CULTURA, CAMBIO Y CLIMA ORGANIZACIONAL

UNIDAD Nº I
CONCEPTOS GENERALES Y EVALUACIÓN DE INSTRUMENTOS

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SEMANA 2

Consideraciones previas

El contenido que se expone a continuación está ligado a los siguientes

objetivos:

- Identificar elementos claves de la evaluación e intervención para la

construcción de un instrumento de medición.

- Conocer manejar y tabular datos para instrumentos estadísticos de

medición de clima.

- Reconocer rol del liderazgo en la evaluación e intervención de la gestión

del cambio.

- Aplicar diferentes tipos de instrumentos para la evaluación de clima y

cultura organizacional.

- Usar herramientas y métodos de tabulación para los datos obtenidos.

Sobre las fuentes utilizadas en el material

El presente Material de Estudio constituye un ejercicio de recopilación de
distintas fuentes, cuyas referencias bibliográficas estarán debidamente
señaladas al final del documento. Este material, en ningún caso pretende asumir
como propia la autoría de las ideas planteadas. La información que se incorpora
tiene como única finalidad el apoyo para el desarrollo de los contenidos de la
unidad correspondiente, respetando los derechos de autor ligados a las ideas e
información seleccionada para los fines específicos de cada asignatura.

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 Introducción
Desde la posibilidad de reconocer fortalezas y oportunidades surge el interés por
identificar y evaluar los niveles culturales en las organizaciones, para de esta
manera contribuir al crecimiento y desarrollo de estas. Cabe resaltar que identificar
el tipo de cultura que caracteriza las organizaciones constituye en un pilar para
conocer e intervenir las formas en que los grupos resuelven sus problemas en el
contexto organizacional.

Además, de todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que

ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral.

Entonces, ¿en qué factores se originan las percepciones sobre el clima en una
organización?

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en

una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas
de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores
están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema
de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones,
etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Además, el clima organizacional influye directamente en el proceso y desarrollo de

las funciones de las organizaciones, es decir, la percepción que tiene el talento
humano del lugar en el que se desempeña que influye en su actuar. Estas
percepciones son las que le dan vida al clima organizacional y la gestión de la
dirección cumple el papel más importante para le generación de un clima
desfavorable o favorable, por eso se dice que la existencia real de un clima está
dada por la subjetividad de las personas que laboran en una organización

Por lo tanto, en la segunda semana de estudio se estudiarán las dimensiones de la

evaluación de la cultura y del clima organizacional, el proceso de elaboración de
una encuesta, las herramientas y métodos de tabulación de datos de una encuesta
y la importancia del liderazgo en la gestión del clima y/o cultura organizacional en
una organización.

Finalmente, se espera, que el estudiante disponga de temas de estudio que

promuevan el aprendizaje activo a través de experiencias significativas.

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 Ideas fuerza
El conocimiento la cultura y del clima organizacional proporcionan retroinformación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo, además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más
de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa
en la comprobación de que la cultura y el clima organizacional influyen en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral
y rendimiento profesional entre otros.

El liderazgo es uno de los factores más determinantes e influyentes en la

percepción que tienen los trabajadores del clima organizacional y dada la
importancia que tiene el clima organizacional en el cumplimiento de los objetivos
de la organización, un clima positivo genera un mayor sentimiento de pertinencia
hacia la organización provocando automáticamente un mejor desempeño en los
trabajadores. Por el contrario, un clima negativo disminuye el desempeño
ocasionando bajo rendimiento y situaciones de conflicto.

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 Índice
1. Dimensiones de la evaluación de la cultura y el clima organizacional ................ 6
1.1 Dimensiones de la evaluación de la cultura ...................................................................... 6
1.2 Dimensiones de la evaluación del clima organizacional .................................................... 9

2. Proceso de elaboración de una encuesta ......................................................... 17

2.1 Herramientas para la tabulación de datos de una encuesta ............................................ 19
2.2 Métodos de tabulación de datos de una encuesta .......................................................... 21

3. Importancia del liderazgo en la gestión de la cultura y el clima organizacional . 25

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 Desarrollo
1. Dimensiones de la evaluación de la cultura y el clima organizacional

La cultura organizacional, es de vital importancia para los miembros de una

organización porque a partir de ella elaboran una imagen coherente de la realidad
que les permite comprender el universo organizacional, y esto hace inevitable que
se construya un alto grado de significados compartidos entre aquellos que
permanecen en el mismo medio social por largo plazo. La cultura organizacional es
uno de los principales intereses en la investigación académica y la educación, en
la teoría de la organización, y en las prácticas de gestión. Y hay buenas razones
para ello: la dimensión cultural es central en todos los aspectos de la vida
organizacional. Es decir, la forma de sentir, pensar, valorar y actuar de los
miembros son guiados por ideas, significados y creencias de carácter cultural
socialmente compartidas.

Por su parte, el clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos
objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el
clima organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las
características del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,
por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

A continuación, se presentan las dimensiones de evaluación de la cultura y del clima

organizacional desde la perspectiva de diversos autores.

1.1 Dimensiones de la evaluación de la cultura

De acuerdo a Gentilin, M. (2015), existen tres dimensiones de profundidad cultural

que deben ser abordados para poder llegar a una comprensión de la cultura
organizacional. Los niveles son: cultura de la organización, cultura en la
organización, y cultura organizacional.

1. Dimensión de cultura de la organización: responde a la parte más superficial

y formal de la cultura de la organización. Es lo que la entidad dice que es la
cultura, y es lo que esperaría que sea la cultura. Justamente es a una expresión
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 formal de lo que la gerencia (líderes y grupos dominantes) desea que sea la
cultura. Este es el nivel de menor profundidad cultural, y está representado por
los aspectos culturales formales, es decir, aquellos aspectos culturales que
están formalmente establecidos, y que buscan determinar (o de algún modo
influir) la homogeneidad de las formas de sentir, pensar y actuar de los
miembros en la organización. En la dimensión se hace menester sondear lo
formal de la cultura, es decir, lo que está escrito y formalmente establecido por
los líderes y los grupos dominantes. Para ello, las fuentes principales de
información deberían ser los documentos formales y los líderes o grupos
dominantes, y las técnicas principales el análisis de documento, los
cuestionarios, las entrevistas y la observación.

2. Dimensión de cultura en la organización: tiene que ver con lo que los

miembros de la organización establecen y expresan acerca de la cultura. Es una
perspectiva menos superficial que la anterior. Se buscan develar diferencias o
contradicciones culturales, a partir de la manifestación acerca de cómo los
miembros viven y sienten la cultura, pero no llega a alcanzar un grado profundo
de interpretación para comprender los significados subyacentes. En este nivel
se manifiestan y reflejan los aspectos informales de la cultura, que pueden diferir
(total o parcialmente) con lo expresado por la organización en términos
formales, y puede evidenciar formaciones subculturales y contradicciones. En
esta dimensión se requiere llegar a entender qué es la cultura y como la viven
los miembros de la organización, que puede diferir de lo expresado por los
directivos en el nivel anterior. Las fuentes principales de información deberían
ser los documentos informales, los espacios de interacción y los miembros o
grupos sociales, y las técnicas principales: el análisis de documentos, los
cuestionarios, las entrevistas y la observación.

3. Dimensión de la cultura organizacional: es la de mayor profundidad del

análisis cultural, y se logra por la labor de una investigación, que a partir de una
descripción densa se propone elaborar una jerarquía estratificada de estructuras
significativas a través de las cuales se producen, perciben e interpretan ciertos
actos; en el entendido que toda cosa es y significa a la vez. En la dimensión de
cultura organizacional, se requiere del uso de métodos que permitan ahondar
sobre ciertos aspectos culturales, así como del trabajo del investigador para
elaborar una comprensión profunda que permita develar y explicar el entramado
de significados subyacentes. Para ello se requiere de un proceso de
categorización preliminar y emergente, de la triangulación de diversas técnicas
y fuentes para garantizar la validez y fiabilidad de la información, y un proceso
de construcción de sentido que permite explorar, focalizar y profundizar en la
comprensión de un fenómeno. Un aspecto muy importante es el orden y el tipo

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de técnicas que se utilicen. El orden tiene que ver con la posibilidad de ahondar
en profundidad sobre ciertos aspectos emergentes. Por ello, técnicas como el
análisis de documentos, cuestionarios, y la observación (participante o no
participante) pueden servir como disparadores de categorías emergentes que
luego puedan ser profundizadas con el uso de entrevista. En este mismo
sentido, el uso de técnicas como los cuestionarios semi-estructurados, con
preguntas abiertas, así como el uso de entrevistas a profundidad permiten al
investigador generar espacio a la emergencia de nuevas categorías y
profundizar mucho más en la información.

Figura 1.1.1 Las tres dimensiones de la cultura organizacional.

Fuente: Gentilin, M. (2015)

Figura 1.1.2 Dinámica teórico-metodológica de la cultura organizacional.

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 Fuente: Gentilin, M. (2015)
Adicionalmente, de acuerdo a la consultora Espiral Positiva (2022) una cultura
inteligente y constructiva tiene que sincronizar la institución de las personas para
lograr los objetivos de la organización a través de la estrategia, por lo tanto, los
diagnósticos más efectivos a la hora de medir la cultura organizacional dentro de la
empresa son:

1. Organizational Culture Inventory (OCI): ayuda a medir el estilo de liderazgo y

los comportamientos que todos al interior de la organización tienen al momento
de interactuar entre ellos. A través de una serie de preguntas de cómo
reaccionan los empleados a ciertas situaciones en el trabajo, identifica que la
cultura de la organización puede tener tres diferentes estilos:

• Color verde (Estilo pasivo defensivo): Da cuenta de una cultura que no

prefiere hacer grandes innovaciones, cuidadosa de las formas por miedo a
caer mal a las personas y del status quo. Este tipo de cultura tiene foco en
las personas, pero no desde el punto de vista constructivo, sino más desde
el punto de vista de tenerlos contentos para que no muevan las “aguas”. No
adecuado.

• Color rojo (Estilo agresivo defensivo): Este es un estilo de cultura muy

común en muchos países, orientada única y exclusivamente al resultado,
pero a través de forzar a la organización, amenazar a los colaboradores,
trabajo arduo, crítica y de buscar la competencia, pero desde el punto de
vista de generar miedo a la competencia por ser mejores. Funciona por corto
tiempo, desgasta y hace a las empresas menos productivas.

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 • Color azul (Estilo constructivo - humanista alentador): Radica en una
cultura más orientada a buscar la excelencia y resultado, pero a través de
las personas. Este estilo es el más efectivo, porque se requiere generar
cultura inteligente y constructiva. Los que hacen que las cosas sucedan en
las empresas son las personas. Entonces si se busca el crecimiento de las
personas, estarán más comprometida con la organización y buscarán
responder al objetivo de la empresa de forma constante, sustentable y de
manera exigente. Con este estilo hay un estilo de cultura correcto. El azul es
el correcto, y el verde y rojo, los incorrectos.

Figura 1.1.3 Metodología OCI

Fuente: https://www.researchgate.net/

2. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI): Busca qué estilo o

qué orientación tiene la cultura de acuerdo al escenario en que se encuentra, y
la divide en cuatro.

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 1. Organización orientada a las personas
2. Organización orientada a los procesos y controles.
3. Organización orienta a buscar la innovación dentro de una organización.
4. Organización orientada a estar constantemente cambiando y generando
nuevas ideas con reglas muy flexibles.
Con este estilo de medición, no hay cultura buena o mala. Es importante saber
que dependiendo el tipo de industria y el medio ambiente en la que se
desenvuelve, se debe estar más orientado a un estilo u otro.

1.2 Dimensiones de la evaluación del clima organizacional

Se ha visto como diversos estímulos que provienen del medio organizacional

influyen directamente sobre el comportamiento de las personas. Así, la
organización constituye en cierta forma una microsociedad, que está caracterizada
por un conjunto de dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de las
personas. El elemento importante, en este punto, es la precepción individual de los
estímulos, de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el
comportamiento de una persona en el trabajo. Razón por la cual, numerosos
investigadores del clima basan sus estudios en los datos de las percepciones
individuales de las propiedades organizacionales.

Según Ramos Moreno, Diana (2012), los diferentes investigadores que han
abordado la medida del clima mediante cuestionarios, no se han puesto todavía de
acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de
tener una estimación lo más exacta posible del clima. En el siguiente cuadro, se
presenta cierto número de dimensiones propuestas por investigadores. El número
de dimensiones que se encuentran, en conjunto, es bastante heterogéneo puesto
que se ven de 2 a 11 dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en
este cuadro. También hay que hacer notar que ciertas dimensiones coinciden entre
sí, lo que indica que hay varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas
por los investigadores.

Comúnmente se acepta que el clima organizacional está fuertemente determinado

por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de la organización. En efecto, es
posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el
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estilo de administración, por el contrario, el clima organizacional es un tanto
diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las
propiedades que se han vuelto tradicionalmente junto con las políticas, los
procedimientos o las obligaciones objetivas de la organización, las cuales se ven
luego filtradas por las características individuales de los empleados.

Figura 1.2.1 Dimensiones del clima organizacional según diversos autores

Fuente: Ramos Moreno, Diana (2012)

De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el

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siguiente esquema de Clima Organizacional.

Figura 1.2.2 Esquema de las dimensiones del clima organizacional

de Litwin y Stinger

Fuente: Litwin y Stinger (1978)

Entre las alternativas para estudiar el clima organizacional, se destaca la técnica

de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la
organización. Este cuestionario está basado en la teoría de los autores
mencionados, que postula la existencia de nueve dimensiones que explicarían en
el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones
se relaciona con ciertas propiedades de la organización como:

Tabla 1.2.1 Dimensiones del clima organizacional

Dimensión Descripción

1. ESTRUCTURA Representa la percepción que tiene los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente

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 Dimensión Descripción

de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. RESPONSABILIDAD Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su
(empowerment) autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es
la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y
no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener
doble chequeo en el trabajo.
3. RECOMPENSA Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación
de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida
en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. DESAFIO Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. La
medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. RELACIONES Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
6. COOPERACIÓN Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de
otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo,
tanto de niveles superiores como inferiores.
7. ESTANDARES Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas de rendimiento.
8. CONFLICTOS Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. IDENTIDAD Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, la sensación de compartir los objetivos personales con los
de la organización.
Fuente: Litwin y Stinger (1978)

Lo más relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicación de un

cuestionario, una visión rápida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos
asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organización.

Por su parte, la teoría de clima organizacional de Likert establece tres tipos de

variables que definen las características propias de una organización y que influyen
en la percepción individual del clima. Estas son:

1. Variables Causales: definidas como variables independientes, las cuales están

orientados a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables casuales se citan la estructura organizativa
y la administrativa, las decisiones, competencias y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables está orientado a medir el estado

interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
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 rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revisten gran
importancia, ya que son las constituyen los procesos organizacionales como tal
de la organización.

3. Variables Finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas
a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.

Entonces, el clima laboral se diagnostica a partir de una visión en conjunto que

abarca las distintas dimensiones del clima laboral. Debido a que el clima no sólo se
reduce a un aspecto con pocos factores, sino que hay varios que se deben tomar
en consideración. Diagnosticar el clima laboral permite conocer el estado de la
empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura,
estado de ánimo, y factores similares que pueden influir en el desempeño y
motivación del personal. Hay diversas dimensiones y factores que pueden
aplicarse para analizar el clima laboral. Ello va desde las agrupaciones como
variables que determinan las características específicas de una organización y que
impactan en la percepción de cada uno de los colaboradores con relación al clima
hasta las dimensiones en función a las diversas teorías de motivación o satisfacción
que buscan las personas.

En la actualidad y tomando en consideración la visión de los distintos autores

estudiados, algunas dimensiones más frecuentes de diagnosticar sobre el clima
organizacional son:

Tabla 1.2.2 Dimensiones actuales del clima organizacional

Dimensión Descripción

1. TAREAS DEL En esta dimensión es estudia la carga laboral de los empleados, es

TRABAJO decir, la secuencia de actos agrupados, normalmente ejecutados por
un mismo trabajador, destinados a contribuir con la ejecución de un
resultado final.
2. MOTIVACIÓN En esta dimensión se estudia la capacidad que existe en una empresa
de mantener comprometidos a los trabajadores para obtener un
máximo rendimiento y así poder cumplir con los objetivos
empresariales.
3. PODER DE En esta dimensión se estudia la capacidad que se tiene de parte de
DECISIÓN los empleados para tomar decisiones y cambiar una situación
determinada, y dependiendo del resultado de esa decisión puede
determinar la felicidad o tristeza, frustración o armonía de éstos.
4. SATISFACCIÓN En esta dimensión se estudia el estado de bienestar y felicidad de una
EN EL TRABAJO persona con relación al desempeño en su área de trabajo y entorno.
Es la percepción de los trabajadores en cuanto a su estado emocional
en relación con el desempeño.
5. BALANCE En esta dimensión se estudiar el equilibrio entre la vida personal y

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 Dimensión Descripción

ENTRE LA VIDA laboral. Implica saber cómo se maneja un balance entre el estrés del
PERSONAL Y trabajo y las presiones diarias de la familia, los amigos y de uno
mismo. Se refleja que balance existe entre estos dos factores en la
LABORAL vida de los trabajadores.

6. NIVELES DE En esta dimensión se estudia el resultado del nivel de estrés de un

ESTRÉS empleado en su entorno laboral. Se requiere saber en qué grado el
colaborador se siente abrumado y de qué manera percibe que se ve
afectada su bienestar y salud.
Fuente: Elaboración propia

ANTES DE CONTINUAR CON LA

LECTURA…REFLEXIONEMOS

El Gerente de RRHH de una empresa aseguradora, en una reunión con

el Comité de Gerencia, expresa lo siguiente:
“Independientemente del cargo que ocupemos o del oficio que
realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer,
nuestra labor siempre será importante, manteniendo la idea de que
estamos aportando un grano de arena a la organización, y esa
importancia la medimos con una relación directa vinculada con el grado
de autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el
compromiso que asumamos con los mejores resultados”.

A tu juicio, ¿A qué dimensión del clima organizacional se está refiriendo?

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2. Proceso de elaboración de una encuesta

La recopilación de comentarios, datos y opiniones en tiempo real de cada uno de

los miembros que son parte de una organización respecto del clima organizacional,
revela puntos débiles, despejas incógnitas de las áreas, departamentos o gerencias
y amplía el espectro de mejora en el presente cercano y el futuro. Entonces, es
posible seguir el siguiente proceso general para la elaboración de una encuesta de
clima organizacional:

Tabla 2 Proceso de elaboración de una encuesta de clima organizacional

Proceso Descripción

1. Establecer Será la organización quien defina el objetivo del cuestionario, ya sea para
objetivos de conocer la percepción del clima laboral en general o para indagar en
la encuesta particular en las motivaciones, en la calidad del trabajo en equipo, en la
satisfacción laboral, etc.
Definir un tema central específico a evaluar no descartará los otros temas
por reconocer, simplemente le dará prioridad a ciertos asuntos de los
cuales se necesita con mayor urgencia conocer su opinión.

2. Diseñar las Se deben realizar preguntas que indaguen los problemas y oportunidades
preguntas de de crecimiento que reflejen el estilo de comunicación que hay entre
la encuesta empleados, jefes, departamentos, y dejen ver si hay espacios de
retroalimentación.
Siempre deben ir enfocadas las preguntas en temas importantes para el
clima organizacional en los que se debe trabajar desde el área de talento
humano y sin perder de vista que se busca ayudar a la empresa a tomar
decisiones y a cumplir con sus objetivos de RRHH.
Por ejemplo, las consultas de la encuesta pueden ser elaboradas en
formato de pregunta o afirmación:
1. Mi responsabilidad (funciones) están claramente definidas.
2. Se siente orgulloso (a) de trabajar en la empresa.
3. ¿Su jefe muestra agradecimiento por los objetivos cumplidos?
4. ¿Cuenta con el equipo y herramientas necesarias para desarrollar su
trabajo?
5. Existe apoyo y cooperación entre los compañeros de trabajo del área.

6. ¿Su jefe es exigente tanto con la calidad como el resultado de mi

trabajo?
7. La compañía demuestra que usted es importante.

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 Proceso Descripción

8. Recioe respeto por parte del cliente a quien le brinda su servicio.

9. Elegir una De acuerdo al tipo de datos que se necesiten se debe estipular el número
escala de de divisiones de la escala. Algunos ejemplos de escalas de evaluación
evaluación para preguntas cerradas son:
• Calificación de 1 al 10, donde 1 es la calificación mínima y 10 es la
calificación máxima.
• Calificación de 1 a 5, donde, 1: Totalmente en desacuerdo, 2: En
desacuerdo, 3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4: De acuerdo y 5:
Totalmente de acuerdo.
• Calificación de 1 a 5, donde, 1: Nunca – No, 2: Casi nunca, 3: Algunas
veces, 4: Con frecuencia y 5: Siempre – Si
• Calificación Si o No, donde si es un aspecto positivo y no uno
negativo.

Las preguntas con opción de respuesta abierta siempre son más

personales, sin embargo, resultan engorrosas a la hora de extraer lo que
puntualmente se quiere evaluar.

10. Preparación En la preparación del cuestionario se debe tener en cuenta la periodicidad

del con la que se aplicará, el cuidado del anonimato o confidencialidad de los
cuestionario datos y muy importante las expectativas de los empleados. En otras
palabras, que esas expectativas de mejora laboral, se transformen en
inconformismo en el ambiente, ya sea porque las preguntas son confusas
o por la manera como se divulgó la encuesta, etc.

11. Motivación al Será clave mantener una comunicación abierta con los empleados sobre
personal los intereses a los que busca responder la encuesta. Y la posibilidad que
brindará la encuesta al poder determinar planes de acción positivas para
las partes. Por ejemplo, es positivo publicar el departamento o área que
más ha participado en la encuesta.
Una encuesta que no genera planes de acción nunca es positiva, por lo
tanto, una comunicación abierta y transparente respecto de lo que se ha
hecho en periodos anteriores para mejorar el clima es fundamental para
conseguir nueva información sobre este importante tema en la
organización.

12. Distribuir la Elegir una herramienta o software es ideal para crear la encuesta. Su
encuesta importancia radica es que facilita su implementación, distribución y
posterior análisis de la información obtenida en la encuesta.
Fuente: Elaboración propia

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 ANTES DE CONTINUAR CON LA
LECTURA…REFLEXIONEMOS

El Gerente de RRHH se encuentra trabajando con su equipo en la

creación y planificación de la encuesta de clima organizacional, y ha
recibido propuestas de preguntas para incorporar en el cuestionario,
relativas a las mejoras en la infraestructura que se han realizado en el
último periodo. Una de estas preguntas es: ¿Nuestra infraestructura
contribuye a un buen ambiente de trabajo?

A tu juicio, ¿en qué etapa del proceso de elaboración de una encuesta se

encuentra la empresa?

2.1 Herramientas para la tabulación de datos de una encuesta

Elegir acertadamente una herramienta o software realizar encuestas en línea o una

herramienta de cuestionarios puede ser bastante complicado, especialmente si se
tiene en cuenta que muchas de estas herramientas parecen ofrecer muchas de las
mismas características. También hay algunas distinciones entre lo que se obtiene
con una versión de pago y lo que se obtiene con una versión gratuita.

Por lo general, las versiones de pago del software de encuestas en línea ofrecen
capacidades adicionales como:

• Lógica de la encuesta: las herramientas de pago a menudo ofrecen la opción

de añadir una pregunta de seguimiento. Esta se basa en la respuesta que se ha
dado a la pregunta anterior.

• Exportar datos: existen varias herramientas que no permiten exportar los datos
de la encuesta para su análisis y tabulación, a menos que empiece a utilizar la

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 versión de pago.

• Logotipo personalizado: Con la mayoría de las versiones de pago es posible

agregar un logotipo a la encuesta.

• Más tipos de preguntas: aunque las herramientas de encuestas gratuitas

ofrecen muchos tipos de preguntas, incluidas las de tipo test, evaluaciones,
desplegables y botones de opción, las versiones de pago ofrecen aún más.

Algunos de los más populares y conocidos software de encuestas en línea y

herramientas de cuestionarios para facilitar un poco la toma de las decisiones son:

Tabla 2.1 Herramientas para elaborar encuestas

Herramienta Descripción

1. SurveyMonkey SurveyMonkey, uno de los más conocidos software de encuestas

en línea y herramientas de cuestionarios, es utilizado por millones
www.surveymonkey.com de empresas en todo el mundo. Ofrece a sus usuarios 15 tipos
diferentes de preguntas de encuesta (incluidas preguntas tipo test,
comentarios abiertos y escalas Likert). Esta herramienta es perfecta
para encuestas puntuales y para medir la satisfacción general o
para volver a sondear a los empleados después de un cierto plazo
de tiempo.

2. Alchemer es similar a SurveyMonkey en términos de la invitación a los

encuestados y las posibilidades de personalización. Pero lo que
www.alchemer.com diferencia a este software de encuestas en línea es que es más
atractivo en términos del aspecto y la sensación de la encuesta.
También ofrece casi 100 tipos de preguntas diferentes que se
pueden personalizar a gusto del usuario. Además, los usuarios
pueden configurar sus propias encuestas de forma rápida y sencilla.

3. PollDaddy PollDaddy es un software de encuestas en línea que permite a los

usuarios realizar encuestas de dos maneras diferentes: incrustando
www.polldaddy.com encuestas en su sitio web o invitando a los encuestados por correo
electrónico. Una vez recopilados los datos, pueden crearse filtros
para analizarlos y usarlos en informes. Esto se realiza mediante la
exportación de los datos sin procesar a programas como Excel,
PDF, CSV, Google Docs y XML. Los resultados de estas encuestas
se pueden ver en tiempo real.

4. Google Forms Google Forms es un software gratuito de encuestas en línea y

herramienta de cuestionarios que permite a sus usuarios crear
www.google.com encuestas de forma rápida y sencilla a través de una interfaz de
arrastrar y soltar. En términos de diseño, estas encuestas pueden
personalizarse por completo. La herramienta proporciona
información y gráficos de las respuestas en tiempo real. Estos datos
también pueden conectarse con otros productos de Google.

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Fuente: https://mopinion.com/

2.2 Métodos de tabulación de datos de una encuesta

La tabulación se refiere al sistema de procesamiento de datos o información

mediante su organización en una tabla. Con la tabulación, los datos numéricos se
ordenan de forma lógica y sistemática en columnas y filas, para facilitar su análisis
estadístico.

El objetivo de la tabulación es presentar una gran masa de información complicada

de forma ordenada y permitir que los espectadores saquen conclusiones e
interpretaciones razonables de ella.

Para tabular los datos correctamente, hay que conocer las ocho partes esenciales
de una tabla. Estas son las siguientes:

Tabla 2.2.1 Partes de una tabla

Proceso Descripción

1. Número de la Es la primera parte de una tabla y se indica en la parte superior de

tabla cualquier tabla para facilitar su identificación y para su posterior
consulta.

2. Título de la tabla Una de las partes más importantes de cualquier tabla, su título se
coloca en la parte superior de la misma y narra su contenido. Es
imprescindible que el título sea breve, nítido y cuidadosamente
redactado para describir el contenido de las tablas de forma eficaz.

3. Nota de La nota de encabezamiento de una tabla se presenta en la parte

encabezamiento situada justo debajo del título. Proporciona información sobre la
unidad de datos de la tabla, como «cantidad de personas» o «cantidad
de áreas», etc.

4. Títulos de las Los títulos son la parte de la tabla que se encuentra encima de cada
columnas o columna y que explica las cifras que hay debajo de cada columna.
subtítulos

5. Encabezados de El título de cada fila horizontal se denomina talón.

fila o leyendas

6. Cuerpo de la Es la parte que contiene la información numérica recogida de los

tabla hechos investigados. Los datos del cuerpo se presentan en filas que
se leen horizontalmente de izquierda a derecha y en columnas, que
se leen verticalmente de arriba a abajo.

7. Nota a pie de La nota a pie de página se coloca en la parte inferior de una tabla, por
página encima de la nota de origen, y se utiliza para indicar cualquier dato
que no quede claro en el título, los encabezamientos, la leyenda o el

21 www.iplacex.cl
 Proceso Descripción

pie de la tabla.
Por ejemplo, si una tabla indica el costo realizado por una empresa
respecto de las mejoras realizadas para el clima laboral, se puede
utilizar una nota a pie de página para indicar que los costos
corresponden a los planes de acción realizados en el año 2022.

8. Nota de origen Como su nombre indica, una nota de origen se refiere a la fuente de
la que se ha recogido la información de la tabla.

9. Ilustración de la Se refiere a una ilustración de la tabulación correcta de los datos

tabulación
Fuente: https://online-tesis.com/

La tabulación de datos puede realizarse manualmente o con la ayuda de un

ordenador. En la mayoría de los casos, la ejecución de la tabulación de datos
depende del costo, el tipo y el tamaño del estudio, la disponibilidad de ordenadores,
el tiempo disponible y otros factores.

Si la tabulación se realiza en un ordenador, las respuestas se convierten en forma

numérica. En cambio, en el caso de la tabulación manual, se pueden utilizar los
métodos de listas, recuento, clasificación por tarjetas y recuento.

Estos métodos se explican de la siguiente manera:

1. Método de recuento directo: Los códigos se anotan primero en hojas de

recuento. A continuación, se marca un trazo contra los códigos para denotar la
respuesta. Después de cada cuarto código de trazo, la quinta respuesta se da
poniendo una línea horizontal o diagonal a través del trazo.

2. Método de clasificación y recuento de tarjetas: Este es quizás el método de

tabulación manual más eficaz. Aquí los datos se registran en tarjetas de diversos
tamaños y formas con la ayuda de una serie de agujeros. A continuación, se
separan y cuentan las tarjetas pertenecientes a cada una de las categorías y se
registra su frecuencia.

3. Método de lista y recuento: Con este método, se enumera un gran número de

cuestionarios en una hoja. Las respuestas a cada pregunta se introducen en
filas y el código correspondiente a cada pregunta se representa en columnas

En general, la tabulación puede clasificarse en dos tipos: tabulación simple y

compleja.

1. Tabulación simple: Es el proceso de tabulación mediante el cual se ilustra la

22 www.iplacex.cl
 información relativa a una o más preguntas independientes. También se conoce
como tabulación unidireccional.

2. Tabulación compleja: Son los tipos de tablas que representan la división de

los datos en dos o más categorías basadas en dos o más características. Este
tipo de tabulación de datos puede dividirse en tres tipos. Estos son:

a. Tablas de dos vías: Estas tablas ilustran la información recogida a partir

de dos preguntas mutuamente dependientes. Por ejemplo, una tabla
tiene que ilustrar la cantidad de personas de diferentes áreas que
contestaron una encuesta de clima laboral. Esto puede hacerse en una
tabla unidireccional. Pero si las personas tienen que ser comparadas en
términos de género, es decir, del número total de hombres y mujeres en
cada área que contestaron la encuesta, se requerirá una tabla de dos
vías.

b. Tabla de tres vías: Al igual que la categoría mencionada anteriormente,

las tablas de tres vías ilustran la información recogida a partir de tres
preguntas mutuamente dependientes e interrelacionadas. Por ejemplo,
tomando el ejemplo anterior y ampliándolo con otra categoría añadida a
la tabla: las áreas donde pertenecen las personas encuestadas. La
tabulación de estas categorías tiene que ser puesta en una tabla de tres
vías.

c. Tabla múltiple: Estas tablas se utilizan para ilustrar la información

recogida a partir de más de tres preguntas o características
interrelacionadas.

Existen algunas reglas generales que deben seguirse al construir las tablas y éstas
son las siguientes:

• Las tablas ilustradas deben ser autoexplicativas. Aunque las notas a pie de
página forman parte de las tablas, no deben ser obligatorias para explicar el
significado de los datos presentados en una tabla.
• Si el volumen de información es considerable, es mejor ponerlos en varias tablas
en lugar de una sola. Así se reducen las posibilidades de cometer errores y se
pierde el objetivo de formar una tabla. Sin embargo, cada tabla formada debe
ser completa en sí misma y servir para el análisis.
• El número de filas y columnas debe ser mínimo para presentar la información
de forma clara y concisa.
• Antes de tabular, los datos deben ser aproximados, siempre que sea necesario.

23 www.iplacex.cl
• Los cuadros y las leyendas deben ser autoexplicativos y no deben requerir la
ayuda de notas a pie de página para su comprensión.
• Si algunas posiciones de los datos recogidos no pueden ser tabuladas bajo
ningún talón o epígrafe, deberán anotarse en una tabla separada bajo el
epígrafe de varios.
• La cantidad y la calidad de los datos no deben comprometerse en ningún caso
al formar una tabla.

ANTES DE CONTINUAR CON LA

LECTURA…REFLEXIONEMOS

La Gerencia de RRHH de una empresa del sector de Retail, se

encuentra en el proceso de análisis de la información obtenida por una
encuesta de clima laboral y se han tabulado los resultados promedio del
nivel de percepción de los empleados por cada una de las tres
dimensiones elegidas por la gerencia para ser evaluadas, es decir,
tareas en el trabajo, satisfacción laboral y motivación.

A tu juicio, ¿qué tipo de tabulación está utilizando la gerencia para

analizar la información obtenida de la encuesta?

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3. Importancia del liderazgo en la gestión de la cultura y el clima
organizacional

El liderazgo es un concepto cultural, social y sobre todo histórico que ha permitido

entender a las organizaciones en distintos contextos. Desde la revisión histórica
realizada sobre el liderazgo y su incidencia en clima organizacional se puede
concluir que el líder es el principal generador de la calidad del clima organizacional
debido a su capacidad para formar en los trabajadores aquellas percepciones que
le dan vida al clima organizacional.

El líder es quien logra que las organizaciones obtengan los resultados esperados a
través de la creación de oportunidades que permitan transformar el contexto. Es
quien influye en los trabajadores, interviniendo en el actuar de estos de tal forma
que genera una motivación que permite el máximo desempeño en busca de la
excelencia organizacional.

Un líder eficaz es transformador, soportando su comportamiento en valores

orientados hacia el bien común tal (Barroso & Salazar, 2010). Se convierte en
exitoso cuando logra el equilibrio entre el cumplimiento de las metas y la
preocupación por sus subordinados.

Lo más importante en el líder son sus prácticas, ya que para mejorar el desempeño
de sus subordinados dependerá exclusivamente en la medida que las prácticas del
liderazgo mejoren. En base a esto el líder será capaz de fomentar el crecimiento
personal y desarrollar habilidades y competencias en los miembros y equipos de la
organización. Si el líder no logra que sus seguidores trabajen con entusiasmo y
disposición para el logro de sus metas, sencillamente no está siendo eficaz.

El clima organizacional es medible, estando dado en función de los

comportamientos que los trabajadores tienen para con el trabajo y ellos mismos, Se
lo termina definiendo en base a las percepciones que tienen los trabajadores en
cuanto a las características de su ambiente laboral y de qué forma estas los afectan
al momento de realizar sus labores.

Los grandes propósitos de tener un buen clima organizacional son: incrementar la

productividad, disminuir el ausentismo, reducir costos y aumenta sobre manera el
desempeño que permita a la organización alcanzar el éxito.

Existen algunas dimensiones que determinan el clima organizacional, sin embargo,

el liderazgo se convierte en la más determinante. El estilo de liderazgo que se
emplee en la organización influye directamente en el clima organizacional, ya que

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es este el que logra las percepciones de orgullo de pertenencia, reconocimiento,
comunicación y flexibilidad organizativa concordando con Payeras (2004); a través
de su capacidad para motivar, de generar bienestar general en el trabajador y
satisfacción por el trabajo. En pocas palabras es quien logra la percepción de los
trabajadores sobre el clima organizacional.

Un desempeño de excelencia del trabajador se puede lograr a través de una gran

motivación, la misma que es generada por un clima organizacional favorable y este
a su vez generado por una buena práctica de liderazgo

ANTES DE CONTINUAR CON LA

LECTURA…REFLEXIONEMOS

El Gerente de Operaciones de una empresa manufacturera, considera

que se ha afectado el clima laboral y las ausencias de los empleados
operacionales por los siguientes motivos: las dificultades que el
empleado encuentra para incrementar su productividad por falta de
capacitación, la percepción negativa de los empleados sobre los jefes
de área y la realidad de la empresa y el desempeño laboral deficiente
de los trabajadores por la falta de comunicación efectiva.
Además, opina que es necesario mejorar el liderazgo de los jefes de
área para que el malestar laboral, las dificultades, la percepción
negativa y el mal desempeño, sean nulos. Como resultado, las
ausencias, originadas por esos motivos deberán disminuir o
desaparecer.

A tu juicio, ¿De qué forma los jefes de área deben trabajar su estilo de
liderazgo para lograr disminuir efectivamente las ausencias y mejorar el
clima laboral?

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 Conclusión
En la segunda semana de estudio se estudiaron las dimensiones de la evaluación
de cultura y clima, el proceso de elaboración de una encuesta, las herramientas y
métodos de tabulación de datos de una encuesta y la importancia del liderazgo en
la gestión del clima y/o cultura organizacional en una organización.

Como se ha aprendido con el contenido de esta semana es posible afirmar lo

siguiente:

• Existen variadas metodologías desde la perspectiva de diversos autores para

establecer las dimensiones de evaluación de la cultura y del clima
organizacional. Por lo tanto, es la organización, la que debe seleccionar las
dimensiones más adecuadas para realizar una evaluación de la cultura y del
clima imperante, dependiendo de su realidad actual.

• Guiar e influir positivamente en los empleados de la organización es la principal

labor de un líder, por lo tanto, su propósito es fortalecer la motivación y permitir
el máximo desempeño en busca de la excelencia organizacional.

Finalmente, algunas preguntas con las que podemos reflexionar acerca de lo

aprendido en esta semana son las siguientes:

1. ¿Es importante realizar la evaluación permanente de la cultura y del clima en

una organización?

2. ¿Qué temáticas son importantes considerar en la actualidad para evaluar la

percepción de la cultura y del clima de parte de los empleados de cualquier
organización?

3. ¿Qué papel poseen los líderes en todo el proceso de la aplicación de una

encuesta de clima organizacional en una organización, es decir, desde su
elaboración hasta la obtención de los resultados?

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 Bibliografía
Barroso and Salazar (2010) Liderazgo y clima organizacional en maquiladoras textiles de
exportación. The Anáhuac Journal Business and Economics, 10 (2010), pp. 67-96

Cabañas, L. (2020). Diseño Organizacional. Instituto Tecnológico Superior de Tantoyuca.

Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. The McGraw-Hill. México.

García Rubiano, Mónica - Vesga Rodríguez, Juan Javier - Gómez Rada, Carlos Albert
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Gentilin, Mariano (2015). Las tres dimensiones de la cultura organizacional. Una propuesta
teórico-metodológica. Organización y Gerencia, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia.

Litwin, G. y Stinger H. (1978). Organizational Climate, Simon & Schuster, N.Y.

Pupo Guisado, Beatriz (2018) Tecnología para la gestión del clima organizacional con
enfoque estratégico y sistémico. D - Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”
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Ramos Moreno, Diana (2012) El Clima Organizacional, definición, teoría, dimensiones y

modelos de abordaje. Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD).

Torres, Juan Antonio (2022) El poder de los valores: cómo construir una cultura
organizacional. Editorial Anáhuac Xalapa.
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Quiroz González, Eliana - Vesga R., Juan Javier - García-Rubiano, Mónica (2020) Cultura
organizacional y cambio: reflexiones y discusiones desde la psicología organizacional.
Universidad Católica de Colombia.
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Méndez Álvarez, Carlos Eduardo (2020) Innovación organizacional: cultura, condición para
la estrategia. Editorial Universidad del Rosario
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Payeras (2004) Coaching y Liderazgo: Para directivos interesados en incrementar sus
resultados. Díaz de Santos.

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