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1. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

A. ¿QUÉ ES?
La gestión del talento humano es un proceso que surgió en los años 90 y se continúa
adoptando por empresas que se dan cuenta que lo que impulsa el éxito de su
negocio es el talento humano y las habilidades de sus empleados también es
conocida como gestión del capital humano, sistema de información de recursos
humanos o sistema de gestión de recursos humanos o módulos de recursos
humanos. (Calderón, Naranjo, Álvarez, 2007) Este abordaje del manejo del recurso
humano busca no solo emplear al personal más calificado y valioso, si no también
enfatizar la retención. Como el reclutamiento y la selección son tan costosos para
una empresa, es importante colocar al individuo en una posición donde sus
habilidades sean óptimamente utilizadas evitando la fatiga en el trabajo el
desperdicio de habilidades vitales para el crecimiento de la empresa y el desarrollo
profesional y personal del trabajador (el empleado perfecto en el puesto indicado).
Dentro de esta perspectiva la gestión del talento humano siempre debe incluir:

1. Planeación y selección de recursos humanos.

2. La Remuneración
3. Capacitación y Desarrollo Profesional
4. Cultura, clima organizacional y comunicación

B. EL FUTURO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El siglo XXI se caracteriza por una transformación de la sociedad industrial a la
sociedad del conocimiento que está cambiando la gestión administrativa de las
organizaciones, por mucho tiempo se utilizó el termino de recursos humanos
catalogando a las persona como un objeto necesario, sin tomar en consideración
que este es el capital principal, con habilidades propias, características que le dan
vida, movimiento y acción a toda la organización, es por eso que la administración
de recursos humanos, es el área que tiene la misión de desarrollar las políticas,
programas, procedimientos, capacitaciones que promuevan una estructura
organizativa eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de desarrollo y progreso,
satisfacción en el trabajo, nuevos retos y empoderamiento, sensibilización frente a
la labor que están desempeñando, seguridad, bienestar y liderazgo.

A continuación, enumeramos cuatro macro tendencias considero importantes para

la generación de valor agregado al talento humano de una organización exitosa y a
las cuales le deben apostar las organizaciones de hoy y del futuro:
• Reingeniería
• Empowerment
• Downsizing
• Coaching Personal

C. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

La gestión de talento humanos consiste en la planeación, la organización, el
desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, en la medida en que la organización representa
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el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Gestión de talento
humanos significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen
y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable.

Representa no sólo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino
también las pequeñas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que,
sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización.

Cuando se habla de gestión de talento humano, hay muchas cosas en juego, la

clase y calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de
miembros que la organización pretende modelar.

Los objetivos de la Gestión de talento humano derivan de los objetivos de la

organización. Toda empresa tiene como uno de sus objetivos la elaboración y la
distribución de algún producto (un bien de producción o de consumo) o la prestación
de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la
empresa, la gestión de talento humano debe considerar los objetivos individuales
de los miembros.

Los principales objetivos de la gestión de talento humano son:

1. crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades

y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización;
2. crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro
de los objetivos individuales;
3. alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

D. DIFICULTADES BÁSICAS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

El ambiente de operaciones de la gestión de talento humano es lo que la distingue
de otras áreas de la organización. Administrar recursos humanos es bien diferente
de administrar cualquier otro recurso de la organización porque implica algunas
dificultades.
Las dificultades básicas de la gestión de talento humano son:

1. La gestión de talento humano tiene que ver con medios (recursos

intermedios) y no con fines; cumple una función de asesoría cuya actividad
fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar,
recomendar y controlar.

2. La gestión de talento humano maneja recursos vivos, extremadamente

complejos, diversificados y variables: las personas. Estos recursos, que
vienen del ambiente hacia el interior de la organización, crecen, se
desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.

3. Los recursos humanos no pertenecen sólo al área de la gestión de talento

humano, sino que están distribuidos en las diversas dependencias de la
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organización bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia,

cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La gestión de talento
humano es una responsaba de línea y una función de staff.

4. La gestión de talento humano se preocupa fundamentalmente por la

eficiencia. Sin embargo, el hecho más evidente de su existencia es que ella
no puede controlar con facilidad los hechos o las condiciones que la
producen; esto se da porque los principales hechos o condiciones de sus
operaciones son las diversas actividades de las diferentes áreas de la
organización y el comportamiento heterogéneo de sus miembros.

5. La gestión de talento humano opera en ambientes que ella no ha

determinado y sobre los que ha tenido muy poco control. De ahí que, por lo
general, esté destinada a acomodarse, adaptarse y transigir. Sólo cuando el
funcionario de talento humano tiene una noción clara de la finalidad de la
empresa, podrá conseguir —si lo logra-, con esfuerzo y perspicacia,
razonable poder y control sobre los destinos de la empresa.

6. Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son

complejos y diferenciados, y varían según el nivel jerárquico, el área de
actividad, la tecnología aplicada y el tipo de tarea o atribución. El control
calidad se hace desde el proceso inicial de selección del personal y se
extiende a lo largo del desempeño diario.

7. La gestión de talento humano no trata directamente con fuentes de rentas.

Además, existe el prejuicio de que tener personal implica forzosamente
realizar gastos. Muchas empresas todavía clasifican con ciertas restricciones
sus recursos humanos en personal productivo y personal improductivo, o
personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las empresas todavía
distribuye sus recursos humanos en función de centros de costos y no en
función de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.

La dificultad de saber si la gestión de talento humano lleva a cabo o no un buen

trabajo es uno de los aspectos más críticos. La gestión de talento humano
está llena de riesgos y de desafíos no controlables, los cuales no siguen un
patrón determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco firme, en que la
visión es opaca y donde pueden cometerse errores crasos para alcanzar la
certeza de que se r manera correcta.

En consecuencia, la gestión de talento humano no siempre recibe el apoyo de la

alta dirección, sino que éste se transfiere a otras áreas que adquieren mayor
prioridad e importancia engañosas. Algunas veces, ello no es bueno para la
empresa como un todo, lo es bueno para un segmento de ella no es necesariamente
bueno para toda la organización.
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E. FUNCIONES Y OPERACIONES DE LA GTH

Las funciones y operaciones que desarrolla la gestión de talento humano se pueden
ver en el siguiente cuadro:

FUNCIONES OPERACIONES

Diseño y Analizar los requerimientos energéticos del trabajador, las

Evaluación de condiciones ambientales del trabajo. Diseñar el puesto del
Puestos de trabajo según la antropometría del trabajador y la higiene
Trabajo ocupacional previniendo los riesgos correspondientes

Estrategias de capacitación y formación. Preparar plan de

necesidades cuantitativas y cualitativas a mediano y largo
Gestion de plazo. Selección de personal, programas de desarrollo
Personal profesional. Desarrollar planes de inducción o entrenamiento
para quienes ocupan nuevos cargos o ingresan a la empresa.
Relaciones laborales (negociación sindical, contratación).

Diseñar el sistema administrativo de la calidad. Organizar,

Administration de
impulsar y coordinar la participación y en general la calidad
Calidad
total en la empresa.

Elaboración de manual de oficios de la empresa. Diseñar y

administrar sistemas de remuneración, curvas salariales y
Sistemas de
escalafón. Definir políticas de aumentos salariales y analizar
Remuneration
su incidencia financiera. Diseñar sistemas de calificación de
méritos. Diseñar sistemas de incentivos.

Activar el sistema de costos de la empresa haciendo

seguimiento e innovaciones. Crear conciencia en la
Análisis de Costos organización sobre el significado del ahorro de costos.
de Producción Actualizar cálculos salariales, de inversión en maquinaria,
tecnología, materias primas, etc. Nivelar los factores costo y
calidad del producto. Calcular el punto de equilibrio.

F. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Planeación estratégica es la labor de elaborar planes teniendo como marco las
estrategias establecidas por la organización. Una estrategia es la forma cómo se
lograrán los objetivos y metas corporativos para alcanzar logros y éxito en la gestión
del talento humano que se encuentra vinculado. (Ver anexo final)
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1. Objetivos organizacionales
Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo.
Ya se estudió que la visión organizacional se refiere a un conjunto de objetivos
dados por la organización. De ahí se deriva el nombre de objetivos organizadores
para diferenciarlos de los objetivos personales o individuales que buscan el
provecho individual.

Si la misión organizacional proporciona la visión para el futuro, ésta ofrece bases

para la definición de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse objetivos
deben satisfacer simultáneamente seis criterios:

• Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una

actividad.
• Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y demás
metas de la organización.
• Ser específicos, es decir, estar circunscritos y bien definidos.
• Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles
• Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana, mes, año o
quinquenio).
• Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.

Existen tres tipos de objetivos: rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento.

• Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeño diario.

• Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización.
• Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales
resultados de la organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya
existe.
Ver cuadro adjunto sobre estos tres tipos de objetivos.

La definición de los objetivos globales de la organización conduce a la formulación

de la estrategia organizacional (corporativa).

2. Estrategia corporativa
La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la
empresa en relación con el ambiente que la circunda. Generalmente, esta estrategia
incluye los siguientes aspectos fundamentales:

Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a través de

la participación de los demás niveles y de la negociación en cuanto a los intereses
y objetivos implicados.

• Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización.

En este sentido, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace
énfasis objetivos organizacionales a largo plazo.
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• Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinérgicos. Esto
significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes,
coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados.
• Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a través del cual la empresa
aprende con la retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus
decisiones y acciones globales. Obviamente, no es la organización la que
aprende, sino las personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de
conocimientos.

TIPOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONES*

OBJETIVOS RUTINARIOS
Ofrecer 100 horas/hombre
de entrenamiento semanal
OBJETIVOS OBJETIVOS DE
INNOVADORES PERFECCIONAMIENTO
Crear y desarrollar un nuevo Aumentar la calidad de los
producto por mes productos en 5% al año

Producir 120 balones por Diseñar un nuevo programa Elevar el nivel de productividad
minuto de entrenamiento de vende en 5%
dores para el próximo año

Entrevistar 120 candidatos Obtener 100 sugerencias de Incrementar la facturación por

empleado de 210 a 350 por
los empleados año

Mantener el índice de rotación Incentivar la participación de Mejorar la atención al cliente

los empleados en las
en menos del 1% /mes decisiones

Mantener el índice de ausentis Implantar el programa de Acelerar la entrega del pedido

mo en menos del 2%/mes calidad total al cliente

Mantener el nivel de
satisfacción de los empleados
en 85%

* Tomado de Idalberto Chiavenato, Gestión de Talento Humano. Ed. McGraw-Hill

La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y la visión que se

pretenden llevar a cabo, y está orientada por dos tipos de análisis. Por un lado, el
análisis ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que deben
aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse. Se trata de una
exploración ambiental para averiguar que hay en el entorno. Por otro lado, el análisis
organizacional para verificar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa,
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que requieren a plenitud, y de sus puntos neurálgicos, que deben corregirse o

mejorarse; de un inventario interno, para saber cuál es la vocación de la empresa y
en que puede tener más éxito. Las personas pueden constituir su fortaleza –la
principal ventaja competitiva de la empresa- o su debilidad- la principal desventaja
competitiva- dependiendo de la manera como sean administradas. (Ver figura sobre
estrategia corporativa)

La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente

al ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del
ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. Es
cuestión de saber adaptarse a las situaciones. Además, esta estrategia también
refleja el modo como busca la empresa maximizar sus fortalezas reales y
potenciales mejor manera posible, y minimizar sus debilidades reales y potenciales.

La estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas ambiente

competitivo para aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas
ambientales, al mismo tiempo que se aplican con más intensidad las fortalezas
internas y se corrigen las debilidades internas. La estrategia corporativa representa
el camino elegido por la empresa para enfrentar las turbulencias externas y
aprovechar sus recursos de la mejor manera posible. Cuanto mayor es el cambio
ambiental tanto más necesaria es la acción estratégica ágil y flexible para aglutinar
y permitir la adopción rápida de nuevos rumbos y nuevas salidas. A esto se debe el
éxito de las empresas que saben obtener provecho de las situaciones y las
circunstancias. Acción rápida y arrancada veloz.

Planeación Ambiente
LAS TRES ORIENTACIONES DE LA PLANEACIÓN

Planeación para Asegurar la

conservadora la estabilidad previsible y continuidad del
y defensiva Mantenimiento estable éxito
ESTRATÉGICA*

Asegurar la
Planeación Planeación para Ambiente reacción
optimizadora el mejoramiento dinámico e adecuada a los
y analítica Innovación incierto cambios
frecuentes

Anticipar
Ambiente eventos que
Planeación Planeación para
la contingencia más puedan ocurrir e
prospectiva y identificar
Futuro dinámico e
ofensiva acciones
incierto apropiadas
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Para implementarla de manera adecuada y alcanzar los fines propuestos, la

estrategia corporativa debe ser entendida y comprendida por los miembros de la
organización, para que conozcan el sentido de su esfuerzo y dedicación personal.
Aquí reside uno de los mayores desafíos de la gestión con personas. Dado que
algunas estrategias implícitas sólo existen en la mente de los dirigentes —y son
ignoradas por las demás personas—, no pueden movilizar ni dinamizar talentos y
competencias, y constituyen un factor de dispersión de energía y no un elemento
de integración y sinergia.

3. Planeación estratégica de Talento Humano

Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación
con la función de gestión talento humano. En otras palabras, cómo traducir los
objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de talento humano
lo cual se logra mediante la planeación estratégica de talento humano.

La estrategia de la organización busca la manera de integrar la función de talento

humano en los objetivos globales de la empresa. A determinada estrategia
corporativa debe corresponder una planeación estratégica de talento humano
perfectamente integrada e involucrada.

4. Modelos de planeación de talento humano

La planeación estratégica de talento humano puede formularse y diseñarse
después, aislada o integrada a la planeación estratégica de la empresa. Cuando la
planeación estratégica de talento humano se elabora después de la planeación
estratégica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecución,
recibe el nombre de planeación adaptativa de talento humano El otro es el caso de
la planeación autónoma, cuando se elaboran aisladamente. Para que el sistema
funcione bien deben estar perfectamente integradas al plan corporativo.

Existen varios modelos de planeación:

• Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio.
Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una
variable dependiente de la búsqueda estimada del producto o de servicio. Este
modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos históricos y se orienta
predominantemente hacia el nivel operacional de la organización, no tiene en
cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias de los competidores,
situación del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.
• Modelo basado en segmentos de cargos
Focaliza también el nivel operacional de la organización. Es el modelo de
planeación de las empresas de gran tamaño.
• Modelo de sustitución de cargos claves
Es la representación visual de quién sustituye a quién en la eventualidad de una
vacante futura en la organización.
• Modelo basado en el flujo de personal
Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la
organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella. Este modelo
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puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como la política de

promoción de la organización, aumento de rotación o dificultades de
reclutamiento, etc.
• Modelo de planeación integrada
Es un modelo más amplio. Se tiene en cuenta: el volumen de producción
planeado, los cambios tecnológicos, las condiciones de oferta y demanda en el
mercado y comportamiento de clientes, y planeación de carreras dentro de la
organización.
5. Factores que intervienen en la planeación de talento humano
Es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y rotación de personal para
elaborar la planeación de talento humano
• Ausentismo
Tener empleados no siempre significa que están trabajando en todos los momentos
del horario de labores. Es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido
cuando los empleados no se presentan al trabajo.
• Rotación de personal
Es la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el
trabajo. A cada desvinculación, casi siempre corresponde la admisión de un
sustituto como reposición. Puede ocurrir:
❖ Desvinculación por iniciativa del personal
❖ Desvinculación por iniciativa de la organización
❖ Cambios en los requisitos de la fuerza laboral

Factores condicionales como el mundo que cambia de modo acelerado, el impacto

del desarrollo tecnológico, las nuevas formas de organización y la configuración
empresarial, los nuevos productos y servicios, y los nuevos procesos de trabajo
modifican radicalmente los requisitos de la fuerza laboral. Focaliza también el nivel
operacional de la organización. Es el modelo de planeación de las empresas de
gran tamaño.
1. Modelo de sustitución de cargos claves
Es la representación visual de quién sustituye a quién en la eventualidad de una
vacante futura en la organización.
2. Modelo basado en el flujo de personal
Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la
organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella. Este modelo puede
anticipar las consecuencias de las contingencias, como la política de promoción de
la organización, aumento de rotación o dificultades de reclutamiento, etc.
3. Modelo de planeación integrada
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Es un modelo más amplio. Se tiene en cuenta: el volumen de producción planeado,

los cambios tecnológicos, las condiciones de oferta y demanda en el mercado y
comportamiento de clientes, y planeación de carreras dentro de la organización.
G. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN MODERNA DE
PERSONAS
1. Son seres humanos dotados de personalidad propia profundamente diferente
entre sí. Tienen historias diferentes poseen conocimientos habilidades,
destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los
recursos organizacionales. No son recursos de la organización.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales, elementos
impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia talentos y
aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un
mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que
dinamiza la organización y no agentes pasivos, inertes y estáticos.
3. Socios de la organización, son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito.
Como socias las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación
responsabilidad, compromiso, riesgos etc. Con la esperanza de recibir retornos
de estas inversiones: salarios financieros crecimiento profesional carrera, etc.
Cualquier inversión justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida que
el retorno sea gratificante y sostenido la tendencia sería mantener o aumentar
la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción de personas y
organizaciones, así como la autonomía de las personas que no son pasivas ni
inertes. Las personas son socias activas de la organización y no meros sujetos
pasivos.
Ver anexo sobre la formulación de la estrategia corporativa.

Consulta bibliográfica
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. McGraw-Hill
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión de talento humano. McGraw-Hill
WERTHER JR, William, DAVIS Keith. Administración de personal y recursos
humanos. Mc GrawHill. Quinta Edición
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FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

MISION

VISION A dónde
queremos ir?

OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES

Qué tenemos en la
¿Qué hay en el ambiente? empresa?

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
ANÁLISIS AMBIENTAL

Cuáles son las Cuáles son las fortalezas

Oportunidades y debilidades
y amenazas del ambiente? de la organización?

ESTRATEGIA ¿Qué debemos hacer?

CORPORATIVA