FORMULACIÓN DE UN PROYECTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA

OFICINA DE GESTION DE PROYECTOS (PMO) PARA LA EMPRESA TEAM

SOLUTIONS

AUTOR
Erika Marina Lizcano Silva

Ingeniero de Sistemas
elizcano@crmcol.com

“Articulo presentado como trabajo final de Especialización en Gerencia Integral de

Proyectos”

TUTOR
Ing. Guillermo Roa Rodríguez, MSc
Maestría en Ingeniería Mecatrónica de la Universidad Nueva Granada
Especialización en Gerencia de proyectos de la Universidad Nueva Granada
Ingeniero en Mecatrónica - Universidad Militar Nueva Granada
Coordinador Especialización en Gerencia Integral de Proyectos y
Maestría en Gerencia de Proyectos de la Universidad Militar Nueva Granada
guillermo.roa@unimilitar.edu.co

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS
DICIEMBRE 2015
 FORMULACIÓN DE UN PROYECTO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE
GESTION DE PROYECTOS (PMO) PARA LA
EMPRESA TEAM SOLUTIONS
FORMULATION OF THE PROJECT MANAGEMENT OFFICE
(PMO) FOR TEAM SOLUTIONS
Erika Marina Lizcano Silva
Ingeniero de Sistemas, Estudiante Especialización en Gerencia Integral de Proyectos.
Coordinador de proyectos de la empresa Team Solutions.
Universidad Militar Nueva Granada.
Bogotá, Colombia
elizcano@crmcol.com

RESUMEN
El presente trabajo muestra la importancia de la creación de una oficina para la gestión
de proyectos para la empresa Team Solutions, el cual le permitirá mejorar la gestión
de sus proyectos. El documento presenta, los diferentes modelos que permiten
determinar el nivel de madurez de la organización, así como los diferentes tipos de
oficinas de proyectos a implementar, con el objetivo de medir el nivel de madurez de
la compañía en la gerencia de proyectos y sugerir el tipo de oficina a implementar. Una
vez analizados los resultados de la aplicación del nivel de madurez de Team Solutions
y teniendo en cuenta los lineamientos de la gerencia general se determinó el tipo de
OPM a implementar y se realizó la formulación de la misma para la empresa.
Palabras Clave: Proyectos, Portafolio, Programa, Oficina de proyectos, OPM3,
Gerencia de proyectos, Nivel de madurez, PMI, Lecciones aprendidas, PMO.
ABSTRACT
This paper illustrates the importance of creating a Project Management Office for the
company Team Solutions, this office will allow the company to improve their projects
management. This document presents different models in order to determine the
maturity level in project management of the Company. Also presents different types of
Project management offices for implement, the information obtained, and analyzed
from the survey and the company suggestions. With this information and the company
management directions, was possible to define the type of PMO and the steps
necessary for his implementation.

Keywords: Project, Portfolio, Program, Project Management Office, OPM3, Project

Management, Maturity level , PMI, Lessons Learned, PMO.
 INTRODUCCIÓN
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un
proyecto tiene un principio y un fin definidos, y es por esta razón que la gerencia de
proyectos ha tomado tanta fuerza a nivel mundial, ya que para que una empresa pueda
lograr sus objetivos, debe tener la capacidad de realizar una planeación estratégica,
contar con unos recursos tanto físicos y económicos y dentro del tiempo estipulado en
su misión, es por esto que las empresas se han visto en la necesidad de seguir los
estándares dados tanto por las normas internacionales ISO así como las de Gerencia
de Proyectos [1]. Para dar a las empresas herramientas para lograr sus objetivos, los
investigadores y gerentes de proyectos colaboran con sus aportes y claves para que
estas puedan desarrollar proyectos exitosos.

Para el desarrollo exitoso de un proyecto no solo basta con seguir unos estándares,
para una correcta gerencia de proyectos es importante contar con un buen gerente de
proyecto y con los recursos para su correcto desarrollo, así como una correcta
planificación y control de proyecto en cada una de las fases del mismo. Para poder
gestionar sus proyectos de manera exitosa el gerente de proyecto se apoya en
diferentes metodologías, una de las más conocidas es la presentada por el Instituto de
Gestión de proyectos – PMI, en su guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos – PMBOK. En esta guía se identifican unos subconjuntos de fundamentos
para la dirección de proyectos generalmente reconocidos como buenas prácticas, de
igual manera la guía proporciona un lenguaje común para el uso y la aplicación en la
gestión de diferentes proyectos [1].
Según el PMBOK, cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único, puede
ser llevado a cabo en todos los niveles de la organización, puede involucrar a una o
más áreas o personas, tiene una entrada y una salida [1]. Así mismo se determina que
existe una relación entre los lineamientos y estrategias de la empresa con la relación
entre los portafolios, programas y proyectos. Un programa se define como un grupo
de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de programas, cuya gestión
se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se
gestionaran de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo
relacionado que están fuera del alcance de los proyectos específicos del programa.
Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa siempre
consta de proyectos. Un portafolio consiste en proyectos, programas, subconjuntos de
portafolio y operaciones gestionados como un grupo con objeto de alcanzar los
objetivos estratégicos. Los proyectos o programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera
directa. Los proyectos se utilizan a menudo como medio para alcanzar directa o
indirectamente los objetivos recogidos en el plan estratégico de una organización [1].

La planificación de la organización ejerce un impacto en los proyectos a través del

establecimiento de prioridades entre los mismos teniendo en cuenta los riesgos, el
financiamiento y otras consideraciones relativas al plan estratégico de la organización.
La planificación de la organización puede guiar la gestión de los recursos y el apoyo a
los proyectos que componen el portafolio basándose en categorías de riesgo, líneas
de negocio específicas o tipos de proyectos generales, como infraestructura y mejora
de los procesos [1].
Así mismo es importante para los gerentes de proyecto contar con una metodología y
unos estándares los cuales seguir en el momento de gestionar los proyectos y es ahí
donde se hace fuerte y oportuna la creación de una oficina de proyectos la cual les de
los lineamientos a seguir y sea un puente entre ellos y la alta gerencia de la compañía.

Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de gestión que

estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil
compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de
una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la
dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o más
proyectos [1].

En Colombia hasta ahora las empresas están viendo la importancia de contar con un
departamento de proyectos o de contratar empresas de consultoría para el desarrollo
de los mismos, como lo indica Gary Corbett, PMP, Ecopetrol, Bogotá, Colombia. “las
empresas y profesionales de Colombia se están dando cuenta de los beneficios de
dirigir proyectos mediante el uso de estándares reconocidos”.
Por lo tanto, el presente documento tiene como objetivo general formular un proyecto
para la implementación de una oficina de gestión de proyectos – PMO para la empresa
Team Solutions, debido a que la empresa se dedica al desarrollo de proyectos y estos
son implementados de manera individual, se desea que dichos proyectos estén
centralizados para mejorar su seguimiento y control, para que de esta manera se
puedan mejorar los tiempos, costos, calidad y minimizar los riesgos, optimizando los
procesos y generando rentabilidad para la empresa.

1. MATERIALES Y MÉTODOS

1.1. Contexto actual de la Empresa Team Solutions

Team Solutions S.A.S., es una empresa del área de tecnología, la cual se dedica a la
implementación, soporte y modificación del software Microsoft Dynamics® CRM. Son
socios de negocio Silver de Microsoft desde el año 2004 y cuentan con la competencia
en la gestión de relaciones con el cliente (CRM) lo que garantiza su conocimiento y
experiencia en la solución.
La empresa ha implementado más de sesenta y cinco proyectos en diferentes
industrias incluyendo sectores como finca raíz, financiero, comercial, laboratorios
químicos y gobierno.
En la actualidad cuenta con más de cincuenta clientes de Dynamics® CRM y más de
4000 usuarios utilizando las soluciones diseñadas y adaptadas a las necesidades
únicas de cada compañía.
De igual forma la empresa cuenta con ingenieros certificados por Microsoft para la
implementación de la herramienta y desarrollo de los proyectos. Así como con
ingenieros certificados en la metodología SureStep, la cual es la herramienta
desarrollada por Microsoft para la implementación de proyectos CRM.
En la figura 1 se muestra la estructura organizacional de la empresa, la cual está
compuesta por una gerencia general y tres gerencias a su cargo las cuales se
encuentra al mismo nivel; gerencia comercial, gerencia de consultoría y gerencia
administrativa.

Gerencia General

Contador

Gerencia Gerencia de Gerencia

comercial Consultoría Administrativa

Consultores
Arquitecto de Documentador de Asistente
Consultores CRM Técnicos -
solución proyectos Admnistrativo
Integradores

Figura 1 Organigrama Team Solutions

1.1.1. Herramientas de gestión de proyectos implementadas por Team Solutions

Para el desarrollo de los proyectos la empresa se basa en Sure Step, la cual es la
metodología de Microsoft para la implementación de proyectos Microsoft Dynamics
CRM, así como para proyectos de sistemas de planificación de recursos empresariales
(ERP). Abarca desde la fase de diagnóstico hasta la fase de operación, pasando por
un análisis, diseño, desarrollo y despliegue del proyecto.
Esta herramienta integra una disciplina muy estricta para llevar a cabo la
administración del proyecto junto con una serie de buenas prácticas de implantación,
migración y actualización de sistemas ERP y CRM. Está diseñada para acelerar la
productividad de los usuarios y está dividida por etapas. Incluye varias herramientas y
formatos de trabajo lo cual permite llevar a cabo la implementación de proyectos en
forma consistente, reproducible y eficiente.
La metodología Sure Step se adapta a diferentes tipos de proyectos, dependiendo de
su complejidad se puede aplicar a proyectos de tipo empresarial, estándar,
actualización y ágil. Para cada uno de estos proyectos maneja un tipo de
documentación determinada, unas fases, actividades, e hitos.
Para el seguimiento de sus clientes, el seguimiento de proyectos por horas de servicio
y el seguimiento de citas y tareas realizadas por los consultores, la empresa tiene
implementado Dynamics CRM.

1.1.1.1. Manejo de riesgos de los proyectos de Software

Para el manejo del riesgo de cada proyecto se implementa una matriz de riesgos donde
se tiene en cuenta la categoría del riesgo, la descripción del riesgo y su consecuencia,
la probabilidad de que ocurra, la repercusión que tiene sobre el proyecto, y una
clasificación de su impacto. Igualmente se tiene en cuenta para cada riesgo en qué
fase del proyecto suele producirse, el plan de respuesta a los riesgos, el propietario, el
estado en el que se encuentra la fecha especificadas, la fecha de la siguiente revisión
y la fecha de cierre.
Una vez se han determinado los riesgos y se ha diligenciado toda la matriz, en cada
reunión de gerencia de proyecto se realiza una revisión de los riesgos para determinar
si se ha presentado alguno, que se ha hecho al respecto y como se puede mitigar su
impacto.

1.1.1.2. Capacitación de personal

Como socio de negocios de Microsoft es necesario que la empresa cuente con
profesionales certificados en las competencias de CRM. Por esta razón la empresa
continuamente entrena a sus consultores para cumplir con los requisitos exigidos por
Microsoft. Es importante destacar que la empresa se interesa por entrenar a
profesionales recién egresados, interesados en trabajar con herramientas de
Microsoft. Para las capacitaciones se tienen dos opciones de entrenamiento, una es a
través del conocimiento ya adquirido por los Consultores Senior de la compañía,
quienes ya están certificados en la herramienta, y quienes entrenan a los consultores
junior, soportándose en manuales, videos y acompañamiento en los proyectos en
ejecución. De igual manera se realizan capacitaciones al personal mediante la
asistencia a cursos ofrecidos por Microsoft ya sea de manera presencial o virtual; para
la elección de estos cursos se tiene en cuenta las necesidades de nuevas
competencias y conocimientos que deben adquirir los consultores en los diferentes
proyectos que están desarrollando.
1.2. Formulación de la oficina de proyectos PMO
Para realizar la formulación de la oficina de proyectos, inicialmente se identificó el nivel
de madurez con el que cuenta la empresa para gestionar sus proyectos, una vez
identificado este, se determinó el tipo de OPM a implementar, esto teniendo en cuenta
su resultado y las necesidades que la organización desea suplir con la implementación
de la oficina de proyectos.
1.2.1. Identificación de nivel de madurez
Los modelos de madurez son estándares que se utilizan para medir el nivel de
conocimiento de una organización en gestión de proyectos, así mismo permiten medir
el estado actual de la gestión de proyectos en una empresa.
Los modelos de madurez se crean con los objetivos de valorar el estado de la
organización, compararse con otras organizaciones y como herramienta estratégica
para identificar, implementar y optimizar prácticas críticas para la gestión de proyectos
[1].

1.2.1.1. Tipos de modelos de madurez

Existen diferentes caminos y modelos por los cuales es posible medir la madurez de
una empresa, entre los modelos más aplicados se encuentran Modelo de madurez
organizacional en gestión de proyectos (OPM3), Modelo de madurez de capacidades
(CMM) y el modelo de Harold Kerzner.

1.2.1.1.1. Modelo de madurez organizacional en gestión de proyectos (OPM3)

OPM3 por su sigla en inglés Organizational Project Management Maturity Model, es
un estándar desarrollado por el instituto de gestión de proyectos (PMI), para ayudar a
las organizaciones a conocer y desarrollar su madurez en el ámbito de la Gerencia de
Proyectos, Programas y Portafolios; basándose en las “Mejores Prácticas” que pueden
ser aplicadas en cada una de estas áreas.

Mediante este modelo es posible analizar el estado actual de la organización en cuanto

a los programas, proyectos y portafolios. En la figura 2, se pueden observar las fases
por las que está compuesto el ciclo OPM3; en la fase de conocimiento la organización
identifica y aprende sobre las mejores prácticas recomendadas sobre el PMI; en la
fase de evaluación la empresa realiza un análisis de las prácticas sobre la gestión de
proyectos que tiene en la actualidad y determina así su grado de madurez y por último
en la fase de mejora, la organización realiza una implementación del plan de mejora
de procesos, basándose en los resultados obtenidos en las fases de conocimiento y
evaluación.
 Figura 2 Ciclo OPM3

1.2.1.1.2. Modelo de madurez de capacidades (CMM)

CMM por su sigla en inglés Capability Maturity Model, es un modelo de evaluación de
los procesos de una organización, es muy utilizado en las empresas o proyectos de
tecnología, establece un conjunto de prácticas o procesos claves agrupados en Áreas
Clave de Proceso (KPA - Key Process Area) [3].
Este modelo está constituido por cinco niveles como se puede observar en la figura 3,
estos niveles definen un conjunto de buenas prácticas con el que cuenta la
organización; el nivel inicial corresponde a organizaciones que no cuentan con
procesos definidos o tienen muy pocos procesos, no existe una gestión de proyectos,
y el rendimiento depende de las capacidades individuales; en el nivel repetible las
organizaciones siguen procesos similares, cuentan con unas políticas de gerencia de
proyectos, la planificación se basa en proyectos similares y la gerencia de proyectos
se basa en experiencias pasadas; en el nivel definido la organización cuenta con
procesos definidos, estandarizados y documentados, y han sido difundidos por la
gerencia de proyectos, pero su uso no es obligatorio; en el nivel administrado los
procesos son medidos y monitoreados, para tomar acciones cuando los procesos no
estén trabajando de forma efectiva, adicionalmente se crean bases cuantitativas para
la evaluación y estimación en proyectos futuros; y por último el nivel optimizado en el
cual la organización mejora sus procesos continuamente y aplica las mejores
prácticas, se incorporan nuevas tecnologías y métodos para mejorar los procesos.
 Figura 3 Modelo de madurez de capacidades (CMM)

1.2.1.1.3. Modelo de madurez de Harold Kerzner

Harold Kerzner en su libro “Strategic Planning For Project Management Using A Project
Management Maturity Model” presenta un modelo de madurez en Gerencia de
Proyectos (PMMM) como el Fundamento para la Excelencia [2].

El modelo está compuesto por cinco niveles los cuales se pueden observar en la figura
4, cada uno de estos niveles representa un grado de madurez de la empresa en
gerencia de proyectos; una organización se encuentra en el primer nivel llamado
lenguaje común cuando reconoce la importancia y la necesidad de contar con una
gerencia de proyectos, así como conocer su terminología y conceptos básicos; el
siguiente nivel es conocido como procesos comunes, en este la organización reconoce
la importancia de contar con procesos bien definidos, estandarizados y los cuales
puedan ser replicables; en el tercer nivel metodología única, se reconoce la
importancia de tener una única metodología que combine todas las metodologías de
la organización y que sea propia de la gerencia de proyectos; Benchmarking en este
nivel la organización reconoce la importancia de la mejora continua en los procesos,
se define que un área debe encargarse de alinear el conocimiento de la gerencia de
proyectos y por último se encuentra el nivel de mejora continua, en el cual la
organización analiza la información obtenida en la fase de Benchmarking y decide si
debe mejorar la metodología única.

Figura 4. Modelo de madurez de Harold Kerzner

1.2.2. Determinación de Tipo de Madurez
Una vez analizados los diferentes tipos de modelos de madurez presentados en el
numeral 1.2.1.1, y teniendo en cuenta que la metodología más utilizada en los
proyectos trabajados por la empresa es la PMI, se determinó que el modelo a seguir
para determinar el modelo de madurez de Team Solutions, es el modelo OPM3.
1.2.2.1. Desarrollo de OPM3 sobre la Compañía Team Solutions.
Para identificar el grado de madurez se realizó una entrevista al director de proyectos
de Team Solutions. Para dicha entrevista se tuvo en cuenta el cuestionario de 151
preguntas incluido en el demo OPM3 Online, estas preguntas están directamente
relacionadas con los procesos y mejores prácticas desarrolladas por el PMI en su guía
PMBOK y se enfocan en el dominio de la empresa en los proyectos, en los programas
y en los portafolios [3].
Las preguntas del cuestionario se dividen en los tres dominios estándar: gestión de
proyectos (55 preguntas) las cuales permiten determinar el nivel de madurez de la
empresa en el manejo de proyectos, se basan en las áreas del conocimiento y grupos
de procesos que permiten seguir unos pasos para el desarrollo de proyectos
individuales, presentados por la guía PMBOK como se pude observar en la figura 5,
en la cual se describe el orden y las buenas prácticas dependiendo del tamaño,
madurez, y complejidad de la organización; gestión de programas (37 preguntas) las
cuales permiten determinar el nivel de madurez de la empresa en cuanto a los
procesos de gestión de un grupo de proyectos relacionados de una manera
coordinada, y controlada, los cuales no están disponibles en forma individual y el
dominio en la gestión de portafolio (59 preguntas) que permiten determinar el nivel de
manejo que la empresa tiene sobre un grupo de programas, hasta donde la empresa
cuenta con un control general y unas asignaciones de prioridades y recursos dentro
de la misma.

Figura 5 Grupos de procesos y áreas del conocimiento de la dirección de proyectos

A su vez cada uno de los tres dominios contienen preguntas subdivididas en los cuatro
niveles de mejores prácticas, como se puede ver en la figura 6. La estandarización
permite determinar si la empresa cuenta con procesos definidos, documentados,
estandarizados y si estos están siendo comunicados a las diferentes áreas; la
medición permite determinar el grado de madurez de la empresa en cuanto a
mediciones de los requisitos de los clientes, si se tienen identificados los puntos
críticos, y si cuentan con puntos críticos medibles, si miden las entradas contra los
resultados al igual que entradas críticas; la etapa de control permite determinar si la
empresa cuenta con el desarrollo y ejecución de planes de control y ha logrado
estabilizar los procesos y por último la etapa de mejora continua, la cual permite
establecer si la empresa identifica problemas, implementa mejoras y cuenta con
mejoras sostenibles.

Figura 6 Incremento de la madurez según los dominios y los niveles de mejores prácticas

El nivel de madurez de la empresa se determinará en función a la escala presentada

en la tabla 1 [2]

Tabla 1 Escala para determinar el nivel de madurez OPM3

ESCALA INTERVALO
Pésimo >0%; <= 20%
Regular >20%; <= 40%
Bueno >40%; <= 60%
Muy Bueno >60%; <= 80%
Excelente >80%; <= 100%
1.2.2.1.1. Reporte de Madurez continua
Permite conocer la posición general de la empresa en cuanto a la gestión de proyectos.

Proceso de madurez continua

100,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0% 29,8%

0,0%

Figura 7 Nivel de madurez de Team Solutions en la gestión de proyectos

En la figura 7 se puede observar que el nivel de madurez de la empresa para el

desarrollo de proyectos se encuentra en un 29,8%, es decir según la escala de la tabla
1, el nivel de madurez de la empresa es regular, estos resultados son basados en los
tres dominios: proyectos, programas y portafolios.
1.1.3.2. Reporte PPP
Este reporte muestra los resultados de madurez en la gestión de proyectos de la
empresa según los dominios de proyectos, programas y portafolios.
La empresa Team Solutions tiene los siguientes resultados según el dominio en cada
área, como se muestra en la tabla 2.
Tabla 2 Nivel de madurez por dominios

Nivel de madurez
Proyecto 40% Regular
Programa 16% Pésimo
Portafolio 28,80% Regular

Los resultados indican que el dominio de Proyectos y Portafolio que se maneja en

Team Solutions se encuentra en un nivel regular de madurez, y el dominio de
programas se encuentra en un nivel de madurez pésimo, se explica que el mayor
dominio se encuentra en los proyectos ya que es en los que la empresa trabaja
diariamente y los maneja de forma independiente, pero teniendo en cuenta que la
razón de ser de la organización son los proyectos es importante trabajar en mejorar
los dominios de programas y portafolios según se puede observar en la figura 8.
 Reporte PPP - OPM3
Proyecto
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%

Portafolio Programa

Figura 8 Madurez de la organización en términos de cada dominio

1.1.3.3. Reporte SMCI

SMCI por su sigla en inglés (Standardize, Measure, Control, and continuously
Improve), estandarización, medición, control y mejora continua. Las mejores prácticas
SMCI están clasificadas por su grado de mejora dentro del dominio de los portafolios,
programas y proyectos. El reporte muestra el porcentaje de madurez de Team
Solutions en términos de cada etapa del proceso de mejora, ver figura 9.

Reporte SCMI - OPM3

Estandarización
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
Mejora continua 0,00% Medición

Control

Figura 9 Reporte SCMI –OPM3

Según se puede observar en la tabla 3, los resultados indican que en cuanto a la

aplicación de mejores prácticas en los diferentes proyectos realizados por Team
Solutions, los procesos de estandarización y control se encuentran en un nivel regular
de madurez, mientras que los procesos de medición y mejora continua tienen un nivel
pésimo de madurez. La empresa debe adoptar medidas que le permitan mejorar todos
sus procesos.
 Tabla 3 Nivel de madurez SMCI

Nivel de madurez
Estandarización 25% Regular
Medición 0% Pésimo
Control 21,88% Regular
Mejora continua 0% Pésimo

1.1.3.4. Reporte PPP/SMCI

Este reporte combina el análisis de madurez por dominios (proyectos, programas y
portafolio) con los procesos de mejora (estandarización, medición, control, y mejora
continua), el cual representa la madurez de la empresa por dominios y etapas de los
procesos de mejora, ver figura 10.

Reporte PPP / SMCI - OPM3

Proyectos Programas Portafolio

120,00%

100,00%

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
Estandarización Medición Control Mejora continua

Figura 10 Reporte PPP/SCMI - OPM3

Según los resultados del reporte presentados en la tabla 4, la empresa en el dominio

de los proyectos cuenta con un excelente control de los mismos 87,50 %, esto debido
a que cuenta con procesos estandarizados, sin embargo, debe generar indicadores
que le permitan medir sus procesos y de esta manera poder generar planes de mejora
continua. Así mismo debe implementar procesos estandarizados, para los dominios de
programas ya que en este se encuentra en un nivel de madurez regular 37,50% y
portafolios nivel de madurez pésimo 12,50%, así mismo la empresa debe generar
indicadores que pueden medir el desempeño en todos sus procesos, así como
controlar y realizar acciones de mejora, que permitan ir mejorando la madurez de la
empresa en la gestión de proyectos ya que en los niveles de medición y mejora
continua la empresa se encuentra en un nivel pésimo en las tres áreas de dominio.
 Tabla 4 Nivel de madurez según PPP/SCMI

Estandarización Medición Control Mejora continua

Proyectos 50,00% Bueno 0,00% Pésimo 87,50% Excelente 0,00% Pésimo
Programas 37,50% Regular 0,00% Pésimo 0,00% Pésimo 0,00% Pésimo
Portafolio 12,50% Pésimo 0,00% Pésimo 0,00% Pésimo 0,00% Pésimo

1.2.3. Determinación de tipo de PMO a implementar

Así como para determinar el nivel de madurez de la gestión de proyectos de una

empresa existen varios modelos, para determinar el tipo de PMO a implementar
existen diferentes estructuras. Teniendo en cuenta que se eligió aplicar el módulo de
madurez de la PMO, se decidió que es conveniente seguir con los lineamientos
presentados por el PMI para definir el tipo de PMO a implementar, en su guía PMBOK
[1], se presentan tres tipos de estructuras de PMO en las empresas, las cuales
dependen del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos. La PMO
de apoyo desempeña un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas,
mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de
otros proyectos. Este tipo de oficina de proyectos sirve como un repositorio de
proyectos y ejerce un grado de control reducido. La PMO de control proporcionan
soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios, este cumplimiento puede
implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de
plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de
gobierno, ejerce un grado de control moderado y por último se encuentran la oficina
de proyectos directivas las cuales ejercen el control de los proyectos asumiendo la
propia dirección de los mismos y ejercen un grado de control elevado [1].

Team Solutions no cuenta con una oficina de proyectos, una vez analizados los
resultados del nivel de madurez de la gestión de proyectos, el cual se encuentra en un
nivel regular, y teniendo en cuenta las necesidades expresadas por la gerencia, se
decidió que el tipo de PMO que más se adapta a la gestión de proyectos es el tipo de
control, el cual permite dar soporte a los proyectos mediante la definición de
metodologías, plantillas, formatos, de acuerdo a lo establecido por la PMO, y le permite
exigir el cumplimiento de la aplicación de dichas metodologías. Para la gerencia
general es muy importante que la PMO pueda exigir el uso de las metodologías, ya
que la empresa sigue las fases de la metodología Sure Step de Microsoft, pero en la
mayoría a de los proyectos no se ha exigido su uso, lo que no ha permitido un correcto
seguimiento y control de los mismos.
1.2.4. Estructura de la OPM
Para realizar una estructura inicial de la OPM, se realizó un esquema de
implementación el cual se presenta en la EDT, ver figura 11. La implementación de la
PMO será tratada como un proyecto el cual tiene cuatro fases, diagnóstico, diseño,
implementación y optimización.

1.2.4.1. Definición de la EDT

La implementación de la PMO en Team Solutions, será tratada como un proyecto más
de la compañía, por esta razón se dividirá en cuatro fases como se muestra en la
estructura de descomposición del trabajo en la figura 11. En la fase de diagnóstico se
medirá el nivel de madurez con el cual cuenta la empresa para la gestión de sus
proyectos, y según sus resultados se determinará el tipo de OPM a implementar. Una
vez terminada la fase inicial se definirán los planes de trabajo y las estrategias de
implementación, para lograr llevar a buen terminó el proyecto. Dentro del diseño se
generará un nuevo organigrama donde se ubicará la Oficina de Gestión de Proyectos
dentro de la compañía y se podrán determinar los roles y responsabilidades, así mismo
se generarán los lineamientos para el proceso de lecciones aprendidas. En la etapa
de implementación se analizarán y definirán las metodologías y documentación las
cuales deberán ser aplicadas por las diferentes áreas a las que la oficina de gestión
de proyectos de soporte. Así mismo en esta etapa deberá gestionar el portafolio, ya
que este dominio no está implementado en la compañía. Es importante en esta fase
definir las herramientas que son más convenientes utilizar y por ultimo dar capacitación
y soporte a las metodologías creadas. En la etapa de optimización se busca realizar el
seguimiento y control del proyecto definiendo métricas, cuantificando impactos y
generando indicadores de gestión.
 Figura 11 Definición de la EDT

1.2.4.2. Definición del cronograma

Se realizó un cronograma de alto nivel ver tabla 5, con las actividades a desarrollar
durante la implementación de la PMO, como aún no ha sido aprobado el proyecto los
tiempos se dan en porcentajes sobre el total del proyecto, se presentan actividades
que pueden ser realizadas de manera simultánea.
Según las actividades a realizar, se estimó un tiempo de doce (12) meses para el
desarrollo del proyecto de la implementación de la PMO, las duraciones de las
actividades son estimadas ya que este es un cronograma de alto nivel, y depende del
correcto levantamiento de la información especialmente en las etapas de diseño e
implementación donde se deben definir los planes, las metodologías y la
documentación que se estandarizaran para el desarrollo de los proyectos de la
empresa, es por esta misma razón que estas dos etapas tienen la mayor duración en
el tiempo del plan de trabajo. De igual forma el cumplimiento del plan de trabajo
depende de la dedicación del personal de la oficina de proyectos, y su conocimiento
en los temas a desarrollar.
 Tabla 5 Cronograma de implementación de la PMO para Team Solutions

EDT ACTIVIDAD DURACION

0 Implementación PMO en team Solutions 100%
1 Diagnóstico 10%
1.1. Analizar nivel de madurez de la empresa en gestión de proyectos 5%

1.2. Definir el tipo de OPM a implementar 5%

2. Diseño 40%
2.1. Definir plan de trabajo 10%
2.2. Definir la estrategia de implementación 5%
2.3. Definir nuevo organigrama de la empresa 5%
2.4. Definir Roles 10%
2.5. Formulación de lineamientos para lecciones aprendidas 10%
3. Implementación 45%
3.1. Metodologías y definición de documentación 30%
3.2. Gestión de portafolio 5%
3.3. Definición de herramientas a utilizar para la OPM 5%
3.4. Capacitación, soporte en el mantenimiento de la metodología y 5%
documentación

4. Optimización 30%
4.1. Definir frecuencia de la evaluación de proyectos 2%
4.2. Cuantificar el impacto en los procesos 3%
4.3. Generar indicadores que permitan medir el desempeño de los 10%
proyectos y programas

4.4. Seguimiento a las medidas preventivas y correctivas 5%

4.5. Implementar mejoras sobre los procesos 10%

1.2.4.3. Definición de la estrategia de implementación

Dentro de los objetivos estratégicos de Team Solutions, se encuentra la definición de
los pilares sobre los cuales implementa su estrategia, para lograr que la oficina de
proyectos este alineada con estos objetivos y agregue valor a la organización se
plantea su misión y visión. Se presenta un diseño del nuevo organigrama incluyendo
la oficina de proyectos para ser evaluado y aprobado por la junta de socios, así como
se proponen unos roles para el personal de la PMO.
1.2.4.3.1. Definición de la Misión de la PMO
Definir la misión de la oficina de proyectos es muy importante, ya que esta debe estar
alineada con la misión de la organización, así mismo la oficina de proyectos debe
definir que se busca con su creación, las necesidades que se cubrirán con su
implementación, así como su importancia en el desarrollo y soporte de los proyectos
dentro de la compañía.

La Misión de la oficina de proyectos de Team Solutions busca “Contribuir con el

desarrollo de la compañía brindando soporte, capacitación y asesoría en el análisis,
diseño, implementación y ejecución de los proyectos, aplicando las mejores prácticas,
para la consecución de los objetivos planteados en el alcance de cada uno de los
mismo, de manera exitosa y asegurando el lineamiento de los proyectos con los
objetivos estratégicos del plan de negocios de la compañía”.
1.2.4.3.2. Definición de la Visión de la PMO

La visión de la oficina de proyectos busca definir la situación futura que desea alcanzar,
así mismo permite establecer unos objetivos, formular unas estrategias y ejecutar
tareas para cumplir con dichos objetivos. Esta visión debe estar alineada con la visión
de la organización.
La visión de la OPM busca “Consolidar para el año 2017 la Oficina de Gestión de
Proyectos de Team Solutions, como un departamento el cual sea un soporte para el
resto de la compañía, permitiendo un alto grado de desempeño en la ejecución de los
proyectos, mediante la aplicación de estándares, los cuales le permitan medir,
controlar y mejorar los procesos de gestión de proyectos en el área de tecnología,
manteniendo personal capacitado y con una alta cultura organizacional, asegurando
proyectos exitosos”.

1.2.4.4. Definición de procesos.

Los procesos son muy importantes para cualquier organización ya que por medio de
ellos se pueden organizar las actividades a realizar ya sea dentro de un área de la
compañía o dentro de un proyecto. La oficina de PMO debe tener unos procesos
estandarizados para la gestión de proyectos. Es importante que estos proyectos este
alineados con la cadena de valor de Team Solutions.
Teniendo en cuenta las diferentes etapas de un proyecto la PMO como se puede
observar en la figura 12, deberá iniciar su implementación con una etapa de inicio en
la cual deberá definir los procesos y procedimientos para la gestión de portafolio.
Deberá elaborar planes para las diferentes áreas del conocimiento, apoyar a la
gerencia en la definición de un plan estratégico centrado en el valor, establecer,
parámetros para clasificar los proyectos según su grado de complejidad y nivel de
riesgo, definir y evaluar criterios de éxito para la gestión de proyectos alineados con
los objetivos estratégicos de la empresa, definir una metodología adaptada a las
necesidades de los proyectos según su clasificación, la cual pude ser implementada a
lo largo del ciclo de vida del proyecto. Debe desarrollar formatos que le permitan a los
gerentes de proyecto estimar los costos de los proyectos, así como formatos que le
permitan realizar seguimiento a los tiempos y cumplimientos del plan de trabajo
realizado. Entre los planes a realizar se encuentra los de capacitación del personal,
planes de riegos y planes de adquisiciones por proyecto, teniendo en cuenta el trabajo
que se requiere que el proveedor realice, como se deberían evaluar las alternativas,
que documentos se requieren como soporte. Incluir en los contratos especificaciones,
supuestos, y restricciones claras que permitan evaluar el alcance de lo contratado.
Durante este proceso de inicio es también muy importante definir políticas y
herramientas para la nivelación de los recursos asegurando la asignación de los mismo
en función de sus habilidades y competencias, de igual forma se hace necesario
diseñar e implementar mecanismos de almacenamiento, manejo de versiones,
actualización y reportes de la información de los proyectos.

Una vez se ha terminado con la etapa de inicio de continua con la etapa de

planificación la cual consiste en desarrollar los planes diseñados, utilizando diferentes
herramientas metodólogas y tecnológicas, teniendo en cuenta que Team Solutions es
un socio de negocio de Microsoft y tiene derecho a licencias, se sugiere utilizar
herramientas para el seguimiento de los proyectos tales como Microsoft Dynamics
CRM, y Microsoft Project.

En el proceso de ejecución la oficina de proyectos se encargará de dar capacitación,

soporte en el mantenimiento de las normas y estándares definidos en las etapas
anterior, así mismo, se encargará de coordinar las diferentes capacitaciones
requeridas por el personal de Team Solutions para mejorar sus competencias.
Adicionalmente se encargará de realizar un seguimiento a los resultados del proceso
de lecciones aprendidas, en la ejecución de los diferentes proyectos de la empresa.

Finalmente, en la etapa de monitoreo y control, la Oficina de gestión de proyectos debe

definir la frecuencia con la cual se va a realizar la evaluación de los proyectos,
cuantificar el impacto en los procesos y funciones que están en marcha y son
relevantes para la gestión, como son la asignación de recursos, la realización de
beneficios, el presupuesto, la comunicación, entre otros. Así mismo deberá generar
indicadores que permitan medir el desempeño de los proyectos y programas, la calidad
de los entregables y procesos del proyecto. Soportar a la gerencia de proyectos en la
generación de medidas preventivas y correctivas. Así como implementar mejoras
sobre los procesos de gestión de riesgos, para asegurar la generación de valor en los
proyectos. Utilizar herramientas que le permitan para medir y controlar la capacidad
del equipo del proyecto de tal manera que este no esté sobre asignado en sus
funciones y la oficina de proyectos pueda tener control sobre la gestión de los recursos
de todos los proyectos.
 Figura 12 Diagrama de Procesos

1.2.4.5. Organigrama
Tomando como base el organigrama actual de Team Solutions presentado en la figura
1, se puede observar que este cuenta con un área de Gerencia de Consultoría, el cual
se dedica a gestionar los proyectos dentro de la empresa, este sería reemplazado por
la Oficina de Proyectos quien deberá reportar directamente a la gerencia general, a
diferencia de la actual gerencia de consultoría la cual se encuentra al mismo nivel de
las gerencias comerciales y administrativa, la PMO, entraría a funcionar como una
unidad para dar soporte y tener una visión global no solo de la propia oficina sino de
las áreas comercial y administrativa como se puede observar en la figura 13.

Gerente General

Oficina de gestión
Contador de proyectos

Gerencia
Gerencia comercial
Administrativa

Asistente
Admnistrativo

Figura 13 Nueva estructura organizacional de Team Solutions

1.2.4.6. Definición de roles
Para el primer año de implementación de la OPM, se conservarán los roles que se
tienen definidos para la gerencia de consultoría, y se creará una nueva figura la cual
corresponde al Director de la PMO.
1.2.4.6.1. Rol Director de PMO
El director de la PMO tendrá dentro de sus responsabilidades establecer los
lineamientos que se deben seguir en el desarrollo de los proyectos dentro del alcance
de la PMO, gestionar las relaciones con los clientes, proveedores y áreas internas de
la compañía, evaluar la gestión y desempeño de la oficina de acuerdo con los objetivos
estratégicos de la compañía
1.2.4.6.2. Rol Gerente de proyectos
El gerente de proyecto tendrá la autonomía de seleccionar los miembros y recursos
del proyecto, siempre y cuando estos estén disponibles. Tendrá el manejo y control
del presupuesto asignado, seguimiento y control de las diferentes fases de proyecto,
así como las comunicaciones con el cliente. Es responsable de asegurar que todos los
aspectos del proyecto son planeados y ejecutados de manera que lleve a conseguir
los objetivos de la implementación dentro del presupuesto establecido. El Gerente del
Proyecto debe tener un conocimiento detallado del producto Microsoft CRM y sus
tecnologías relacionadas, pero no está involucrado típicamente en la configuración
actual ni en los procesos de parametrización. El Gerente del Proyecto asegurará que
los consultores técnicos y de aplicación sean exitosos en la ejecución del plan del
proyecto establecido.
1.2.4.6.3. Rol Arquitecto de la solución
El Arquitecto de la Solución CRM es el recurso primario para determinar la mejor
estrategia para la implementación de Microsoft CRM. El Arquitecto de la Solución
también está encargado de asistir en la definición de alcance y documentación de las
personalizaciones que el proyecto podría requerir. Debe poseer un conocimiento
detallado del producto, tanto desde la perspectiva funcional como la técnica. Debe
estar familiarizado con el Microsoft CRM SDK, la Guía de Implementación, así como
de tecnologías relacionadas de Microsoft.
1.2.4.6.4. Rol Consultor de aplicación CRM
El Consultor de Aplicación CRM tiene la tarea de configurar y personalizar la aplicación
Microsoft CRM usando las herramientas administrativas y de personalización incluidas
en el producto Microsoft CRM. Adicionalmente, el Consultor de Aplicación CRM tiene
la tarea de conducir las pruebas de aceptación del producto y las capacitaciones de
los recursos del cliente para administrar y mantener exitosamente Microsoft CRM.
1.2.4.6.5. Rol Consultor técnico - integración CRM
El Consultor Técnico CRM tiene la tarea de resolver los problemas y/o inconvenientes
relacionados con la implementación de Microsoft CRM en el ambiente IT actual del
cliente. El Consultor Técnico asiste a los funcionarios del cliente en la planeación y
desarrollo de instalaciones necesarias o actualizaciones para alcanzar los
requerimientos de instalación de Microsoft CRM, así como desarrollar y ejecutar las
migraciones de datos históricos. Trabaja de la mano con el Administrador del Sistema
y el Administrador de Bases de Datos.
1.2.4.6.6. Rol Documentador
El Documentador tiene la responsabilidad de mantener la información generada
durante los diferentes proyectos ejecutados por la organización. Así mismo debe
elaborar, almacenar y permitir la recuperación de actas y registros generados durante
las reuniones de seguimiento de los diferentes proyectos y reuniones internas de la
oficina de proyectos. Realiza los manuales de usuario, manuales técnicos de la
herramienta.

1.2.5. Formulación del sistema de lecciones de aprendidas

Las lecciones aprendidas permiten tener centralizada la información en una base de
datos. En esta base del conocimiento se encuentra información sobre temas referentes
a la gerencia de proyectos, para su consulta o para procesos de aprendizaje por parte
del personal del área comercial y de proyectos de la compañía.

1.2.5.1. Proceso para la formulación del sistema de lecciones de aprendidas

Para poder tener unos lineamientos claros de ingreso y un seguimiento y control de
las lecciones aprendidas, es necesario crear un procedimiento para el ingreso de las
mismas para su fácil acceso y actualización.
1.2.5.1.1. Alcance
El procedimiento aplica para todas las actividades relacionadas con el manejo de
productos y proyectos de la compañía. Es obligatorio el uso del procedimiento en todas
las fases de los proyectos y/o productos.

1.2.5.1.2. Objetivo
Establecer un procedimiento que permita evaluar y documentar en una base del
conocimiento las lecciones aprendidas de los proyectos y en general de los procesos
de Team Solutions, mediante su clasificación en experiencias positivas, negativas.
1.2.5.1.3. Proceso
El proceso de lecciones aprendidas contempla las actividades presentadas en la figura
14. En el desarrollo de las diferentes actividades de los proyectos se debe contemplar
un tiempo para la revisión de las lecciones aprendidas, en este tiempo se deben
identificar las lecciones aprendidas, y evaluar su impacto en el proyecto ya sea
negativo o positivo, y se deben documentar según los lineamientos presentados por la
PMO, y finalmente se deben evaluar estas lecciones para así determinar si se pueden
convertir en mejores prácticas con el fin de institucionales en el desarrollo de todos los
proyectos de la compañía.

Figura 14 Proceso de Lecciones Aprendidas

2. RESULTADOS Y DISCUSIONES
Una vez se realizado el cuestionario de las 151 preguntas presentadas en el demo
online del OPM3 al Director de proyectos de Team Solutions, este fue tabulado y sus
resultados fueron validados contra la escala presentada en la tabla 1, identificando así
el nivel de madurez de Team Solutions en la gestión de proyectos. Detectando las
actividades que se está realizando bien y las que no, dentro de los tres dominios del
PMI. De acuerdo a la figura 7, se determinó que el nivel de madurez de la empresa se
encuentra en un 29,8% lo que corresponde a un nivel de madurez regular. Asi mismo
como se puede observar en la tabla 4, la empresa cuenta con un excelente control en
el dominio de los proyectos, un 87,50 %, esto debido a que cuenta con procesos
estandarizados y ha basado el desarrollo de los mismo en la metodología Sure Step,
sin embargo, debe generar indicadores que le permitan medir sus procesos y de esta
manera poder generar planes de mejora continua. Así mismo debe implementar
procesos estandarizados, para los dominios de programas ya que en este se
encuentra en un nivel de madurez regular 37,50% y portafolios nivel de madurez
pésimo 12,50%, así mismo la empresa debe generar indicadores que pueden medir el
desempeño en todos sus procesos, así como controlar y realizar acciones de mejora,
que permitan ir mejorando la madurez de la empresa en la gestión de proyectos ya
que en los niveles de medición y mejora continua la empresa se encuentra en un nivel
pésimo en las tres áreas de dominio. Según los resultados del análisis del nivel de
madurez de la empresa y de acuerdo con los lineamientos de la gerencia general se
sugiere que el modelo de PMO que se debe implementar es el de tipo control,
presentado por el PMI, este modelo permite a la oficina de proyectos dar un soporte a
los diferentes proyectos creando metodologías, documentación, plantillas, formatos y
así mismo le permitirán exigir el cumplimiento del uso de las mismas a las diferentes
áreas de la compañía que sean soportadas por la PMO. Esta documentación es muy
importante para la gerencia ya que se en la revisión del desarrollo de los diferentes
proyectos implementados por Team Solutions se han encontrado muchas falencias en
este tema, y en algunas ocasiones a generados reprocesos en los proyectos. Los
gerentes de proyectos deben ver a la PMO, como una ayuda al correcto desarrollo de
sus proyectos y no como una auditora de los mismos.
La oficina de proyectos debe centrar su atención en desarrollar una metodología
estándar para ser aplicada en todos los proyectos, así como realizar un control sobre
su utilización. Así mismo es necesario crear un plan de gestión del cambio para que el
personal involucrado en el desarrollo de los proyectos acepte y aplique esta
metodología en su día a día. Asi mismo las áreas que recibirán soporte de la PMO, la
tienen que ver como un apoyo en la gestión de los proyectos, y un aliado para el
correcto desarrollo de los mismos de principio a fin.
La PMO será la encargada de generar una base del conocimiento, donde se
almacenarán las lecciones aprendidas tanto negativas como positivas y que servirán
de retroalimentación para la ejecución de otros proyectos, así como evitará reprocesos
en los mismo. De igual manera la oficina generará indicadores los cuales le permitirán
a la alta gerencia tomar decisiones sobre el desarrollo de los proyectos, los programas
y portafolios de la compañía, y en cualquier nivel que se requiera, dentro de las áreas
soportadas por la oficina de proyectos.
Una vez implementada la PMO, y teniendo en cuenta que su implementación es
tratada como un proyecto, este tiene una fase de optimización, la cual busca que se
retroalimente su desarrollo y se presenten oportunidades de mejora, para en un futuro
si así lo determina la alta gerencia pasar de ser una PMO tipo control a una PMO tipo
directiva, ejerciendo el control total sobre los proyectos.

3. CONCLUSIONES
Se diseñó la PMO para la empresa Team Solutions, definiendo una estrategia de
implementación la cual incluye una visión, misión y un organigrama incluyendo la
oficina de gestión de proyectos como un área de apoyo para todas las áreas de la
empresa. Esta esta estrategia de implementación se encuentra alineada con los
objetivos estratégicos de la compañía.
Se realizó un análisis de la madurez de la empresa a nivel de proyectos, lo que
evidenció que la empresa tiene un manejo regular de los proyectos, los controla de
manera adecuada pero no cuenta con procesos de mejora continua. Así mismo
requiere mejorar su metodología y control de documentación. Debe generar procesos
estandarizados para los programas y portafolio, no tiene manejo, ni control en estos
dominios.
Aunque en la actualidad la empresa cuenta con CRM, para realizar la gestión de sus
proyectos, es necesario que la OPM, realicé un estudio más detallado de la
herramienta que se requiere utilizar para los seguimientos de los proyectos, así como
para almacenar las bases de datos con las lecciones aprendidas, según las
metodología, procesos y planes que se determinen dentro de su implementación.
La oficina de proyectos debe tener a su cargo el plan de capacitación del personal,
para mejorar las competencias del mismo y contar con las certificaciones requeridas
como socio de negocios de Microsoft. Así mismo debe general planes de riesgos y
metodologías para su seguimiento y control.
Es importante que la oficina de proyectos apoye a la gerencia en la definición de un
plan estratégico centrado en el valor. Así mismo apoyar a la gerencia comercial a
establecer, parámetros para clasificar los proyectos según su grado de complejidad y
nivel de riesgo, y junto con los gerentes de proyecto definir y evaluar criterios de éxito
para la gestión de proyectos alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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