Gestiòn y Desarrollo Del Capital Humano Primavera 2023

Benemérita Universidad Autónoma de
Puebla
Facultad de Administración
Gestión y Desarrollo del Capital Humano

Lic. en Administración de Empresas
Dra. Guadalupe Morales Mejía
Primavera 2023
Bienvenidos estudiantes es un
gusto compartir mi conocimiento,
gracias a la Rectora Dra. Lilia
Cedillo Ramírez, al Dr. Aurelio Cruz
de los Ángeles Director por la
gestión para estar aquí.
UNIDAD I
Introducción a la Gestión y
desarrollo del capital humano
1.1 Que es el capital humano
1.2 Elementos del capital humano
1.3 Desarrollo del capital humano y
conocimiento organizacional
1.4 Motivación, satisfacción y
desempeño
1.5 El valor del talento y la motivación
1.1 Que es el capital humano
Definición
El capital humano se define como una forma
de valorar la mano de obra con la que cuenta
una empresa, organización o país, siendo así
el recurso más importante para generar
crecimiento económico acompañado de
incrementos de productividad y eficiencia.
Davenport Thomas, Gratton linda 2011. en
otras palabras, el capital humano es crucial
para mejorar la competitividad de la empresa
en el mercado.
1 Guadalupe Morales Mejía
Es importante destacar que el término de
capital humano está muy relacionado con la
tecnología. Ya que son las personas las que
van a utilizar los avances tecnológicos en
beneficio de su empresa u organización. Por
tanto, su capacidad de aprendizaje y
adaptación a las nuevas tecnologías y
procesos de trabajo será crucial para el
éxito de su actividad.
La importancia del capital humano
Se encuentra en que los medios materiales se
convierten en un producto terminado al pasar
por el proceso de producción. Y este proceso
de producción es realizado por los trabajadores
Dependerá, por tanto, de la destreza,
experiencia y eficiencia de los trabajadores
producir bienes y servicios para el mercado que
se haya designado.
Guadalupe Morales Mejía

Víctor M. Rodríguez: Es un conjunto
de principios, procedimientos que
procuran la mejor elección, educación y
organización de los servidores de una
organización su satisfacción en el trabajo y
el mejor rendimiento en favor de unos y
otros.
1.2 Elementos del capital humano
Thomas O. Davenport y Linda Gratton.
Davenport determina cuatro componentes
del capital humano que son la capacidad, el
comportamiento, el esfuerzo y el tiempo,
estos componentes establecen una
ecuación con la cual la empresa invierte de
manera total en el capital humano y
tenemos los siguientes
5
1.- La capacidad: Esta significa pericia en un
conjunto de actividades o formas de trabajo, y a
su vez está compuesta por tres subcomponentes
que son la habilidad (familiaridad con los
medios), el conocimiento (dominio de hechos
para desempeñar un puesto); y el talento
(facultad innata para hacer una tarea específica).
2.- El comportamiento: Se trata de la forma de

actuar de una persona a la hora de realizar una
cierta tarea. Son los comportamientos los que
combinan respuestas inherentes adquiridas en
diversas situaciones.
6
3.- El esfuerzo: Es la aplicación consciente de unos
recursos mentales y físicos con un fin concreto. El
esfuerzo también puede ser visto como la medula
de la ética laboral, puesto que puedes excusarte
por la debilidad de talento o capacidad, pero los
esfuerzos nunca pueden ser ahorrados.
4. El tiempo es considerado como el elemento
cronológico de la inversión de capital humano.
Siendo medido por horas al día o los años de una
carrera profesional. Por lo general, el tiempo es
excluido por los economistas de la definición del
capital humano porque a diferencia con otros
elementos, este no reside en el cuerpo o la mente
de los trabajadores.
1.3 El desarrollo del capital humano
contribuye, fundamentalmente, con el
aprendizaje de las personas para expandir su
capacidad de acción, de manera que produzcan
resultados satisfactorios en sus vidas y en sus
organizaciones.
Si no tenemos los resultados deseados, tanto en
lo personal como en lo organizacional,
necesitamos cambiar nuestros comportamientos
y ello implica una transformación. Por ello, es
primordial analizar nuestro desempeño
organizacional y/o personal, y evaluar los
resultados que somos capaces de producir.
Objetivo
Es el fin hacia el
que se orienta toda
acción emprendida
por una
organización.

Las personas demuestran su
talento al servicio de la
organización.

Incrementar la
satisfacción de los
clientes actuales y
atraer los potenciales
Transformar Mejorar la
comportamientos relación con
mejorando el el cliente
servicio
Definir las Promover el
brechas entre desarrollo
lo requerido y del talento
lo existente Humano
Establecer las Evaluar
competencias el
necesarias para desempe
cumplir la estrategia
11 Guadalupe Morales Mejía ño
Los 3 pilares de la Gestión estratégica del C H
Cada uno de estos pilares, forma parte del gran

andamiaje que debe construirse para lograr la
formación y el desarrollo de las personas.

En la selección, las empresas tienen su
primera gran oportunidad de desarrollo.
Cuando se reclutan candidatos para un cargo
y se lleva a cabo la selección, se está
haciendo una evaluación primaria del
aspirante, para determinar qué tan adecuado
es para el cargo.
Desarrollo
El desarrollo, es la consecuencia lógica de una

adecuada selección, de un proceso de inducción y
entrenamiento planificado y de una evaluación de
desempeño objetiva, que permita identificar los
factores de éxito, pero también aquellos que
dificultan la labor.
 14 Guadalupe Morales Mejía
Desempeño
El desempeño de las personas se mide en cada

instante. Al ingresar a la empresa, en las
evaluaciones periódicas, cuando se está en un
proceso para ascenso, entre otros. Los
resultados de las evaluaciones son el insumo
fundamental para planificar la formación y el
desarrollo.

La gestión del capital humano
Conjunto de actividades planeadas y

¿Qué es?
coordinadas, para satisfacer las
necesidades de formación del talento
humano de una organización.
Definir las acciones de formación a

Cual es la
aplicar, para transformar el
función
comportamiento de las personas, a fin
de inspirarlos a aplicar lo aprendido
en el desarrollo de sus labores.
 16 Guadalupe Morales Mejía

Mayor posibilidad de
desarrollo
Transformación de
comportamientos
Mejor desempeño

Indicadores del capital humano
Existen ciertos indicadores que son clave para
poder medir el éxito del capital humano de una
empresa u organización, estos son:
Índice de rotación de personal: Se trata de un
indicador que mide conformidad y la motivación de
los empleados. Lo ideal sería que la rotación de la
plantilla sea siempre inferior al 5%, puesto que
tener un porcentaje elevado de este índice implica
una elevación de costos en reclutamiento,
capacitación, etc. por parte de la empresa.
Retención de talento:
Se refiere a la antigüedad que llevan los
trabajadores dentro de la organización. Este
índice goza de importancia porque identifica
a los puestos y colaboradores clave en la
empresa, además del tiempo que han
estado en la compañía.
Capacitación y desarrollo:
Es la adquisición de conocimientos técnicos,
teóricos y prácticas que sirven para el
desarrollo de la actividad profesional. Con este
tipo de indicador se mide el éxito del capital
humano y se conoce al mismo tiempo la
inversión que es realizada en relación a las
capacitaciones y desempeño laboral de cada
trabajador.
Tiempos de vacantes no cubiertas: Este
índice se emplea para medir el tiempo en que
se tienen vacantes disponibles sin encontrar a
la persona ideal para el puesto. Es, por tanto,
un indicador de importancia para evaluar la
eficacia del departamento de Recursos
Humanos a la hora de proveer personal para la
empresa, ya que permitirá conocer si los
perfiles de los puestos ofertados se encuentran
bien definidos o si el proceso de reclutamiento y
los canales utilizados están siendo eficaces
Ausentismo laboral:
El índice de ausentismo laboral mide las
ausencias del personal en el lugar de
trabajo en período laboral, a través de
bajas laborales, retrasos o permisos de
diversa índole. Este indicador de gran
valor sirve para reflejar una realidad más
amplia sobre la motivación del empleado

El esfuerzo:
Es la aplicación consciente de unos
recursos mentales y físicos con un fin
concreto. El esfuerzo también puede
ser visto como la medula de la ética
laboral, puesto que puedes excusarte
por la debilidad de talento o
capacidad, pero los esfuerzos nunca
pueden ser ahorrados.
El tiempo:
El tiempo es considerado como el
elemento cronológico de la inversión de
capital humano. Siendo medido por horas
al día o los años de una carrera
profesional. Por lo general, el tiempo es
excluido por los economistas de la
definición del capital humano porque a
diferencia con otros elementos, este no
reside en el cuerpo o la mente de los
trabajadores. Linda Gratton (2011)
El Desarrollo del capital humano
Es un proceso mediante el cual se busca

ajustar las cualidades de una persona a un
determinado oficio, mejorando y potenciando
sus habilidades, capacidades, actitudes y
aptitudes, a fin de lograr un mejor
desempeño.

Es claro que las personas con talento
prosperan en un entorno en que su
trabajo les supone un reto y les
ofrece la oportunidad de progresar, en
vez de sentirse obligadas a
permanecer en un trabajo
determinado, solo por el ingreso que
éste representa.
26
Una buena organización debe ser
capaz, a través del personal idóneo,
determinar cuáles son las
necesidades de capacitación de los
colaboradores, para, a partir de
estas, diseñar los planes y
programas que las satisfagan
contemplando los aspectos
materiales y humanos necesarios.
Existen múltiples estrategias que se
pueden implementar en una
organización o que las personas
pueden adoptar en beneficio de su
crecimiento personal y profesional, el
estilo de aprendizaje puede
proporcionar información sobre
técnicas y herramientas específicas
que pueden ser utilizadas.
En el ámbito laboral, se está utilizando el
análisis de competencias para varios
programas referentes a la administración de
personal, vemos como para el reclutamiento
y selección de personal, el análisis de puesto
está basado en competencias. Las
descripciones van más allá de un mero
enunciado de requisitos de un puesto, éstas
se desglosan en aptitudes y actitudes
específicas, observables y medibles que
permiten una toma de decisiones más
efectiva.

1.4 Motivación Satisfacción y desempeño
Uno de los mayores retos es el diseño e
implementación de las mejores prácticas y
estrategias de Administración de capital
humanos, para mejorar el desempeño de los
colaboradores. La motivación esta constituida
por todos los factores capaces de provocar
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo
(Chiavenato)
Para apoyar la toma de decisiones es crucial el
monitoreo constante del comportamiento de la
fuerza laboral de las organizaciones.
La motivación, satisfacción y desempeño
laboral son variables importantes en la
investigación que se realiza dentro del ámbito
de la ACH. a partir de las contribuciones de
Maslow y Herzberg se derivaron varias
orientaciones para la ACH.
Cuya premisa principal es que el personal
motivado y satisfecho tiende a ser más
productivo, creativo y comprometido con su
centro de trabajo.
En esa línea, se ha sugerido que para
mantener la fuerza laboral eficiente y efectiva,
los administradores dediquen esfuerzos para
fomentar y mejorar el desempeño del capital
humano emprendiendo acciones de
motivación y de reforzamiento de la
satisfacción Mondy 2013.

El administrador requiere habilidades
y competencias para conducir al
personal hacia situaciones de trabajo
que sean percibidas y sentidas “de
interés” y significativas, para el logro
de objetivos personales, comunes y
compartidos entre los colaboradores.
1.5 El valor del talento y la
motivación
Uno de los aspectos que más preocupa a
las empresas es la satisfacción y motivación
de los empleados, pero muchas de ellas no
hacen el esfuerzo necesario para generar
una experiencia de empleado memorable,
La motivación desempeña un papel muy
importante en el desarrollo de la empresa
debido a que los trabajadores motivados
apuestan por nuevos proyectos, rinden más
y consiguen mayores beneficios para la
empresa.
Un estudio de Edenred (plataforma, líder
de pagos y servicios) afirma que el 89% de
las empresas asumen que sus empleados
cambian de empresa en busca de un
incremento de sueldo. Sin embargo, sólo el
12% de ellos gana más en su nuevo
trabajo.

La falta de motivación se define como
un estancamiento productivo, se pierde el
entusiasmo y la ilusión, lo que conlleva a
que la calidad y el rendimiento del trabajo se
vean afectados. No sentirse valorado, tener
un mal clima laboral, no tener los objetivos
claros ni un seguimiento continuo del
desempeño para mejorar y crecer en la
empresa, son algunos de los motivos que
afectan directamente a la satisfacción y
productividad de los empleados.
A la hora de motivar a los empleados
y retener talento debemos diseñar un
plan estratégico de técnicas de
motivación para que los
trabajadores se sientan más
comprometidos y los resultados de la
empresa mejoren, estas son:
1.-Flexibilidad Laboral y Autonomía
Las empresas que implementan políticas de
flexibilidad laboral, consiguen una plantilla
más comprometida y generan mayor
sensación de confianza y responsabilidad de
sus empleados.
El control y rigidez de las tareas diarias
afectan negativamente a la productividad de
los trabajadores.

Por ese motivo, es importante ser flexible
en función de sus necesidades personales
y dejar que decidan ellos mismos de
forma autónoma, cómo se distribuyen sus
tareas diarias con el único fin de cumplir
sus objetivos. Esto no significa trabajar
menos, sino trabajar lo mismo, pero de
forma más eficiente y productiva.

2.- Participación
Uno de los factores imprescindibles para
que las empresas funcionen y se
desarrollen adecuadamente es
la comunicación y participación sus
empleados. Escuchar sugerencias, ideas,
casos de éxito o quejas, es un método
muy eficaz para poder poner medidas y
cambiar las cosas que no funcionan,
retener talento y generar un buen clima
laboral.
3.- Evaluación del desempeño
Debe ser algo primordial para cualquier
empresa que quiera aprovechar el potencial
de sus empleados y conseguir que puedan
trabajar con base a los objetivos que se les
asigne. lamentablemente, muchos
trabajadores se sienten perdidos y sienten
estrés porque no saben si realmente están
haciendo bien su trabajo.

Para evaluar el desempeño laboral, es
imprescindible medir continuamente el
trabajo que se va realizando ya sea por
objetivos, proyectos, o tareas realizadas en
un periodo de tiempo determinado. Estas
evaluaciones deben ser bimensuales o
trimestrales y centrarse en el Feedback
positivo y constructivo.

4.- Reconocimientos e incentivos
Este genera una satisfacción que hace que
aumente la felicidad del empleado, es una
excelente técnica para incrementar el nivel
de motivación y compromiso con la
empresa. Un empleado comprometido
puede conseguir hasta un 43% más de
beneficios para la empresa.

Los empleados deben saber que su
trabajo es reconocido y que su aportación
es necesaria para el éxito de la empresa,
esto ayuda a elevar su motivación y
productividad laboral.

El 80% están dispuestos a implicarse más
en su trabajo cuando se sienten
reconocidos, tanto por sus compañeros
como por sus responsables. Los incentivos
también juegan un papel muy importante,
ayuda a impulsar la dedicación y esfuerzo
de los trabajadores, siempre y cuando se
utilice adecuadamente.

5.-Formación continua
La formación continua de empleados es
uno de los aspectos que todas las
empresas deberían implementar. Con la
revolución tecnológica muchas empresas se
enfrentan a cambios constantes, surgen
nuevas necesidades y avances en todos los
sectores empresariales.

46
En una empresa es fundamental para
poder adaptarse a estos cambios y ampliar
los conocimientos y habilidades de los
empleados para mejorar el resultado final
de la empresa. Esto genera un mayor
desarrollo profesional, aumenta la
satisfacción y se sienten más seguros y
confiados al percibir que la empresa quiere
seguir contando con ellos a largo plazo.
Unidad II
Aspectos clave en la gestión de

Capacitación
Guadalupe
Morales Mejía
2.1 Diagnóstico de necesidades
2.2 Capacitación
2.3 Diseño del plan de capacitación
2.4 Objetivos e implementación del
plan de capacitación
2.5 Métodos y técnicas de capacitación
2.1 Diagnóstico de necesidades
Procedimiento para detectar problemas y sus
posibles causas como paso inicial, para
resolverlo mediante la manipulación de
posibles causas, y por último determinar si
la dificultad se solventó, y si ocurrió gracias
a las actividades emprendidas.
50
Pereira (2018) define al DNC como
“una herramienta que se utiliza para
descubrir huecos entre desempeños
adecuados e inadecuados en el
trabajo. Proporciona una base para
definir necesidades organizacionales y
objetivos concretos de capacitación”.

Moyano González (2016), desde la
perspectiva sistémica, define al
diagnóstico de necesidades de
capacitación como “el proceso que
fortalece los conocimientos,
habilidades y actitudes de las personas
de una organización, a fin de contribuir
en el logro de los objetivos de la
misma” (p. 31).
La DNC es la fase de la capacitación que
implica mayores retos, de ella depende
todo lo demás, pues si se falla en este
punto, toda la inversión asignada a los
planes y programas se perderá. El fin es
detectar con eficiencia lo que es ideal, 21
comparado con lo que es real. Al
determinar con certeza esas situaciones
problemáticas el camino a la solución
está listo.
Indicadores de necesidades de
capacitación Hay dos tipos de indicadores:
los que nos señalan necesidades futuras (a
priori) y los que se manifiestan en los
hechos pasados (a posteriori) y que
apuntalan las necesidades presentes.
Indicadores a priori son eventos que, si
ocurren, provocarán necesidades de
capacitación futuras, fácilmente previstas,
como:
1 Expansión de la empresa y admisión de
nuevos empleados
2 Reducción de número de empleados
3 Cambio de métodos y procesos de trabajo
4 Sustituciones y movimiento de personal
5 Premios, licencias y vacaciones de personal
6 Cambios en los programas de trabajo o de
producción
7 Modernización de los equipos y nuevas
tecnologías
8 Producción y comercialización de nuevos
productos o servicios.
Indicadores a posteriori son los problemas
provocados por necesidades de capacitación
no atendidas aún, como:
1 Problemas de producción
2 Baja calidad de producción
3 Baja productividad
4 Averías frecuentes en equipos e instalaciones
5 Comunicaciones deficientes
6 Elevado número de accidentes de trabajo
7 Exceso de errores y de desperdicio
Problemas de personal:
1Relaciones deficientes entre el
personal
2Número excesivo de quejas
3Mala atención al cliente
4Comunicación deficiente
5Poco interés en el trabajo
6Falta de cooperación
7Errores en la ejecución de órdenes
Los indicadores dependerán del tipo,
giro y tamaño de la organización, y
guiaran los esfuerzos hacia la
realización de un diagnóstico que
establezca con certidumbre en qué
áreas se necesita la capacitación para
desempeñar correctamente un puesto
de trabajo.
Tipos de necesidades de capacitación Grados
Espinoza (2016) ubica a la capacitación en dos
grandes y generales grupos:
Por su profundidad: Manifiestas; son aquéllas que
indican un problema cuya causa se detecta a simple
vista; por ejemplo: personal de nuevo ingreso,
número de empleados menor al que se requiere,
trabajadores a punto de jubilarse, cuando se
presentan licencias o permutas, en un proceso de
promoción, cambios en procedimientos, métodos,
sistemas, políticas y reglas.
Ocultas; son aquéllas que indican un
problema cuya causa no se detecta a simple
vista, sino que hay que hacer un minucioso
análisis para encontrar lo que las originó;
por ejemplo: no se logran las metas de
productividad, problemas de comunicación,
deficiente programación de actividades,
políticas, objetivos y reglas inexistentes,
duplicidad de funciones, alto índice de
ausentismo y rotación, problemas
interpersonales y de actitud.
Por su coyuntura: Preventivas; se
anticipan a los cambios futuros
programados, se sabe de antemano que
van a suceder.
Correctivas; el problema ya existe, hay
que enmendar antes de que crezca
Predictivas; se anticipa a los cambios
futuros no programados, pero de
sentido común.
Por su oportunidad:
En cuanto al tiempo, la
programación para atender este tipo
de necesidades depende de su
magnitud.
En cuanto a su importancia, su
valoración depende del impacto que
ésta cause en el contexto.
Por su magnitud:
Tolerables, la necesidad no es
imperiosa pero debe ser atendida
lo antes posible. Graves, requiere
atención inmediata porque su vacío
está generando problemas a nivel
organizacional.
Técnicas para diagnosticar necesidades de
capacitación Moyano González (2016)
presenta un listado de las técnicas más
comunes para detectar las necesidades de
capacitación: Entrevista, consiste en
recabar la información a través de un
diálogo entre el entrevistador y el
empleado, para enriquecer los hallazgos
se recomienda también entrevistar al jefe
inmediato y subordinados.
Encuesta, es una fuente importante de
conocimientos cuando se trata de gran
volumen, además se puede llevar a cabo de
manera virtual y/o a distancia.
Observación, consiste en observar la
conducta en el trabajo para comparar con el
modelo documentado, por ejemplo: con una
descripción del puesto. El capacitador puede
o no interactuar con el empleado mientras
realiza sus funciones.
2.2 Capacitación
Capacitación es el proceso de
aprendizaje al que se somete una
persona a fin de obtener y desarrollar
la concepción de ideas abstractas
mediante la aplicación de procesos
mentales y de la teoría para tomar
decisiones no programadas”. Reynoso Castillo
(2007)
Articulo 153 Ley Federal del Trabajo
La capacitación en el área de trabajo es
fundamental para la productividad, pues
mediante ello se adquieren
conocimientos técnicos, teóricos y
prácticos que mejorarán el desempeño
de los empleados en sus tareas
laborales.
En tanto que “el adiestramiento
consiste en el aprendizaje al que se
somete una persona para operar o
manipular un conjunto de decisiones
programadas que preparen al
trabajador en dos o más oficios”
La capacitación debe cumplir con cuatro
objetivos:
1. Satisfacer las necesidades de los
participantes en el proceso de aprendizaje
(Kirk patrick (2007).
2. Generar un cambio de comportamiento en su
quehacer laboral a través de los
conocimientos, habilidades y actitudes
adquiridos.
3. Que el aprendizaje sea aplicable en el trabajo
cotidiano.
4. Impactar de manera positiva en las variables
organizacionales.
Aprendizaje significa cambio en el
comportamiento de la persona
mediante la incorporación de nuevos
hábitos, actitudes, conocimientos y
destrezas” Por lo cual, la capacitación
posee cuatro objetivos esenciales:
Chiavenato (2002)
1. La transformación de informaciones, aumentando el
conocimiento de las personas en torno a la
organización, sus productos o servicios, políticas,
directrices, reglamentos y clientes.
2. El desarrollo de habilidades, capacitando para la
ejecución y operación de tareas, manejo de equipos,
máquinas, herramientas y tecnología.
3. El desarrollo de actitudes, modificando
comportamientos negativos a positivos, de toma de
conciencia y sensibilidad hacia los demás, con los
clientes internos y externos.
4. El desarrollo de conceptos, elevando el nivel de
abstracción para ayudar a las personas a pensar en
términos globales y amplios.
Tipos de capacitación:
Capacitación para el trabajo, está dirigida
al trabajador que va a realizar una nueva
actividad, ya sea por ser de nuevo ingreso
o por haber sido promovido o reubicado
dentro de la misma empresa.
Se divide en dos: Preingreso, se hace con
fines de selección y busca brindar al nuevo
personal los conocimientos, habilidades y
destrezas que necesita para el desempeño
de su puesto.
Inducción, es una serie de actividades que
ayudan a integrar al candidato a su puesto,
a su grupo, a su jefe y a la empresa, en
general.
Capacitación es una serie de acciones
encaminadas a desarrollar actividades y
mejorar actitudes en los trabajadores
activos. Se busca lograr la realización
individual en armonía con los objetivos de
la empresa.
Capacitación promocional, busca otorgar al
trabajador la oportunidad de alcanzar
puestos de mayor nivel jerárquico.
El cambio de comportamiento que va a
generar, la capacitación posee la siguiente
tipología: Destrezas interpersonales, que
incluyen liderazgo, entrenamiento,
destrezas de comunicación, resolución de
conflictos, creación de equipos, servicio al
cliente, conciencia cultural y de la
diversidad, otras destrezas interpersonales.
Técnica, capacitación y conocimiento del
producto, procesos de ventas, tecnología
de la información, aplicaciones de
cómputo, otras destrezas técnicas
necesarias para realizar un trabajo en
particular. Empresarial, incluye finanzas,
marketing, optimización de procesos,
calidad, planeación estratégica, cultura
organizacional.
Obligatoria, como seguridad, salud, acoso
sexual y otras disposiciones legales. Gestión del
desempeño, cualquier capacitación que ayude
a un empleado a mejorar su desempeño
laboral. Solución de problemas y toma de
decisiones, definición de problemas, evaluación
de las causas, creatividad en el desarrollo de
alternativas, análisis de alternativas, selección
de soluciones. Personal, planeación de
carreras, administración del tiempo, bienestar,
finanzas personales, administración del dinero,
cómo hablar en público.
la capacitación formal puede no ser
apropiada; es decir, es posible que la
deficiencia de habilidad pueda resolverse
mediante la instrucción durante el
desempeño del trabajo; expresado de otra
manera una retroalimentación constructiva
puede mejorar el desempeño de un
empleado de una manera más efectiva que
la capacitación formal.
2.3 Diseño del plan de capacitación
Un plan de capacitación comprende una serie de
acciones de entrenamiento y formación de
personas, donde la transferencia de conocimiento
puede servirse de actividades teóricas o
prácticas. Formular un buen plan de capacitación
parte de considerar la necesidad de conocimiento
o habilidades y el tiempo que llevará su
ejecución. Es importante que la planificación
incluya el número de horas que el empleado
precisa invertir en las actividades de formación.
2.4 Objetivos e implementación
del plan de capacitación
Los objetivos de un plan de capacitación
varían según las necesidades de cada
organización, en general todos buscan:
*Integrar a los funcionarios en los procesos
de la organización.
*Promover la adquisición y mejoría de
habilidades técnicas y conductuales.
*Entrenar a las personas para desempeñar
de forma satisfactoria las funciones
específicas de un cargo.
El Plan de capacitación lo haremos en 5 pasos:
1 Definir objetivos
Pregúntate cuál es el propósito de
implementar ese plan de capacitación en
particular y deja establecidos los mecanismos
de evaluación final. Los objetivos deben ser
claros y medibles, para manejar las
expectativas de cada programa de formación y
facilitar el informe de resultados. La alineación
de metas es importante para alcanzar los
objetivos de un programa de capacitación.
2 Elaborar el programa de capacitación
El programa debe ser específico en relación a:

Contenido: tópicos que serán desarrollados durante las
actividades, técnicas y habilidades por adquirir.
Técnicas de capacitación: método de enseñanza y
mecanismos para la adquisición de destrezas.
Cronograma: esquematización de actividades con fecha y
horario.
Público: grupo de personas a quienes se destinan las
actividades de capacitación.
Recursos humanos: instructores necesarios para cada
actividad del programa.
Recursos materiales: presupuesto e infraestructura
disponibles.
3 Ejecutar
Lleva a la práctica el programa de
capacitación y observa a los participantes
durante todo el proceso. Recuerda que las
anomalías o contratiempos sirven para
hacer ajustes en futuras instancias de
capacitación.
Toma en cuenta el abanico de
metodologías de enseñanza que se pueden
aplicar en las empresas y explora tus
recursos con creatividad:
Juegos;
Role play
Proyectos
Clases formales
Dramatizaciones
Estudio de casos
Material audiovisual
Conferencias grabadas
Capacitación práctica durante el trabajo;
Rotación de las personas entre departamentos
con funciones diferentes.
Si sientes que las necesidades de tu
organización así lo ameritan, puedes ir más lejos
y diseñar un programa de cursos a distancia.
Algunas sugerencias: ten a la mano un facilitador
suplente, por si acaso alguien cancela
Si vas a utilizar material de apoyo impreso, añade
algunas copias para los colaboradores que se
animen a participar en el último momento.
Organiza una dinámica de integración de grupo
adicional, por si acaso en algún momento sientes
que necesitas romper el hielo.
Prepara un par de actividades extra y déjalas de
reserva, en caso de que el grupo avance en el
programa más rápido de lo que habías imaginado.
4 Evaluar
Para conocer el impacto de la estrategia ejecutada.
conviene que controles tus expectativas y seas flexible con
los criterios de evaluación del programa.
La evaluación depende de cuál haya sido el propósito
inicial:
¿Mejoraron las ventas? ¿En qué porcentaje?
¿Recibieron más y mejores feedbacks? ¿Cuántos puntos
mejoró la calidad en el servicio al cliente?
¿Optimizaron el seguimiento de leads? ¿Cuánto creció la
conversión por lead magnet?
¿Están usando las funciones del CRM para vendedores?
¿Disminuyeron los conflictos internos al aplicar estrategias
de comunicación intersectorial?
5 Certificar y cerrar
Al final, es importante emitir certificados a los

participantes. El cierre de la acción también
incluye la confección del informe del plan de
capacitación, que contiene documentos,
resultados, período de validez y elementos
auditables por órganos de control externo (si se
aplica). Es el caso de planes de capacitación
internos para trabajar con alimentos o fármacos,
por ejemplo.
Ejemplo de un caso de capacitación
Coca-Cola FEMSA México
Coca-Cola utiliza G-learning para la formación
interna de su personal en México. Con este
abordaje creativo, la empresa estimula la
capacidad de los funcionarios de aprender
jugando, mientras promueve motivación,
sentido de pertenencia y engagement:
https://youtu.be/o2TBxofgtLw
2.5 Métodos y técnicas de capacitación
Ahora conoces las modalidades de planes de
capacitación, pero ¿sabes escoger la que más te
conviene?
Analiza cómo se implementarán las actividades de
formación, cuál es el efecto esperado y cuál es el
presupuesto disponible.
Si es posible, contrata los servicios de un
capacitador externo experto en el área; si no,
adapta el plan y emplea recursos humanos
internos.
El equipo de planificación puede presentar un
plan de formación completo para la gestión de
capacitación en la organización
Plan de capacitación general: contiene las líneas
de formación que dirigen las necesidades de la
organización. Visión a largo plazo;
Mapas de necesidades de capacitación
sectoriales: dedicados a recoger las funciones
de la empresa por área. Su número aumenta
con la complejidad del negocio. Visión a
mediano plazo
Metodología que tenga la mayor efectividad para el
ambiente en que se realice, tomando en
consideración factores tales como:
El entorno cultural;
Los recursos disponibles para la capacitación;
El tiempo disponible;
Los recursos económicos;
La eficiencia con respecto al costo.
Unidad III
Desarrollo del talento humano

basado en competencias
3.1 Definición y Desarrollo de
competencias dentro de la
organización.
3.2 desarrollo de competencias fuera
3.3 Métodos de desarrollo del talento
humano en las organizaciones
3.1 Definición y Desarrollo de competencias dentro
En la India, en 1964, donde se desarrollaron un conjunto
de acciones formativas y en sólo dos años se comprobó que
2/3 de los participantes habían asimilado características
innovadoras, que potenciaban el auge de sus negocios y en
consecuencia de su localidad de residencia. Dichos
resultados permitieron que los estudios de este tipo se
extendieran en el mundo laboral. Todos querían encontrar
la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar tiempo
y dinero en los procesos de selección de personal. No
obstante, por una razón u otra, la problemática universal en
torno a qué formación debe poseer la persona, y que fuere
adecuada para desempeñarse con éxito en un puesto
determinado, aún no estaba resuelta.
Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las
que llamó competencias, que permitieran una
mejor predicción del rendimiento laboral. Durante
estas investigaciones encuentra que, para
predecir con una mayor eficacia el rendimiento,
era necesario estudiar directamente a las
personas en su puesto de trabajo, contrastando
las características de quienes son particularmente
exitosos con las de aquellos que son solamente
promedio.
Las competencias son repertorios de comportamientos
que algunas personas dominan mejor que otras, (Levy
Leboyer, 1997)
Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar
un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las
calificaciones requeridas para ello (OIT). 1979. Es el
conjunto de comportamientos socio-afectivos y
habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y
motoras que permiten llevar a cabo de manera
adecuada un papel, una función, una actividad o tarea
(Provincia de Québec). 1979.
De una forma u otra, puede concluirse que de manera
general, están contenidos los cinco tipos de
características competenciales propuestas por Lyle M.
Spencer y Signe M. Spencer (1993).
Motivaciones que determinan el comportamiento
de las personas hacia determinados tipos de
acciones: logro, afiliación y poder.
Rasgo del carácter que justifican los tipos de
reacciones ante determinadas situaciones.
Capacidades personales, valores relacionados con
las actitudes, valores y auto-imagen.
Conocimientos, conjunto de conceptos
relacionados con las habilidades asociadas al
desempeño.
Habilidades, capacidad para realizar determinado
tipo de actividades físicas y mentales.
Según McClelland, los enfoques de
competencias que se encuentran hoy en el
mercado -sobre los cuales refiere que en su
esencia reducen todas las posibilidades de
aplicación de las competencias- comparten
una serie de puntos comunes:
Cada competencia tiene un nombre y una definición
verbal precisa. Denominaciones como identificación
con la compañía, autoconfianza, búsqueda de
información, orientación al cliente, pensamiento
conceptual, flexibilidad, liderazgo.
Cada competencia tiene un determinado número de
niveles que reflejan conductas observables, no juicios
de valor. Todas las competencias se pueden
desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor)
aunque no de manera inmediata, como recibir un
curso de formación. El desarrollo requiere experiencia
práctica. Todos los puestos llevan asociados un perfil
de competencias que no es más que un inventario de
las mismas.
Las competencias en el siglo XX
El impacto de la tecnología y la automatización en
el entorno laboral ya es un hecho. El desarrollo
digital ha traído consigo nuevos empleos, nuevas
generaciones de empleados y cambios sin
precedentes en las organizaciones. Cada vez son
más las empresas que exigen profesionales con
nuevas competencias y habilidades, que sean
capaces de afrontar con éxito los retos del futuro.
Nos encontramos ante una revolución en
todos los aspectos, incluido el de las soft
skills, pero también ante un amplio
abanico de oportunidades para desarrollar
el talento interno que transformará las
organizaciones y las industrias del futuro.
¿Cómo conseguirlo?
El World Economic Forum estima que para el año
2025 la tecnología se ocupará de desarrollar más
del 50% de las tareas de los profesionales. Ante
este futuro, tanto los empleados como los
responsables de los departamentos de las
empresas deben focalizarse en el desarrollo de
soft skills tradicionales, sin dejar de lado el
desarrollo de competencias técnicas o digitales.
En definitiva, habilidades ‘humanas’ como la
comunicación, la empatía o el deseo de
aprender que las máquinas no pueden
desarrollar, y habilidades más técnicas’ que
darán los conocimientos necesarios para
impulsar los avances tecnológicos y digitales
que la sociedad necesita.
¿Cuáles son las soft skills que marcarán la
diferencia en el entorno laboral? Durante el 2019,
y tal y como recoger el estudio de Linkedin sobre
tendencias de aprendizaje más populares, más de
90 millones de personas perfeccionaron sus
habilidades profesionales. El tema número uno de
aprendizaje fueron los contenidos relacionados con
habilidades de comunicación, y todas las
generaciones de empleados (baby boomers,
milennials, centennials…) han destinado parte de
su tiempo al aprendizaje que potencie su carrera
profesional.
Estas son algunas de las competencias y habilidades que
los profesionales del futuro deberían desarrollar en el 2023:
1. Habilidades de comunicación
Saber comunicarse de manera efectiva ayuda a crear y
transmitir una argumentación sólida y persuasiva,
adaptando el discurso a las necesidades y expectativas del
interlocutor. Se trata de una competencia esencial de las
relaciones profesionales y personales que facilita la
consecución de objetivos.
La asertividad, el storytelling, la escucha empática, la
persuasión o el saber hablar en público son algunas de las
habilidades que los profesionales pueden aprender y
entrenar para mejorar la efectividad de su comunicación
tanto verbal, como no verbal.
2. Saber liderar y gestionar equipos
En cualquier entorno laboral existe la figura de un
líder que dirige al equipo de manera eficiente. Pero
liderar implica no solo habilidades directivas, sino
también saber adaptarse a los diferentes perfiles de
colaboradores, motivar, comunicar, supervisar,
controlar y orientar.
Los profesionales que desarrollan habilidades de
liderazgo y management aprenden no solo a
potenciar su talento si no también el de sus
colaboradores, saben transformar a un grupo de
profesionales en un equipo de alto rendimiento y
están capacitados para crear un clima de trabajo que
invite a la innovación y al logro de metas. ¿Te anima
a ser un buen líder?
3.- Adaptación a las nuevas tecnologías
¿Sabías que más del 80% de los procesos de
transformación fracasan por la falta de cultura
digital de los empleados? La combinación de
habilidades ‘soft’ y tecnológicas, es el mix
perfecto para afrontar con éxito los cambios a
los que se enfrentan las organizaciones.
No hablamos solo de habilidades técnicas como
los conocimientos de software de gestión e-
learning, el big data o inteligencia artificial,
también la capacidad de adaptarse a la ineludible
transformación digital de las empresas. Por ello,
es imprescindible fomentar el desarrollo de
competencias digitales como identidad y
reputación digital, el liderazgo 2.0 o el learning
agility, que impulsen el talento de tu equipo,
convirtiéndolos en el motor de la transformación
de tu empresa.
4. Potenciar la inteligencia emocional
La inteligencia emocional nos ayuda a construir
relaciones efectivas en el trabajo y a conocer y
gestionar mejor nuestras emociones, para poder
identificar los desencadenantes que pueden
afectar al rendimiento profesional. Es una de las
competencias profesionales de desarrollo
personal imprescindible para el equilibrio de
cualquier equipo de trabajo. Al potenciar hábitos
de inteligencia emocional, evitaremos conflictos,
malentendidos, inseguridades o miedos y nos
ayudará a tener empleados más seguros, capaces
de regular su estado emocional.
5. Automotivación y desarrollo constante
Para los profesionales, tener una mentalidad de
desarrollo constante es un valor al alza dentro de
cualquier organización. Hacer frente a cualquier
reto, contar con una mentalidad de desarrollo y
apostar por el aprendizaje constante aumenta
nuestras capacidades y fortalezas del equipo.
¿Cómo conseguirlo? Fomenta la creatividad e
innovación de tus colaboradores, desarrolla el
aprendizaje learning agility o capacidad de
aprender de una forma ágil, adaptada a lo que
cada situación requiere, e impulsa hábitos de
automotivación.
3.2 desarrollo de competencias fuera
de la Organización
caracterización de las competencias Ferrándiz
2010
Surgen los nuevos enfoques de gestión del capital
humano, en el aspecto de la dirección por
competencias personales con el fin de abrir nuevas
expectativas que faciliten la movilidad funcional, la
motivación en el trabajo y el progreso profesional y
personal, a la vez que provoquen una nueva forma
de pensar, de aprender a aprender y así ser capaces
de incorporar los nuevos conocimientos que
desarrollen al máximo las competencias
profesionales o generen nuevas capacidades
personales.
El proceso de adquisición de competencias como hemos
indicado, y atribuye a las mismas un carácter dinámico.
De ello podemos concluir que las competencias pueden
ser adquiridas a lo largo de toda la vida activa,
constituyendo, por tanto, un factor capital de flexibilidad y
de adaptación a la evolución de las tareas y los empleos.
La utilidad de la competencia profesional está en la
capacidad de ésta para hacer frente a contextos
profesionales cambiantes y en los que aspectos como la
polivalencia y la flexibilidad son necesarios. Lo social
complementa, como hemos constatado en los
componentes y ahora en su utilidad, lo individual.
La gestión ha evidenciado hasta ahora en aquellas
empresas que lo han implantado que las competencias
pueden convertirse en ventajas competitivas para las
organizaciones y en factor de
empleo para los trabajadores y son las siguientes:
Liderazgo dinámico y visionario con soporte desde la
alta dirección.
Voluntad para asumir los riesgos confiando en las
competencias de sus colaboradores.
Existencia de un marco general que oriente el proceso
de cambio.
Creación de una visión compartida sobre la ejecución
del proceso de cambio.
Conocimiento para el desarrollo del programa de
cambio.
Dichas empresas, al entrar en la dinámica de la
competencia, entran igualmente en la dinámica de la
organización que aprende, cuyas características
distintivas son:
•Versatilidad en una parte de su fuerza de trabajo.
•Mayor importancia dada a las relaciones horizontales
que a las verticales y jerárquicas.
•Trabajo en equipo y remoción de las barreras para la
integración entre los niveles inferiores y superiores.
•Gran participación y responsabilidad de los
trabajadores por su propio trabajo.
•Búsqueda de la innovación como opuesto a la
repetición.
El nuevo enfoque que apunta más de un modelo de
gestión por competencias tiene todo un conjunto
de ventajas entre las que destacamos:
•Poner de relieve la importancia del capital humano
para la prosperidad y larga vida de la organización.
•Descartar funciones y puestos demasiado
limitados, e inclinarse por procesos integrados y
trabajo en equipo.
•Aportar la flexibilidad necesaria para que la
organización se adapte rápidamente a los cambios
de los clientes y en las condiciones de mercado,
mediante el correcto ajuste despliegue de los
empleados basado en el modelo de competencias.
•Crear una cultura de aprendizaje continuo.
•Sustituir las escalas y promociones para ascender
profesionalmente por un crecimiento lateral.
•Proporcionar a los empleados oportunidades para
adquirir y aplicar nuevos conocimientos y
habilidades a cambio de su trabajo y entrega.
•Contribuir a la asignación de autonomía
responsable a los empleados, al dotarles de mayor
poder de decisión sobre sus vidas profesionales.
Los empleados conocen lo que se espera de ellos
en el puesto actual y que competencias necesitan
para desarrollarse y alcanzar otros puestos.
•Aportar mayor justicia e igualdad en los
procedimientos de selección y retribución.
La gestión de las competencias profesionales,
con independencia del modelo propio que pueda
activarse, permite conocer el potencial de la
organización y orienta a la hora de tomar
decisiones de carácter organizativo.
En el primer caso, hemos de identificar las
competencias existentes en la organización
(perfil real), a la vez que las competencias
necesarias, claves para el propio desarrollo
profesional y organizacional (perfil deseable).
Una vez establecidos dichos perfiles, podemos
gestionar dicho diferencial de acuerdo a las
siguientes líneas de actuación:
•PRIMERA: Optimizar y aprovechar las
competencias existentes que implicaría la
adecuación organizativa, de las personas a los
puestos, e incluso los planes de carrera de
acuerdo a dichas competencias.
•SEGUNDA: Captar nuevas competencias que
no se disponen o no interesa desarrollar, en
este caso nos estamos refiriendo al
reclutamiento o selección.
•TERCERA: Desarrollar y generar competencias
no existentes, que daría pie a la formación, el
entrenamiento y el desarrollo personal.
•CUARTA: Compensar la adquisición de competencias a
través de la evaluación del desempeño y la
remuneración.
Beneficios, que tal como nos los apunta Sagi-
Vela (2004: 38), podemos resumir en torno a:
Estratégicos:
Distribución y agrupación óptima de las
aportaciones necesarias para cubrir las
actividades clave de la organización.
― Adaptabilidad y capacidad de anticipación
a los cambios.
― Flexibilidad en el uso de recursos.
― Incremento de la aportación de las
personas a la organización ― Cambio de
cultura y estilo de liderazgo.
Recursos Humanos
― Plantilla más formada, polivalente y
motivada.
― Reducción del número de niveles en
la estructura organizativa.
― Rentabilización de los costes
laborales.
― Cobertura de puestos vacantes
mediante promoción interna.
― Simplificación de la gestión y
administración del personal.
3)Para el trabajador:
― Crecimiento profesional sostenido.
― Mayor ocupación interna y externa.
4) En los procesos:
― Reducción del ciclo del proceso
(ahorro de tiempo).
― Reducción de costes de no calidad.
― Reducción de costes de coordinación.
― Ahorro en actividades
subcontratadas.
3.3 Métodos de desarrollo del talento
humano en las organizaciones
1- Plan de Aprendizaje y Desarrollo

2.- El Coaching es un proceso de interacción
entre dos o más personas estableciendo una
relación entre el Coach: Entrenador y el Coachee:
Entrenado con fines de alcanzar unos objetivos.
El entrenador debe generar y sostener una
confianza en la relación que establezca con el
entrenado. El interés debe estar centrado con
fines de ayudar a desarrollar, maximizar y en
ocasiones descubrir las competencias que tenga
el individuo a través de su experiencia.
3.- Equipos Multidisciplinarios
4.- El Mentoring proceso en el que una persona
ayuda a otra a experimentar un crecimiento profesional
mediante procesos de aprendizaje, estos se pueden
dar a través de consejos o de información que una
persona pueda tener a nivel de conocimiento,
experiencia y habilidades y brindara un beneficio de
desarrollo hacia la otra persona.
5.- Cambios Laterales consiste en mover a un
colaborador a una posición diferente pero con status,
remuneración y responsabilidades similares; lo que
aumenta la flexibilidad y la comunicación entre las
unidades de trabajo y es ideal para pequeñas y
medianas empresas.
El proceso de Coach puede ser realizado por una
persona externa a la empresa y no necesariamente
debe tener experiencia en el trabajo, cargo o perfil
de la persona que va a entrenar, cuando pertenece a
la empresa esta persona puede estar en el área de
Recursos Humanos o Capital Humano, en ocasiones
los buenos jefes cubren el rol de Coach, en cambio
en el Mentoring, el mentor debe tener experiencia en
el trabajo que realiza la persona que va a entrenar
para así poder darle consejos que sean útiles y de
guía para crecer a nivel profesional.
Julián García 2018
El Coaching es utilizado como una vía de
desarrollo de competencias basándose en un plan
de acción y propósito específico, realizando con
cada uno de los participantes un control y
seguimiento de lo que se vaya actuar. En el
Mentoring primeramente se deben establecer los
objetivos que se pretenden alcanzar y el Coaching
se debe hacer lo mismo, seleccionar el mentor y
los participantes que harán parte del programa. El
éxito de estos programas se dará mediante el
compromiso que se decida tener. El mentor o
entrenador debe tener vocación para asumir este
rol además de contar con el apoyo de la
organización.
Unidad IV
Evaluación del proceso de capacitación y

desarrollo del capital humano

4.1 Importancia y alcance de la
Evaluación
Martha Alles
Las organizaciones han sufrido muchas

transformaciones como consecuencia de los
múltiples cambios que diariamente surgen
en el mundo, el desarrollo de las TIC´s y la
globalización son dos factores relevantes,
La evaluación es el estímulo más
significativo para el aprendizaje; todo acto
de
evaluación da un mensaje a los
trabajadores sobre lo que deben de
aprender y cómo
llevarlo a cabo. Es necesario tener en
cuenta que la buena evaluación no supone
encontrar un modelo “adecuado” y que se
ajuste únicamente a las funciones del
trabajo
Los cambios tecnológicos y sociales se han
impulsado nuevos valores
y modelos ideológicos sobre la dimensión
humana de los trabajadores y trabajadoras.
Esto quiere decir que las personas han
dejado de ser vistas como un coste que es
preciso minimizar a ser vistas como el
principal recurso con el que cuenta la
organización y que, por tanto, es necesario
cuidar para que aporte su máxima
eficiencia y eficacia a la organización
La evaluación del desempeño comenzó a
utilizarse de una forma limitada: se restringió al
simple juicio unilateral del jefe respecto del
comportamiento funcional del trabajador.
Desde este momento, su contenido y
significado han ido evolucionando al mismo
ritmo que lo hacía la gestión de los recursos
humanos y concretamente se ha ido
produciendo un cambio significativo en el modo
en que se considera a las personas dentro de
las organizaciones, pasando a ser hoy un
enfoque hacia las personas.
Gracias a la evaluación del desempeño, no
solo se mide el grado de productividad que
puede llegar a ser una persona, si no
también el grado de satisfacción que tiene
esta persona. Así pues, si conseguimos que
las personas que trabajan en la organización
estén satisfechas y motivadas con su
trabajo, serán más productivas y crearán un
clima laboral saludable. Y si son más
productivas, la empresa aumentara sus
beneficios.
Existen términos para referirse a la evaluación
del desempeño como puede ser análisis del
desempeño, valoración del desempeño,
valoración de la efectividad y valoración de
méritos propios. En este estudio he utilizado el
término evaluación del desempeño y mide el
resultado objetivo del trabajo realizado y las
diferentes fases del desarrollo progresivo de la
aplicación de las competencias y las
transformaciones positivas que se desarrollan en
este transcurso.
La evaluación del desempeño mide el trabajo realizado
y las diferentes fases, del desarrollo progresivo de la
aplicación de las competencias y las transformaciones
positivas que se desarrollan en este transcurso. Es una
evaluación diacrónica. procedimiento continuo,
sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de
juicios acerca del personal de una empresa.
La evaluación tiene una óptica histórica (hacia atrás) y
prospectiva ( hacia delante), y pretende integrar en
mayor grado los objetivos organizacionales con los
individuales” Puchol (2007:301)
Alles, (2000) se define herramienta de
gestión de los Recursos Humanos, para
gerenciar, dirigir y supervisar a los
empleado. Así mismo, también recoge
información sobre la actuación de éstos, la
compara con los factores establecidos
previamente y determina cual ha sido la
contribución del empleado en los objetivos
organizacionales.
La evaluación del desempeño humano puede
efectuarse mediante técnicas que pueden variar
notablemente, no sólo entre organizaciones sino
también entre los departamentos que lo integran, ya
que cada empresa tiene su política de trabajo y cada
empresa puede desarrollar diferentes técnicas para
medir el comportamiento de sus empleados. Los
métodos de evaluación del desempeño, presentan
ventajas y desventajas y cada uno de ellos se adecua
mejor a unos puestos de trabajo y no a otros.
Los métodos de evaluación del desempeño según
Martha Alles (2005), se clasifican de acuerdo a aquello
que miden: competencias, características o
resultados.
Aunque estos métodos pueden combinarse.
Los métodos basados en competencias
brindan a los empleados información
enfocada a la acción, por lo que son más
eficaces en el desarrollo de las personas. Los
métodos basados en las características son
los más utilizados, pero a su vez, son los más
subjetivos. Y los métodos de evaluación
basados en el enfoque de resultados es
también popular por que se caracteriza de en
focalizar las retribuciones mensuales en
función de los resultados obtenidos.
Los métodos basados en el comportamiento como
todos aquellos comportamientos que permiten
observar y alertar al observador sobre el
comportamiento del trabajador en su puesto de
trabajo y si éste se aleja demasiado de los
parámetros que se han establecido anteriormente
en la definición del puesto de trabajo. Estos
métodos son utilizados mayormente para poder
describir de una forma clara y específica el
comportamiento que se deben de desarrollar en
cada uno de los puestos de trabajo y cuales no se
deben de desarrollar.
Dentro de los métodos basados en el
comportamiento lo define tres variantes. La
primera, MÉTODO DE INCIDENTE CRÍTICO
permite evaluar el comportamiento tomando
como criterios el éxito o el fracaso del
evaluado en alguna parte de sus actividades.
Hay que destacar que es un método
ventajoso debido a que es un método que
resulta más fácil para que el empleado
realice su autoevaluación y desarrollo.
El segundo, lo define como ESCALA
fundamentada para la medición del
comportamiento consiste básicamente en la
realización de diferentes escalas verticales, una
para cada dimensión del desempeño laboral
tanto cuantitativa como cualitativa. Es decir, se
establecerán diferentes niveles de
comportamiento asociado a una recompensa
variable que puede ser monetaria o no. El tercer
tipo de método basado en el comportamiento es
la escala de observación del comportamiento y
ésta mide la frecuencia observada de una
conducta.
Esta escala debe de estar diseñada para medir la
frecuencia con la que se observa cada una de las
conductas con el fin de facilitar la transmisión de los
resultados de la evaluación al trabajador. Por
ejemplo, el resultado va a ser numérico por lo que,
de forma gráfica, se puede realizar de 0 a 3,4 en
color rojo, del 3,5 a 4 de color verde y de 4 a 7 en
color amarillo. Esto significará que, si un trabajador
obtiene entre 0 – 3,4 querrá decir que no ha
superado la evaluación, si obtiene entre 3’5 – 4
vendrá a decir que el trabajador sí ha pasado la
evaluación y por último, si ha sacado entre 4 y 7
significará que el trabajador sobre sale de la media
del desempeño en su puesto de trabajo. Es decir,
tiene un comportamiento notable y destacable.
El método de evaluación basados en las
características diseñado y pensado para medir
hasta qué punto un empleado posee diferentes
características como por ejemplo, qué nivel de
creatividad, liderazgo, capacidad de adaptabilidad a
nuevas situaciones puede tener una persona y que a
la empresa a corto plazo o a largo plazo le interesa
que posea estas características. las características
que se evalúen variarán en función de la organización
y también del puesto que se vaya a desempeñar, se
trata de un método que brinda a los evaluadores un
instrumento de evaluación fácil de comprender y de
aplicar y también posibilita una visión integrada y
resumida de los factores de evaluación.
Por último, dentro de los métodos basados en las
características está el método de formas Narrativas
y en éste se requiere que el evaluador prepare un
ensayo que describa al empleado que evalúa y debe
ser realizado con la mayor precisión posible.
Cuantos más detalles mejor.
Por último están los métodos de Evaluación
basados en Resultados, que se consideran una
manera sistemática de evaluar la extensión que tiene
el programa para lograr todos sus propósitos. Es
decir, evalúa los logros de los empleados y los
resultados que obtienen en su trabajo.
Dentro de los métodos de evaluación basados en
resultados también encontramos sub métodos, en
concreto, dos. El primero, Mediciones de
productividad trata de alinear a los empleados
con los objetivos organizacionales. Pueden verse
afectados por factores externos como, por ejemplo,
la escasez de materias primas y recesión en el
mercado. El segundo, Administración por
objetivos es bastante parecido a las mediciones de
productividad con la diferencia que los objetivos son
acordados entre el trabajador y el jefe o director de
área.
Métodos Ventajas Desventajas
Métodos de características Diseño fácil y rápido y, por lo tanto, No son muy útiles para dar
menor coste.Fáciles de utilizar resultados a los empleados y el
margen de error es grande.
Se pueden definir estándares de

desempeño que pueden ser Mucho tiempo de realización por lo
fácilmente aceptados por jefes y
subordinados. Son fáciles para que supone un gran coste.
Métodos de comportamiento
hacer la evaluación
Subjetivas pero El desarrollo puede requerir

mucho tiempo y pueden fomentar
Método de resultados bastante aceptadas. en los empleados un enfoque a c/p
Fomentan los
objetivos corporativos.
4.2 Criterios para evaluar el desarrollo
Son aquellos aspectos, estándares o dimensiones del
trabajo de los empleados que se miden o evalúan.
Estas dimensiones comunican a los empleados la cantidad
y calidad del trabajo que se espera de ellos. Dado que las
personas tienden a hacer aquello por lo que son evaluadas
y posteriormente compensadas, identificar las dimensiones
críticas es fundamental para modular el comportamiento de
los individuos.
El elemento esencial para que un sistema de evaluación
funcione con éxito es que tales criterios estén en
consonancia con el contexto de las organizaciones (su
cultura, su estrategia, fuerza de trabajo, por mencionar
algunos), se perciban como justos y se complementen con
otras prácticas.
Es importante resaltar tal y como lo menciona (Jaime Bonache y Ángel
Cabrera 2002) que lo mas habitual a la hora de analizar un sistema de
evaluación es centrarse en los criterios y el método de evaluación. Se
asume así que el rendimiento del empleado es una realidad objetiva y
que, si se eligen los criterios y métodos adecuados, las calificaciones
serán un reflejo bastante razonable de tal rendimiento. A continuación
se da alguno de los criterios que son importantes tomar en cuenta a la
hora de diseñar un sistema de evaluación del desempeño y por lo
consiguiente a la hora de evaluar.
1. DATOS DE PRODUCCIÓN:
Cantidad de producción: recuento de los resultados del trabajo
Calidad de la producción: Se refiere a hacer bien el trabajo
Capacidad de adiestramiento: Rapidez de aprendizaje
2. DATOS DEL PERSONAL:
Ausencias Permanencia: antigüedad
Permisos y bajas temporales
ASPECTOS MÁS COMUNMENTE EVALUADOS
El área de la evaluación el personal, ponen en manifiesto
la necesidad de evaluar tres grandes áreas de la
actuación y ejecución en el puesto y trabajo. Tales áreas
son comúnmente designadas como desempeño de
tareas, desempeño contextual y desempeño
organizacional.
DESEMPEÑO DE TAREAS
Es la habilidad con la que los empleados realizan
actividades que son formalmente reconocidas como
parte de sus puestos, actividades que contribuyen a las
actividades técnicas de la organización, ya sea
directamente, implementando una parte de su proceso
tecnológico, o indirectamente, proporcionando los
materiales o servicios.
Algunas de las competencias o dimensiones como
también se les suele llamar serían las siguientes:
Conocimientos técnicos del puesto

Organización
Solución de problemas
Habilidad administrativa
Habilidad comunicativa
Cumplimiento y aceptación de la autoridad
Disciplina personal
Desempeño global del puesto
Desempeño contextual:
Es el conjunto de actividades y acciones realizadas
más allá de lo definido formalmente en las
descripciones de tareas del puesto de trabajo. El
desempeño contextual se divide en tres
dimensiones.
Compromiso interpersonal:
Son aquellas conductas destinadas a ayudar a otros
compañeros ofreciéndoles sugerencias, enseñanzas,
ayuda en la realización de sus tareas y
proporcionando apoyo emocional. Cuando nos
referimos al apoyo personal estamos centrándonos
en aspectos como ayudar a otros, cooperar, motivar
y ser amables o corteses.
Modelo de 7S’s de McKinsey
Este modelo, descrito en el Change Management Body of
Knowledge del Change Management Institute, identifica siete
aspectos de una organización que necesitan estar alineados y
reforzarse mutuamente:
Strategy (Estrategia) – Objetivos, planes de negocio
Structure (Estructura)– Organigrama, líneas de reporte, jerarquía,
estructura de la organización
Systems (Sistemas)– Procesos, actividades necesarios para realizar
el trabajo
Shared Values (Valores compartidos)- Los valores core, básicos, de
la organización que definen la cultura corporativa
Style (Estilo)- El estilo de liderazgo, roles y responsabilidades
Staff (Personal)- Los empleados y sus capacidades generales
Skills (Habilidades)- Las competencias reales existentes en la
organización
Modelo POTI
El modelo POTI, descrito como el modelo
recomendado en el framework MSP
(Managing Succesful Programs) de
AXELOS para hacer el diseño (blueprint)
del escenario futuro deseado, categoriza
los impactos organizacionales en cuatro
grandes
P- Procesos, modelos de negocio de
operaciones, funciones, incluyendo
costes operacionales y niveles de
rendimiento
O- Estructura Organizacional, personas,
roles, capacidades, cultura, estilo
T- Tecnología, equipamiento, edificios,
sistemas IT, herramientas
I- Información y datos requeridos por el
negocio para operaciones y medida de
rendimiento
4.2.1 Tipos de evaluación del
aprendizaje
Muchas particularidades del proceso
evaluativo vienen dadas por el momento en
que la misma se implementa, es decir, en
función del ámbito temporal que cubre la
misma. Es así que tenemos evaluaciones
previas (durante el diseño de la intervención),
intermedias (durante la ejecución), finales (en
el momento de finalizar la intervención) y
posteriores (tiempo después de finalizada la
intervención).
Compromiso organizacional:
Son aquellas conductas destinadas a representar

favorablemente a la organización, apoyando su misión y
objetivos, animando a otros a lograrlo. En el cual se incluyen
aspectos tales como: representar a la organización, ser
leales y cumplir con los reglamentos y normas.
Iniciativa personal:
Son aquellas conductas que generan un esfuerzo extra a

pesar de las condiciones difíciles del puesto de trabajo. En
este inciso se pueden encerrar todas las actividades que
tengan que ver con la persistencia, iniciativa y el auto-
desarrollo.
4.3 Evaluación para la transferencia del conocimiento.
El término “aprendizaje” ha adquirido gran importancia
recientemente por las razones expuestas anteriormente, tanto
desde el punto de vista académico como profesional. Pese a ello,
no existe unanimidad en su definición y significado (Williams,
2010. Concepto “la capacidad de realizar un proceso que
transforma la información en conocimiento.
Lo lleva a cabo la propia organización y sus integrantes,
individuales o grupales, le afectan factores relacionados con ellos
y con el contexto organizativo y lo favorecen ciertas herramientas.
Dicho conocimiento se acumula y codifica en mapas cognitivos y
modelos mentales, modificando en ocasiones los ya existentes,
desarrolla la memoria y la experiencia, detecta errores y los
corrige a través dela acción organizativa, y se introduce en las
rutinas. Sus resultados le permiten mejorar su actividad, su
dotación de recursos y capacidades, y alcanzar y mantener
ventajas competitivas” (Martínez, 2002).
El resultado más evidente del proceso de
aprendizaje en las organizaciones es el
conocimiento organizativo, pero dadas sus
características es muy difícil identificarlo y,
por
tanto, medirlo. Sin embargo, éste se pone
de manifiesto en los resultados organizativos
–
financieros y operativos-, y en el tipo de
aprendizaje que se desarrolla. Todos ellos
contribuyen a la creación y mantenimiento
de ventajas competitivas.
La Evaluación como proceso, tiene cualidades que
cumplir. Estas se han clasificado de la siguiente
manera:
1 VALIDEZ: “Se entiende por validez el grado en
que el proceso de evaluación mide lo que se
pretende medir”, como también, la precisión de la
utilización de los diferentes instrumentos de
medición confiere el grado de validez de una
Evaluación. Es importante en este sentido
considerar que para algún trabajo de
investigación se tiene una serie de instrumentos
de medición aplicables al proceso de Evaluación
del aprendizaje.
2 CONFIABILIDAD: La segunda cualidad en el proceso
evaluativo del aprendizaje se refiere a la confiabilidad
que plantean los diferentes instrumentos de medición,
aplicados adecuadamente permiten resultados con la
característica o cualidad de ser confiables, siempre y
cuando de su sucesiva aplicación, se obtengan los
resultados constantes.
PRACTICIDAD:
La practicidad corresponde a la similitud de los juicios
emitidos por examinadores independientes y
competentes con
referencia a los resultados logrados por cada uno de los
elementos
de un instrumento de medición.
4.4 Evaluación del impacto
Organizacional
Tendemos a contemplar perfectamente los costes de las
actividades de cambio (incluidas en los planes de programa o
proyecto), pero simplemente advertimos algún riesgo asociado
a interrupciones de la actividad habitual durante la puesta en
marcha o de rechazo al cambio por parte de algunas
personas, además de asumir que todo el mundo podrá tener
la dedicación necesaria para que el cambio sea un éxito.
Para evaluar correctamente el impacto que tienen los cambios
en las organizaciones, existen varios modelos que nos pueden
ayudar.
Un cambio de ERP en una empresa tendrá impacto
Se deberán actualizar algunos procesos existentes
que deberán realizarse a través de la nueva
herramienta,
Las personas y departamentos que deban utilizar el
ERP deberán poseer conocimientos en la
herramienta. Se incorpora un nuevo sistema que
deberá ser mantenido y administrado, la
infraestructura tecnológica deberá dar soporte a
este cambio Deben definirse los datos y la
información a obtener de la herramienta para
permitir la toma de decisiones del negocio. Deberán
definirse además, por ejemplo, los criterios por los
que se evaluará el rendimiento de las personas en
la herramienta.
Los beneficios de tener programas de capacitación y
desarrollo
1. Mejoras en Desempeño
El empleado que recibe la capacitación necesaria es más
capaz de desempeñarse en su trabajo. El entrenamiento le
dará al empleado un mayor entendimiento de sus
responsabilidades dentro del rol, eso resulta en elevar su
confianza. La confianza va a mejorar su desempeño en
general y esto solamente puede beneficiar a la compañía.
Los empleados que son competentes y que se hacen cargo
de elevar los estándares de la industria ayudan a tu
compañía a mantener una posición de liderazgo y robusta
competencia dentro de la industria.
2. Mejor Satisfacción del Empleado y Moral
La inversión que hace una organización en entrenamiento
muestra a sus empleados que son valorados. El
entrenamiento genera un ambiente laboral de soporte.
Los empleados pueden ganar acceso a entrenamiento
que de otra forma no hubieran conocido o buscado por sí
solos. Los empleados que se sienten apreciados y retados
a través de oportunidades constantes de entrenamiento y
desarrollo pueden sentir mayor satisfacción hacia su
trabajo.
3. Cerrar Brechas
La mayoría de los empleados van a tener algunas
debilidades en habilidades de trabajo relevantes. Un
buen programa de liderazgo permite fortalecer estas
habilidades que necesita cada empleado necesita mejorar.
Un programa de desarrollo eleva el nivel de todos los
empleados para que tengan habilidades y conocimientos
similares.
4. Consistencia
Un programa robusto de entrenamiento y capacitación
asegura que los empleados tienen una experiencia y
conocimiento consistente. La consistencia es particularmente
relevante ante las políticas y procedimientos organizacionales.
5. Mejor productividad y adherencia a estándares de

calidad
La productividad usualmente incrementa cuando una
compañía implementa cursos de entrenamiento. Incrementar
la eficiencia en procesos va a asegurar el éxito de los
proyectos que en torno van a mejorar la facturación de la
compañía y potencialmente la participación en el mercado.
6. Mayor Innovación en Nuevas Estrategias
y Productos
El entrenamiento constante y mejora de habilidades de la
fuerza laboral puede impulsar la creatividad. Ideas nuevas
pueden formarse como resultado directo del
entrenamiento y desarrollo. A medida que los empleados
entiendan mejor su trabajo, el propósito del mismo y cómo
funciona la compañía; mayor oportunidad de proponer
nuevas formas y productos para la compañía.
7. Reducción en la Rotación de Personal
El personal es más probable de sentirse apreciado o
valorado si se les invierte en ellos y por lo tanto, menos
probable de cambiar de patrón. la capacitación y desarrollo
son percibidos como un beneficio adicional que ofrece una
compañía. Los costos de reclutamiento reducen dada una
mayor retención.
8. Mejora la Reputación y Perfil de la
Compañía
Contar con una estrategia de capacitación fuerte y exitosa
ayuda a desarrollar tu marca como empleador y convertir a
tu organización en una consideración primaria para los recién
egresados y cambios de media carrera. El entrenamiento
también hace que una organización sea más atractiva para
candidatos potenciales que buscan mejorar sus habilidades y
las oportunidades asociadas con esas nuevas habilidades. El
entrenamiento puede ser de cualquier tipo relevante al
trabajo o responsabilidades del individuo, y puede ser
implementado a través de cualquier método apropiado.
Puede incluir, por ejemplo:
Aprendizaje en el trabajo
Esquemas de Mentoring
Entrenamiento en Sitio
Estudio Individual
FIN DE LA MATERIA
Recuerden tener la visión
en sus objetivos
Junio 2023

Gestiòn y Desarrollo Del Capital Humano Primavera 2023

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