2.3.

ANÁLISIS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Cuando hablamos de administrar la gestión de procesos

La administración de gestión de procesos corresponde a la acción orientada a lograr

que todos los procesos de una organización logren desempeños de excelencia en
un contexto de alta competitividad. (Medina, 2005)

Ello incluye tres actividades fundamentales: La planificación y diseño del proceso. El

establecimiento de metas de desempeño para los procesos. El control y
mejoramiento de los procesos. (Medina, 2005)

Gestión por procesos, un avance lógico en las empresas, una forma de enfocar la
participación del personal y orientar la empresa hacia el cliente. Tradicionalmente,
las empresas se han estructurado como organizaciones por departamentos o áreas
funcionales, que poco tienen que ver con las necesidades del cliente. Muchos de los
procesos fluyen horizontalmente a través de las clásicas organizaciones
funcionales. (Pérez, 2011)

2.4. FASES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión por procesos genera un valor agregado sobre los resultados

organizacionales, al mismo tiempo que disminuye la repetitividad y variabilidad en
los servicios a los clientes, tanto internos como externos de la administración.
(FAEDIS, 2021)

El enfoque de gestión por procesos en el sector público no es un fin en sí mismo. Se

trata de una forma de planificar, organizar y coordina diferentes procesos en las
actividades de las instituciones del Estado para entregar productos y servicios que
generen valor. (Instituto de Ciencias Hegel, 2021)

La Gestión por Procesos El enfoque de gestión por procesos o Process Aproach,

aparece formalmente desde 1990 como una estrategia administrativa para mejorar
el resultado de la gestión organizacional. Diversas son las contribuciones que
ayudan a definirlo: Para Harrington (1992) la empresa es un conjunto de procesos
complejos.
Los procesos de la empresa nacen como tareas que responden a una necesidad
interna o externa, pero con el tiempo no se actualizan, se divide la responsabilidad,
se desarrolla la burocracia que nadie cuestiona concentrándose en actividades
internas.

El proceso administrativo se define como una consecución de fases o etapas a

través de las cuales se lleva a cabo la práctica administrativa. Algunos autores que
estudian dicho proceso lo han dividido de acuerdo con su criterio en tres, cuatro,
cinco o seis etapas, pero sólo se refieren al grado de análisis del proceso, ya que el
contenido es el mismo que manejan todos. (UNAM, 2006)

Según Harrington (1992) Los procesos de la empresa son clave para un desempeño
libre de errores, y como la gerencia es responsable del 80% de los problemas, ha
arruinado la capacidad de los empleados para generar un output libre de errores. El
papel de la nueva gerencia es comprender y dirigir la revolución de los procesos de
la compañía. (ESTO NO AGREGUÉ, LO DEJÉ DEL ANTERIOR)

Por otro lado, permite servir a un nuevo cliente, más exigente, hasta en los mínimos
detalles, que requieren cambios fundamentales en la organización, la administración
de procesos corresponde a la acción orientada a lograr que todos los procesos de
una organización logren desempeños de excelencia en un contexto de alta
competitividad.

El enfoque en procesos, la empresa podrá lograr una ventaja competitiva, puesto

que este tipo de administración le da prioridad a la satisfacción de los clientes. Esto
hace que las empresas se vean obligadas a maximizar su eficiencia. En
consecuencia, resulta imperativo que las organizaciones busquen la mejora
continua de sus procesos y, a su vez, de la empresa en general, ofreciendo mejores
soluciones a los problemas de los clientes. (Quiroa, 2021). Ello incluye tres
actividades fundamentales:

La planificación y diseño del proceso.

El establecimiento de metas de desempeño para los procesos.

El control y mejoramiento de procesos.

El cliente, la competencia y el cambio de hoy requieren que la compañía se organice
en torno a procesos (SYDLE, 2022). En muchas compañías hoy hay responsables
de tareas y actividades, pero nadie está a cargo de los procesos, nadie da cuenta
de ellos y sus resultados. Por su parte Perez (1996), una forma de enfocar la
participación del personal y orientar la empresa hacia el cliente. Tradicionalmente,
las empresas se han estructurado como organizaciones por departamentos o áreas
funcionales, que poco tienen que ver con las necesidades del cliente; mientras que
los procesos fluyen horizontalmente a través de las clásicas organizaciones
funcionales. (NO LO CAMBIE LO DEJE DEL ANTERIOR PERO CITÉ)

En algún área pudiera haber un "Nicho de Poder", planteando problemas de

asignación de responsabilidades sobre la totalidad del proceso que en ningún caso
puede ir acompañada de autoridad ejecutiva para no intervenir con la jerarquía.
(López & Salgarriaga, 2015). En las opiniones de estos autores sobre el enfoque de
gestión por procesos, se encuentran tres elementos:

∙ Cambio en las expectativas y necesidades del cliente haciéndose cada día más
exigente (mercados más desarrollados, clientes más informados y sobreoferta en
mercados globalizados).

∙ Necesidad de eficiencia en las organizaciones (entorno con alta competencia que

exige mayor control de costos).

∙ Estructuras funcionales que no se adaptan a las necesidades de la organización.

(López & Salgarriaga, 2015)

2.4.1. Determinación de procesos.

La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. De
este concepto se tiene: Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un
insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o
interno.

La palabra proceso viene del latín processus, puede ser definido como un conjunto
de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de
materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o
información con valor añadido. En otras palabras, un proceso es la manera en la
que se hacen las cosas en la empresa. (Maldonado, 2011)

Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados
definidos en apoyo de los objetivos de la organización, se trata de un conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados. Donde, los elementos de entrada para un
proceso son generalmente resultado de otros procesos, y los procesos de una
organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones
controladas para aportar valor. (Monteverde, 2015) (NO CAMBIE DEJE DEL
ANTERIOR)

Un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforma entradas en

salidas. El proceso en sí mismo es (o debería ser) una transformación que agrega
valor. La organización existe para realizar un trabajo que agrega valor. El trabajo se
lleva a cabo a través de una red de procesos usualmente compleja. (Robledo, 2017)
(NO CAMBIE DEJE DEL ANTERIOR)

- Elementos de un proceso:

a) Input (proveedor) que responde a un criterio o estándar definido,

b) Recursos y medios, y

c) Output (cliente) con la calidad exigida por el estándar de proceso.

- Concepto de Enfoque de Gestión por Procesos. Existe una mayor dispersión sobre
lo que es realmente la gestión o enfoque por procesos.
Nota: Esta figura muestra conceptos empleados en el presente trabajo.

Nota: Esta figura muestra los principios para la Gestión por Procesos.
Nota: Esta figura muestra la paradoja de los procesos.

Nota: Esta figura muestra cuales son los principios de Gestión por Procesos para el autor Pérez
en el año 2011.
2.4.2. Seguimiento, medición y análisis de procesos.

El tema de los procesos se consideraba sobre todo en el contexto de la

organización industrial como Organización de procesos u Organización de flujos de
operaciones (Operations Management), concentrándose en la división y articulación
de tareas, el cálculo y optimización de tiempos de operación etc., complementos de
la Organización estructural (definición de puestos, áreas o departamentos por
ejemplo), aunque el tema de la organización de flujos operativos presuponía la
organización en departamentos con aplicación de este criterio, dentro de las
estructuras organizativas. (Mallar, 2010)

Los FCE son aquellas áreas o variables de gestión estratégica que permiten el
manejo de información específica para el logro de las metas empresariales,
aumentando, en caso de aplicarse correctamente, la capacidad de gestión interna y
externa, al incrementar la eficacia y sostenibilidad de los procesos y por lo tanto, la
competitividad e imagen ante el mercado. (Martínez & Ngono, 2019)

Factores de Éxito para la Gestión por Procesos Para comprender los FCE de la
Gestión de Procesos, tenemos que comprender su objetivo, el cual consiste en
garantizar que la organización tenga procesos que:

Nota: Esta
figura
muestra
cuales son
los objetivos de la Gestión de Procesos según el autor Rojas
en el año 2003. Elaboración propia.
Muchas organizaciones que se encuentran en la implementación de sistemas de
gestión normalizados adoptan el enfoque de Gestión por Procesos siguiendo las
directrices de las normas, pero existe el riesgo de que esta implementación solo sea
superficial y se limite a la elaboración de dibujos, mapas y diagramas, si no
considera este proyecto un cambio organizacional que debe gestionarse. Existen
varios factores que inciden en la adopción exitosa del enfoque de Gestión por
Procesos. (Rojas, 2003)

La estrategia: La adopción de un enfoque de gestión por procesos debe ser parte de

la estrategia de la alta gerencia y es una decisión que debe tomarse de manera
integral, debe considerarse como un proceso de transformación que va a involucrar
a todos los miembros de la empresa y no debe limitarse a la obtención de un
certificado o registro. (Contreras, 2013)

La Cultura: Para implementar la gestión por procesos en una organización debe

haber un cambio cultural que incluye la identificación de principios y valores que
deben estar presentes en todas las personas de la empresa. La gerencia debe
asegurar condiciones propicias para que se dé la cultura que hace posible la gestión
de los procesos. (Barrera, 2013)

La estructura organizacional: La adopción de la gestión por procesos transforma

radicalmente la estructura organizacional, en la responsabilidad y autoridad de las
personas, el sistema formal de comunicación, la división del trabajo y la
coordinación y control de actividades, inclusive afecta la jerarquía, ya que con ella
se busca cambiar el modelo burocrático y vertical por un modelo de creación de
valor en sentido horizontal. (Anzola, Marín, & Cuartas, 2017)

La creación de valor: El enfoque de gestión por procesos está centrado en el valor

agregado, y debe diseñarse un sistema que se pueda medir con indicadores de
eficiencia y eficacia incluyendo los - financieros. Si los indicadores no muestran
incrementos en la eficacia (valor percibido por el cliente y rentabilidad del negocio) y
en la eficiencia (mejora de procesos y menores gastos) el sistema no está bien
definido. (Orna, 2014)
Los procesos críticos: La gestión de procesos implica identificar los procesos críticos
para el negocio y que afectan al cliente y las partes interesadas, buscando un
sistema en el que no se terminen gestionando procesos irrelevantes. (Lucas, 2014)

2.4.3. Mejora de procesos Descripción de resultados

Las conclusiones obtenidas a través de la presente investigación fueron recopiladas
a través de entrevistas y observaciones. Las entrevistas fueron formuladas de
acuerdo a los objetivos generales y específicos. Así mismo, la población para las
entrevistas ha sido determinadas de acuerdo a los objetivos planteados para la
implementación del sistema de gestión por procesos en los gobiernos locales, que
se demuestra en un mapeo grafico a modo de un ejemplo práctico que conforman
los procesos estratégicos (gerentes de los órganos de dirección), procesos
primarios (gerentes de los órganos de línea) y procesos de apoyo (gerentes de los
órganos de apoyo).

Mediante la observación se ha recopilado información sobre aspectos del

comportamiento de los trabajadores (funcionarios y empleados), desempeño de los
funcionarios, relaciones entre el funcionario y sus subalternos y las relaciones entre
los trabajadores y usuarios, según lo establecido en el diseño. Así mismo al haber
analizado a través de dos instrumentos a los funcionarios de la municipalidad
distrital de Ferreñafe, a continuación, se presenta el desarrollo del análisis
descriptivo e interpretativo de las conclusiones de cada uno de ellos, basado en una
categoría de la variable.

Resultado de la entrevista:

En el presente estudio de indagación, se desarrolló una entrevista semiestructurada

para entender a detalle el sistema de gestión por procesos en los gobiernos locales.

Este instrumento consta de 11 preguntas para una categoría. Para aplicar esta
técnica se contó con 13 gerentes, divididos de la siguiente manera:

Para procesos estratégicos 4 gerentes, para procesos primarios 5 gerentes y, para

procesos de apoyo 4 gerentes.
Dichas gerencias han sido establecidas de acuerdo al organigrama de la
municipalidad provincial de Chiclayo.

El desarrollo de la entrevista se ha realizado a 5 gerentes divididos de la siguiente

manera:

2 gerentes que conforman procesos estratégicos, 1 gerente que conforma los

procesos primarios y 2 gerentes que conforman los procesos de apoyo

Acto seguido se explica el testimonio general que se obtuvo en la entrevista y las

respuestas textuales emitidas por cada gerente:
Bibliografía

Anzola, O. L., Marín, D. A., & Cuartas, J. C. (2017). Fundamentación teórica de la

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Barrera, R. (2013). El concepto de la Cultura: definiciones, debates y usos sociales.
Revista de Claseshistoria, 1(1), 343. doi:ISSN 1989-4988
Contreras, E. R. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la
planeación estratégica. Pensamiento y gestión. doi:ISSN 1657-6276
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López, M. M., & Salgarriaga, M. G. (2015). Modelo de sistema de gestión por
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Lucas, P. (2014). Gestión de las empresas por Procesos. ETSEIB.
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Mallar, M. Á. (2010). La gestión por procesos: Un enfoque de gestión eficiente.
Visión del futuro, 13(1), 23. doi:ISSN: 1669-7634
Martínez, S. R., & Ngono, Á. (2019). Barreras que dificultan la planeación
estratégica en las organizaciones. Revista de la Facultad de Ciencias
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UNAM. (2006). Proceso administrativo. FCA.
ANEXOS
Nota. Esta figura muestra los objetivos generales que se obtuvieron realizando una encuesta.
Nota. Esta figura muestra la primera parte de los objetivos específicos que se obtuvieron realizando una encuesta.
Nota. Esta figura muestra la segunda parte de los objetivos específicos que se obtuvieron realizando una encuesta.
Nota. Esta figura muestra la tercera parte de los objetivos específicos que se obtuvieron realizando una encuesta.
Nota. Esta figura muestra la cuarta parte de los objetivos específicos que se obtuvieron realizando unaencuesta.