APLICACIÓN DE SISTEMAS DE LA

INFORMACIÓN

INTEGRANTES:
-Barrientos Ojeda, Fredy Junior.
-Guanilo Pizarro, Wilden Kenith.
-Milla Quiroz, Eduardo Christopher.
-Poma Escobar, Shelly Koraima.
-Toribio Espíritu, Alex.

DOCENTE: Ivan Martin Perez Farfan.

CURSO : Introducción de Ingeniería de Sistemas.
CICLO : I
2022
TEMA 1: IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP EN UNA ORGANIZACIÓN

1. Introducción:
Desde los años 80, la tecnología ha jugado un papel fundamental en los cambios de los paradigmas de cómo se hacen
los negocios. Hasta la década pasada, algunos de los principales ejecutivos se podían dar el lujo de suponer que los
modelos de negocio eran casi estables e indestructibles, y por ende, las empresas tenían que trabajar para mejorar, pero
rara vez tenían que cambiar, por lo menos en su esencia. Pero hoy con la revolución en todos los aspectos de la
sociedad, es impensable no cambiar, y uno de los principales factores claves para el éxito es el uso eficiente de las
Tecnologías de Información. En la actualidad son muy pocas empresas exitosas las que no usan tecnología de
información
2. EL VALOR DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES EN LOS
NEGOCIOS (ERP)
ERP genera un valor agregado para la organización. Si consideramos al sistema ERP como un sistema de clase mundial
que involucra las mejores prácticas con estándares de excelencia, y que la organización que adopte esta filosofía, podrá
como resultado obtener una reducción significativa de costos, un aumento de la productividad, planificar y realizar la
automatización de sus procesos, así como la integración completa del negocio e incorporar las mejores prácticas
mundiales de la industria. Así, estos beneficios serán considerados vitales para la organización. La elección de un sistema
ERP debe hacerse luego de un análisis exhaustivo y detallado de la situación actual de la empresa, la cual deberá estar
alineada a la estrategia de la organización, revisando la disponibilidad de recursos con experiencia, así como aspectos
vinculados con liderazgo y conocimiento de la organización, madurez y credibilidad en los procesos existentes y el grado
de confiabilidad de los datos.

Entonces, implantar un ERP permite a cualquier organización una respuesta adecuada y que estaría a la medida de sus
necesidades.
3. SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMACIÓN:
Otras organizaciones, orientadas al proceso productivo, desarrollan herramientas para gestionar sus procesos tales como
control de inventario, producción y compras. Ambas herramientas, precursoras de los sistemas de gestión corporativos, trabajan
de forma independiente y orientándose hacia su fin . El desarrollo de las teorías de eficiencia en el proceso de producción hace
que se pase de la gestión por el punto de renovación de pedido a un nuevo planteamiento de soluciones que basa las
decisiones de necesidades para la producción en la gestión de los materiales que, como componentes, forman parte del
producto. La integración entre diferentes áreas del negocio ya se ha producido.

Sólo falta añadir las áreas financieras para obtener el ERP en los comienzos de los años 90.

Figura N.° 1: Evolución de los Sistemas de Planificación.

se observa la evolución conceptual de los Sistemas de Información, Figura N.º 2. Sistemas creados para integrar procesos de negocios a
clasificados por décadas, que permitieron la integración de las través de toda la cadena de abastecimiento, desde el proveedor hasta el
diferentes áreas del negocio de manera creciente cliente, dentro de una red virtual de comunicación de información
4. ESTRUCTURAS DE PRODUCTOS ERP:
Los análisis de los Sistemas ERP muestran relativamente
considerables diferencias en funciones y objetivos y esto significa
la existencia de diferentes modelos
4.1. MRP (Planificación de Requerimientos de
Materiales)
Este modelo da inicio a un modelo de sistemas de información de
demanda dependiente que se orienta a la gestión de materiales,
que trabaja de manera centralizada y en batch, con un nivel de
planta-depósito (puede ser: producción y almacenamiento), como
muestra la Figura N.º 3. También con una función de sistemas,
alejado de los usuarios; con poca información interactiva y con
limitada capacidad de simulación.
4.2. MRP II (Planificación de los Recursos de
Manufactura)
Este modelo es una versión mejorada del MRP, que permite
la integración de materiales y recursos, incluyendo las
capacidades de máquinas y mano de obra, permite: un
mayor componente interactivo (compras, inventarios,
ventas, control de producción), nuevos componentes como
la distribución, rastreabilidad de lotes, contabilidad
integrada de las diferentes transacciones e integración de
la función de distribución como muestra la Figura N.º 4

5. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ERP, esté
modelo desplaza al MRP y al MRP II
5.1 Fase de la Implantación de un modelo ERP
Estas fases del ciclo de vida del ERP consisten en los varios
estudios por los que un sistema ERP presumiblemente pasa
durante su vida dentro de una organización. Estas fases son
de:
• decisión de adopción
5.2. Problemas de Implantación
La literatura especializada, particularmente la de divulgación
más comercial, recoge muchos casos sobre implantaciones
fracasadas o de consecuencias insatisfactorias, además de
diversos problemas a lo largo de las implantaciones.
• elevadas tasas de implantaciones fracasadas,
• elevados costes y la duración del proyecto,
• dificultad en llevar a cabo la gestión del cambio en la
organización

• adquisición

• implantación

• uso y mantenimiento

• evolución

• abandono
5.3. Factores críticos de éxito (FCE) en la
implantación del ERP
Estos estudios de investigación muestran que los FCE
organizacionales son los más relevantes para alcanzar una
implantación ERP con éxito podemos evidenciar, entonces, una
falta de trabajos de investigación en el área de los ERP. , los
estudios de investigación ERP acerca de FCE ofrecen pocas
sorpresas, pues parecen especialmente obvios y no son
claramente distinguibles de los resultados del éxito de la
implantación que ellos supuestamente predicen.
6. FUNCIONALIDAD DEL ERP
Mediante la figura N.° 5, perteneciente al ERP, líder del
mercado SAP R/3, mostraremos los principales módulos
de un Sistema Gerencial Integrado y sus principales
funciones. Podemos diferenciar tres conjuntos de
módulos:
• Negocio: comercial, materiales, producción, calidad,
mantenimiento
• Financiero: gestión financiera, controlling, activos fijos,
proyectos
• Propósito especial: RR.HH., workflow, soluciones
sectoriales
Estos módulos tienen funciones específicas, orientadas
a cada una de las etapas en que se divide un proceso
de negocio. Para ilustrar el funcionamiento de las
transacciones de un ERP entre sus diferentes módulos,
seguiremos uno de los procesos descritos en la figura
N. Hay dos elementos clave en el análisis de los
módulos de un ERP. En segundo lugar, un ERP asegura
que la integración entre sus módulos existe , pero,
además, hay que confirmar que la integridad se produce
en un entorno de colaboración como el que rige en los
negocios en la actualidad.
7. IMPLEMENTACIÓN
7.1. Preparativos
Una organización que pueda usar una bien estructurada y definida
metodología para la implementación de un sistema de ERP,
progresando desde la etapa de selección hasta la etapa de
operación, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la
probabilidad de que dicha implementación sea un éxito.
7.3. Costo – beneficio
La implementación exitosa de un sistema de ERP en la empresa no
es la etapa final del proceso de este sistema de soporte en las
decisiones de negocio. Para obtener beneficios completos, se
necesita un completo éxito operacional y un retorno óptimo de la
inversión del sistema. La organización debe ver más allá de la
utilización del sistema y centrarse en mejorar el desempeño. Para
ello también se debe evaluar el estado actual del sistema ya
implementado, su funcionalidad y el impacto en los procesos
actuales del negocio.

El proceso de optimización es una herramienta para mostrar los

7.2. Características de un desarrollo de beneficios de la implementación del sistema de ERP y alcanzar la
implementación esperada eficiencia organizacional. Pero al final del día, el éxito de la
implementación del sistema está definido por la habilidad de la
Algunos de las características que son visibles en la organización empresa de integrar y consolidar la propia funcionalidad del sistema
cuando se va a implementar un ERP metódicamente son: de ERP. Optimizar no significa un fracaso del sistema actual, este
proceso sólo se debe ver como parte de una mejora continua. La
● Complejidad decisión de invertir una cantidad considerable de capital en un
proceso de implementación de un sistema de ERP refleja la
● Flexibilidad
disponibilidad de la administración para cambiar la manera
● Alcance de la aplicación tradicional de cómo opera la empresa.
● Infraestructura tecnológicas
● Cambios en los procesos organizacionales Las organizaciones que pueden adoptar y adaptarse a un sistema de
● Intensidad de la relación con el proveedor del sistema ERP tienen una ventaja competitiva superior a las que no utilizan
este sistema.
● Involucramiento de los usuarios
TEMA 2: CRM EN LA EMPRESA

INTRODUCCIÓN
El concepto CRM, pues, no acaba en una aplicación informática, un programa de puntos o una
tarjeta de fidelización con unas recompensas extrínsecas a la transacción (descuentos, regalos,
etc.). El objetivo de este dossier es explicar los conceptos de marketing relacional y CRM,
haciendo hincapié en sus implicaciones en los negocios e ilustrarlos con diversos ejemplos de
implantación de estas aplicaciones.

El CRM (Customer Relationship Management) hace referencia tanto a la estrategia de negocio,

enfocada a seleccionar y gestionar una relación con los mejores clientes para optimizar su valor
a largo plazo, como a las aplicaciones concretas de software necesarias para procesar la
información de esos clientes y desarrollar esa relación.
El marketing relacional
Frecuentemente, dentro de este enfoque transaccional, las empresas parecían actuar según un
paradigma basado en las siguientes características:

•El cliente es anónimo, o casi. Se podían escuchar frases tales como: «El año pasado, nuestra aerolínea
transportó x millones de pasajeros», sin tener en cuenta que estos anónimos “pasajeros” eran con mucha
frecuencia las mismas personas.

•Cada acto de venta tiene que ser rentable por sí mismo.

•Es más fácil y barato captar a un cliente nuevo que esforzarse por retener y desarrollar a los clientes que
ya lo son.

•Fundamentalmente, la empresa lanza productos al mercado, y los clientes los compran. La empresa
habla y el cliente escucha. Los productos y los mensajes publicitarios son masivos y poco diferenciados.
¿QUÉ ES CRM?
El CRM es la estrategia de negocio enfocada a seleccionar y gestionar los clientes con el fin de
optimizar su valor a largo plazo, requiere una filosofía de negocio centrada en el cliente y una
cultura de empresa que apoye decididamente los procesos de marketing, ventas y servicio. Las
aplicaciones CRM permiten implantar la gestión de la relación con los clientes cuando la empresa
tiene el liderazgo, la estrategia y la cultura acertada.

Una definición más tecnológica de CRM es la que lo asocia a las aplicaciones concretas de
software o bases de datos capaces de gestionar la información necesaria para desarrollar la
relación por parte de la empresa, implica utilizar las nuevas tecnologías de la información que
han aparecido en los últimos años en el mercado para tratar de conocer más a fondo a los
clientes, aprender más de ellos y tratar de establecer relaciones a largo plazo con los más
rentables.
Aproximaciones al concepto CRM
APROXIMACIÓN PRIORIDAD DEL CRM
-Orientación de mercado -modificación de la estrategia
-Orientación de procesos -orientación de servicios y clientes
-Acciones defensivas
-personalización de servicios
-mejora de los procesos internos
-reducción de los costes de servicio
-obtención de información de los clientes
-Disminuir las ventajas de un competidor
-programa de fidelización(tarjeta)
-recompensar al cliente con puntos y
regalos
¿Qué nos ofrecen los programas CRM?
El CRM contiene amplia información sobre los clientes: sus datos personales, los servicios y productos
contratados, su importe, frecuencia y lugar de compra, canales de contacto que suele utilizar, acciones
comerciales ya realizadas y su respuesta en cada una de ellas, etc. Al mismo tiempo permite conocer su
rentabilidad actual y futura, su grado de fidelización, las posibles acciones comerciales a realizar o qué
tipo de productos se adecuan a su perfil, la gran ventaja que aportan los CRM es que centralizan toda la
información de un cliente, evitando la posibilidad de tener datos incoherentes o no actualizados. En los
últimos años, los puntos de contacto entre una empresa y sus clientes han aumentado. Por ejemplo, un
cliente de una entidad financiera puede relacionarse con su banco en las propias oficinas de la entidad,
a través de sus cajeros automáticos, en Internet, llamando al servicio de atención telefónica o mediante
su teléfono móvil.
 Aumento de la satisfacción y lealtad Aumento de las ventas de las ventas
de los clientes
En consecuencia, permite un mejor desarrollo de la
El conocimiento detallado y actualizado de los clientes
relación, aumentar la satisfacción y el grado de
permite a las empresas personalizar sus propuestas
fidelización. Los clientes que reciben un trato
de valor y ofrecer a los consumidores lo que realmente
personalizado suelen estar más satisfechos que los
necesitan en el momento más adecuado
que tienen la sensación de ser un cliente más, un
simple número. La lealtad de los clientes satisfechos, por ejemplo, el vencimiento de una póliza de vida de
menos propensos a irse a la competencia, genera un cliente dentro de un mes puede ser notificada por el
sistema CRM al comercial que asesora ese cliente. El
enormes beneficios a las compañías. Además, no hay
mismo sistema comunica al empleado los servicios
que olvidar que el cliente fidelizado es más propenso a
contratados por el cliente, aquellos que se ajustan a su
prescribir o recomendar a sus amigos y conocidos el
perfil, los que se le ofrecieron con anterioridad por
producto o servicio que utiliza, lo que constituye una
otros comerciales de la compañía y los motivos por los
forma de promoción eficaz y gratuita para la empresa.
que no los contrató.
LOS PELIGROS DEL CRM
asesora ese cliente. El mismo sistema comunica al empleado los servicios contratados por el cliente, aquellos que se ajustan a su perfil, los que se le ofrecieron con anterioridad por otros comerciales de la compañía y los motivos por los que no los contrató.

Muchas compañías acaban desarrollando estrategias de marketing supeditadas al CRM ya implantado,

cuando lo correcto debería ser lo contrario. Se implantan soluciones que no aportan nada a la
proposición de la empresa y se delega en los directores de informática su diseño e implementación,
cuando lo conveniente sería que éstos trabajaran codo con codo con los responsables de marketing y
ventas.
Otras empresas intentan implantar un CRM sin tener suficientemente en cuenta los cambios que deben
introducir en su organización. Se suele caer en el error de pretender dar servicio al cliente y establecer
una relación a largo plazo sin que los empleados tengan la mentalidad y las habilidades necesarias para
ello y sin que los procesos y la cultura de la propia organización lo faciliten.
Viabilidad potencial de un proyecto CRM
Beneficios y costes de implantar un CRM:
Desde un punto de vista económico, aplicar una estrategia y/o un
programa de CRM sólo será interesante si los beneficios que
obtenga como consecuencia de su implantación superan los
costes totales derivados de su diseño y desarrollo. Pero este
cálculo no resulta nada fácil.
En primer lugar, una estrategia de CRM supone cambios de
envergadura en la organización de una empresa y en su
estructura operativa que no finalizan al cabo de unos meses, sino
que se prolongan durante varios años en el caso de empresas
grandes o con oficinas en todo el mundo. En concreto, el CRM
puede requerir inversiones y gastos elevados en equipo humano
(consultores que se encarguen de su implantación), en
programas y equipos informáticos (tanto para su creación como
para su mantenimiento) y en gastos de marketing para comunicar
y ejecutar el programa dentro de la propia empresa. Sin duda,
estas inversiones no están al alcance de todas las
organizaciones.
SpainSko, la venta personalizada
Es una empresa catalana que se dedica a la importación de zapatos
Dansko, compañía danesa, y a su distribución directa en España desde
1994.
La distribución en España por SpainSko sigue las mismas reglas. Sin
embargo, a diferencia de Alemania, en Barcelona se dispone de una oficina
abierta al público en el centro de la ciudad. El cliente puede probarse los
zapatos y ver los distintos modelos, colores y tallas. En marzo de 2001, la
compañía adquirió la distribución en España de la marca de zapatos
alemana Birkenstock, comprando el stock del antiguo distribuidor. Esta
operación les ha permitido introducirse en el sector de la moda, ya que los
zapatos Birkenstock están más orientados a este mercado.
Las acciones comerciales de SpainSko: La estrategia de venta de SpainSko
parte de un handicap importante: sus clientes son difíciles de clasificar.
El programa CRM de SpainSko: El programa les permite, por ejemplo,
conocer el retorno de la inversión de un anuncio (pay-back) y la tasa de
conversión en ventas de una promoción, ya que a todos los clientes se les
pregunta dónde leyeron la publicidad de la compañía
Hewlett Packard Designjet Online:
En 1997, antes de la puesta en marcha del programa de CRM,
la división de impresoras de gran formato de Hewlett-Packard –
cuya sede mundial está situada en Sant Cugat del Vallès
(Barcelona)–, desarrollaba una estrategia de marketing
claramente transaccional. La relación con los clientes de sus
impresoras de gran formato (IGF) prácticamente terminaba con
el acto de compraventa. Prueba de ello es que en 1997,
cuando el equipo de marketing se responsabilizó del
lanzamiento del programa de CRM, sólo se disponía de los
datos de unos 50.000 usuarios de sus IGF en todo el mundo
A principios de 1998, tras diversos dilemas y dudas sobre la
conveniencia de su lanzamiento (1), se puso en marcha el
sistema de CRM Designjet Online con el fin de implantar un
programa de marketing relacional en la división de gran
formato y para crear una relación permanente con sus usuarios
en todo el mundo, a través de una página web
(www.hp.com/go/designjet) disponible en más de diez idiomas.
Imaginarium: hacia la integración multicanal (8)
La compañía aspira a ayudar a los niños a aprender y a imaginar, lo
que se refleja en el lema de la empresa: «Contribuir con alegría a la
formación humana de los niños». A los niños se les considera
“invitados” y se gestionan activamente todas sus experiencias en la
tienda.
Para Imaginarium, la atención que se brinda al público es un factor
fundamental. Uno de los aspectos que más define a la empresa es
el concepto de servicio a los clientes, visible no solamente en la
oferta y disposición de los juguetes, sino también en el hecho de que
las dependientas de las tiendas, en su mayoría mujeres, son
definidas como “juególogas”, es decir, expertas en juegos
(algo así como dependientas pedagogas). Son capaces de
aconsejar y asesorar a los padres sobre los juguetes que venden y
de contemplar al niño con sensibilidad pedagógica. La empresa,
pues, lleva a cabo una peculiar política de reclutamiento y selección
de personal, ya que muchas de las “juególogas” tienen estudios en
pedagogía, psicología o sociología.
 Los sistemas de información en Imaginarium Net
Imaginarium
Están relacionados directamente con el sistema
A finales de 2001, la estrategia de venta de
central de información y se han ido desarrollando a
Imaginarium era multicanal: además de la red de
medida para la empresa, como los de administración
tiendas propias y franquicias, también se disponía de
y los de operaciones y productos. Otros, como los de
una web (www.imaginarium.es) desde la que las
recursos humanos y contabilidad, funcionan por
familias podían comprar online y acceder a distintos
medio de interfaces y están basados en paquetes de
servicios y contenidos especiales.
software disponibles en el mercado. El responsable
de sistemas de información ha implantado una red Aunque las operaciones online eran gestionadas por
informática que le permite ver en su monitor qué la filial Imaginarium Net, los dos canales se regían
tiendas están cerrando y qué han vendido cada una por un mismo concepto de negocio
de ellas. Cada gerente de tienda, antes de bajar la
persiana, pulsa un botón en el ordenador y activa
automáticamente el pedido de reposición..
 El Club Imaginarium
El Club Imaginarium se puso en marcha en 1993 y
estaba especialmente dirigido a las familias con hijos
menores de nueve años que alguna vez o
frecuentemente compraban en tiendas Imaginarium.
A primeros de 2001 contaba con casi 400.000
familias registradas, que disponían de una sección
en la web dedicada desde la que podían acceder a
contenidos exclusivos y participar en sus
actividades.
La estrategia de CRM de la compañía giraba
alrededor del Club Imaginarium. El club, que ofrecía
la posibilidad de participar activamente en las
distintas actividades organizadas, tenía la intención
de crear una base de datos de socios para
gestionarla a través de un sistema CRM.
Aspectos más relevantes
El programa de marketing relacional, realmente en
vigor a principios de 2001, podía calificarse como
“de baja intensidad”, porque tan sólo se conocía el
grado de respuesta de los socios a las actividades
promocionales del club. Era un sistema sui géneris,
algo limitado a la hora de sacar partido de todas las
posibilidades y beneficios del CRM y de practicar
una política VIP con los mejores clientes.
Por otro lado, la multicanalidad. Además de las
tiendas físicas y del teléfono 902, en el que se
recibían unos 20 ó 30 pedidos diarios, la presidencia
de la compañía decidió la puesta en marcha de una
web interactiva que permitiese hacer pedidos online|.
Conclusiones
Hoy en día, son pocas las empresas que no se plantean el tipo de relación a mantener con sus
clientes, y de qué manera las tecnologías pueden facilitar esa relación. Las estrategias CRM
contribuyen a dar respuesta a estas preguntas. Sin embargo, al igual que otras aplicaciones de
gestión de la información implantadas en los últimos años en un alto porcentaje de compañías,
no han dado en la mayoría de los casos los resultados esperados. ¿Por qué son relativamente
pocas las empresas que califican su experiencia de positiva? ¿Cuáles son los errores más
frecuentes? En primer lugar, poner en marcha una estrategia CRM empezando por adquirir un
programa informático antes de diseñar una estrategia de relación con el cliente en la que se
defina la proposición de valor, el segmento de la base de clientes con el que se quiere establecer
una relación y los objetivos de ventas y satisfacción de clientes. En segundo lugar, no tener
suficientemente en cuenta los cambios que deben introducirse en la organización.
 TEMA 3: SCM EN LA EMPRESA
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Ser emprendedor
Día con día, las cadenas de suministro se vuelven más complejas debido a que se extienden alrededor del
mundo e involucran más productos y más participantes. Los ejecutivos a cargo de la cadena de suministro
deben tratar con clientes exigentes, mercados que cambian a gran velocidad, costos de energía cada vez más
altos y mayor congestionamiento en puertos y carreteras. A pesar de ello, la mayoría de los sistemas para
cadenas de suministro ofrecen capacidades limitadas y cada año se le exige a su equipo que logre más con
menos recursos.
¿Cómo se opera una cadena de suministro tolerante al caos, en este mundo que cada vez es más incierto? No
es posible a menos que cuente con soluciones enfocadas en su negocio que le ayuden a hacer frente a la
complejidad y a ser más competitivo.
Aproveche la experiencia
Sus retos empresariales más apremiantes requieren del apoyo por parte de los expertos de la industria, la gente que comprende que
tan difícil es incrementar las ganancias y mantenerse al frente de la competencia, al tiempo que satisface a los clientes en los entornos
de las cadenas de suministro globales y complejas de la actualidad. Si bien los fabricantes, los minoristas, así como los proveedores
de transportación y logística juegan un papel decisivo en la cadena global de suministro, cada grupo participa en esa cadena de
suministro desde una perspectiva muy particular y se enfrenta a un conjunto único de retos empresariales.

En Infor, no sólo ofrecemos soluciones enfocadas en la industria, sino que también nos adentramos en los problemas reales. Los
ejecutivos de hoy deben impulsar el rendimiento de la cadena de suministro, mientras hacen frente a la complejidad. Desde las
compras hasta la manufactura pasando por la distribución y la logística, saben que tan fundamental es que todos los jugadores en
donde quiera que se encuentren estén en el mismo canal.

Infor le ofrece los elementos básicos para lograrlo. Nuestras soluciones SCM, están respaldadas por el personal de desarrollo, ventas,
servicio y soporte que cuentan con profunda experiencia en la industria, están diseñadas para ayudarlo a anticipar las necesidades de
los clientes, planear y alinear su cadena de suministro para cubrir esas necesidades de manera rentable y operar a la perfección. Se
beneficia de un menor costo total de propiedad gracias a costos reducidos de personalización e integración, mejoras mesurables de los
procesos empresariales en toda su cadena de suministro y de la seguridad que conlleva saber que su inversión está protegida.
Concéntrese en el negocio
La solución de Infor SCM (Gestión de Cadenas de Suministro, por sus siglas en inglés) representa nuestro compromiso por
proporcionar soluciones de diseño de redes, planeación de demanda, planeación de abastecimiento, programación de
producción, administración de bodegas y transportación especiales para su negocio.

Los componentes incluyen:

Strategic Network Design and Tactical Planning, (Diseño estratégico de red y planeación táctica) optimice.

El rendimiento superior lo determina la ubicación y capacidad de los activos manufactura, distribución y transportación.
Para dominar las complejidades de expansión, competitividad y riesgos, las compañías necesitan evaluar estos activos con
regularidad, alinearlos estratégicamente y reconfigurar su red para aprovechar los cambios en la demanda, oferta, mano de
obra y transportación, así como de las opciones de subcontratación.

Demand Planning (Planeación de la demanda)-una nueva visión colaboradora

Los negocios enfocados en los clientes necesitan tener visión de la demanda para dirigir los planes de producción,
inventario, distribución y compras en todas sus operaciones. Con Infor SCM Demand Planning, se puede apreciar y dar
forma a la demanda de los clientes con mayor eficiencia.

Inventory Planner (Planeación del inventario), obtenga el equilibrio

Este componente ayuda a analizar, modelar y lograr el equilibrio adecuado entre los niveles meta de servicio y su inversión
en el inventario.También logra ganancias al incrementar sus índices de comisión de existencias.

Replenishment Planner (Planificador del reabastecimiento), aumente la eficiencia

El Replenishment Planner de Infor SCM puede ayudar a lograr ganancias del mejor servicio al cliente y de una red de
distribución más eficiente y ajustada, al calcular automáticamente los planes de reabastecimiento para todos los puntos de
la red.
Manufacturing Planning (Planeación de la manufactura), optimización diseñada para su negocio
El Manufacturing Planning de Infor SCM proporciona capacidades avanzadas que van más allá de las que
ofrece la planeación tradicional basada en ERP para optimizar el uso de sus recursos de producción, mejorar
la eficiencia, aumentar la producción y bajar los costos. Incluso proporcionan análisis de "supuestos" en
respuesta a los cambios inesperados en su plan como pedidos nuevos, tiempo inactivo de maquinaria o
entregas retrasadas.
Producción Scheduling (Programación de la producción) - generación óptima de secuencia
Infor SCM Production Scheduling ofrece programación de capacidad finita (FCS) que controla todos los
detalles requeridos para cumplir con los tiempos de entrega de órdenes del cliente y maximizar la
productividad de sus activos de producción.
Warehouse Management (Gestión de Almacenes), cómo dominar el cumplimiento
Este componente de Infor SCM le permite ver cual es o será el inventario, organizar el trabajo, alinear los
recursos y la mano de obra para satisfacer los requisitos del cliente, así como optimizar los procesos de
cumplimiento y distribución para garantizar que los productos se entreguen a tiempo y en su totalidad, todas
y cada una de las veces.
Transportation and Logistics(Logística y Transporte) - un perfil completo de solución
La solución de Transportation and Logistics de Infor SCM le ayuda a movilizar su inventario global para que
usted pueda contar con los bienes adecuados para el cliente y lugar correctos, en el momento oportuno, bajo
las condiciones adecuadas, al precio justo, incluso mientras cumple con las normatividades de
comercialización.
RFID—cómo proporcionar valor empresarial
El marco de habilitación de Infor RFID genera valor empresarial con soluciones enfocadas en la industria:
soluciones de cumplimiento industrial para el retail, productos farmacéuticos y el Departamento de Defensa
de los Estados Unidos; optimización de procesos empresariales para compañías dedicadas a la gestión de
activos, cadenas de suministro y manufactura.
Performance Management (Gestión del desempeño) - analice las métricas clave

Infor SCM Performance Management le ofrece los indicadores clave de rendimiento (KPIs) y los análisis
necesarios para medir y evaluar su negocio mientras logra una ventaja competitiva en su industria.

Event Management (Manejo de eventos) - alertas en tiempo real

El Event Management de Infor SCM ofrece una gestión de excepciones proactivas y en tiempo real que le
permite detectar cambios condicionales en cualquier punto de su cadena de suministro e informar dentro
y fuera de la compañía, a quienes tienen que tomar medidas.

Visibility and Control (Visibilidad y control) -una visión global del inventario

Infor SCM Visibility and Control es un sistema de gestión de inventario integrado para ofrecer visibilidad
sobre el inventario y ejecución operativa empresarial.
Vea resultados ahora
En Infor, estamos orgullosos de ofrecer soluciones que mejoran el rendimiento de las cadenas de suministro para miles de compañías, día
tras día. Ayudamos a los fabricantes, minoristas y proveedores de servicios de logística y transportación a mejorar simultáneamente el
rendimiento de sus negocios, a la vez que incrementan la satisfacción de sus clientes e impulsan las ganancias. ¿Cómo funciona? Ven
métricas como éstas:

-Márgenes brutos 20% más altos.

- Un 20% más de retención de clientes .

- El 15% menos de inventario.

- Un 17% en calificaciones de pedidos perfectos.

-Tiempos de ciclo de conversión de efectivo 35% más breves.

-Un aumento del 10% en las ganancias.

Nuestro secreto son las soluciones integrales SCM, con funcionalidad especializada, listas para satisfacer necesidades específicas del
negocio.

Con Infor SCM, elevará su rentabilidad debido a que reduce los costos operativos, mejora la competitividad a través del servicio mejorado al
cliente, y posiciona a su organización para lograr crecimiento con mayor velocidad en la cadena de suministro.
Abrace un futuro emprendedor
Cuando las exigencias del canal, los problemas con los proveedores, las tendencias de los clientes u otras
variables impactan su cadena de suministro, usted debe poder adaptarse con prontitud y precisión. Para ello,
requiere una infraestructura tecnológica que le permita agregar, cambiar, actualizar o modificar sus soluciones
causando los menos problemas como esto sea posible.

La Arquitectura Orientada al Servicio (Open SOA) de Infor es el compromiso de la empresa con la

interoperabilidad, innovación y evolución de las soluciones para todas las líneas de productos de manera que
usted pueda alinear sus sistemas con las necesidades cambiantes del negocio.
TEMA 4: TELECOMUNICACIONES
La topología de las redes es un concepto técnico que utilizamos para poder
indicar una organización de dispositivos conectados y que forman la red los
cuales son llamados NODOS, en aquella organización encontramos 4 tipos
de dispositivos básicos:
1. LINEAL (BUS):

Es aquella que permite conectar varias computadoras por un canal, lo cual, y este solo puede manejar un
mensaje a la vez. obtenemos la ventaja que si una computadora falla no afecta a las demás ,pero si falla la
línea de comunicación todos los nodos(computadoras) quedan incomunicadas.
Otra ventaja de la estructura es su bajo costo.
2. ANILLO (RING)
Aquí contamos con que cada computadora puede enviar mensajes directamente a otra computadora, toda
la información se dirige en un solo sentido y con ello que cada computadora opera independientemente. El
cable pasa por todos los nodos incluyendo al servidor, Es una estructura similar a la lineal pero consta de la
diferencia que los extremos de la línea están unidos para formar un anillo y que cuando exista una falla,
ésta no afecte a los nodos restantes de la red.
3. ESTRELLA (STAR)
Está compuesto por una computadora central a nivel de servidor que está conectada de manera individual a todos los
nodos de la red, es útil cuando el procesamiento se centraliza, pero cuando la computadora central presenta
problemas se interrumpe la comunicación total entre los nodos. En esta estructura se puede reconocer exactamente
dónde se encuentra una falla cuando ocurre, su principal desventaja es la vulnerabilidad. Este tipo de estructura
resulta incosteable cuando se agregan nodos físicamente cercanos, ya que los costos aumentan
4. ÁRBOL (TREE)

Esta topología es llamada también jerárquica y consiste en diferentes “ramas” de nodos conectados
a la computadora central. Tiene como ventaja la disminución de costos en la instalación de nodos
físicamente cercanos, pero su desventaja es que si falla la computadora central toda la red pierde
comunicación.
CONCEPTO CLIENTE/SERVIDOR
Es un modelo en el cual una gran cantidad
de computadoras personales se conectan
en una red de uno o más servidores.

Por ejemplo: el Internet, en el que

millones de servidores almacenan
contenidos y páginas Web para ofrecerlos
a numerosas redes de área local y
computadoras cliente.
CONCEPTO CLIENTE/SERVIDOR
¿Qué son los servidores?
Los servidores son computadoras dedicadas
a funciones como:
● Servidores de datos y archivos
● Servidores de aplicación
● Servidores de comunicaciones
● Servidores de correo electrónico
● Servidores de impresión
CONCEPTO CLIENTE/SERVIDOR
VENTAJAS
● Es fácil agregar capacidad si se
colocan más computadoras cliente.
● Son sistemas menos vulnerables
que los sistemas centralizados.
● Si un servidor deja de funcionar, CLIENTE
los clientes pueden acceder a otro Un cliente es una computadora personal
poderosa que forma parte de la red y realiza
servidor alternativo.
funciones locales.
● La carga de trabajo se distribuye en
varios servidores.
TEMA 5: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La Gestión del Conocimiento se ha convertido en un tema
que preocupa y ocupa a muchas empresas. El conocimiento Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
está relegando a un segundo plano otros activos
considerados hasta ahora como prioritarios. Las empresas Lo que se busca con la Gestión del Conocimiento es:
se están moviendo en un entorno global caracterizado por
● Incrementar el Capital Intelectual de la empresa.
un cambio constante. En este capítulo se definen una serie
● Mejorar la productividad y la competitividad. •
de conceptos generales sobre el conocimiento y la manera
● Crear organizaciones más innovadoras. •
en que las PYMEs deben gestionarlo para aumentar su
● Lograr eficiencia y efectividad organizativa. •
competitividad.
● Distribuir la información adecuada, a la persona
¿Qué es Gestión del Conocimiento? adecuada, en el momento adecuado, permitiendo así
aprovechar los conocimientos adquiridos y trabajos
Hay que resaltar que lo que brinda las ventajas competitivas realizados para proyectos posteriores. •
de la Gestión de conocimiento, no es la cantidad de ● Ayudar a la toma de decisiones; qué conocimiento se
conocimientos que se consigan reunir y almacenar sino más necesita y qué se requiere saber para desarrollar la
bien el uso que se haga de él.
actividad.
El proceso de Gestión del Conocimiento contempla

cuatro pasos o acciones fundamentales:

Implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento :

En cualquier otra área de gestión, para la mejor implantación de un sistema de Gestión del Conocimiento la empresa
deberá optar por una estrategia y una metodología adecuadas a su situación particular, ya que no existen modelos
generalizables.

Factores Críticos de Éxito:

● Un sistema de Gestión del Conocimiento puede suponer un reto que debe estar fundamentado en los siguientes
factores:
● Necesidad de contar con el apoyo de los máximos responsables.
● Fijar objetivos claros y una terminología o lenguaje común.
● Decidir qué conocimiento es más importante en los procesos clave del negocio y que son necesarios gestionar
(clientes, competencia, proyectos y resultados, publicaciones, etc.).
● Motivar a las personas para compartir y usar el conocimiento.
● Centrar la atención en el cambio cultural de las personas, más que en la tecnología, aunque también sean
necesarias las herramientas que den soporte al sistema.
● Comenzar por experiencias piloto en entornos concretos y controlables. En un foco con alto valor del conocimiento
e integrar el proyecto en el propio entorno.
● Crear un mapa del conocimiento detallado que limite completamente el dominio del conocimiento.
● Trabajar en todos los aspectos a la vez (tecnología, organización, cultura, etc.).
● Comenzar y después perfeccionar.
● Utilizar herramientas con escaso grado de sofisticación a nivel tecnológico.
Barreras a superar:

● Falta de usuarios capaces debido a la insuficiente comunicación.

● Fallo al integrar la Gestión del Conocimiento a las prácticas diarias de
trabajo.
● Falta de tiempo para aprender a usar el sistema debido a un diseño
demasiado complicado.
● Falta de convencimiento por parte del usuario de los enormes beneficios
que le puede aportar el sistema.
● Falta de tiempo para compartir conocimiento.
● Fallo a la hora de usar el conocimiento efectivamente.
● Dificultad para capturar el conocimiento tácito.
● No se incentiva ni recompensa la explotación del conocimiento, ni se
invierte en sistemas que ayuden a almacenarlo.
● Se crean sobrecargas de información que hacen dificultoso y laborioso su
uso.
● No existe compromiso organizacional.
● No se hace suficientemente atractivo y llevadero el trabajo en la
organización para conseguir retener al personal.
PRÁCTICAS MÁS HABITUALES:
Algunas están orientadas a la generación de conocimiento, otras al
almacenamiento y otras a la transmisión del mismo. Aumenta el
acceso a los activos de información de la organización, facilitando su
introducción, localización, compartición y comunicación. El mapa de
conocimiento es una herramienta que indica a aquellas personas
que necesitan una información, la fuente donde encontrarla. Su
objetivo es conocer qué información tiene la organización, dónde se
encuentra y cómo se puede acceder a ella, favoreciendo la
reutilización.
El conocimiento puede estar ya formalizado, pudiendo concretarse
en un mapa de contenidos, o puede residir en las personas, en cuyo
caso se plasmaría en un mapa de expertos. Facilita el encuentro
entre personas expertas para el intercambio de conocimiento.
Sistema de evaluación y medición del capital intelectual. Además,
para que cumplan su función, deben ir acompañados de otros
elementos o acciones imprescindibles como son la definición de la
estrategia, política de Recursos Humanos orientada al intercambio y
generación del conocimiento, sistema de motivación, un sistema
adecuado de comunicación interna, etc. sin los cuales no son de
ninguna utilidad.
LA INTRANET COMO HERRAMIENTA DE
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LAS
PYMES:
Intranet es una red corporativa constituida en un entorno
flexible para difundir y compartir conocimientos. Se trata
de una plataforma informática común para recoger,
organizar, compartir y almacenar la información y los
conocimientos
Principales ventajas de una Intranet :
Su principal ventaja radica en la disminución de costes de
instalación y de formación que conlleva, gracias a que su
navegación web suele ser muy intuitiva.
Además de facilitar la introducción, localización y
compartición de la información dentro de la organización,
permite la comunicación por medio del correo electrónico.
También puede traer importantes ahorros, por ejemplo en
términos de distribución de la información en papel.
Factores de éxito en el desarrollo de una Intranet:
● Comenzar por un proyecto piloto.
● Empezar por los centros que más valor creen
para el resto de la organización.
● Tener claro cómo se va a organizar la
información
● Integrar y conexionar los distintos centros de
valor, que se vayan incluyendo individualmente a
la Intranet.
● Tener una política de estimulación a los usuarios,
para fomentar el uso de la Intranet.
● Poder crecer progresivamente, ordenadamente
conforme aumentan los contenidos y los
usuarios.
● Tener un responsable que la mantenga al día y
asegure su funcionamiento.
● Asegurar la protección (seguridad) de la
información.
Contenidos de una Intranet:
● Bases de datos corporativas .
● Manuales con especificaciones y procedimientos.
● Manuales de calidad.
● Materiales de formación.
● Bases de datos de valor añadido, suministradas por
servidores comerciales.
● Gestión documental: acceso, selección y difusión de
información estructurada o no estructurada tanto
propia como externa: prensa, jurídica, tecnológica,
administrativa, bibliográfica, manuales de calidad,
productos, índices…
● Gestión de la innovación: conocimiento a partir de la
información junto a los objetivos estratégicos.
● Herramientas de colaboración como foros, chats,
grupos de noticias, etc
CONCLUSIONES:
La importancia de la Gestión del Conocimiento es ya un hecho
reconocido por las empresas.

La experiencia de muchas empresas indica que la Gestión del

Conocimiento proporciona beneficios reales, ya que mejora la toma
de decisiones, al dar respuesta más rápidamente a temas clave,
permite ofrecer mejor servicio al cliente, e incrementa la ventaja
competitiva.

Gestión del Conocimiento, mientras que las que operan en sectores

más estables se están quedando atrás.

Cualquier empresa, independientemente de su tamaño, practica en

mayor o menor medida la Gestión del Conocimiento, pero hay que
decir que, actualmente, son las grandes empresas y multinacionales
las que están llevando a cabo una verdadera implantación.