1 Conceptos Básicos

La gestión de
proyectos.
Conceptos básicos
PID_00247944
José Ramón Rodríguez
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© FUOC • PID_00247944 La gestión de proyectos. Conceptos básicos
José Ramón Rodríguez
Es consultor independiente en Di-

rección de Tecnologías de la Infor-
mación y Gestión de Proyectos TIC,
profesor de Sistemas de información
y dirección de las TIC de la UOC y
autor de artículos y libros sobre es-
tas materias. A lo largo de su carre-
ra profesional, ha alternado la activi-
dad entre el sector privado y el sec-
tor público como directivo y con-
sultor. Ha sido ejecutivo de empre-
sas internacionales de servicios de
sistemas de información y gerente
de organización y sistemas de infor-
mación en diferentes servicios públi-
cos. Es licenciado en Filosofía y Le-
tras, PDG del IESE y cuerpo técnico
de la Seguridad Social. Su último li-
bro es Gestión de proyectos informá-
ticos: métodos, herramientas y casos,
publicado por la editorial UOC.
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
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© FUOC • PID_00247944 La gestión de proyectos. Conceptos básicos
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Qué es un proyecto............................................................................ 9
1.1. El proyecto y las demás cosas ..................................................... 10
1.2. Los proyectos TIC ....................................................................... 11
1.3. Proyectos TIC y productos TIC ................................................... 13
2. Dimensiones de un proyecto........................................................... 15
2.1. Definiciones ................................................................................. 15
2.2. Ámbitos de conocimiento experto en la gestión de proyectos ... 17
3. Ciclo de vida de un proyecto.......................................................... 20

3.1. Iniciación ..................................................................................... 21
3.2. Planificación ................................................................................ 22
3.3. Ejecución ..................................................................................... 22
3.4. Seguimiento y control ................................................................ 23
3.5. Cierre ........................................................................................... 23
4. El ciclo de gestión de proyecto comparado con el ciclo de

producción........................................................................................... 25
5. Factores críticos de éxito en un proyecto.................................... 28
6. La cultura de proyecto dentro de las organizaciones: la

gestión por proyectos como modelo organizativo.................... 31
7. Resumen................................................................................................ 34
© FUOC • PID_00247944 5 La gestión de proyectos. Conceptos básicos
Introducción
La mayoría de los textos de gestión de proyectos, y muchos manuales genera-

les de gestión de las TIC, comienzan por los fracasos, fallos y errores en los
proyectos TIC. Con conversaciones, anécdotas y chistes de los profesionales
de las TIC, también. Existen webs bastante divertidas dedicadas a ello. Empíri-
camente, se dice que más del 50% de los proyectos informáticos no responden
a los objetivos que tenían planteados o han tenido desviaciones significativas
de tiempo o de coste. Según algunos autores, esta cifra llega al 70%.
El Standish Group realiza estudios periódicos sobre la salud de la gestión de

proyectos en todo el mundo y, aunque es perceptible un cierto proceso de me-
jora, todavía un porcentaje significativo de proyectos son cancelados y la ma-
yoría presentan desviaciones de tiempo y de coste que para el profano pueden
parecer incomprensibles e insoportables.
En efecto, gestionar con éxito proyectos en general, y los que envuelven tec-
nologías de la información y comunicaciones (TIC) en particular, es cada vez
más difícil porque supone mayores niveles de exigencia (en términos de tiem-
po, coste y calidad), pero también de riesgo y complejidad, derivados del ta-
maño, la multidisciplinariedad y el cambio tecnológico. Al mismo tiempo, re-
quiere no sólo habilidades técnicas, sino de gestión de las personas.
La gestión de proyectos es la disciplina de conocimiento y experiencia

que permite planificar, organizar y gestionar proyectos. Esto quiere decir
sobre todo dos cosas:
• Asegurar que los proyectos se completan satisfactoriamente y que

se consiguen sus productos y resultados últimos.
• Hacerlo de manera que se pueda predecir y controlar su evolución,

responder a los cambios y explicarlo satisfactoriamente al cliente y
al equipo de trabajo.
En la práctica, cada vez más la gestión de proyectos (project management) apa-

rece como una disciplina, actividad y hasta una profesión separada dentro de
la gestión de empresas y de las organizaciones en general. Por otro lado, los
buenos gestores de proyectos son profesionales muy apreciados. Por último,
las empresas están adoptando la gestión de proyectos como una forma orga-
nizativa para muchas funciones y procesos de negocio y para el abordaje de
proyectos de cambio de cualquier clase.
La profesión de gestor de proyectos
• El responsable de proyecto es un profesional cuya especialización consiste en for-

mar, organizar y dirigir el equipo de trabajo.
• Trabaja en contacto con mucha gente (el equipo propio, el cliente o patrocinador,
otros proveedores, partes interesadas en el proyecto, etc.).
• Su única misión es que el proyecto se haga en los plazos y términos establecidos.
• Para esto, debe coordinar y supervisar los trabajos (técnica y económicamente) y

vigilar y actuar sobre el entorno en el que se realiza el proyecto.
• El responsable de proyectos está sometido a una fuerte presión, pero a la vez es

un trabajo apasionante, lleno de retos y variado.
• En su perfil, es importante la capacidad analítica y de gestión, ser creativo, activo

y personalmente maduro. En algunos países existen escuelas o institutos, sistemas
de organización y colegios profesionales de gestores de proyectos.
• No existen estudios de esta profesión. Muchos conocimientos están incluidos

en algunas carreras técnicas (Ingeniería, Arquitectura, Informática, etc.), pero en
realidad la puede realizar cualquier profesional.
• Para la formación de gestión de proyectos, aparte de habilidades y metodologías,

la formación en el trabajo y en la práctica es lo más importante y, de este modo,
asumir responsabilidades progresivas en proyectos y con la adecuada supervisión
y retroalimentación.
Fuente: Varios autores (2002). Descubre las profesiones actuales. Barcelona: Planeta
Desde esta cita del año 2002, muchas cosas han cambiado en España y en to-
do el mundo. La profesión comienza a estar reconocida, existen estudios es-
pecíficos, asociaciones profesionales y sistemas de certificación, y las empresas
valoran y exigen profesionales con esta formación, habilidades y experiencia.
Todas éstas son razones como para que los conocimientos en gestión de pro- Ved también
yectos tengan un papel cada vez más importante entre los profesionales de las
En este material hablaremos de
TIC y en los planes de estudios. gestión de proyectos en sen-
tido genérico como sinónimo
de dirección de proyectos. Tam-
bién esto permite al alumno
distinguir este material de la
de segundo ciclo o máster de
Dirección o gestión avanzada
de proyectos.
Objetivos
En este módulo, pretendemos proporcionar una visión general de un proyecto

y de la gestión de proyectos como metodología y disciplina:
1. Entender qué es un proyecto, sus características y componentes, frente al

resto de las operaciones ordinarias de la empresa.
2. Mostrar las peculiaridades de un proyecto TIC frente a otras clases de pro-

yectos en las organizaciones humanas y las empresas.
3. Establecer y definir las dimensiones principales de un proyecto: los obje-

tivos o requisitos, los plazos de ejecución y los recursos y costes asociados.
4. Mostrar los temas característicos de la gestión de proyectos en la actuali-

dad: la gestión de la calidad, la gestión del alcance y limitaciones del pro-
yecto y la gestión de los riesgos.
5. Establecer los factores que son críticos para el éxito o el fracaso de un pro-
yecto.
6. Introducir otros aspectos que se desarrollarán en los capítulos siguientes,

como son: el ciclo de vida o etapas principales del proyecto; los aspectos
de organización, liderazgo y gestión de los recursos humanos del proyecto,
y los aspectos de comunicación y relaciones internas y externas al equipo
de proyecto.
1. Qué es un proyecto
En sentido amplio, un proyecto es un conjunto o una secuencia de ac-

tividades que desarrolla durante un tiempo un equipo de personas para
obtener un resultado único.
Para entenderlo mejor:
• Un proyecto es un proceso; es decir, un conjunto de actividades interrela-

cionadas, en las que se transforman un conjunto de recursos (inputs) en
un conjunto de resultados (outputs), que tienen un sentido para alguien
(un cliente).
• Un proyecto tiene un objetivo. Normalmente, el resultado u objetivo es

también un proceso, o la transformación de uno que ya existe, sea éste el
cálculo de la nómina, los resultados de las olimpiadas o la producción de
una nueva lavadora.
• Tiene una duración, un inicio y un final. La temporalidad es quizá el ele-

mento clave y diferencial de un proyecto frente a otra clase de proceso.
• Es único y diferente. Frente a las operaciones repetitivas, propias de la ma-

yoría de los procesos empresariales, cada proyecto es único e irrepetible.
• Es multidisciplinario, involucra recursos y habilidades de diferentes partes

de la organización.
• Tiene recursos limitados y, por lo tanto, una serie de costes, directos, indi-
rectos y de oportunidad para la organización.
• Un proyecto es un encargo específico, dirigido y ad hoc, que encarga una

organización a un grupo interno o externo de personas, que se configura
para su ejecución.
Muchas actividades de la vida diaria (organizar una excursión, construir una

cabaña, realizar una mudanza, estudiar una carrera, etc.) son en realidad pro-
yectos. Y cada vez más, las empresas excelentes organizan sus procesos y fun-
ciones en forma de proyectos.
1.1. El proyecto y las demás cosas
El Project management body of knowledge (PMBOK), que será para nosotros la

referencia metodológica más importante a lo largo de este material, como lo
es actualmente para la profesión, define proyecto de la siguiente manera:
PMBOK
Un proyecto es un empeño temporal llevado a cabo para crear un pro-
ducto, servicio o resultado único. En español, cuerpo�de�cono-
cimiento�de�gestión�de�pro-
yectos.
Estas tres características (la temporalidad, la elaboración progresiva, y la crea-

ción de un resultado que es único, ver figura 1) serían lo más característico de
un proyecto, y las tres juntas distinguirían el modo proyecto de las demás ac-
tividades o procesos que constituyen las operaciones ordinarias de la empresa:
• Las operaciones son repetitivas y continuas, mientras que los proyectos

son temporales y únicos.
• Las operaciones son permanentes y sirven para mantener el negocio,

mientras que los proyectos son temporales y acaban cuando se ha obteni-
do el producto.
• Las operaciones, normalmente, ocupan una parte de la empresa de forma

especializada, mientras que los proyectos se constituyen por un equipo ad
hoc, del que pueden formar parte miembros de cualquier departamento así
como personal externo.
Figura 1. Características únicas del proyecto
El Project management body of knowledge (PMBOK)
El PMBOK (que traduciríamos como 'cuerpo de conocimiento de gestión de proyec-

tos') es un estándar de gestión de proyectos reconocido internacionalmente y que
se aplica en toda clase de sectores (construcción, ingeniería, automoción...) y en las
industrias TIC. Estos estándares se integran con otros estándares de calidad o de pro-
ducción, como ISO o CMM (el modelo de madurez en la producción de software del
Software Engineering Institute). Se publica, mantiene y actualiza desde 1987 por el
Project Management Institute, que a su vez otorga formación y certificaciones pro-
fesionales en todo el mundo (la certificación PMP es la más reconocida y habitual y
empieza a ser exigida para los jefes de proyecto en muchas industrias y países). Estos
materiales están basados en las tres últimas ediciones del PMBOK, la cuarta edición
(diciembre de 2008), la quinta (enero 2013) y la sexta (septiembre 2017).
Como su nombre indica, el PMBOK no es una colección normativa o prescriptiva de

estándares académicos, sino un marco conceptual y una colección de lo que los pro-
fesionales consideran "buenas prácticas generalmente aceptadas en gestión de pro-
yectos" (de igual modo que los médicos, los abogados o los contables disponen de
códigos de buenas prácticas en sus profesiones). Es una guía de buenas prácticas, que
el profesional experto necesita reflexionar y adaptar a cada situación, a cada proyecto
concreto.
El PMBOK se estructura en cinco grupos básicos de procesos (que tienden a coinci-

dir con las etapas del ciclo de vida básico de un proyecto), diez áreas o ámbitos de
conocimiento (temas o grupos de temas que necesitan manejarse en un proyecto) y
cuarenta y nueve procesos que ocurren en la intersección de los grupos de procesos.
Cada proceso se compone de unos inputs (documentos, planes, resultados de una fase
anterior...), unas herramientas y técnicas (que se aplican y trabajan sobre los inputs)
y unos outputs (productos del trabajo realizado en cada proceso y que son a su vez
documentos, planes o resultados parciales). En el módulo "Componentes de la ges-
tión de proyectos: las áreas de conocimiento" de este material, explicaremos de una
forma más detallada el contenido y funcionamiento de esta guía.
El PMBOK no dispone de una adaptación sectorial para proyectos de informática,

telecomunicaciones o multimedia, aunque se ha publicado una extensión dirigida
específicamente a proyectos de desarrollo de software. Algunos autores, de los que
damos cuenta en la bibliografía, han realizado sus propias metodologías utilizando
como referencia, más o menos próxima, la estructura, recomendaciones y estándares
del PMI, junto con otras metodologías, referencias o prácticas. Este será nuestro caso.
Estos materiales no son una adaptación del PMBOK al entorno TIC, sino una metodo-
logía de gestión de proyectos TIC que utiliza como una de sus principales referencias
el PMBOK, en la medida en que se está convirtiendo paulatinamente en un estándar
de hecho dentro de las industrias TIC y poco a poco las empresas demandarán de sus
proveedores de servicios y del personal responsable de los proyectos metodologías y
probablemente certificaciones basadas en este estándar.
Fuente: Project Management Institute. www.pmi.org
1.2. Los proyectos TIC
Los proyectos TIC tienen una mayoría de características semejantes a las de los
proyectos en genérico, pero tienen algunas peculiaridades o especialidades:
• Son más o menos replicables; es decir, hay muchos parecidos, por los pro-
ductos (en especial de software) o las metodologías que se utilizan. Muchas
metodologías y productos son estándar para resolver determinada clase de
problemas o parte de los mismos.
• Los especialistas son informáticos, ingenieros de telecomunicaciones (y,

más recientemente, de otras profesiones nuevas, como multimedia), pro-
fesionales que comparten un cuerpo de pensamiento, lenguaje, métodos
y aproximación a los problemas más comunes que en otras disciplinas del
conocimiento o de la práctica profesional.
• Algunas características de los productos TIC de hardware y software, refe-

ridas a su estabilidad, volatilidad, nivel y extensión del servicio. El cambio
tecnológico es más rápido en este entorno que en otros.
Los negocios modernos y la evolución de la tecnología han conducido a que

los proyectos TIC tengan cada vez más componentes no tecnológicos y los
proyectos de empresa cada vez más componentes TIC. Por este motivo, se pro-
duce una convergencia entre cualquier proyecto de empresa, y sus habilidades
y técnicas, y los proyectos TIC. Esto puede verse en la tabla 1, en la que se pre-
sentan ejemplos actuales de proyectos TIC. En definitiva, cualquier proyecto
TIC es un proyecto de negocio.
Tabla 1
Ejemplos de proyectos TIC
Desarrollo de aplicaciones a medida
Construcción de una base de datos
Adquisición e instalación de hardware, software y comunicaciones
Integración de sistemas
Implantación de software estándar
Diseño y construcción de un sitio web interactivo
Migración de aplicaciones
Instalación de una red wi-fi
Reingeniería de procesos y circuitos de información
En este material, adoptamos la perspectiva de que la mayoría de los proyectos

TIC son en realidad proyectos "mixtos", en los cuales además de fabricar, ins-
talar o implantar un producto técnico (que puede observarse y evaluarse físi-
camente), ocurren y probablemente deberían ocurrir cambios en los procesos
de trabajo de la organización cliente (o de la propia organización informáti-
ca), en las actitudes, los comportamientos y el conocimiento de las personas
y en el propio entorno (la "organización") en el que el producto o productos
deberán funcionar.
Los objetivos de los proyectos son, por tanto, compuestos y complejos

y la interacción con la organización es continua y cambiante.
Por eso, la aproximación a la gestión de proyectos en el ámbito de las TIC

en la actualidad tiene necesariamente que reconocer todos estos elementos y
ofrecer un marco general donde las "metodologías", técnicas y herramientas
(en el ámbito de la infraestructura de telecomunicaciones, del desarrollo de
software o en cualquier otro) son una parte de un todo más complejo.
1.3. Proyectos TIC y productos TIC
Para el profesional de las TIC, en especial si tiene el rol de gestor de un proyec- Distinción entre gestión
to, es crucial distinguir entre la gestión del proyecto a lo largo de todo su ciclo de proyecto y producto
TIC
de vida y de toda la complejidad de procesos e interacciones que involucra,
y la producción técnica de un entregable determinado. Por tanto, una cosa La diferencia entre proyecto y
producto TIC, según nuestra
son las metodologías de gestión de proyecto y otra las metodologías de pro- experiencia, resulta ser uno de
los puntos más complicados
ducción, y de ningún modo deben confundirse. Lo que ocurre es que muchos de entender para el estudiante
términos (fases, etapas, ciclo, procesos, entregables...) son comunes y muchas y de explicar para el consultor.
metodologías de producción, sobre todo dentro de las compañías de servicios,

están incorporando internamente metodologías o aspectos de las metodolo-
gías de la gestión de proyectos, lo que hace que la distinción a veces parezca
puramente académica, pero no lo es.
La gestión de proyectos es un conjunto de procesos común,�más�am-

plio y complementario de la entrega (fabricación, instalación o servi-
cio) de un producto o servicio TIC. En un proyecto se hacen más cosas
(gestionar personas, presupuestos, riesgos, facturas, contratos, expecta-
tivas...) y se hacen de manera diferente (con otra clase de procesos y
documentos) a producir o instalar productos, y se utilizan otras habili-
dades.
Un buen jefe de producción o un gran analista o jefe de proyecto de desarrollo

de sistemas no es necesariamente un buen director de proyecto.
Lo veremos con más detalle cuando comparemos, por ejemplo, el ciclo típico
de desarrollo de un sistema de información en las metodologías estructuradas
(system development lyfe cycle, o SDLC) y las etapas o grupos de procesos de la
metodología de gestión de proyectos TIC.
Aun con el riesgo que tienen todas las metáforas, podemos decir que en un
proyecto TIC, los ciclos de gestión del proyecto y los de creación del producto
son como el yin y el yang (figura 2) o como dos caras de la misma moneda. Y,
desde luego, lo es así para el cliente, que difícilmente entenderá que hayamos
gestionado fantásticamente el proyecto, y el entregable o producto obtenido
sea un desastre y no cumpla los requisitos acordados; como tampoco enten-
derá que el producto sea perfecto, pero los usuarios estén insatisfechos y el
proyecto haya duplicado el tiempo y presupuesto acordado.
Figura 2. Proyecto y producto
Fuente: Marchewka, 2003

2. Dimensiones de un proyecto
2.1. Definiciones
En palabras del PMBOK, la gestión de proyectos (project management) es

la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades de un proyecto para alcanzar sus requisitos.
El director, gerente o jefe de proyecto (project manager) es la persona responsa- Project manager
ble de cumplir los objetivos del proyecto. Para esto necesita manejar el difícil
En este módulo usaremos las
equilibrio entre las exigencias de calidad, alcance, tiempo y coste, que compi- expresiones director, gerente y
ten entre sí. Y tiene que hacerlo en condiciones de incertidumbre o riesgo. jefe de proyecto indistintamen-
te.
Examinemos la definición anterior, de la que extraeremos las dimensiones o

componentes principales de cualquier proyecto:
Características
• Un proyecto debe tener objetivos bien definidos. Denominamos objetivos
a los resultados que se desean alcanzar. En un proyecto TIC es esencial
entender separada y adecuadamente cuáles son los objetivos de negocio
que se desean alcanzar y cómo los objetivos del proyecto permiten cumplir
con aquéllos.
• En un proyecto TIC, los resultados se deben expresar en términos de en-

tregables (productos, aplicaciones, documentación, etc.) que deben cum-
plir unos estándares de calidad y rendimiento.
• Denominamos calidad, principalmente, a la conformidad de los resulta-

dos con los objetivos y estándares establecidos al principio. La calidad tie-
ne una dimensión objetiva (conformidad con las normas) y una dimen-
sión subjetiva (la satisfacción del cliente y usuario, o calidad percibida).
• Denominamos alcance al contenido detallado y limitaciones o exclusio-

nes en los objetivos del proyecto, es decir, la declaración explícita de lo que
se hará y lo que no se hará. La gestión del alcance es acaso el componente
más crítico de la gestión de un proyecto TIC y al que el PMBOK concede
mayor importancia.
• Para realizar el proyecto, se requieren recursos humanos y materiales. El

valor económico de estos recursos constituye el coste del proyecto.
• A diferencia de otras tareas repetitivas, el proyecto se desarrolla dentro de

un límite temporal, el tiempo de duración del proyecto, desde su inicio
a su terminación.
• El riesgo del proyecto deriva de la incertidumbre de alcanzar los resultados

en el tiempo, coste y niveles de calidad acordados y otros aspectos de ges-
tión. La identificación, gestión y respuesta adecuada frente a la ocurrencia
de riesgos es fundamental en un proyecto TIC.
• El equipo de proyecto es el grupo de personas constituido para desarro-

llarlo. Cada vez más, en los equipos de proyecto intervienen personas a
tiempo completo y otras personas a tiempo parcial. Y algunas de ellas serán
asignadas de una manera estable al proyecto (que es su único cometido) y
otras representarán a la organización usuaria (el cliente).
• El jefe�de�proyecto es el responsable último del éxito o el fracaso de un

proyecto, tanto desde el punto de vista técnico como económico. Para
esto, tiene asignados los recursos del proyecto.
• Todos los proyectos se realizan por encargo o por contrato de alguien, el

cliente o patrocinador, ya sea éste interno o externo a la organización. El
cliente es quien determina y aprueba en último lugar los objetivos, recur-
sos, coste y duración del proyecto, y las modificaciones o revisiones.
• En la organización cliente, hay usuarios que serán los que deban utilizar
el proceso o sistema que se entrega al término del proyecto. El cliente y
los usuarios tienen necesidades y objetivos de negocio que justifican la
realización del proyecto, pero también tienen resistencias al cambio que
deben manejarse.
De todos estos componentes, hay un cuadrilátero de elementos críticos, inter-

dependientes e interrelacionados. No se puede manejar uno de ellos sin que
afecte a los demás: son los conceptos de alcance, calidad, tiempo y coste. Las
decisiones importantes del jefe de proyecto y del cliente, a lo largo de todo
el trabajo, tienen que ver con estos elementos. No puede asegurarse el mis-
mo alcance y la misma calidad si disminuye el tiempo o el presupuesto. No
puede ampliarse el alcance, sin ampliar el tiempo o los recursos. Si sufrimos
una desviación en el tiempo de ejecución, esto afectará al coste, la calidad o
el alcance, etc.
Figura 3. Elementos críticos de la gestión de un proyecto
La gestión de proyectos dirigida a objetivos (goal directed project

management)
La segunda, pero no menos importante, referencia metodólogica que utilizamos en

este material es GDPM (la gestión de proyectos basada en objetivos), introducida en
Noruega a principios de los ochenta por tres consultores informáticos, Erling Ander-
sen, Kristoffer Grude y Tor Haug y que se convirtió después en el estándar metodo-
lógico de las compañías de consultoría Coopers & Lybrand, PricewaterhouseCoopers
y, en parte, de la actual IBM Business Consulting, que adquirió en el año 2002 la
división de consultoría de la anterior.
GDPM hace énfasis en la necesidad de alinear los cambios en los sistemas de infor-
mación con el desarrollo de las personas y la organización (lo que modernamente
se ha llamado la "gestión del cambio") y, en consecuencia, pone el acento en el lado
humano y organizativo de los proyectos y en la necesidad de desarrollar desde el
inicio una comprensión común de los objetivos y enfoque del trabajo y una involu-
cración y compromiso compartidos entre todos los que participan en el proyecto, en
particular, la parte funcional y de negocio.
Las herramientas básicas de GDPM son muy sencillas:
• El plan de hitos (milestones) descompone los objetivos del proyecto en resultados

a conseguir, los relaciona entre sí y establece las condiciones para verificar que
se han conseguido.
• La matriz de responsabilidades establece el rol de todos los interesados en el pro-

yecto y la responsabilidad para la toma de decisiones, la participación, comuni-
cación e información en cada hito.
El resto de las herramientas de proyecto (y las diferentes metodologías, incluidas las

guías de PMBOK) son fácilmente integrables con estas dos, de manera que los obje-
tivos de cliente y de proyecto desde el punto de vista de negocio y la aportación de
cada parte desde el punto de vista de la gestión del trabajo siempre estén presentes
y no se pierdan en una maraña de diagramas, donde frecuentemente los árboles no
dejan ver el bosque y la documentación del detalle hace perder de vista el porqué y
para qué estamos haciendo un proyecto.
Fuente: Andersen y otros (2000). www.gdpm.com/
2.2. Ámbitos de conocimiento experto en la gestión de proyectos
Como se puede observar, estamos integrando con una perspectiva ecléctica

definiciones tradicionales en la gestión de proyectos empresariales e informá-
ticos y otras nuevas que tienen una importancia cada vez mayor.
El PMBOK reconoce cinco áreas o ámbitos principales de conocimiento

experto que el equipo de proyecto debe adquirir o disponer:
1) Los propios del PMBOK (en su caso), es decir, el conocimiento de los pro-
cesos�y�herramientas�de�gestión�de�proyectos conocidos y codificados por
la profesión y la experiencia.
2) El conocimiento,�estándares�y�regulaciones�propios del área técnica, fun-

cional o sectorial en la que se desarrolla el proyecto (por ejemplo, las normas
ISO o las gubernamentales, que afectan a determinadas industrias).
3) El conocimiento�del�entorno organizativo, físico, cultural, político y social

en el que el proyecto se desarrolla.
4) Los conocimientos�de�gestión�de�empresas, en general, y los propios de las

áreas funcionales o técnicas en las que se desarrolla el trabajo (p. ej., finanzas
o atención al cliente).
5)�Habilidades�interpersonales, o lo que aquí llamaremos "el lado humano

de la gestión de proyectos", como son las habilidades de comunicación, mo-
tivación, liderazgo, negociación, resolución de problemas, gestión de conflic-
tos, etc.
La gestión de proyectos del siglo XXI
Harold Kerzner, que es un gurú reconocido en esta disciplina, ha hecho ver que a co-
mienzos del siglo XXI la gestión de proyectos como especialidad integra conocimien-
tos y prácticas de varias disciplinas independientes:
• Gestión�de�proyecto: planificación, distribución, organización y control de tiem-

pos y costes.
• Gestión�total�de�la�calidad: el proceso de asegurar que el resultado final de un

producto o servicio cumple las expectativas del cliente.
• Ingeniería� concurrente: realizar trabajos y proyectos en paralelo, más que en

serie, para comprimir el plazo de realización sin incurrir en riesgo.
• Gestión�del�cambio: transformación de actitudes y comportamientos de la orga-

nización para asimilar nuevos proyectos.
• Gestión�de�riesgos: identificar, cuantificar y responder a los riesgos del proyecto,

y minimizar el impacto sobre resultados, tiempo y coste.
Figura 4
Fuente: Kerzner (2001)

3. Ciclo de vida de un proyecto
Las empresas y los autores suelen definir y clasificar de varios modos diferentes
las fases de un proyecto, o más propiamente del ciclo de vida del proyecto.
Aquí adoptaremos la del PMBOK que se muestra en la figura 5.
Según el PMBOK, el proyecto se gestiona en cinco etapas o grupos de

procesos:
• Iniciación
• Planificación
• Ejecución
• Seguimiento y control
• Cierre
Figura 5. Ciclo de vida del proyecto
Frente a otras clasificaciones posibles, ésta intenta mostrar y visualizar más

claramente la importancia de las fases anteriores y posteriores a la ejecución
y el peso que en el conjunto del proyecto tienen y deben tener cada vez más.
La que llamamos de iniciación incluye la aprobación y definición preliminar
del proyecto. La fase de seguimiento y control es permanente y paralela a todo
el ciclo de gestión. Y, como veremos, PMBOK reconoce la necesidad de una
replanificación permanente o iterativa a lo largo de la ejecución.
Como se muestra en el diagrama de la figura 6 (elaborado por Kerzner para

cualquier clase de proyecto en cualquier clase de sector industrial), del conjun-
to de recursos dedicado a un proyecto, las fases que no son la ejecución repre-
sentan más o menos la misma carga de recursos que las que son de ejecución.
Figura 6. Distribución típica de recursos en el ciclo de vida
Fuente: Kerzner (2001)
3.1. Iniciación
En la etapa de iniciación, la dirección de la compañía identifica de di-

ferentes maneras un problema o necesidad, lo interpreta o conceptuali-
za en forma de proyecto, encarga y analiza su viabilidad técnica y eco-
nómica y los riesgos y, en su caso, lo aprueba.
Habitualmente, en la agenda de la dirección y en el presupuesto de la com-

pañía, un proyecto compite con otros para ser aprobado. Por lo tanto, esta
primera fase suele incluir actividades de priorización y selección de proyectos.
El producto de esta fase se documenta en formatos propios del proceso presu-
puestario general de la compañía o del presupuesto del área de organización y
sistemas de información. En otras ocasiones, un proyecto es parte de un plan,
programa o proyecto mayor, que gestiona una oficina de proyectos.
En todo caso, el resultado de esta fase es un mandato (project charter, o "acta

de constitución" del proyecto) y una definición inicial del contenido, alcance
y requisitos del trabajo a desarrollar (preliminary project scope statement, en la
expresión que se usaba en la versión 3 del PMBOK y que nos parece interesante
mantener para proyectos TIC.
Nota
En este punto, hemos introducido algunos cambios sobre el PMBOK, de acuerdo con
otras metodologías, la práctica de las empresas de servicios TIC y nuestra propia práctica
como consultores. Para el PMBOK, por ejemplo, las actividades previas a la aprobación
no forman parte del proyecto en sí mismo.
3.2. Planificación
La planificación detallada del trabajo es la etapa o grupo de procesos en

la que se establece la hoja de ruta que tendrá que seguir el proyecto para
alcanzar sus objetivos y producir los resultados o entregables esperados.
En primer lugar, revisar y, sobre todo, obtener un acuerdo o contrato explícito

acerca de los temas del proyecto. El resultado principal es un documento deta-
llado de alcance (scope definition, o documento de alcance), es decir, la defini-
ción, como no nos cansaremos de decir, de lo que se hará y lo que no se hará.
En la asignatura, siguiendo la metodología de gestión de proyectos orientada

a objetivos (goal directed project management), separamos la planificación estra-
tégica del proyecto (enfocada a hitos y objetivos) de la planificación operativa
(enfocada a actividades y tareas), y animamos al jefe de proyecto a manejar
permanentemente este zoom entre uno y otro ámbito. En términos del PM-
BOK, el resultado principal de la planificación estratégica es la descomposi-
ción del trabajo en partes o paquetes de trabajo más pequeños, o EDT (work
breakdown structure, o estructura de distribución del trabajo), que en realidad
son entregables (deliverables) parciales o generales.
Seguidamente, se realiza la planificación operativa, descomponiendo cada

EDT en actividades, poniéndolas en secuencia, estimando los recursos necesa-
rios y estableciendo un calendario preliminar. Finalmente, se estiman los cos-
tes y se elabora el presupuesto.
Una de las mayores fortalezas del PMBOK es el ejercicio de formalización del

conjunto de procesos de planificación y gestión que se consideraban hasta ha-
ce no mucho "auxiliares" o "complementarios", y que la práctica de trabajo en
proyectos TIC y en otras disciplinas ha demostrado que son fundamentales.
De este modo, la fase de planificación incluye también los planes de calidad,
recursos, comunicación, gestión de riesgos, administración y compras y ges-
tión de interesados.
3.3. Ejecución
La planificación es tan importante que la fase de ejecución habitual-

mente contiene un ejercicio permanente de preparación de planes más
detallados, revisión de los planes elaborados y comprobación de su es-
tado de avance, replanificación de trabajos, etc.
La gestión y documentación rigurosa de los cambios es otro aspecto central de

esta fase. Además de estos trabajos de seguimiento y reporte, la ejecución es un
ejercicio de gestión y de manejo de personas e incidentes, que, en proyectos de
cierto tamaño, justifican de sobras la dedicación de recursos experimentados

sólo para controlar y manejar su ejecución. La ejecución incluye también los
procesos de aseguramiento de la calidad, gestión de recursos humanos y téc-
nicos, gestión de la comunicación, administración de las compras y contratos
y gestión de la participación de los interesados.
La ejecución es un baño de realidad que se aprende sobre todo con la expe-

riencia, la repetición y los retos progresivos.
3.4. Seguimiento y control
Como hemos dicho, los procesos de seguimiento y control puede decir-

se que son permanentes y paralelos a todo el proyecto, especialmente
"pesados" en la fase de ejecución. Todos los aspectos contenidos en los
diferentes planes deben ser perseguidos, evaluados y, en su caso, reajus-
tados.
Los procesos más críticos en esta fase son los de control de cambios (cualquier
petición o incidencia que afecta a la planificación inicial) y los de gestión de
riesgos.
3.5. Cierre
La etapa de cierre incluye todas las actividades necesarias para finalizar

la gestión del proyecto y completar las obligaciones contenidas en el
contrato.
Normalmente incluye la aceptación de los productos por parte del cliente,

hacer las revisiones acordadas posteriores al cierre, cerrar los contratos con el
cliente, documentar las lecciones aprendidas, etc.
En la tabla 2 se muestra un resumen del ciclo de vida de un proyecto TIC y

de los diferentes procesos involucrados, que se explicarán más extensamente
en los siguientes capítulos.
Tabla 2
4. El ciclo de gestión de proyecto comparado con el

ciclo de producción
De igual modo que el proyecto tiene un ciclo de vida de gestión del proyecto,
los productos que se obtienen en un proyecto TIC tienen su propio ciclo de
vida. Una cosa y otra se relacionan, hemos dicho antes que son como el yin y
el yang o las dos caras de la misma moneda, pero�no�son�lo�mismo, aunque
para seguir con la confusión compartan a veces la apariencia o la terminología.
SDLC
De todos los productos TIC y de todas las metodologías de producción,
la más común y conocida es la SDLC, que representa las fases secuencia- Systems development life cycle.
En castellano, ciclo de vida de
les por las que pasa un sistema de información a lo largo de su vida útil. desarrollo de un sistema de in-
formación.
Aunque varía según la metodología que se use, normalmente se reconoce que

este sistema sigue las siguientes cinco fases (figura 7):
Figura 7. Fases del ciclo de vida de desarrollo de un sistema de información
1) En la fase de planificación, se identifican los objetivos del producto y se

establecen los procesos, actividades, herramientas, métodos de trabajo y re-
cursos, dentro del tiempo y presupuesto disponible.
2) En la fase de análisis, se analiza el sistema tal como funciona en la actuali-

dad (de forma manual o automatizada), o como se dice in inglés as is, se toman
los requisitos de las partes interesadas y seguidamente se establece un modelo
lógico de funcionamiento futuro o to be.
3) En la fase de Diseño, a partir del análisis de requisitos y del modelo lógi-

co, el equipo de trabajo establece la arquitectura de hardware, bases de datos,
comunicaciones, interfaces de usuario, integración con otras aplicaciones y,
sobre todo, la arquitectura de software o programas de aplicación.
4) En la fase de construcción se realiza el desarrollo técnico o construcción Fase de implantación

del sistema, las pruebas y la instalación, además del entrenamiento, soporte a
Algunas metodologías separan
usuarios, soporte técnico y documentación del sistema. la implantación como fase se-
parada, o llaman a toda esta
fase implantación en sí misma.
5) La fase de mantenimiento�y�soporte es parte intrínseca del ciclo de vida del
sistema, aunque no siempre forma parte del proyecto, salvo las correcciones
de errores y el soporte a usuarios durante un tiempo acordado.
Si comparamos este proceso con el que hemos mostrado en las páginas ante-
riores para la gestión de proyectos, veremos que la mayoría de sus contenidos
(al menos las fases de diseño y construcción, en su casi totalidad) forman parte
de los procesos de ejecución. La fase de planificación puede incorporarse co-
mo parte de los procesos de planificación de la gestión de proyectos, en tanto
que aporta el instrumental técnico y el know-how específico de cada tipo de
proyecto. La fase de mantenimiento y soporte suele estar fuera del proyecto.
La visión de PMBOK
Si lo miramos al revés, los procesos de iniciación, seguimiento y control y cierre no

están habitualmente dentro de las metodologías de desarrollo estructurado de siste-
mas. Y desde luego, estas metodologías no contemplan muchísimos de los procesos,
subprocesos y actividades que ha ido desarrollando la disciplina de gestión de pro-
yectos, entre ellos algunos tan críticos como la gestión de la comunicación, la gestión
de los recursos humanos o la gestión de riesgos.
Algunos autores de la familia del PMBOK (Marchewka, 2003), consideran que todo
el ciclo de vida de desarrollo forma parte de los procesos de ejecución. Otros (Snyder
y Parth, 2008) consideran que las actividades de análisis y diseño forman parte de las
de planificación, mientras que la construcción sería propiamente del mundo de la
ejecución. Por lo tanto, para unos y otros, el ciclo de vida de desarrollo es una parte
de la gestión de proyectos sin mayor discusión.
En realidad, lo más importante, en nuestra opinión, es entender cuál es la

diferencia entre fabricar un producto y hacer un proyecto, y cuáles son los
principios de la gestión de proyectos que son intrínsecamente distintos de
la fabricación (o la instalación) de productos o la prestación de otra clase de
servicios. Y es ahí, en el límite, donde encontramos las diferencias entre unas
y otras metodologías:
• La gestión de proyectos se aplica a cualquier clase de proyecto TIC, sea de

desarrollo de aplicaciones, de implantación de productos estándar, de ins-
talación de infraestructuras o de prestación de servicios (siempre que éstos
tengan la naturaleza de proyecto y no sean simplemente el arrendamiento
de una parte de las operaciones ordinarias de la empresa).
• La gestión de proyectos no es secuencial o por fases, sino que consiste en

la aplicación diferencial de un conjunto de habilidades, herramientas y
actividades (que llamamos grupos de procesos o áreas de conocimiento)
a lo largo de todo el ciclo de vida de cualquier proyecto. Es, por lo tanto,
iterativa y permanente.
• Cuantitativa y cualitativamente, el esfuerzo más importante de la gestión

de proyectos no se produce en los procesos de ejecución, sino en el res-
to de los procesos involucrados, especialmente en la planificación y en el
control. Los procesos de producción (normalmente incluidos en la ejecu-
ción) son la parte individualmente mayor, pero en todo el conjunto sólo
representan un 40% de la gestión del proyecto.
• La gestión de proyectos está orientada, principalmente, a la satisfacción

del cliente y de sus objetivos de negocio, mientras que la fabricación de
un producto está orientada a la satisfacción de unos requisitos y el cum-
plimiento de unos estándares de calidad.
• La gestión de proyectos involucra habilidades, herramientas y actividades

más amplias y variadas, aunque probablemente menos especializadas, que
las de la fabricación de un producto. Es probable que tengan más que ver
con la gestión de empresas que con la ingeniería. Y que se adquieran más
con la experiencia que con la formación.
• Según muestra la experiencia y la literatura de análisis de proyectos exito-

sos y fracasados, los elementos críticos de un proyecto no tienen que ver
tanto con la calidad de la producción, sino con la calidad de la gestión
del proyecto.
Esto lo examinaremos a continuación.

5. Factores críticos de éxito en un proyecto
Las expresiones de éxito y fracaso relacionadas con un proyecto, aunque om-

nipresentes, son en parte subjetivas: dependen del color con que se mira. Es
difícil encontrar éxitos y fracasos completos en cualquier clase de proyectos.
En términos generales, un proyecto se considera un fracaso si:
• no se han alcanzado los objetivos o resultados previstos,

• se han sobrepasado los tiempos asignados,
• se han sobrepasado los recursos o costes previstos,
• no se han alcanzado los estándares de calidad deseados.
• el cliente y los usuarios principales no están satisfechos.
Según el Standish Group, en el 2012, de los proyectos realizados sólo el 39%

alcanzaron sus objetivos, un 18% fracasaron y un 43% obtuvieron resultados
dudosos o cuestionados. Estos resultados son mejores que los de los años ante-
riores (Fuente: Standish Group Chaos Report, 2013) por ejemplo, los proyectos
exitosos en 2004 representaron el 29%, por lo tanto, hablamos de una mejora
sustancial en ocho años.
Se puede pensar que los proyectos fallan porque la gente no sabe hacerlos
por un desconocimiento principalmente técnico. No es así, ni es la razón más
frecuente. Un proyecto falla por una gran variedad de razones; en la tabla 3
se pueden ver algunas de éstas:
Tabla 3
Causas frecuentes de fracaso en los proyectos TIC
Falta de compromiso de la dirección.
Los usuarios no se involucran.
Falta de conocimiento técnico por parte del equipo.
Falta de madurez o estabilidad de la tecnología.
Malas relaciones con otras partes o departamentos interesados en el proyecto.
Mala gestión administrativa y económica del trabajo.
Falta de supervisión sobre el equipo de proyecto.
Falta de dedicación del gerente y supervisores.
Pocas reuniones de seguimiento y control.
Fuente: Rodríguez, García, Lamarca (2007)

Causas frecuentes de fracaso en los proyectos TIC
Documentación insuficiente de progreso y seguimiento.
Pésima planificación.
Venta y contratación por debajo de las necesidades de tiempo y recursos.
Plazos de ejecución no realistas.
Mala definición de autoridad y roles dentro del equipo de proyecto.
Mal ambiente de trabajo y falta de comunicación en el equipo.
Asignación inadecuada de personal en cantidad o en los perfiles.
No se identificaron los riesgos.
En la actualidad, por los motivos de contexto que se han mostrado anterior-

mente (mayor complejidad técnica y organizativa, mayor presión de tiempos
de entrega, cambio tecnológico), el riesgo de fracaso es aún más alto, aunque
también se reconoce una mayor conciencia de los directivos de empresa y una
mejora en la disciplina y profesionalización de la gestión de proyectos, que ha
contribuido a reducir los fallos.
Sin embargo, de todas las razones de la tabla, hay tres que aparecen de
manera estable como las más importantes o, al menos, las más citadas:
1) Falta de apoyo del patrocinador o sponsor del proyecto (20% de los

proyectos fallidos).
2) Falta de involucración del cliente (15%).
3) Poca experiencia del gestor del proyecto (12%).
Fuente: Standish Group (para proyectos pequeños!!, hasta 1M dólares!!) y KPMG
Denominamos factores�críticos�de�éxito (FCE; en inglés critical success factors,

CSF) a las condiciones necesarias individualmente y en conjunto suficientes
para que ocurra el éxito.
La literatura, la experiencia de gerentes de proyecto y las metodologías de las

firmas comerciales suelen disponer de listas de esta clase. Nosotros hemos pre-
ferido aquí una lista más exhaustiva, en la que intentamos balancear los as-
pectos técnicos, organizativos y de gestión o dirección del proyecto. Como se
muestra en la figura 8, un proyecto tiene éxito cuando:
1) Están claramente establecidos el valor y los beneficios de negocio (aumento

de ingresos, reducción de costes, etc.) que se obtienen al realizarlo.
2) Se establecen claramente los objetivos, resultados y productos que hay que

obtener.
3) Se establecen claramente el alcance y las limitaciones del trabajo.
4) Se realizan, controlan y actualizan planes detallados, en los cuales los hitos,

entregables y actividades aparecen bien especificados en el tiempo.
5) Se asegura constantemente el apoyo de la dirección, en términos de autori-

dad, consistencia de los objetivos y provisión de recursos.
6) Se escuchan e interpretan las expectativas de todos los usuarios y partes

involucradas y se planifican y gestionan adecuadamente. Se asegura la acep-
tación del trabajo por parte de los usuarios y otras partes interesadas.
7) Se asignan los recursos adecuados, con las habilidades necesarias, tanto téc-
nicas como de gestión de proyectos, así como otras habilidades funcionales
que se requieran en cada caso.
8) Se monitoriza, evalúa y se obtiene retroalimentación puntual a lo largo de

toda la ejecución del proyecto.
9) Existen tecnologías maduras y personal formado y disponible para dar el

servicio.
10) Se identifican a tiempo y se gestionan las incidencias, crisis y desviaciones.
Para facilitar su representación gráfica y la fijación de los conceptos para el

alumno, hemos llamado a estos factores "Los diez mandamientos de la gestión
de proyectos".
Figura 8. Factores críticos de éxito: Los diez mandamientos de la gestión

de proyectos

6. La cultura de proyecto dentro de las

organizaciones: la gestión por proyectos como
modelo organizativo
Desde los años ochenta, muchas organizaciones y autores han encontrado que Bibliografía
en la gestión de proyectos y en las empresas que se dedican profesionalmente a
Este apartado está basado en
hacer proyectos, como las ingenierías y consultoras, existen valores, culturas, el manual:
costumbres y procesos de trabajo que pueden ser exportados a otras empresas J.�R.�Rodríguez;�J.�García
Mínguez;�I.�Lamarca�Oroz-
(Drucker, Peters, Waterman). co (2007). Gestión de proyec-
tos informáticos: métodos, he-
rramientas y casos. Barcelona:
Algunas industrias, como las de construcción de edificios, barcos o aviones, UOC.
son inevitablemente industrias de proyecto y orientadas por proyecto. En casi
todas las empresas se hacen proyectos, y algunos departamentos como los de
informática o investigación y desarrollo o marketing parecen más orientados
por proyectos que otros.
De las empresas orientadas por proyectos, y en particular de las de servicios

profesionales, se pueden obtener algunas lecciones:
• Están más orientadas al cliente (costumer focused) que al producto o la fun-

ción. La opinión y los requisitos del cliente cuentan y son una fuente de
desafío y exigencia para la gestión del día a día.
• Están más orientadas a los resultados e hitos (goal oriented) que a las acti-
vidades y los inputs o recursos. Convierten cualquier actividad en un pro-
ducto final entregable a un cliente que debe cumplir unas especificaciones.
• Están orientadas por procesos (process oriented) y no por departamentos

o funciones dentro de la organización. Cada proyecto se compone de un
proceso o conjunto de procesos relacionados.
• Fomentan el trabajo en equipo (team work oriented) más allá de las barreras
funcionales o jerárquicas dentro de la organización. El valor de un miem-
bro del equipo está en su rol dentro del proyecto y en su aportación al con-
junto, con independencia de su categoría o grado jerárquico. Un gerente
de un proyecto puede ser un miembro de equipo en otro proyecto distinto.
• Casi nunca existe una función puramente directiva. Los directivos son
también productores y miembros de equipos de proyecto.
• Los recursos humanos se evalúan continuamente según sus competencias

y habilidades objetivas que se muestran y visualizan fácilmente a lo largo
del proyecto. La retroalimentación (feedback) inmediata por parte de los
supervisores y enfrentarse frecuentemente a retos superiores y distintos
aumentan el aprendizaje y la satisfacción personal en el trabajo.
• Trabajan por fechas límite de entrega (deadlines), lo que produce una ten-
sión de logro y productividad normalmente mayor que en otras organiza-
ciones.
• Cada proyecto es, incluso económicamente y en términos de reporte, una

empresa, de la que se espera un resultado de beneficio. Esta situación pre-
siona al gerente de proyecto para optimizar los recursos y genera en el
equipo un sentido de propiedad y compromiso.
• Muchas de estas empresas son o han sido cooperativas con una cultura del
mérito profundamente arraigada. La evolución profesional del empleado
conduce a ser directivo y socio de la empresa (aunque esto va cambiando
a medida que las cooperativas de socios se convierten en corporaciones de
empleados a sueldo).
• Las organizaciones de proyecto son organizaciones orientadas comercial-

mente. Todo el mundo aspira a vender un proyecto, hacerlo crecer cuando
se ha conseguido o replicarlo en otro cliente.
La consolidación y madurez de la gestión de proyectos como materia

teórica interdisciplinar y como profesión, la emergencia de un número
cada vez mayor y más formado de gerentes de proyectos y las nuevas
presiones del entorno económico están llevando a las empresas a adop-
tar formas organizativas más flexibles y ad hoc, y a reconocer la gestión
por proyectos como principio inspirador de estas transformaciones.
Por qué son tan importantes los proyectos en la empresa
"A lo largo de los años de desarrollo de la gestión de proyectos, la alta dirección de las
empresas ha reconocido el papel que tienen los proyectos en la gestión estratégica de
las organizaciones. Los directivos deberían observar de manera regular el potencial y las
contribuciones reales que los proyectos tienen en la gestión del cambio dentro de la
empresa. Más aún:
• Los proyectos son elementos básicos en el diseño y ejecución de las estrategias de la

organización.
• La alta dirección gana mayor visión de la trayectoria estratégica de la empresa cuando
observa los proyectos que se están ejecutando en la organización.
• Los equipos directivos deberían ser conscientes de cómo la gestión de proyectos pue-
de ayudar en el desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos organizativos."
D. I. Cleland; L. R. Ireland (2000). Project Manager's Portable Handbook

En grandes organizaciones o departamentos de servicios informáticos recien- Bibliografía

temente se están integrando metodologías de gestión de proyectos con los mo-
Computer�Sciences�Corpo-
delos de gestión de operaciones (como pueden ser ITIL o CMM). La consultora ration (2003). "Improving
CSC propone un modelo de madurez progresiva de la función de gestión de the Performance of Your Pro-
ject Management Office".
proyectos alineado con el CMM (capability maturity model) para el desarrollo Waltham (MA, Estados Uni-
dos).
de software del Software Engineering Institute.
7. Resumen
La gestión de proyectos es una disciplina cada vez más importante en el mun-

do de las TIC y, en general, de la gestión de empresas. La gestión de proyectos
proporciona al profesional de las TIC un método general para abordar cual-
quier clase de proyecto, aunque debe ayudarse de las metodologías de ejecu-
ción propias del tipo de proyecto de informática, telecomunicaciones o mul-
timedia de que se trate en cada caso.
Un proyecto es un conjunto de actividades llevado a cabo durante un tiem-

po por un conjunto de personas para crear un producto, servicio o resultado
único. La temporalidad, la elaboración progresiva y la creación de un resulta-
do único es lo que distingue el proyecto de las operaciones ordinarias de la
empresa.
La gestión de proyectos es la disciplina de conocimiento y experiencia que

permite planificar, organizar y gestionar proyectos. Esto quiere decir dos cosas:
a) Asegurar que los proyectos se completan satisfactoriamente y que se consi-

guen sus productos y resultados últimos.
b) Hacerlo de manera que se pueda predecir y controlar su evolución, respon-

der a los cambios y explicarlo satisfactoriamente al cliente y al equipo de pro-
yecto.
Todo proyecto tiene un cliente o sponsor y unos objetivos a alcanzar, con un

alcance o nivel de detalle determinado, en un tiempo y presupuesto acordado
y con unos estándares de calidad establecidos y medibles. Alcance, calidad,
tiempo y presupuesto son las cuatro magnitudes más importantes de un pro-
yecto y las cuatro están interrelacionadas.
El director o gerente o jefe de proyecto es el responsable último del éxito o el

fracaso del proyecto, tanto desde el punto de vista técnico como económico.
Para esto, tiene asignados los recursos del proyecto y las capacidades de deci-
sión por parte del cliente o sponsor.
En la actualidad la gestión de proyectos es una disciplina muy amplia y com-

pleja que incluye múltiples áreas de conocimiento experto: las propias de la
gestión de proyectos, las del área técnica, funcional o sectorial en la que se
realiza el trabajo, conocimientos de gestión de empresas y habilidades inter-
personales.
El PMBOK (o cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos) es el están-

dar de gestión de proyectos reconocido internacionalmente y que se aplica
en toda clase de sectores y ámbitos técnicos, incluidas las industrias TIC, que
utilizaremos como referencia metodológica principal en este material, aunque
adaptado a las peculiaridades de la gestión de las TIC, a nuestra experiencia, la
de las empresas de servicios y otra literatura académica. Se estructura en cinco
grupos básicos de procesos, diez áreas o ámbitos de conocimiento y cuarenta y
nueve procesos diferentes, además de una biblioteca de técnicas y herramien-
tas.
Los procesos que componen la gestión de proyectos son:
1) Iniciación
2) Planificación
3) Ejecución
4) Seguimiento y control
5) Cierre
El esfuerzo cuantitativo y cualitativo empleado en la ejecución es menor que

en todos los demás sumados.
Es importante distinguir el proceso de gestión de un proyecto TIC del ciclo de

producción de un sistema o producto TIC. Normalmente, las metodologías de
desarrollo de productos se integran, en la mayoría de sus componentes, dentro
de los procesos de ejecución.
Muchos proyectos fallan por una gestión inadecuada, más que por un produc-
to que no funciona. Las causas más frecuentes de error no son técnicas sino
de gestión, especialmente:
1) gestión inadecuada del proyecto,

2) falta de comunicación y
3) valoración incorrecta del alcance y la complejidad del proyecto.

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La gestión de

José Ramón Rodríguez

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 4 horas

José Ramón Rodríguez

Es consultor independiente en Di-

3. Ciclo de vida de un proyecto.......................................................... 20

4. El ciclo de gestión de proyecto comparado con el ciclo de

5. Factores críticos de éxito en un proyecto.................................... 28

6. La cultura de proyecto dentro de las organizaciones: la

La mayoría de los textos de gestión de proyectos, y muchos manuales genera-

El Standish Group realiza estudios periódicos sobre la salud de la gestión de

La gestión de proyectos es la disciplina de conocimiento y experiencia

• Asegurar que los proyectos se completan satisfactoriamente y que

• Hacerlo de manera que se pueda predecir y controlar su evolución,

En la práctica, cada vez más la gestión de proyectos (project management) apa-

La profesión de gestor de proyectos

• El responsable de proyecto es un profesional cuya especialización consiste en for-

• Su única misión es que el proyecto se haga en los plazos y términos establecidos.

• Para esto, debe coordinar y supervisar los trabajos (técnica y económicamente) y

• El responsable de proyectos está sometido a una fuerte presión, pero a la vez es

• En su perfil, es importante la capacidad analítica y de gestión, ser creativo, activo

• No existen estudios de esta profesión. Muchos conocimientos están incluidos

• Para la formación de gestión de proyectos, aparte de habilidades y metodologías,

En este módulo, pretendemos proporcionar una visión general de un proyecto

1. Entender qué es un proyecto, sus características y componentes, frente al

2. Mostrar las peculiaridades de un proyecto TIC frente a otras clases de pro-

3. Establecer y definir las dimensiones principales de un proyecto: los obje-

4. Mostrar los temas característicos de la gestión de proyectos en la actuali-

6. Introducir otros aspectos que se desarrollarán en los capítulos siguientes,

En sentido amplio, un proyecto es un conjunto o una secuencia de ac-

Para entenderlo mejor:

• Un proyecto es un proceso; es decir, un conjunto de actividades interrela-

• Un proyecto tiene un objetivo. Normalmente, el resultado u objetivo es

• Tiene una duración, un inicio y un final. La temporalidad es quizá el ele-

• Es único y diferente. Frente a las operaciones repetitivas, propias de la ma-

• Es multidisciplinario, involucra recursos y habilidades de diferentes partes

• Un proyecto es un encargo específico, dirigido y ad hoc, que encarga una

Muchas actividades de la vida diaria (organizar una excursión, construir una

1.1. El proyecto y las demás cosas

El Project management body of knowledge (PMBOK), que será para nosotros la

Estas tres características (la temporalidad, la elaboración progresiva, y la crea-

• Las operaciones son repetitivas y continuas, mientras que los proyectos

• Las operaciones son permanentes y sirven para mantener el negocio,

• Las operaciones, normalmente, ocupan una parte de la empresa de forma

Figura 1. Características únicas del proyecto

El Project management body of knowledge (PMBOK)

El PMBOK (que traduciríamos como 'cuerpo de conocimiento de gestión de proyec-

Como su nombre indica, el PMBOK no es una colección normativa o prescriptiva de

El PMBOK se estructura en cinco grupos básicos de procesos (que tienden a coinci-

El PMBOK no dispone de una adaptación sectorial para proyectos de informática,

Fuente: Project Management Institute. www.pmi.org

1.2. Los proyectos TIC

• Los especialistas son informáticos, ingenieros de telecomunicaciones (y,

• Algunas características de los productos TIC de hardware y software, refe-

Los negocios modernos y la evolución de la tecnología han conducido a que

Ejemplos de proyectos TIC

Desarrollo de aplicaciones a medida

Construcción de una base de datos

Adquisición e instalación de hardware, software y comunicaciones

Implantación de software estándar

Diseño y construcción de un sitio web interactivo

Instalación de una red wi-fi

Reingeniería de procesos y circuitos de información