ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Nombre de la Asignatura: CULTURA,CLIMA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Unidad Nº ITERVENCIÓN PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO

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Consideraciones Previas
El contenido que se expone a continuación está ligado a la siguiente competencia:
Diseña un plan de mejora de comunicaciones y control de presupuestos de una
intervención organizacional de clima y cultura organizacional, según objetivos de
esta

SOBRE LAS FUENTES UTILIZADAS EN EL MATERIAL

El presente Material de Estudio constituye un ejercicio de recopilación de distintas

fuentes, cuyas referencias bibliográficas estarán debidamente señaladas al final del
documento. Este material, en ningún caso pretende asumir como propia la autoría
de las ideas planteadas. La información que se incorpora tiene como única finalidad
el apoyo para el desarrollo de los contenidos de la unidad correspondiente,
respetando los derechos de autor ligados a las ideas e información seleccionada
para los fines específicos de cada asignatura.

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Introducción
El mundo cambia a velocidad de vertiginosa y esto nos afecta tanto a nivel personal
como laboral. En este contexto, la adaptación y gestión del cambio se ha convertido
en una habilidad fundamental para enfrentarnos al presente y al futuro. Además, es
un claro indicador de liderazgo profesional porque las organizaciones requieren
líderes que sean, al mismo tiempo, agentes de cambio.

El cambio es una constante humana, ya lo decía Heráclito hace veinte siglos, pero
lo que el sabio griego no podía ni siquiera intuir entonces es la velocidad de vértigo
a la que se sucederían esos cambios hoy. La tecnología evoluciona tan rápido que
cada avance se queda casi obsoleto de un día para otro y, en ese contexto, el
mundo laboral se ve obligado a adoptar nuevas tecnologías, nuevas formas de
trabajar y nuevas formas de interactuar.

Entonces, ¿Por qué es importante estudiar la gestión del cambio en las

organizaciones?

Es importante debido a que las consecuencias de las transformaciones siempre

recaen sobre las personas, el principal activo de las compañías, y por ello es
imprescindible contar con su apoyo. Las personas, por regla general, suelen ser
reacias a los cambios por la inseguridad y la incertidumbre que generan. La
capacidad para saber adaptarse y gestionar los cambios es, según señalan
diversas consultoras de recursos humanos, un claro indicador de liderazgo
profesional porque en el contexto actual los líderes deben actuar como agentes de
cambio.

Por otra parte, quienes toman conciencia de la necesidad del cambio organizacional
aumentan su compromiso con la compañía y con el éxito del proceso, demuestran
que son capaces de afrontar nuevos retos y desarrollan una mayor autoconfianza.
Para ello, a nivel organizacional es necesario fomentar la confianza en la dirección,
generar un flujo de información constante y crear un ambiente que convierta al resto
de compañeros en una buena influencia.

Por lo tanto, en la quinta semana de estudio se estudiarán los modelos y estrategias

de gestión de cambio organizacional, y el rol del líder en la intervención
organizacional.

Finalmente, se espera, que el estudiante disponga de temas de estudio que

promuevan el aprendizaje activo a través de experiencias significativas.

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Ideas fuerza
La gestión del cambio es el proceso, planificado y estructurado de intervenciones
utilizando herramientas de seguimiento y control que movilizan el capital humano
de la organización desde un estado actual a un objetivo deseado por la
administración que puede tener características técnicas o adaptativas.

Existen varios modelos para administrar el cambio en una organización, como son:
el modelo de tres etapas clásico de Lewin para el proceso del cambio, el plan de
ocho etapas de Kotter, la investigación de la acción, y el desarrollo organizacional.

El papel de Recursos Humanos como un Agente de Cambio exitoso en una

organización es potenciar a líderes en distintos niveles para que puedan anticiparse
al cambio, analizar el entorno, actuar de manera decisiva y en colaboración, y
afirmar el valor del cambio positivo.

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Índice

1. Modelos y estrategias de cambio organizacional ................................................ 6

1.1 Gestión del cambio y resistencia...................................................................................... 7
1.2 Modelos para la gestión del cambio............................................................................... 10

2 Estrategias para la gestión del cambio ............................................................... 17

2.1 Aspectos a tener en cuenta en la gestión del cambio. ..................................................... 18
2.2 Pasos para realizar la gestión del cambio. ...................................................................... 20

3 Rol del líder en la intervención organizacional ................................................... 23

3.1 Liderazgo para la gestión del cambio ............................................................................. 25
3.2 Fases para liderar la gestión del cambio ......................................................................... 25

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Desarrollo
1. Modelos y estrategias de cambio organizacional

Muchas veces, conscientes de la necesidad de hacer ajustes en la organización,

más o menos profundos, las empresas fracasan en el intento. Y esto sucede aun
sabiendo qué deben cambiar y dónde quieren llegar. Y es porque avanzan hacia
una transformación sin saber realmente cómo hacerlo.

El cambio puede involucrar diversas áreas, recursos y procesos; pero el secreto

está en cómo se gestiona ese cambio. Se trata de tener en claro desde quiénes
serán los responsables del mismo hasta quiénes se verán especialmente
alcanzados tras la transformación; como así también determinar cuál es el punto de
partida, el de llegada y la brecha entre ambos. Y, es más, es preciso analizar el
camino hacia ese “ideal”, los obstáculos y resistencias que se encontrarán, los
atajos, “comodines” y las reglas del “juego”. Es necesario identificar cuál será el
modelo de gestión del cambio que mejor se adaptará a la empresa y analizar cómo
articulará con la actual estrategia organizacional, los requerimientos y objetivos.

Figura 1.1 Brecha entre la situación actual y la deseada

Fuente: https://www.estratego.cl/

Esto quiere decir, en suma, que realizar un cambio significativo en la compañía no

es lo mismo que gestionar la transición del mismo. La gestión del cambio es el

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proceso, planificado y estructurado de intervenciones utilizando herramientas de

seguimiento y control que movilizan el capital humano de la organización desde un
estado actual a un objetivo deseado por la administración que puede tener
características técnicas o adaptativas. Estas transiciones requieren evaluar el
impacto del cambio por área funcional y a nivel de toda la empresa, el tiempo que
requerirá, los métodos a aplicar, costos y beneficios, entre otros aspectos

1.1 Gestión del cambio y resistencia

La gestión del cambio se encarga de lidiar con las transiciones de una

organización. Para lograrlo, se implementan estrategias para anticipar, ejecutar,
controlar y medir el cambio, así como para ayudar a todos los miembros a adaptarse
al mismo. Algunas definiciones de gestión del cambio son:

• “Facilitar y conseguir la implementación exitosa de los procesos de

transformación, lo que implica trabajar con y para las personas en la aceptación
y asimilación de los cambios y en la reducción de la resistencia a los mismos
(Consultora internacional KPMG)”.
• “A: Awareness (conciencia) respecto de la necesidad y requerimientos para el
cambio organizacional; D: Desire (deseo) de generar el cambio y ser partícipe
de él; K: Knowledge (conocimiento) acerca del cómo llevar adelante ese cambio;
A: Ability (habilidad) para poder introducirlo con capacidad y habilidad; R:
Reinforcement (reforzamiento) en el sentido de poder mantener el cambio
implementado y reforzarlo con el tiempo” (Jeffrey Hiatt, fundador de Prosci).
• “Nivel 1: reacción al cambio y resistencia; Nivel 2: aceptación con negativas,
enojo, disrupción, temor; Nivel 3: lenta aceptación y adaptación; Nivel 4:
incorporación de nuevos hábitos y beneficios del cambio” (Elisabeth Kübler-
Ross).
• “Descongelamiento; transición; recongelamiento” (Kurt Lewin).
• “Incrementar la urgencia de cambio; Constituir un equipo que esté afectado a
gestionarlo; Crear la visión; Comunicar la necesidad de cambio a aquellos
directamente afectados; Empoderar al staff; Crear objetivos de corto plazo y
dividir el último objetivo en partes; Ser persistentes; Hacer que el cambio sea
permanente)” (John Kotter, Universidad de Harvard)
• “Valores compartidos por toda la organización; Estrategia; Estructura; Sistemas;
Estilo; Personas; Habilidades” (Robert Waterman, Tom Peters, Richard Pascale,
and Anthony Athos, Consultora internacional McKinsey).
La resistencia al cambio es un comportamiento en el individuo y en la organización
que frente a un estímulo del medio genera cierta inercia, que impide sumarse en
forma simple o fácil al cambio. Por un lado, es importante que exista resistencia,

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generando mayor estabilidad en las organizaciones y un mayor pronóstico de su

comportamiento o tendencia. Pero, por otro lado, frena u obstaculiza los procesos
de adaptación o de progreso.

Las fuentes de resistencia individuales son:

• Hábitos: la costumbre es una variable que caracteriza al ser humano, le da

estabilidad y cierto grado de conformidad.
• Seguridad: el cambio amenaza el sentido de seguridad en las personas y
existen algunas personas que tienen exacerbada su necesidad de seguridad,
por lo que serán más reactivos que otros a resistirse al cambio.
• Factores económicos: como resistencia al cambio se puede encontrar la
preocupación de las personas de que el cambio les afecte en sus ingresos, lo
que se traduce en temores de pérdida de la fuente de sus recursos si es que no
logran adaptarse a las nuevas tareas o funciones que deban asumir. Esta
resistencia se destaca con mayor claridad cuando las personas tienen mayor
edad, sus compensaciones tienen un alto componente variables o se sienten
incapaces de aprender o internalizar nuevas competencias.
• Temor a lo desconocido: el cambio genera incertidumbre y ambigüedad
respecto de lo desconocido. Genera miedos y temores en las personas que se
ven afectadas.
• Procesamiento selectivo de la información: la percepción de la realidad que
tiene un individuo estará afectada por sus vivencias, emociones y un sin número
de elementos que en definitiva lo paralizarán o harán resistir un proceso de
cambio.
A nivel organizacional también se generan resistencias. Se parte con que las
organizaciones son un conjunto de individuos, que agrupados como entidad se
resisten al cambio y cuyas fuentes son:
• Inercia estructural: existen ciertos mecanismos al interior de las organizaciones
que intentan mantener su estabilidad en el tiempo, como son sus políticas y
procedimientos, su estructura, sus valores organizacionales, su cultura entre
otras.
• Enfoque limitado del cambio: las organizaciones poseen una maraña de
conectores que implican efectos sobre otros subsistemas, por lo que al estudiar
un cambio que se requiere efectuar, se deben observar los impactos o
intervenciones que se deben hacer en otros subsistemas. En no hacer este
análisis previo, puede llevar a un fracaso un cambio, considerando que no
comprenderá otras áreas que se deben afectar.

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• Inercia de grupo: las normas de comportamiento de los grupos pueden actuar

como rechazos al cambio o simples resistencias.
• Amenaza a la habilidad: los cambios en los patrones organizacionales pueden
afectar a los grupos expertos, los que sin estar sensibilizados se transforman en
una posible resistencia al proceso de cambio.
• Amenaza a las relaciones establecidas por poder: las redistribuciones de
autoridad, producto de un proceso de cambio, amenaza las relaciones de poder
establecidos, lo que se traduce en resistencias a nivel de supervisores, gerentes
o grupos de trabajo autorregulados.
• Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos: los grupos que
controlan y asignan recursos en las organizaciones se ven amenazadas por los
cambios, que podrían afectar sus presupuestos, atribuciones y el poder que
detentan.
Pero las resistencias deben ser gestionadas, principalmente porque los cambios
son una alternativa de hacer sustentable a una entidad o que le permita lograr una
ventaja competitiva. Para esto han surgido seis tácticas para uso de los agentes de
cambio, que les permiten trabajar las resistencias, estas son:

1. Educación y comunicación: las resistencias pueden reducirse a través de la

comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio.
2. Participación: otra forma de reducir la resistencia es hacer partícipe a los
colaboradores en las decisiones de cambio. Los oponentes puedes ser
introducidos al proceso de cambio con opinión y participación, lo que los hace
cómplices del proceso.
3. Facilitación y apoyo: Cuando el temor y la ansiedad se apoderan de los
colaboradores, la táctica es asesorarlos, entregar terapia, entrenamiento en
nuevas habilidades, facilitando el ajuste de las personas al cambio y reduciendo
sus resistencias.
4. Negociación: Otra forma de reducir las resistencias en negociando algo de
interés y valor para la contraparte, como podría ser un paquete de beneficios
asociados al proceso exitoso de cambio.
5. Manipulación: Influir en las personas mostrando las ventajas del proceso de
cambio, reteniendo aquella información que podría generar conflicto o creando
rumores falsos que permitan inducir un comportamiento en los empleados.
6. Coerción: como última alternativa están las amenazas directas a los grupos de
resistencias.

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1.2 Modelos para la gestión del cambio

Un método de gestión del cambio obedece a un modelo probado que permite

implementar un proceso de cambio en forma exitosa en una organización. A
continuación, se verán varios enfoques para administrar el cambio: el modelo de
tres etapas clásico de Lewin para el proceso del cambio, el plan de ocho etapas de
Kotter, la investigación de la acción, y el desarrollo organizacional.

A. Modelo de los tres pasos de Lewin

Lewin propone que un cambio exitoso en una organización debe contemplar tres
pasos, estos son:

a) Descongelamiento: etapa en la que se requiere romper el statu quo de una

organización, enfocando los esfuerzos de cambio en superar las presiones tanto
de las resistencias tanto individuales como colectivas a nivel de la conformidad
de los individuos o grupos. En esta etapa es relevante el rol que desempeñan
los agentes de cambio como la instrumentalización de las comunicaciones
internas, facilitando un golpe al conformismo y creando un sentido de urgencia
colectivo al cambio. El cambio se puede detonar en una organización por
motivos externos o internos:

• Cuando está determinado por factores externos, ocurre de manera

espontánea y requiere un llamado a la acción. En las empresas esto puede
ocurrir cuando un competidor lanza un producto que roba la atención de los
consumidores, cuando hay una devaluación de la moneda o cuando las
ventas han bajado.

• Por otro lado, si está condicionado por una búsqueda interna, el

descongelamiento es un proceso lento que requiere la toma de conciencia
del cambio como algo necesario. Esto ocurre cuando en una empresa ya no
sirven los valores empresariales, cuando disminuye la productividad o
cuando se ve mermada la calidad del servicio brindado.

• Durante el descongelamiento las personas deben asumir el cambio como

algo necesario para salir de las rutinas y las actitudes que paralizan la
productividad. Este proceso no necesariamente se presenta de manera
natural, por lo que los líderes empresariales tienen que desempeñar
activamente un papel transformador e incentivar la acción entre los
colaboradores.

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b) Movimiento: etapa que consiste en implementar el cambio. El elemento

relevante de esta etapa es poder controlar, contener y encausar los efectos del
cambio, con un claro conocimiento del estado anterior y el estado futuro que se
quiere alcanzar, considerando que el cambio no es un proceso permanente y
que las personas como la organización requieren estabilidad. En un primer
momento se debe diagnosticar qué es lo que hay que cambiar o mejorar para
posteriormente crear un plan de acción. A partir de esto se puede: modificar los
comportamientos establecidos; reinventar las costumbres laborales; redefinir los
objetivos empresariales; trazar nuevas metodologías de trabajo; adoptar nuevos
valores; rehacer las reglas del mercado; solucionar problemas pendientes. Este
proceso generalmente es largo, ya que requiere la readaptación de todos los
miembros del equipo a una nueva dinámica de trabajo. Además, las nuevas
costumbres no siempre son exitosas, por lo que se debe tener paciencia y asumir
un modelo de prueba y error, a través del cual se adquieran aprendizajes para
encontrar la fórmula perfecta para las necesidades del colectivo.

c) Congelar: corresponde a la etapa culmine de estabilización del proceso de

cambio. El cambio introducido se debe estabilizar y transformarse en costumbre
entre los integrantes de la organización. Generando un nuevo estado de
conformidad y estabilidad. En este punto ya debe haber adoptado la nueva
dinámica de trabajo y debe existir un punto de estabilidad. Si no existe la armonía
en las prácticas internas o siguen surgiendo problemas, significa que todavía no
se ha llegado a esta etapa. Para acelerar este proceso se puede ofrecer
estímulos o premios cuando los colaboradores adopten los nuevos valores,
códigos o métodos de trabajo.

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Figura 1.2 Modelo de los tres pasos de Lewis

Fuente: Lewis (1986)

El modelo Lewin es una herramienta que permite analizar todo aquello que está
influyendo de una forma positiva y negativa en el proceso de cambio. Así pues,
permite generar alternativas para reforzar lo positivo y eliminar lo negativo.

Entonces, para aplicarlo, se pueden seguir los siguientes pasos:

1. Identificar el cambio que desea realizar. Para empezar, es importante

entender el estado actual de las cosas y para ello se pueden utilizar las
herramientas que se consideren oportunas: auditorías, controles de
cumplimiento de gestión, inspecciones e incluso entrevistas. Con los datos
recabados obtendremos la denominada «línea base», en la cual sabremos en
dónde está la empresa y hacia dónde quiere ir.

2. Dibujar una «T» y en la parte superior de esta escribir el objetivo a

alcanzar. En la sección izquierda inferior a la «T» liste las fuerzas impulsoras y
en la mitad derecha las frenadoras.

3. Evaluar las fuerzas impulsoras y frenadoras: identificar las fuerzas

impulsoras que pueden ser fortalecidas para así acercarte de una forma más
rápida y consistente al objetivo. Por otro lado, seleccionar aquellas fuerzas
represoras que si se eliminan o compensan facilitarían el cambio. Luego, evaluar
la fortaleza o debilidad de cada fuerza impulsora, así como la importancia. Para
cada puntaje se puede utilizar la siguiente escala: 1=nada importante, 2=poco
importante, 3=algo importante, 4=importante, 5=muy importante. También,

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valorar la fortaleza o debilidad, así como la importancia de cada fuerza

restrictiva, empleando la misma escala que describimos antes.

4. Acciones para realizar: analizar mediante una tormenta de ideas qué acciones
se pueden desplegar para potenciar las fuerzas dinamizadoras identificadas, así
como eliminar o atenuar las fuerzas frenadoras. Ahora bien, es importante tener
claro que mientras no se logre que las fuerzas positivas superen en fortaleza y/o
importancia las fuerzas negativas, la persona, grupo de personas u
organización, no se encuentra en una posición favorable al proceso de cambio.
Por el contrario, estará sometido a un fuerte desgaste de energía que,
prolongado en el tiempo, traerá como consecuencia que desista del cambio.

ANTES DE CONTINUAR CON LA

LECTURA…REFLEXIONEMOS
La empresa ABC requiere realizar el siguiente cambio:
“Mejorar la calidad de trabajo mediante la implementación de un nuevo
software ERP”.
Para ello ha utilizado el modelo de Lewis para analizar las siguientes fuerzas
impulsoras o que están en contra del cambio y ha levantado lo siguiente:
Fuerzas impulsoras: Compromiso sincero de la gerencia, la dirección está a
favor de automatizar la información, existe mejora y optimización de servicios y
aumentar la velocidad de producción.
Fuerzas en contra del cambio: El personal teme a las nuevas tecnologías, costo
de la tecnología, conflicto entre gerencia y empleados por los cambios e
impaciencia y premura de la gerencia.
A tu juicio, ¿cuáles fuerzas tienen mayor impacto en el cambio, las impulsoras o
las frenadoras?

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B. Plan de las ocho etapas de Kotter

Para implementar el cambio John Kotter, de la escuela de administración de

Harvard, se basó en el modelo de tres etapas de Lewin para crear un enfoque más
detallado para implementar el cambio. Kotter (1986) comenzó por hacer una lista de
las fallas comunes que cometen los directivos cuando tratan de iniciar un cambio.
Éstas incluían la capacidad de crear un sentido de urgencia sobre la necesidad del
cambio, no crear una coalición que administrara el proceso del cambio, la ausencia
de una visión para el cambio y comunicarla con eficacia, no eliminar los obstáculos
que podían impedir el logro de la visión, no proponer metas asequibles de corto
plazo, la tendencia a declarar la victoria demasiado pronto y a no anclar los cambios
en la cultura de la organización. Después, Kotter estableció ocho etapas
secuenciales para superar estos problemas.

Tabla 1.2 Modelo de ocho etapas de Kotter

Ocho etapas
1. Incrementar la urgencia de cambio: se trata de crear una atmósfera, una sensación de
urgencia entre los miembros de la empresa para motivarlos de esta forma hacia los
objetivos.
2. Constituir un equipo que esté afectado a gestionar el cambio: este paso se refiere a
conseguir las personas correctas para guiar la transición, aquellas que cuenten con
habilidades y conocimientos diversos y, fundamentalmente, que estén altamente
comprometidos.
3. Crear la visión para el cambio considerando la estrategia, los objetivos a alcanzar, etc.
4. Comunicar la necesidad de cambio a aquellos que se van a ver directamente afectados
por este sobre el cambio en sí y sus necesidades para lograr buy-in, aceptación.
5. Empoderar al staff dándole soporte, para derribar barreras y conseguir un feedback
constructivo.
6. Crear objetivos de corto plazo y dividir el último objetivo en pequeñas y alcanzables
partes para descomprimir la presión.
7. Ser persistente, no bajar los brazos durante el proceso porque ésta es la clave del éxito.
8. Hacer que el cambio sea permanente: más allá de haber sido exitoso el resultado final,
es necesario reforzarlo y lograr que se incorpore como parte de la cultura organizacional
Fuente: Kotter (1986)

Obsérvese cómo las 8 etapas se basan en el modelo de Lewin. La primera de las

cuatro etapas de Kotter en esencia extrapola la etapa de “descongelamiento”. Las
etapas cinco a siete representan el “movimiento”. Y la etapa final se basa en el

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“congelamiento”. Por tanto, la contribución de Kotter consiste en dar a los directivos

y agentes del cambio una guía más detallada para implantar con éxito un cambio.

C. Modelo de la Investigación de la Acción

Es un proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y la

elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información
analizada. Este proceso cuenta con cinco etapas o faces:

1. Diagnóstico: corresponde a la etapa en que un agente de cambio sea interno o

externo a la empresa, inicia la recolección de información sobre el
comportamiento de alguna variable o fenómeno ocurrido al interior de la
empresa.
2. Análisis: es la etapa en que la información recopilada se analiza, intentando
establecer las causas que la originan, lo patrones de comportamiento que
presentan los problemas o variables. Finaliza con la identificación de áreas
problemáticas y posibles acciones de solución.
3. Retroalimentación: corresponde a la etapa en que los implicados en el proceso
de cambio deben ser informados de los hallazgos, es decir, comunicarles las
observaciones y problemáticas detectadas en el diagnóstico y el análisis de la
información. Con la información en su poder proceden a establecer o desarrollar
un plan de acción que facilite el cambio en las condiciones observadas.
4. Acción: consiste en la aplicación de las acciones correctivas en la organización.
5. Evaluación: para finalizar, se debe evaluar la efectividad de las acciones
aplicadas en el proceso de cambio, midiendo los indicadores preestablecidos o
comparando la información inicial con el estado de la información actual.

D. Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional es un término utilizado para transmitir un conjunto de

intervenciones de cambio planeado sustentadas en valores humanistas y
democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional en el bienestar del
empleado. Los siguientes valores identifican brevemente las bases del Desarrollo
Organizacional:

• Respeto por la gente: los individuos se consideran responsables, conscientes

e interesados, Deberán ser tratados con dignidad y respeto.
• Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se caracteriza por la
confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.
• Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad
y el control jerárquico.

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• Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra.

Deben ser confrontados abiertamente.
• Participación: mientras más gente afectada por un cambio participe en las
decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poner en práctica esas
decisiones.
Las técnicas o intervenciones del Desarrollo Organizacional son:
• Entrenamiento en sensibilización: grupos de entrenamiento que buscan
cambiar el comportamiento por medio de una interacción no estructurada.
• Retroalimentación de encuestas: el uso de cuestionarios para identificar
discrepancias entre las percepciones de los miembros, en que se genera la
discusión, análisis y, posterior, propuesta de mejora.
• Consultoría del proceso: se entrega el rol a un consultor experto para entregar
un diagnóstico situacional de lo que le está ocurriendo a la organización, entre
sus integrantes, con sus clientes o cualquier otra arista que se desee investigar
y el consultor identifica los procesos que requieren mejora.
• Integración de equipos: se generan actividades grupales para intensificar la
confianza y apertura entre los integrantes del grupo, lo que permite un análisis
de sus propios procesos para hacer al equipo más efectivo.
• Desarrollo intergrupal: busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las
percepciones que los grupos tienen entre ellos, reduciendo los conflictos
disfuncionales.

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ANTES DE CONTINUAR CON LA

LECTURA…REFLEXIONEMOS
El desarrollo organizacional en Wal-Mart incluye un programa voluntario
nuevo, llamado proyecto de sustentabilidad personal, que trata de mejorar el
bienestar de los empleados y la eficacia organizacional. A través de talleres,
retiros y seminarios, Wal-Mart informa a sus empleados acerca de sus
beneficios de aspectos que van
desde la buena condición física hasta la conservación de la energía
y luego les da la libertad de que efectúen cambios positivos en sus
vidas personales y su sitio de trabajo.

A tu juicio, ¿qué técnica de desarrollo organizacional ha aplicado la empresa?

2 Estrategias para la gestión del cambio

Los procesos, los recursos humanos, la cultura organizacional, la infraestructura y

la tecnología hacen de la empresa un sistema que se interrelaciona y que cualquier
tipo de modificación que se implemente afecte a todo o la mayoría de los elementos
del sistema. Por lo anterior, existen cambios en las organizaciones de mayor,
mediano o menor impacto y esto hace referencia al grado de afectación que éste
puede tener al ser implementado.

Los cambios de mayor impacto pueden ser trascendentales, generan

transformación y marcar la historia de las empresas, por ejemplo, la fusión de la

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empresa COMCEL y TELMEX en el año 2012, donde se inicia la búsqueda de

posicionamiento de la marca CLARO.

2.1 Aspectos a tener en cuenta en la gestión del cambio.

Los aspectos más importantes que se deben tomar en cuenta para la gestión del
cambio son:

Tabla 2.1 Aspectos de la gestión del cambio

Aspecto Descripción
1. Tipo de cambio a Es importante conocer exactamente en qué consiste el cambio a
implementar desarrollar, el objetivo establecido, alcance y definir las expectativas de
forma clara.
2. Ventajas de Se debe definir qué resultados se obtendrían al generar el cambio,
realizar el cambio proyectando a futuro lo que sucedería y estableciendo los beneficios que
obtendría la empresa a nivel de nuevas oportunidades y mejoramiento
continuo. En general definiendo los pros y contras de implementar el
cambio.
3. Aprobaciones la gestión del cambio en una organización debe estar muy bien
que deben fundamentada, tanto así, que el promotor del mismo debería presentar
realizarse antes de ante los directivos las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
implementar el (DOFA) de llevarla a cabo. Esta información debe darse a conocer ante
cambio colaboradores involucrados en un espacio para la expresión de sus
opiniones y de esta forma obtener la aprobación correspondiente junto
con el consentimiento de la alta dirección. Solo con el apoyo de los que
toman decisiones se llevara una gestión de cambio efectiva.
4. Consecuencias o Los cambios generan mejoramiento a la organización, pero a su vez
efectos del cambio pueden generar riesgos al ser implementados. Por lo anterior, debe
establecerse que ocurrirá o qué se espera que ocurra si se implementa
el cambio y definir qué pasaría con la organización si el cambio no se
realiza y validar costo beneficio. Uno de los riesgos más influyentes en
un cambio es la resistencia al cambio, por ello, la gestión del cambio debe
trasmitírsele a los colaboradores de la organización como estrategia de
implementación mostrando los puntos claves y el aporte que harían los
involucrados en dicho proceso. La comunicación permanente de la
gestión del cambio es crucial en los resultados del proceso y lo más
importante su aplicación con el ejemplo de los promotores del mismo.
5. Presupuesto para Pueden presentarse cambios en las organizaciones que requieran de
implementar el altas inversiones y este puede ser un punto decisivo para definir si se
cambio genera el cambio en la organización. Por ejemplo: requerir la
implementación de un nuevo software, la adquisición de tecnología de
punta en el área de producción o la compra de vehículos de transporte
para mejorar la logística en el despacho de productos.
6. Responsables de Cuando se va a implementar un cambio es necesario definir un
ejecutar el cambio responsable que lidere la gestión del cambio e involucrar no solo a los

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Aspecto Descripción
colaboradores a los cuales les afecta el proceso sino a toda la
organización. Es importante definir los colaboradores que liderarán el
proyecto, que en general son trabajadores de procesos afectados por el
cambio y que en su calidad de líderes moverán a los demás en el logro
de los objetivos. Así mismo, se deben definir sus responsabilidades
específicas definiendo roles durante el proceso y estar apoyados
directamente por la alta dirección.
7. Afectaciones de Un cambio puede afectar procesos propios y otros procesos de los cuales
otros procesos al no somos responsables, por esta razón, las áreas implicadas deben
realizar el cambio manejar una muy buena comunicación y permitir un buen engranaje.
8. Motivación al Solo si la gerencia promueve la motivación del personal la gestión del
personal cambio se cumplirá a cabalidad. Lo anterior, se hace necesario ya que
normalmente estos procesos se efectúan como actividades adicionales
al cumplimiento de las responsabilidades habituales. Los colaboradores
que muestren resultados efectivos en el proceso se sugiere
recompensarlos a través de beneficios.
9. Comunicación Los resultados del proceso de gestión del cambio deben comunicársele
permanente de los a la organización de forma permanente, así se recibirá la
resultados retroalimentación oportuna por parte de los colaboradores y se tomarán
las acciones correctivas necesarias.
Fuente: https://www.implementandosgi.com/

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Figura 2.1 Aspecto de la gestión del cambio

Fuente: https://www.implementandosgi.com/

2.2 Pasos para realizar la gestión del cambio.

A continuación, se presentan los pasos a seguir para realizar la gestión del cambio.

Tabla 2.2 Pasos de la gestión del cambio

Paso Descripción
1. Identificar la Los cambios se presentan como resultado del análisis del contexto
necesidad del organizacional, la integración de nuevas tecnologías, nuevos requisitos
cambio legales, procesos nuevos, proyección a nuevos mercados, cambios en
las expectativas y requisitos de los clientes o partes interesadas. Además,
presentación de cambios en los edificios o instalaciones, insumos
utilizados, estructura de la empresa, aspectos o impactos ambientales y
nuevos procedimientos.
2. Analizar y evaluar Es necesario buscar información y analizar los beneficios y desventajas
la realización del de hacer el cambio. Definir de forma clara los objetivos que se pretenden
cambio alcanzar, las expectativas a cumplir y analizar lo siguiente: antecedentes
del cambio, alcance del cambio, procesos afectados, descripción del
cambio y propósito, análisis de impacto (Riesgos potenciales

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Paso Descripción
identificados en Calidad, Seguridad y Salud en el trabajo y Ambiente con
las respectivas medidas de control). beneficios del cambio,
consecuencias de no realizar el cambio, afectación de la integridad del
sistema de gestión, recursos, y análisis de los “Aspectos necesarios a
tener en cuenta para realizar la gestión del cambio” mencionados en el
punto anterior.
3. Evaluación de los Deben evaluarse los riesgos generados por el cambio y las condiciones
riesgos en que debe presentarse. Para ello, existen diferentes metodologías para
realizar este punto, por ejemplo:
• Análisis preliminar de los riesgos: esta metodología identifica riesgos del
proyecto, reconociendo los posibles problemas que se puedan presentar
en cada fase, las causas, consecuencias y determinando la categoría del
riesgo. Si el riesgo tiene una alta probabilidad de ocurrencia y sus
consecuencias son graves, mayor es la prioridad de su manejo.
• Los 5 por qué: es una técnica que busca llegar a la causa raíz de un
problema con la formulación de preguntas utilizando el ¿Por qué?.
4. Planificación Detallar las actividades que se van a llevar a cabo, responsables, tiempos
y fechas de cumplimiento.
5. Comunicación Debe notificarse a los colaboradores y partes interesadas (clientes,
del cambio autoridades, proveedores, contratistas, entre otros) involucradas, acerca
del proceso de gestión del cambio con la finalidad que estos conozcan
las acciones del mismo en las cuales se encuentran directa o
indirectamente relacionados.
6. Implementación Durante la puesta en marcha del cambio, se debe contar con el apoyo del
del cambio equipo de trabajo. Los factores indispensables en la implementación son
la utilización de los recursos, modificación de documentos,
implementación de controles de los riesgos, peligros y aspectos de
calidad, seguridad, salud en el trabajo y ambiente, entre otros.
7. Evaluación y Es necesario realizar seguimiento al plan de trabajo, validando la eficacia
seguimiento del de su implementación. Una vez estandarizado el cambio y que se
plan de trabajo notifiquen los controles definidos, la persona responsable será la
encargada de garantizar la ejecución de los mismos.
8. Comunicación de Los resultados de un cambio pueden ser a largo plazo, por eso es
los resultados a conveniente asegurar logros pequeños y a corto plazo para que los
corto plazo resultados se vean reflejados paulatinamente y evitar el desánimo por
parte de los participantes del cambio, asegurando el éxito final del
proceso.
9. Generar las Todos los problemas que se puedan presentar en cualquier fase del
acciones proceso, se analizan e implementar su solución.
correctivas
10. Adoptar el Una vez consolidado el cambio, debe convertirse en un hábito para la
cambio en la cultura organización.
de la empresa
: Fuente: https://www.implementandosgi.com/

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Figura 2.1 Pasos para realizar la gestión del cambio

Fuente: https://www.implementandosgi.com/

ANTES DE CONTINUAR CON LA

LECTURA…REFLEXIONEMOS
La empresa PCM dedicada a las asesorías en el ámbito minero y energético, ha
tomado la decisión de implementar la norma ISO 9001:2015, Gestión de
Calidad, en toda la empresa y para todos sus procesos. El Gerente General está
convencido de la implementación de esta norma, debido a que se podrá
asegurar la calidad de los servicios a los clientes, aumentar su satisfacción y
mejorar continuamente para lograr la excelencia. Sin embargo, sabe que
implicará más carga de trabajo, adversidad al cambio, actualizar los sistemas
de información y reestructurar las áreas más importantes de la empresa.

A tu juicio, ¿cuál es el alcance del cambio, sus beneficios y riesgos?

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3 Rol del líder en la intervención organizacional

Los efectos del cambio se hacen sentir en todas las esferas de las organizaciones.
El cambio se puede ver como algo positivo o negativo, emocionante o desalentador,
imprescindible o innecesario, fácil o difícil y, a menudo, todo ello a la vez. El papel
de los mandos intermedios y superiores a la hora de realizar el cambio es crucial.
Los jefes de equipo, proyecto, departamento y área se encuentran en una posición
única y poderosa. Ellos son los líderes que deben trasladar la visión de cambio de
la dirección general al personal sobre el terreno, ayudar a sus empleados a
encauzar las emociones asociadas al cambio y a la transición, e influir en los
agentes de cambio para lograr una coordinación y un compromiso que permitan
llevar a buen puerto el esfuerzo de cambio.

El cambio es una constante y una gran prioridad en todo tipo de organizaciones,

pero los estudios revelan de forma sistemática el fracaso de entre el 50 y el 70 %
de los esfuerzos de cambio que se planifican. El hecho de que los cambios cruciales
tengan (en el mejor de los casos) la misma probabilidad de fracasar que de tener
éxito no es una buena señal para las organizaciones.

Se ha descubierto que muchas organizaciones han llegado a dominar los aspectos

operativos o estructurales del cambio, pero dedican pocos esfuerzos a su
componente humano. Para lograr los resultados deseados al adoptar una nueva
dirección, sistema o iniciativa, las organizaciones deben combinar las ventajas del
liderazgo del cambio y de la gestión del cambio.

El liderazgo del cambio se centra en las fases del cambio –y las emociones
asociadas a cada fase– que atraviesan las personas cuando se enfrentan a un
cambio constante. El liderazgo del cambio requiere que los líderes, y la organización
en su conjunto, aborden las creencias y actitudes mentales y desarrollen prácticas
y comportamientos que ayuden a las personas a adaptarse al cambio. A diferencia
de la gestión del cambio –que es un proceso externo centrado en las estructuras,
los sistemas y los procesos– el liderazgo del cambio trabaja desde el interior para
superar el reto de cambio. Su objetivo consiste en implicar a las personas en el
cambio y lograr que mantengan su compromiso durante todo el proceso, a pesar de
la incertidumbre, los miedos y las distracciones.

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Figura 3 El reto del cambio

Fuente: Center for Creative Leadership (2023)

Tanto los mandos intermedios como los superiores crean el cambio y dan respuesta
a las directrices de cambio que reciben desde arriba. Para poder liderar estos
esfuerzos de forma efectiva, los directivos deben dirigir el cambio en tres niveles
distintos: el personal, el de los demás y el de la organización. Se pueden plantear
las siguientes preguntas en cada nivel:

• Personal. ¿Cómo me enfrento al cambio? ¿Ante qué reto de cambio me

encuentro ahora mismo? ¿Cuál es mi papel como líder del cambio y qué cosas
debo hacer de otra manera? ¿Cuál es mi estilo de liderazgo habitual cuando
debo dirigir un cambio significativo? ¿Cómo afectan mis preferencias frente al
cambio a las personas de mi entorno? ¿Cómo puedo asegurarme de que tengo
las dotes de liderazgo necesarias para dirigir el cambio en toda la organización?
• Los demás. ¿Cómo ayudo a mis compañeros a enfrentarse al cambio, sobre
todo cuando no pueden controlarlo ni tienen elección? ¿Cómo percibo –y
respondo– a las distintas perspectivas, sentimientos y respuestas de las
personas frente al cambio sin perder de vista los objetivos de la organización?
¿Cómo forjo las relaciones y persuado a los defensores, los detractores y los
observadores pasivos para que se comprometan con los cambios que debo
aplicar?
• Organización. ¿Cómo lidero el cambio en el contexto general de la cultura de
la organización y la realidad política? ¿Cómo puedo establecer una red de
agentes de cambio en toda la organización? ¿Cómo puedo influir en todas las
esferas de la organización? ¿Cómo me aseguro de que el cambio sea
beneficioso para mi equipo además de serlo para la organización? ¿Cómo puedo

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asegurarme de que tengo las dotes de liderazgo necesarias para dirigir el cambio
en toda la organización?

3.1 Liderazgo para la gestión del cambio

Los directivos deben contar con la actitud mental, las habilidades y las herramientas
necesarias para liderar el cambio. Todo líder debe conocer estas ideas clave para
conseguir un cambio efectivo:

• Los directivos que prestan atención a las preferencias de cambio comprenden

mejor por qué las personas reaccionan de una forma determinada ante el
cambio. Estos directivos están más preparados para atender a las
preocupaciones, aprovechar las distintas aportaciones, sortear los obstáculos y
adaptar su propia actitud frente al cambio según sea conveniente.
• Los conservadores aceptan la estructura, los sistemas y los procesos
establecidos. Abogan por un cambio gradual y son defensores acérrimos de la
mejora continua dentro del modelo de negocio existente.
• Los iniciadores desafían las estructuras, los sistemas y los procesos
establecidos. Abogan por un cambio integral del modelo de negocio y tienden a
centrarse en las nuevas posibilidades, visión y dirección.
• Los pragmáticos tienden a centrarse en conseguir sacar adelante el trabajo.
Abogan por un cambio funcional y con frecuencia perciben las ventajas de las
perspectivas tanto de los conservadores como de los creativos, siempre que el
enfoque en cuestión presente un claro interés comercial.

3.2 Fases para liderar la gestión del cambio

Cuando los directivos comprenden el proceso de cambio tienen una idea más clara
de lo que deben hacer y en qué momento. Pueden anticiparse a muchos problemas
predecibles y mitigar su impacto. No solo saben qué acciones hay que emprender,
sino también lo que es necesario hacer en el presente para allanar el camino para
el futuro. Se puede dividir el proceso en cuatro fases que ocurren en paralelo:
1. Descubrir. El cambio comienza con la comprensión. ¿Qué necesidad de cambio
hay? ¿Será de naturaleza evolutiva o revolucionaria? ¿Qué alcance tendrá?
¿Cómo es de urgente? ¿A qué comunidades, grupos de interés y agentes de
cambio hay que tener en cuenta? ¿Quiénes son las personas que lideran el
cambio y hasta qué punto están coordinadas y comprometidas? ¿Cuál es el nivel
de compromiso?
2. Decidir. Se dibuja la visión, se delimita el terreno de cambio y se elaboran los
planes. El equipo principal y los pioneros comienzan a implicar a los empleados
en las decisiones de cambio. En esta fase, las funciones clave del liderazgo

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consisten en decidir cómo estructurar la iniciativa de cambio, establecer

relaciones, motivar a los demás y lograr coordinación y compromiso.
3. Desarrollar. Comienza el proceso de comunicación y se dan los primeros pasos
para impulsar el cambio. La implantación puede ser lenta o rápida, pero los
líderes deben ser conscientes de que por muy rápido que decidan avanzar, todo
el mundo necesita tiempo para adaptarse a los cambios. Aquellos que lideran el
cambio deben mostrar su compromiso con la iniciativa de cambio y, sobre todo,
con las personas a las que este afecta. Llegar a comprender el cambio es una
tarea emocional que requiere establecer relaciones con una red de agentes del
cambio relacionados entre sí.
4. Discernir. El cambio puede continuar y consolidarse... o fracasar o no arraigar.
Los líderes del cambio deben ser capaces de distinguir lo que funciona y lo que
no para mantener la atención, la energía, los recursos y el apoyo necesarios
para asegurarse de que el cambio sea duradero. Para lograr el éxito, es
imprescindible aprender lo que ha sido efectivo en el proceso de cambio y lo que
no, y adaptar los planes futuros en consecuencia para garantizar el progreso.

ANTES DE CONTINUAR CON LA

LECTURA…REFLEXIONEMOS
El Gerente de RRHH de una empresa que está en un proceso de fusión con otra
empresa del mismo sector, opina que es importante que en los equipos de
trabajo se desarrolle la capacidad de adaptación que les permita a las personas
superar la presión, la incertidumbre y los reveses que forman parte del proceso
del nuevo cambio. Además, los directivos deben construir sus propias reservas y
adaptabilidad, para reforzar su salud física y mental ante este desafío.
También, deben ser capaces de guiar a los demás para enfrentarse al cambio
de una forma sana y sostenible. Esto es especialmente importante cuando las
personas se enfrentan a los efectos acumulativos de un cambio continuo y, a
menudo, turbulento.
A tu juicio, ¿en qué nivel se está dirigiendo el cambio, el personal, el de los
demás o el de la organización?

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Conclusión

En la quinta semana de estudio se estudiaron los modelos y las estrategias de

cambio organizacional, y el rol del líder en la intervención organizacional y en la
gestión del cambio.

Como se ha aprendido con el contenido de esta semana es posible afirmar que:

• La gestión de cambio es una metodología con la que una empresa busca facilitar
la implementación y transformación de procesos de forma ágil y eficaz. Esta se
aplica de manera estructurada con el apoyo de herramientas, a fin de involucrar
a todos los miembros de una organización.

• Existen varios modelos para administrar el cambio en una organización, como

son: el modelo de tres etapas clásico de Lewin para el proceso del cambio, el
plan de ocho etapas de Kotter, la investigación de la acción, y el desarrollo
organizacional.

• Con un liderazgo de cambio efectivo, las organizaciones lograrán sortear los

obstáculos que hacen fracasar sus esfuerzos de cambio y podrán avanzar hacia
un futuro más sólido, más efectivo y más próspero.

Finalmente, algunas preguntas con las que podemos reflexionar acerca de lo

aprendido en esta semana son las siguientes:

1. ¿Cuáles son los cambios organizacionales más comunes que podría enfrentar
una organización que se encuentra mejorando sus procesos?

2. ¿Qué cambios deben realizar las empresas para ser reconocidas por su alto
grado de sostenibilidad y sustentabilidad?

3. ¿Qué importancia tiene la gestión de cambio en el momento de las

transformaciones dentro de una empresa en relación a la oportunidad de
crecimiento y avance profesional de sus empleados?

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Bibliografía
Cabañas, L. (2020). Diseño Organizacional. Instituto Tecnológico Superior de Tantoyuca.

Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. The McGraw-Hill. México.

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Kotter (1986) Leading Change (Boston: Harvard Business School Press).

Kotter, John P., (2006). Nuestro témpano se derrite. Cómo cambiar y tener éxito en
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Pupo Guisado, Beatriz (2018) Tecnología para la gestión del clima organizacional con
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Quiroz González, Eliana - Vesga R., Juan Javier - García-Rubiano, Mónica (2020) Cultura
organizacional y cambio: reflexiones y discusiones desde la psicología organizacional.
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ASPECTOS FORMALES PARA CONSIDERAR

Las preguntas de reflexión deben permitir interactuar con el texto, quebrar

la lectura para repensar lo leído y fomentar la relectura, para una mayor
comprensión por parte de las y los estudiantes. Idealmente deben apuntar
a la aplicabilidad de lo estudiado con el mundo laboral.

Se deben realizar al menos 4 preguntas de reflexión durante el desarrollo

de cada Material de Estudio.

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Bibliografía
Las referencias deben seguir la norma APA, cuyos componentes son:
- Información de la autoría;
- Información de la fecha de publicación;
- Información del título del trabajo;
- Información de la fuente o datos de publicación.
Siguiendo el orden: Autor/a (año). Título del trabajo. Datos de publicación.

Debe referenciar todas las citas textuales y citas parafraseadas en el Material de

Estudio, incluyendo los recursos visuales.

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