Gestión del Tiempo

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Índice

1. Gestión del Tiempo en Dirección de Proyectos ............................................... 2

Objetivos de la clase ........................................................................................... 2

Conocimientos básicos que debe tener el alumno ............................................. 2

Resumen ............................................................................................................ 2

2. Gestión del Tiempo y ciclos de vida ................................................................ 3

2.1. Conceptos clave .......................................................................................... 4

2.2. El Tiempo en el ciclo de vida predictivo ....................................................... 6

2.3. El Tiempo en el ciclo de vida adaptativo (o ágil) .......................................... 7

3. Componentes de la Gestión del Tiempo ......................................................... 8

3.1. Gestión de Actividades ................................................................................ 8

3.1.1. Lista de Actividades............................................................................... 9

3.1.2. Estimaciones ....................................................................................... 13

3.2. Gestión del Cronograma ............................................................................ 17

3.2.1. Cronograma y línea base .................................................................... 17

3.2.2. Ruta Crítica (o Camino Crítico) ........................................................... 19

3.2.3. Técnicas de compresión del cronograma ............................................ 23

3.2.4. Gestión de iteraciones......................................................................... 24

3.2.5. Control del cronograma ....................................................................... 26

4. Conclusiones a la Gestión del Tiempo de un Proyecto ................................. 27

5. Bibliografía .................................................................................................... 28

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1. Gestión del Tiempo en Dirección de Proyectos

Objetivos de la clase
El objetivo de la clase es realizar una introducción a la gestión del tiempo del
proyecto, analizando los conceptos fundamentales que le permitan poder entender
cómo se gestiona el cronograma de las actividades de un proyecto.

La finalidad de la clase es que el alumno adquiera destreza y conozca los conceptos

básicos para poder iniciarse en el mundo de la dirección de los proyectos.

Conocimientos básicos que debe tener el alumno

El alumno debe tener los conocimientos básicos relativos a la gestión de proyectos,
su terminología y los procesos que se pueden generar o llevar a cabo, con el fin de
que se consiga un mayor aprovechamiento de la información incluida en estos
textos.

Resumen
Dado que la Gestión de Proyectos es una parte fundamental en el desarrollo de la
vida profesional, en este documento se plantean los métodos para gestionar el
cronograma de los proyectos, con los distintos métodos de medición. Es necesario
hacer hincapié en que el cronograma de todo proyecto es una de las restricciones
de este y su cumplimiento en fundamental para el desarrollo de las actividades, a
lo largo de la vida del proyecto. Los materiales de este documento están basados,
fundamentalmente, en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®) - Séptima Edición, Project Management Institute, Inc., 2021.

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2. Gestión del Tiempo y Ciclos de vida

Una regla de la Dirección de Proyectos dice que “todo proyecto que se deja que
marche libremente, sin tomar medidas correctoras, tiende a desviarse”, debido a su
propia naturaleza, en objetivos, plazos y presupuesto. Esto puede provocar el
descontento de la organización y/o de los clientes, además de la propia
insatisfacción del personal que integra el equipo de proyecto. Una vez analizada la
viabilidad del proyecto y tomada la decisión de ejecutarlo, es el momento de una
planificación detallada de todos los procesos, fases y entregables que deben
realizarse. Uno de los errores más graves que se comenten al gestionar un
proyecto es el deseo de iniciar cuanto antes el mismo, sin prestar atención a una
serie de tareas previas de preparación, organización y planificación,
imprescindibles para garantizar la calidad de la gestión y el éxito posterior. Esto es
especialmente visible en el ámbito del plazo o cronograma del proyecto.

La planificación de los proyectos debe ser siempre dinámica, puesto que no

se puede pensar que, una vez planificado un proyecto, esa planificación es
definitiva e inalterable. En general, es necesario hacer ajustes periódicos. Así pues,
la naturaleza compleja de la dirección de proyectos puede requerir el uso de
reiterados ciclos de retroalimentación para un análisis adicional. No se debe olvidar
que la planificación es una herramienta para la gestión y la toma de
decisiones. Pese a la existencia de técnicas de planificación muy avanzadas, una
adecuada planificación se basa, sobre todo, en una actitud proactiva, anticipándose
a las dificultades que se presentan a lo largo del periodo de vida de un proyecto.

En la etapa de planificación temporal se determina cuándo se va a realizar el trabajo

y cuánto tiempo se va a necesitar, lo cual supone elaborar un cronograma. Para
ello, se pueden utilizar diferentes opciones, en función del tamaño del proyecto.
Desde una hoja de papel para un proyecto pequeño, hasta soluciones
sistematizadas como las distintas herramientas software existentes, para proyectos
más complejos.

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Es aconsejable empezar dividiendo el proyecto en aquellas grandes fases que

resultan evidentes. Una vez efectuada esta división, se repite el mismo proceso,
pero ahora con cada una de las fases en que se ha dividido el proyecto. Este
procedimiento se realiza de forma reiterada hasta llegar a las actividades que se
consideran elementales y que se supone que no es necesario subdividir. Es
aconsejable que todo el equipo que colabora en esta tarea tenga cuidado con el
nivel de detalle al que se desciende, puesto que dividir el proyecto en componentes
demasiado pequeños puede ocasionar altos costos de ineficiencia en su
mantenimiento. Al conjunto de estas fases empleadas se le denomina, como ya se
ha visto, ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de
referencia básico para dirigir el proyecto, con independencia del trabajo específico
a realizar. La definición de una gestión temporal en un proyecto facilita el control de
los tiempos en los que es necesario aplicar distintos tipos de recursos (personal,
equipos, materiales, etc.). También facilita el control de calidad, si se hace coincidir
la separación entre fases con puntos (hitos) en los que deba verificarse la calidad
de los entregables obtenidos.

2.1. Conceptos clave

En la planificación de los proyectos es de suma importancia gestionar
adecuadamente el tiempo, que involucra a todos los procesos necesarios para
asegurar los plazos temporales, definir y secuenciar las actividades, estimar
la duración, el desarrollo de calendarios y el control de las ejecuciones. Así,
una vez que se ha calculado la duración de cada actividad, en función de los
recursos empleados, y se ha establecido el encadenamiento lógico entre las
actividades, el plazo total del proyecto resultará ser el mayor de los caminos que
definan las actividades y las relaciones establecidas. De ahí que, la gestión del
tiempo del proyecto comprende todos los procesos necesarios para asegurar el
correcto desarrollo de las actividades dentro de los plazos especificados.

En proyectos es de suma importancia la administración o la gestión del tiempo del

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proyecto. En este documento se analizarán los fundamentos de la gestión del

tiempo que plantea el Project Management Institute y, posteriormente, se verán los
procesos específicos que se sugieren para administrar el tiempo de manera
efectiva. El tiempo es un recurso finito y que forma parte de las variables que
conforman la triple restricción en proyectos (alcance-tiempo-coste). Como se
ha mencionado, una variación de una de estas variables afecta a las otras y, por
supuesto, afecta el desarrollo satisfactorio del proyecto. Es por esto por lo que la
estimación y gestión de los tiempos tiene gran importancia en la gerencia de
proyectos. De acuerdo con el Project Management Institute, la gestión del tiempo
en los proyectos comprende una serie de procesos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo, lo que abarca todos los trabajos de gestión
necesarios para asegurar el correcto desarrollo de las actividades dentro de los
plazos especificados, además de las herramientas para el control y seguimiento de
la planificación temporal y la programación del proyecto.

Seguramente, todos hemos oído hablar de los cronogramas, dentro del entorno
laboral en que nos movemos. Un cronograma se refiere a las actividades planeadas
y a los tiempos o momentos en los que se estima su ejecución. El cronograma, en
términos generales, se refiere tanto a los cálculos de tiempo que permiten estimar
la duración de las actividades como al documento impreso que lo representa.

Ejemplo de cronograma (Microsoft Project ®)

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El cronograma del proyecto es el resultado de un modelo de programación que

indica actividades vinculadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y
recursos.

2.2. El Tiempo en el ciclo de vida predictivo

En un ciclo de vida predictivo se trabaja, como ya sabemos, con una planificación
detallada. Esto significa que contaremos con un cronograma detallado en el que
tendremos el calendario del proyecto, incluyendo todas las actividades a
realizar y su duración, todos los hitos del proyecto, los eventos de entregas
parciales y las fechas de inicio/fin de este como referencias temporales. Este
cronograma podrá modificarse, siempre utilizando el proceso de gestión de
cambios aprobado para el proyecto.

El grado de cumplimiento del tiempo se mide en comparación con la Línea Base

del Cronograma, que es una referencia para medir el grado de avance del
proyecto; incluye el cronograma del proyecto y su calendarización. Algunos de los
procesos y tareas a ejecutar por el equipo de dirección del proyecto en la
gestión del tiempo son:

Procesos de la gestión del tiempo

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Normalmente, en proyectos de corto alcance estos procesos están estrechamente

vinculados o forman un proceso único. Por ejemplo, la definición de las actividades,
el establecimiento de su secuencia, la estimación de sus recursos, la estimación de
su duración y el desarrollo del cronograma son tareas que se ejecutan a la vez y en
corto tiempo.

2.3. El Tiempo en el ciclo de vida adaptativo (o ágil)

Ya sabemos que utilizando un enfoque ágil no disponemos de todos los requisitos
al inicio del proyecto y nos movemos en un entorno de incertidumbre y de
desconocimiento sobre el final del proyecto y su desarrollo futuro. En este contexto,
no dispondremos de un cronograma detallado y completo con la duración total
del proyecto, incluyendo fecha de fin e hitos diversos, que nos sirva de referencia
para ejecutar el proyecto, sino que iremos avanzando en periodos cortos de
tiempo, denominados iteraciones (típicamente, de entre 1 y 4 semanas de
duración), al final de cada uno de los cuales tendremos un incremento del producto,
es decir, un entregable parcial que supone una nueva versión del producto
mejorado y ampliado. También, al finalizar cada iteración se recopilan lecciones
aprendidas que pueden cambiar las prioridades del plan preliminar. Por tanto, cada
iteración está más delimitada y es, en la práctica, un “mini-cronograma” de unas
pocas semanas.

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3. Componentes de la Gestión del Tiempo

A continuación, vamos a describir los principales componentes operativos de la

Gestión del Tiempo que un Project Manager y su equipo deben abordar para
gestionar adecuadamente el calendario del proyecto. Sintetizándolo en tres
grandes bloques: Primero, deberán acometer la gestión de las actividades del
proyecto; a continuación, deberán gestionar el propio cronograma, realizando los
correspondientes cálculos y calendarizaciones; para terminar, tendrán que ir
validando y controlando que el cronograma que se va cumpliendo se corresponde
con el tiempo del proyecto anteriormente definido.

3.1. Gestión de Actividades

El primer paso en la Gestión del Tiempo debe ser definir qué actividades son
necesarias para poder realizar cada uno de los paquetes de trabajo que
tenemos en la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT). Por tanto, debemos
descomponer cada porción del alcance (paquete de trabajo) en la relación de
actividades (acciones) necesaria para poder desarrollar el entregable
correspondiente a dicha porción. A partir de dicha relación, tendremos que
secuenciar las actividades (ponerlas en el orden en el que deben realizarse) y
estimar tanto su duración como su coste.

Relación entre paquetes de trabajo y actividades

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3.1.1. Lista de Actividades

El objetivo es conseguir tener una lista completa de las actividades del proyecto.
Estas actividades primero se definen en función de los paquetes de trabajo
desglosados en la EDT, luego se secuencian y por último se estiman.

• Definir las actividades

La definición de las actividades juega un papel fundamental ya que es el proceso

en el que se identifican y documentan las acciones específicas a realizar en el
proyecto, para cumplir con los entregables y los objetivos de este. Este proceso
constituye una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y
control del trabajo del proyecto. El proceso de definición de las actividades se
inicia, principalmente, con una alimentación del proceso de creación de la
Estructura de Trabajo (EDT), que trae la línea base del alcance del proyecto. A
partir de los paquetes de trabajo se pueden ir definiendo las actividades
correspondientes que es necesario ejecutar. Por otra parte, este proceso debe
estar alimentado por los estándares que ha definido la organización para definir
actividades y, entre otras, las lecciones aprendidas de otros proyectos.

El resultado de este proceso estará compuesto por:

▪ Lista de actividades: Es una lista exhaustiva que abarca todas las

actividades del cronograma necesarias para el proyecto. Para proyectos que
utilizan planificación gradual o técnicas ágiles, la lista de actividades será
actualizada periódicamente conforme avanza el proyecto. La lista de
actividades incluye el identificador de la actividad y una descripción del
alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle suficiente para
que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben
realizar.

▪ Atributos de la actividad: Amplían la descripción de la actividad,

identificando los múltiples componentes relacionados con cada una de ellas.
Los componentes de cada actividad evolucionan a lo largo del tiempo. Los

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atributos de la actividad pueden usarse para identificar el lugar donde debe

realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al que se asigna la actividad
y el tipo de esfuerzo involucrado. Los atributos de la actividad se utilizan para
el desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y clasificar las
actividades planificadas en el cronograma según diferentes criterios en los
informes. La cantidad de atributos varía según el área de aplicación.

▪ Lista de hitos: Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto.

Una lista de hitos identifica todos los hitos e indica si éstos son obligatorios,
como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en la
información histórica. Los hitos tienen una duración nula, ya que representan
un punto o evento significativo.

• Secuenciar las actividades

Se debe pensar que las actividades no se realizan de forma independiente, ni

sucesiva, ni tampoco simultáneamente, sino que se deben enlazar en el orden
más conveniente de tal manera que resuelvan, de forma adecuada, las
exigencias técnicas impuestas al proyecto, obteniendo una combinación óptima
de costos y plazos. Esto origina una lista de precedencias entre actividades,
dado que en un proyecto las actividades no tienen por qué ser todas
secuenciales. En este sentido es interesante destacar que existen actividades
que están en relación con las ejecutadas con anterioridad, estableciéndose unas
dependencias entre ellas que pueden clasificarse en dos tipos diferentes:

▪ Obligatorias: Propias de la naturaleza del trabajo a realizar.

▪ Discrecionales: Determinadas por el Project Manager y su equipo.

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También podemos tener adelantos y retrasos entre actividades:

▪ Un adelanto indica que una actividad puede iniciarse antes de que su

actividad predecesora esté terminada. (Ejemplo: La viabilidad económica
puede comenzar cuando la viabilidad legal tenga un avance del 50%.)

▪ Un retraso se introduce para esperar un tiempo entre actividades.

(Ejemplo: La viabilidad económica comienza a los 30 días de finalizada la
viabilidad legal.)

Por ello, una vez definidas las actividades del proyecto, se inicia el proceso de
secuenciación de actividades, que comprende la identificación y
documentación de las relaciones entre las diversas actividades del
proyecto. Esta secuencia de actividades se define mediante relaciones lógicas,
por lo cual cada actividad, a excepción de la primera y la última, se conecta con
una predecesora y una sucesora. Hay varios métodos para dibujar diagramas
de red. PMBOK® recomienda el Método de Diagramación por Precedencia
(PDM) o Actividad en el Nodo. En él, cada caja o nodo (rectángulo o cuadrado)
representa una actividad y las flechas las dependencias entre ellas:

Actividades en Diagramación por Precedencia (PDM)

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La actividad B se realiza a continuación de la actividad A. La actividad A precede

a la actividad B. Esta relación lógica puede ser de cuatro tipos:

▪ Final a Inicio (FS): La actividad debe finalizar antes de que la siguiente pueda
iniciarse. (Es el tipo de relación lógica más frecuente.) Por ejemplo: Poner los
cimientos antes de construir la casa.
▪ Inicio a Inicio (SS): La actividad debe iniciarse antes de que la siguiente
pueda iniciarse. Por ejemplo: Iniciar el diseño y cuando esté avanzado iniciar la
programación del software.
▪ Final a Final (FF): La actividad debe finalizar antes de que la siguiente pueda
finalizar. Por ejemplo: Finalizar la programación del software antes de finalizar la
documentación técnica.
▪ Inicio a Final (SF): La actividad debe iniciarse antes de que la siguiente
pueda finalizar. (Es el tipo de relación lógica más rara.) Por ejemplo: Poner en
producción el nuevo software antes de que podamos desconectar y retirar el
anterior.

Como salida de este proceso se tiene un diagrama de red, en el que se

detallarán las actividades y sus dependencias. No incluye valoraciones de
tiempo ni esfuerzo. Por otra parte, es posible que de este proceso surja la
necesidad de actualizar los documentos del proyecto, debido a una nueva
actividad identificada o una modificación a las identificadas inicialmente.

Ejemplo de diagrama de red

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3.1.2. Estimaciones

Partiendo del listado de actividades a realizar, este proceso comprende la

estimación aproximada de la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada
actividad con los recursos necesarios. Para estimar la duración de cada actividad
se utiliza la información del alcance del trabajo, de los tipos de recursos necesarios,
de las cantidades estimadas de los recursos y sus calendarios de utilización. Por
otra parte, la información de la estimación de la duración puede provenir de un
experto o ser suministrada por la persona o grupo del equipo que esté más
familiarizado con el trabajo o tenga mayor experiencia en la actividad específica. La
estimación de la duración de las actividades es un proceso gradual que evalúa la
calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Por tanto, en la medida en que se
va desarrollando el trabajo de ingeniería y diseño del proyecto, se cuenta con datos
cada vez más detallados y precisos, lo que mejora la exactitud de la estimación de
la duración. De ello puede deducirse que el estimado de la duración va a ser cada
vez más preciso y de mejor calidad.

Elementos necesarios para la estimación:

▪ Lista de actividades y sus atributos.

▪ Requisitos de los recursos de las actividades.
▪ Calendarios de los recursos.
▪ Activos de los procesos de la organización.
▪ Factores ambientales de la empresa.
▪ Registro de lecciones aprendidas e información histórica.

• Factores que pueden influir en las estimaciones

Es importante indicar que, a la hora de estimar, debemos tener en cuenta

ciertos factores que pueden influir en nuestras estimaciones y también
tenemos a nuestra disposición distintos métodos de estimación. Esto es
válido tanto para estimaciones temporales como estimaciones
económicas o de recursos; los métodos son los mismos y los factores que

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pueden influirnos son comunes. Algunos factores que pueden influir a la hora
de estimar y que debemos tener en cuenta son los siguientes:

▪ Ley de Parkinson: Las actividades se extienden el tiempo disponible. (Por

ejemplo, si una actividad la puedo entregar en 30 días, aunque se pueda realizar
en 10 días, seguramente la entregaré en el día 30.)
▪ Síndrome del estudiante: Dejar todo para el último minuto. En otras palabras,
las personas comienzan a dedicarse seriamente a una tarea que les fue
asignada solamente cuando la fecha de entrega se acerca. (Por ejemplo, si
puedo preparar una materia en 10 horas, y el examen lo tengo dentro de 15 días,
estudiaré las últimas 10 horas previas a ese examen.)
▪ Procrastinación: Retrasar actividades que deben atenderse, por otras
situaciones más irrelevantes o agradables.
▪ Ley de rendimientos decrecientes: Al incrementar los recursos, al principio
la producción crece a tasa creciente y luego comienza a decrecer a tasa
decreciente. Más recursos no significan mayor velocidad.

• Evitar el relleno

Un problema que debemos evitar cuando estimamos es el relleno (padding, en

inglés). El relleno consiste en tiempo o costes extra que se añaden a una
estimación porque el estimador no cuenta con la información suficiente.
Es algo que debilita la responsabilidad profesional del Project Manager y del
equipo de desarrollar un cronograma y un presupuesto realistas.

Ejemplo: Un miembro del equipo del proyecto debe estimar una actividad. Como no
tiene suficiente información, no sabe cuánto va a poder durar. Entonces se imagina una
duración y la multiplica por 3 para no quedarse corto.

El Project Manager debe prevenir el relleno, registrar los supuestos que se

están contemplando al estimar y validar que las estimaciones tienen sentido. En
casos de falta de información, la posible necesidad de tiempo o recursos
debe abordarse con reservas a través de la gestión de los riesgos.
Debemos asegurarnos, además, de que la estimación es realizada por quienes

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efectuarán el trabajo o quienes estén más familiarizados con las actividades a

desarrollar.

• Técnicas de estimación

Existen distintas técnicas de estimación, entre las que cabe destacar:

▪ Estimación análoga: Se realiza la estimación de la duración en función de

otras actividades similares realizadas con anterioridad. Suele ser la técnica
más rápida y económica, pero también la más imprecisa.

Por ejemplo, los últimos 5 proyectos similares a este llevaron 8 meses cada uno, o,
por ejemplo, las últimas 2 veces que se completó esta actividad, llevó 3 días en
cada ocasión; dado que no tenemos otra referencia, usaremos los 3 días como
estimación.

▪ Estimación paramétrica: Utiliza parámetros estadísticos, con base en

información histórica, para poder estimar la duración de una actividad futura.

Por ejemplo, utilizar medidas tales como tiempo por línea de código, tiempo por
metro lineal o tiempo por instalación.

▪ Estimación por un valor: Al utilizar una estimación por un valor, el

estimador presenta una estimación por actividad. Esta estimación puede
basarse en el juicio de expertos, en información histórica o en simples
conjeturas.

Por ejemplo, la persona que estima dice que la actividad llevará 5 semanas.

Este tipo de estimación puede acarrear los siguientes problemas:

- Puede forzar a las personas a rellenar sus estimaciones o a que traten

de protegerse a sí mismos. (Relleno)
- Oculta información importante sobre riesgos e incertidumbre.
- Si estimamos 20 días para una actividad que se termina en 15, puede
parecer que somos poco profesionales o confiables.

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▪ Estimación por tres valores: La exactitud de las estimaciones puede

mejorarse incluyendo la incertidumbre y el riesgo. Se utiliza cuando hay
incertidumbre con las estimaciones de las actividades individuales. Esta
técnica utiliza tres valores para estimar la duración de una actividad:
o Más probable (M): La duración de la actividad del cronograma
teniendo en cuenta los recursos que, probablemente, serán
asignados, su productividad, las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de
otros participantes y las interrupciones.
o Optimista (O): Se basa en el mejor escenario posible, frente a lo que
se describe en la estimación más probable.
o Pesimista (P): Se basa en el peor escenario posible, frente a lo que
se describe en la estimación más probable.

La estimación por tres valores puede ser de dos tipos:

• Distribución triangular (promedio simple): Otorga el mismo valor a

cada una de las estimaciones cuando se calcula el coste o la duración
de la actividad. Con esta fórmula, los riesgos (estimados P y O) se
consideran equitativamente junto con la estimación más probable (M).

• Distribución beta (promedio ponderado): Se le da mayor

consideración a la estimación más probable (M). Esta técnica utiliza
una fórmula para crear una media ponderada para el trabajo a
realizar. Es un tipo de estimación recomendada por su equilibrio.

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Veamos esto con un ejemplo: Tenemos un proyecto que, en condiciones normales

y si no hay ningún impedimento grave, durará 5 semanas. Si tiene algún problema
importante, puede llegar a durar hasta las 10 semanas y, en cambio, si se lograr
elaborar de forma rápida, pudiendo superponer tareas, se puede terminar el
proyecto en 3 semanas. Por tanto:

M = 5 semanas

O = 3 semanas

P = 10 semanas

Distribución triangular = (P+M+O)/3 = (10+5+3)/3 = 6 semanas

Distribución beta = (P+4M+O)/6 = (10+20+3)/6 = 5,5 semanas

3.2. Gestión del Cronograma

3.2.1. Cronograma y línea base

Una vez tenemos la lista de actividades, su secuenciación y las estimaciones

correspondientes, se lleva a cabo la elaboración del cronograma del proyecto a
partir del análisis del orden de las actividades, su duración, requisitos de recursos
y restricciones. La elaboración del cronograma es un proceso iterativo donde
se definirán las fechas de inicio y finalización para las actividades. Adicionalmente,
se dejarán claramente identificados los hitos del proyecto. El desarrollo del
cronograma puede necesitar revisiones de los estimados de la duración de las
actividades y de los recursos, con el fin de elaborar un cronograma que se aproxime
a la realidad de la ejecución proyecto y que sirva como línea base para medir su
avance. La revisión y el mantenimiento de un cronograma realista continúan

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durante todo el proyecto, en la medida en que el trabajo avanza, el plan para la

dirección del proyecto cambia y la naturaleza de los eventos de riesgo evoluciona.
Dentro de las herramientas y técnicas para la elaboración del cronograma se realiza
un análisis de las actividades y sus dependencias. Se ejecuta un análisis de
escenarios para identificar puntos críticos en el proyecto y, de acuerdo con esto, se
define la metodología que se usará para determinar la ruta crítica del proyecto y
cómo se gestionará. Como se mencionó anteriormente, el método de la ruta crítica
permite determinar el camino que tomará el menor tiempo para la finalización del
proyecto, sin tener en cuenta los recursos asociados a las actividades, contrario al
método de cadena crítica.

Además, el análisis ¿qué pasa si…? (¿what if?), permite tomar decisiones para
determinar los riesgos asociados a la ejecución del proyecto, permite plantear
alternativas para minimizar los mismos y prever retraso en el cronograma de
trabajo. Consiste en evaluar escenarios para predecir su efecto, positivos o
negativo, sobre los objetivos del proyecto. “¿Qué pasa si se produce tal situación?”.
Se analiza el diagrama de red del cronograma, usándolo para calcular los distintos
escenarios. (Por ejemplo, un retraso en la entrega de un componente, alargar la
duración de un diseño, introducir factores externos como huelgas, cambios en las
condiciones de obtención de permisos…). Con los resultados se evalúa la viabilidad
del cronograma en condiciones adversas y se preparan planes de contingencia y
respuestas ante situaciones inesperadas.

Por su parte, la técnica de simulación modela los efectos combinados de los

riesgos individuales del proyecto y de otras fuentes de incertidumbre para evaluar
su posible impacto en el logro de los objetivos del proyecto. Consiste en calcular
diferentes duraciones del proyecto a partir de distintos conjuntos de supuestos
sobre las actividades. Habitualmente se hace mediante el uso de probabilidades
basadas en estimaciones por tres valores. La técnica de simulación más utilizada
es el Análisis Monte Carlo. En él se define una distribución de duraciones posibles
para cada actividad, que a su vez se utilizan para calcular una distribución de

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posibles resultados para el proyecto global. Se usa mediante software específico

que calcula todas las posibilidades del proyecto.

La Línea Base del Cronograma es el cronograma utilizado para dirigir el proyecto

y contra el cual se mide el desempeño del equipo del proyecto. Sólo puede ser
modificada como resultado de cambios formalmente aprobados. Cumplir con esta
línea base es una de las medidas de éxito del proyecto.

3.2.2. Ruta Crítica (o Camino Crítico)

El camino crítico (o ruta crítica) es la secuencia de actividades que representa

el camino más largo a través de un proyecto, lo cual determina la menor
duración posible. Significa determinar el camino más largo a través del diagrama
de red agregando la duración de las actividades a lo largo de cada camino del
diagrama. El que resulte el camino más largo será el camino crítico, que marca el
tiempo mínimo que durará el proyecto ya que dicho camino deberá ser recorrido
obligatoriamente.

En esta técnica es de vital importancia el concepto de holgura. En su acepción más

habitual (denominada también holgura total) es la cantidad de tiempo que una
actividad puede demorarse sin retrasar la finalización del proyecto. Dentro del
camino crítico no existen holguras. Las actividades tienen holgura cero. Se trata
del camino más largo que indica el tiempo mínimo que va a tardar en ejecutarse el
proyecto por lo que no contiene holguras. La holgura es una activo; si sabemos
dónde la tenemos podemos utilizarla para el proyecto.

Veamos cómo funciona y cómo se trabaja con esta técnica, mediante un ejemplo.

Tenemos la siguiente lista de actividades del proyecto, con sus duraciones estimadas y con
su secuenciación (expresada mediante qué actividades son antecesoras de otras):

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• ¿Cuál es la duración del camino crítico?

• ¿Cuál es la holgura de la actividad C?
• ¿Cuál es la holgura de la actividad B?
• El recurso que trabaja en la actividad C se sustituye por otro menos experimentado.
La actividad ahora llevará 8 semanas. ¿Cómo afectará esto al proyecto?

Primero, representamos el diagrama de red:

Hay dos caminos en el diagrama. Las duraciones de las actividades son:

Los caminos son:

A, B, D, F (duración: 18 semanas)

A, C, E, F (duración: 15 semanas)

Por tanto, el camino crítico es A, B, D, F. Es el tiempo mínimo (si todo va bien) que deberá
durar nuestro proyecto. No podrá durar menos de 18 semanas, a no ser que dejemos algo
por hacer.

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Ahora vamos a calcular las holguras. Para ello necesitamos aplicar ciertas fórmulas, en
función de lo expresado anteriormente sobre qué son las holguras. Para calcular las
holguras contaremos con los datos de sus inicios y finalizaciones:

- Inicio Temprano (ES): Lo antes que puede iniciarse una actividad.

- Finalización Temprana (EF): Lo antes que puede finalizar una actividad.
- Inicio Tardío (LS): Lo más tarde que puede iniciarse una actividad.
- Finalización Tardía (LF): Lo más tarde que puede finalizar una actividad.

La holgura de una actividad puede calcularse a través de sus inicios y sus finalizaciones:

- Holgura = LS – ES (La diferencia entre lo más tarde que puede iniciarse y lo más
pronto que puede iniciarse.)
- Holgura = LF – EF (La diferencia entre lo más tarde que puede finalizar y lo más
pronto que puede finalizar.)

Para hacer estos cálculos en el diagrama de red añadiremos los datos de los inicios y las
finalizaciones a las actividades en las cuatro esquinas de cada una de las cajas que las
representan:

Recorremos el diagrama de red desde el inicio hasta el final, para calcular los inicios
tempranos (ES) y las finalizaciones tempranas (EF), es decir, lo más pronto que cada una
de las actividades podría iniciarse y finalizar:

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En segundo lugar, recorremos el diagrama de red desde el final hasta el inicio y calculamos
las últimas finalizaciones y los últimos inicios de cada una de las actividades; lo más tarde
que cada actividad podría finalizar e iniciarse.

De este modo tenemos todos los valores de los inicios y las finalizaciones. Aplicando las
dos fórmulas de cálculo de las holguras vemos en la actividad C:

Holgura = LS – ES = 6 – 3 = 3

Holgura = LF – EF = 12 – 9 = 3

La holgura de la actividad C es 3. Es decir, la actividad C podría comenzar 3 semanas más

tarde o finalizar 3 semanas más pronto sin afecta a la fecha de fin del proyecto. Tiene, por
decirlo así, un margen de maniobra de 3 semanas. Tanto el resultado de la fórmula de los
inicios como de las finalizaciones da el mismo resultado. Si no fuera así, la holgura estaría
mal calculada en uno de los dos casos y habría que repasar los cálculos para ver dónde
está el problema. Para que la holgura esté bien calculada ambas fórmulas deben dar el
mismo resultado.

La actividad B comprobamos que no tiene holgura. Su holgura es de 0 semanas. Nos ayuda

a saberlo que está en el camino crítico. Recordemos que las actividades del camino crítico
no tienen holgura.

Si el recurso que trabaja en la actividad C se sustituye por otro menos experimentado, la

actividad C ahora llevará 8 semanas:

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Este cambio no afecta a la fecha de fin del proyecto ni modifica el camino crítico, que sigue
siendo A, B, D, F:

Inicio, A, B, D, F, Final = 18

Inicio, A, C, E, F, Final = 17

¿Puede haber más de un camino crítico? Sí, podríamos tener dos o más. ¿Cuánta
holgura tiene el camino crítico? En la planificación, el camino crítico tiene holgura
0. En la ejecución, si una actividad en el camino crítico termina antes o después
puede generar una holgura positiva o negativa. La negativa requiere acciones para
volver a alinearlo con el plan, o de lo contrario no cumpliremos la fecha límite.

3.2.3. Técnicas de compresión del cronograma

El Project Manager y su equipo también disponen de técnicas de compresión del

cronograma para ayudarles a determinar si las fechas previstas se podrán cumplir
y, en caso contrario, analizar qué se puede hacer para alcanzarlas. Son utilizadas
para hacer más corto el calendario previsto sin recortar alcance. Las dos
principales técnicas de compresión del cronograma son:

▪ Ejecución rápida (o Fast tracking): Ejecutar en paralelo actividades que, en

principio, fueron planificadas para realizar secuencialmente. Hacer esto
supone incurrir en más riesgo del previsto para el proyecto, por lo que
utilizarlo debe ser una decisión razonada y justificada. (Ejemplo: Construir los
cimientos del edificio antes de haber finalizado los planos arquitectónicos.)

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▪ Intensificación (o Crashing): Añadir más recursos al proyecto de modo que

hagan el trabajo previsto más rápidamente. Es posible aplicarla en
actividades que puedan ser ejecutadas más rápido gracias a la suma de más
recursos; no con todas las actividades esto será posible. Incrementa el coste
debido al mayor número de recursos utilizados. (Ejemplo: Aprobación de horas
extra, recursos adicionales, etc.)

Ejecución rápida e Intensificación. Fuente: Guía del PMBOK® 6ª edición, 2017.

3.2.4. Gestión de iteraciones

En los proyectos gestionados bajo un enfoque ágil o adaptativo, hemos visto que
no se utiliza un cronograma completo y detallado como ocurre con los métodos
predictivos. El alcance detallado no ha sido definido con exactitud antes de la
ejecución y, por lo tanto, es difícil estimar un cronograma con la duración total del
proyecto. Así pues, lo que tenemos es una serie de iteraciones cortas
(típicamente, de entre 1 y 4 semanas) en las que sí están definidos tanto el alcance
parcial a desarrollar, como el plazo en el que debe finalizar dicho desarrollo. Al
finalizar cada una de estas iteraciones se revisa si se han alcanzado los objetivos
parciales, se obtiene el feedback del cliente (y/o interesados) para validar que se
cumple con los requisitos y se recopilan lecciones aprendidas que pueden cambiar
las prioridades del Product Backlog.

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Existen distintas herramientas y técnicas para medir que se cumple con el

compromiso de avance para cada iteración; si bien han demostrado ser útiles, no
sustituyen la importancia del empirismo en estos enfoques, ya que en entornos
complejos se desconoce lo que sucederá.

Una de las herramientas más extendidas de entre ellas es la denominada Burn-

down chart (o gráfico de quemado) que nos sirve para representar gráficamente el
trabajo por hacer en un proyecto en el tiempo. Usualmente, el trabajo remanente (o
backlog) se muestra en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal. Es decir, el
diagrama representa una serie temporal del trabajo pendiente. Este diagrama es
útil para predecir cuándo se completará todo el trabajo.

Sus características principales son:

▪ Representa el trabajo que queda por hacer en una iteración en función del
tiempo.
▪ Compara el progreso real de la iteración con su planificación inicial.
▪ Es re-estimado a diario.
▪ Ha sido diseñado para facilitar la autoorganización del equipo.
▪ Sirve para medir la velocidad media de trabajo del equipo y tener referencias
para la planificación de las iteraciones.

Ejemplo de Burn-down chart

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3.2.5. Control del cronograma

Un proyecto será considerado un fracaso si no cumple con la línea base del

cronograma. El Project Manager debe medir la evolución del proyecto con la línea
base para poder controlarlo y verificar si se está siguiendo el cronograma; de
no ser así, deberá implementar medidas correctivas. El control del cronograma
incluye analizar las causas de las desviaciones y prevenir que sucedan.
También incluye hacer periódicamente un ejercicio de reestimación de lo que
queda del proyecto volviendo a planificar lo que falte (desde el momento actual
hasta su finalización) para ver si el plan original sigue siendo vigente. En caso de
darse una diferencia en la proyección, será necesario reajustar el plan. Las
modificaciones que surjan al cronograma no deben ser vistas siempre como un
error en la gestión, puesto que existen proyectos que, por su naturaleza o por las
variables externas que lo afectan, pueden necesitar actualizaciones. Controlar el
cronograma también significa buscar las causas que están produciendo cambios e
influir sobre la fuente de esos cambios.

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4. Conclusiones a la Gestión del Tiempo de un Proyecto

De lo expuesto en esta nota técnica, se puede concluir que la gestión del

cronograma del proyecto es una parte fundamental en la gestión del proyecto,
puesto que todas las actividades del proyecto se deben controlar y ejecutar, de
acuerdo con el calendario establecido.

El objetivo de todo proyecto es el desarrollo de este, cumpliendo las restricciones

marcadas, para obtener sus objetivos. Una de las tres principales restricciones en
un proyecto es el tiempo (junto con el alcance y el coste) que habitualmente se
expresa mediante el calendario de ejecución; su incumplimiento puede producir la
insatisfacción del cliente y, además, un aumento en los costes de ejecución.

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5. Bibliografía

● Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®),

Séptima edición, Project Management Institute, Inc., 2021.

● Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®),

Sexta edición, Project Management Institute, Inc., 2017.

● Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning,

Scheduling, and Controlling. Wiley John + Sons, 2022.

● Nieto-Rodríguez, Antonio. Harvard Business Review Project Management

Handbook: How to Launch, Lead, and Sponsor Successful Projects. Harvard
Business Review Press, 2021.

● Martel, Antonio. Gestión de Proyectos. Agilidad en la práctica. Anaya

Multimedia, 2019.

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