TECNICATURA UNIVERSITARIA

EN ADMINISTRACIÓN

SEMINARIO I

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UNIDAD 2: AUTORIDAD Y PODER

PRESENTACIÓN
En esta unidad presentamos al alumno diversos aspectos vinculados a las relaciones
humanas dentro de las organizaciones, y su relación con el ejercicio de la autoridad, y el
poder.

Como la organización trabaja con sujetos, y éstos constituyen la materia prima de la que
directivos y líderes tendrán que obtener la dinámica necesaria para la consecución de los
objetivos, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de los mismos.

Las Relaciones Humanas desde el punto de vista organizacional deberán facilitar al

personal la comodidad física y espiritual, la familiarización y la sociabilidad para lograr un
óptimo rendimiento.

OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:
 Conocer las relaciones humanas en la organización.
 Comprender la relación entre autoridad y poder.
 Conocer el proceso de delegación y sus contingencias.

TEMARIO
1. Autoridad y poder.
2. Delegación, proceso y contingencias.

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1. AUTORIDAD Y PODER

INTRODUCCIÓN A LAS RELACIONES HUMANAS

Las Relaciones Humanas son aquellas relaciones orientadas a crear y mantener vínculos
cordiales y amistosos entre los individuos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos
y fundamentalmente en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.

Por otro lado, las Relaciones Públicas buscan insertar a la organización dentro de la
comunidad, exteriorizando sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones
provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.

Existe una gran confusión entre estas dos disciplinas, pero el propio nombre de cada una
de estas disciplinas ya nos está indicando varias diferencias:

Las Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas.

En las Relaciones Públicas se establecen relaciones entre las personas y una

organización.

Los conceptos actuales de Relaciones Públicas indican que además de dirigirse al

denominado “público” como el grupo de personas que forman parte de los clientes reales
y los clientes potenciales, también se dirigen a todos los componentes de la organización
como un todo.

Las diferencias que establecen algunos autores es que las Relaciones Humanas forman
parte de un proceso administrativo y que las Relaciones Públicas buscan desarrollar,
mantener e incrementar la confianza de su “público” hacia la organización.

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Entonces, en las Relaciones Públicas uno de los extremos de la relación es siempre un
grupo, mientras que en el caso de las Relaciones humanas, en ambos extremos de la
relación existe una persona individual.

Para desarrollarse íntegramente, el líder debe trabajar para administrar su propia

organización y el objetivo fundamental de éstas es obtener resultados, ya sean estos
económicos o metas de otro tipo.

Los propósitos organizacionales podrán analizarse hasta sus últimas instancias y siempre
se llegará a la conclusión que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernización,
organización y sistematización persiguen la finalidad de que la organización rinda cada
vez más beneficios.

Las Relaciones Humanas desde el punto de vista

organizacional deberán facilitar los individuos la
comodidad física y emocional, la familiarización y la
sociabilidad para lograr el rendimiento. Los líderes saben
que sus subordinados poseen sin excepción una
personalidad y que es propia y distinta en cada caso.

Si el líder reconoce que no puede trabajar sin conocer a

fondo los útiles, máquinas y herramientas, más aún debe
reconocer la obligación que tiene de familiarizarse con
las personas que componen la materia prima activa más
importante dentro de la estructura.

A esa familiarización se llega solamente por el camino de las Relaciones Humanas,

camino imposible de transitar sin la comunicación, que es el puente que une todos los
puntos, y por el que transita también la autoridad.

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AUTORIDAD Y PODER
La autoridad y el poder brindan explicaciones divergentes a la relación existente entre
quienes ejercen la dominación y los que son dominados en el ámbito organizacional,
dispuesto por lo administración.

La diferencia conceptual entre la autoridad y el poder se define por la legitimidad.

Mientras la autoridad obedece a una forma de actuación social que se caracteriza por
aspirar a una legitimación constante, capaz de validar su proceder en las acciones
concretas o por cualquier otro medio reconocido como válido por una colectividad, el
poder es una forma de dominio en la que se impone un sistema de control sobre los
demás, por cualquier medio provisto para ello, sin apelar necesariamente a la
legitimación.

El tener una posición formal de dominio, cualquiera que ésta sea, es motivo suficiente
para el ejercicio del poder, independientemente de la aceptación consciente y libre de una
persona o grupo de individuos sobre quienes se ejerce la dominación.

La autoridad una posición dentro de la estructura, en tanto que poder es un instrumento

para ejercer la dominación. Se trata de entender al poder como un mecanismo para el
ejercicio de la dominación. Según esta conceptualización, el poder es un elemento
imprescindible en la relación social que se establece en la dominación, de manera que las
condiciones prevalecientes en ella sirvan para el desempeño eficaz de la función.

Legalidad y legitimidad

La legalidad y la legitimidad en la administración condicionan las formas de

comportamiento de los individuos en las organizaciones. La primera se sustenta en las
normas establecidas por la organización que permiten orientar el trabajo conjunto
dispuesto por la estructura orgánica a través de la estructura jerárquica, líneas de mando,
división funcional y una serie reglas, ordenamientos y procedimientos que condicionan el
actuar de los individuos dentro de las organizaciones.

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La legitimidad, a diferencia de la legalidad, carece de un aparato de dominación: su
principal sustento es el acuerdo intersubjetivo de los individuos que aspira a una
validación constante de las acciones, mediante el juicio racional, informado y voluntario de
los actores que participan en un ámbito de funcionamiento establecido.

La legalidad se funda en el aparato normativo de dominio que tiende a generar

expectativas de funcionamiento impuestas, la legitimación se inscribe dentro de la validez
implícita que otorgan los individuos que participan en una relación social, lo que
contribuye a generar expectativas de funcionamiento organizacional más orientados al
reconocimiento intersubjetivo, validadas por el actuar concreto de los actores.

Mientras la legalidad dispone de un sistema de control jerárquico, la legitimación funge

como un ámbito de justificación funcional sin una jerarquía formal establecida.

El concepto de poder

El concepto de poder en las relaciones sociales, en su ámbito más general, apunta a la

influencia de ciertos actores sobre otros para lograr los propósitos de los primeros. La
característica de esta definición es el dominio de una persona, en el que se plantea la
prevalencia de una acción frente a otra, de ahí que el poder adquiera una relevancia
determinante en toda relación social.

Según Max Weber es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación
social, aún contra toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad.

El concepto de poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para
imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros.

Desde el punto de vista de poder dentro de la organización podemos hacer referencia a

las palabras de Henry Mintzberg quien concibe el poder como “la capacidad de influir
sobre el comportamiento de los agentes en la organización”.

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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE TEMÁTICO

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo

cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:

 Exponiendo alguna experiencia;

 Opinando críticamente;

 Realizando algún tipo de aporte o

 Formulando una pregunta.

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2. DELEGACIÓN, PROCESO Y CONTINGENCIAS

¿QUÉ ES DELEGAR?
La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades
específicas.

Toda organización tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación

necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. En toda organización o
equipo de trabajo deben delegarse diversas tareas, ya que es imposible que toda la
actividad recaiga sobre una persona o un conjunto muy reducido de ellas.

Dentro del proceso de delegación encontramos los siguientes pasos:

1. Asignación de deberes: El líder de la organización tiene que definir perfectamente

los deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a
su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
2. Delegación de autoridad: Debe delegarse la autoridad correspondiente para que
se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto se cumplan los
finesconcretos de la organización como un todo.
3. Asignación de responsabilidad: La delegación de autoridad lleva asignada la
responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que
ser acompañados de obligaciones y metas concretas.
La responsabilidad se delega en base a la operatividad de la misma, pero la que no
puede ser delegada de ninguna forma es la responsabilidad final.

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 Ésta siempre será del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó y
por lo tanto la delegación de responsabilidad no le exime del cumplimiento de la
misma ante el líder que a su vez la delegó originariamente.
Podemos decir que, al mismo tiempo, somos responsables de la delegación de
responsabilidad y de los resultados de esa delegación ante nuestros superiores.
4. Creación de confianza: Debemos completar el
proceso teniendo la confianza necesaria en la persona
en la que hemos delegado, aceptando que esa persona
es digna de nuestra confianza.
La autoridad y responsabilidad delegada es un
compromiso para el subordinado y tiene que
desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible, en forma consciente debe
contar con la confianza de su superior para lograr las metas propuestas al margen
de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realización.

Hay diferentes cuestiones que se presentan en el proceso de delegación y se los

denomina Factores de Contingencia. Éstos se presentan cuando nos hacemos las
siguientes preguntas:

¿Cuánta autoridad debo delegar?

¿Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de deberes?
¿Qué factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada?

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Y podemos encontrar las respuestas en los siguientes puntos:

1. Tamaño de la organización: El tamaño de la organización será el punto principal

de análisis, a mayor tamaño de organización es mayor el número de decisiones
que se deben tomar y por lo tanto mayor cantidad de delegación para poder hacer
efectivas las mismas.

2. Importancia del deber: Este parámetro se puede expresar en términos de impacto

sobre el presente y futuro de la organización en su conjunto. Para ello se
establecen escalas de decisión que serán las pautas de poder de cada uno de los
mandos medios.

3. Complejidad de la tarea: La complejidad de la tarea a ser delegada será la que

establezca la condiciones de la delegación. A medida que las tareas se vuelven
más complejas es necesario un mayor conocimiento y especialización, y las
decisiones acerca de esta tareas serán delegadas en expertos.

4. Cultura Organizacional: La cultura organizacional se apoya en la cultura de los

mandos y subordinados. El líder debe confiar en las habilidades de sus
subordinados para que la autoridad delegada sea más eficaz. De lo contrario, el
resultado de una gestión de ese tipo será limitativa y por lo tanto poco efectiva.

5. Cualidades de los subordinados: Son la última consideración de contingencia

porque la delegación requiere subordinados con las técnicas, habilidades e
información para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece
de estas habilidades e información, el líder no podrá delegar autoridad y por lo
tanto no podrá exigir responsabilidad.

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Podemos concluir que es preciso contar con dos partes dispuestas para que la delegación
sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la
autoridad y responsabilidad de esa delegación. Deben cumplirse por las dos partes estos
requisitos para que la delegación sea positiva para el futuro de la organización.

En la práctica la delegación es una de las tareas más complejas que existe y a diario se
prentan diversos obstáculos. Los mandos en algunos casos no están dispuestos a delegar
por temor a los errores que puedan cometer los subordinados.

Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios
conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas y por lo
tanto obtengan un poder que supere al del propio mando. También es característico de
algunos mandos el pensamiento que la delegación conlleva cierta sumisión y no existe
nada más lejos de la realidad.

Por el contrario, no delegar es una gravísima responsabilidad de los líderes en el progreso

de la organización. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando
de la retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados.

Entre las personas que forman los equipos de trabajo de las organizaciones encontramos
a ciertos subordinados que tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos
ese temor es totalmente fundado porque carecen de la información precisa y de los
recursos para cumplir con las funciones delegadas.

Dentro de la cultura organizacional los subordinados quieren

evitar los riesgos que conllevan las responsabilidades.
Debemos tener en cuenta que otro de los puntos de análisis es
la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades
extras, porque sin incentivos positivos para los responsables,
los esfuerzos de delegación tienen una alta probabilidad de
fallar.

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Hay algunas medidas que estimamos son de gran importancia en la superación de los
obstáculos que se presentan en la delegación:

1. Cultura Organizacional Positiva: Es preciso que

el líder de la organización fomente una cultura que
apoye la confianza y la aceptación de riesgos.

De esta manera los subordinados se sentirán más

deseosos de aceptar el compromiso si saben que
el hacerlo no los hará más vulnerables, ni
susceptibles de recibir medidas punitivas.

2. Claridad de la Comunicación: El subordinado que asume una responsabilidad

necesita conocer la misma en todos sus puntos, cuando se le asignan deberes hay
que asegurarse de que conoce perfectamente el rango de autoridad delegada y la
responsabilidad exigida. Los mandos informarán en todos los casos las tareas
asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida, para que el resultado
sea una delegación exitosa.

3. Igualdad de autoridad y la responsabilidad: La delegación efectiva debe definir

perfectamente la autoridad y la responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la
responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen
desarrollo de la actividad de la organización.

Si la responsabilidad excede a la autoridad, será materialmente imposible poder

llevar adelante el compromiso, por lo tanto el punto ideal es que la autoridad y
responsabilidad estén en proporción de igualdad.

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 4. Recompensar la aceptación de responsabilidad: La aceptación de la autoridad y
la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una
compensación acorde son las exigencias. No sólo debe reflejarse en dinero,
también puede ser compensado por promociones, condiciones de trabajo de mayor
atractivo, el elogio, etc.; son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto
son deseados por todos. En cuanto a las compensaciones económicas es
aconsejable que acompañen al reconocimiento afectivo.

5. Establecer controles adecuados: Los controles fortalecen el cumplimiento de los

compromisos adquiridos por todos a los que se les delegó autoridad y tienen que
ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organización. Éstos
deben saber que son el barómetro por el cual se medirán sus resultados y que
servirán para la retroalimentación al subordinado que cumple con el compromiso
adquirido.

¿QUÉ REGLAS DEBEMOS TENER EN CUENTA PARA DELEGAR?

Para poder delegar eficazmente debemos tener en cuenta una serie de reglas que nos
facilitarán el proceso:

 Definir qué es lo que se va a delegar.

 Elegir a la persona adecuada para delegar.
 Definir claramente las expectativas que tenemos sobre esta persona.

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  Delimitar claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la persona
a la que se le delega que repita la información para garantizar que la ha entendido
perfectamente.
 Definir los resultados esperados: prepararse con antelación para tener claro qué se
quiere.
 Determinar los plazos temporales en los que se debe
completar la tarea.
 Definir los niveles de autoridad que la persona puede
emplear en su tarea.
 Establecer controles periódicos para reunirse con la persona
que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer
pautas si fuera necesario.
 Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que
se podría mejorar y lo que se ha aprendido.

Identificar qué debemos y qué no deberíamos delegar

Deberíamos delegar: Primeramente, aquellas tareas rutinarias o menores. Estas son

tareas que nos quitan mucho tiempo y no agregan valor a nuestra gestión. Tareas que
otros miembros del equipo pueden hacer (incluso mejor que uno) debido a sus aptitudes y
conocimientos, y finalmente tareas que desarrollarán las competencias del equipo, por lo
que serán un reto para su ejecución.

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No deberíamos delegar: Tareas que no se adapten a los conocimientos o experiencia de
los miembros del equipo, ya que el fracaso lo tenemos prácticamente asegurado. Asuntos
importantes que necesitan de nuestra autoridad o experiencia para resolverlos, o sea
aquellas tareas y decisiones que corresponden a nuestro puesto y que son por las que
nos pagan. No podemos delegar decisiones, que por su importancia e impacto
corresponden a nuestro puesto y no a un nivel inferior.

El tercer aspecto que no deberíamos delegar corresponde a los ámbitos relacionados con
nuestra responsabilidad de crear y desarrollar el equipo.

Peligros de no delegar con eficacia

No delegar con eficacia tiene consecuencias para el gerente y su equipo. Algunos de los
peligros que se presentan los enunciamos a continuación:

• Que no se aprovechen los conocimientos y habilidades de los miembros del

equipo.

• Que el individuo o el equipo pierdan motivación porque no se les dan

responsabilidades que desean y pueden aceptar.

• Emplear demasiado tiempo en supervisar la tarea de los demás y no tener tiempo

para el propio trabajo.

• Que no se haga el trabajo, que se haga mal o se demore más tiempo del que se
debería.

• Que el jefe termine haciendo el trabajo de sus colaboradores.

• Que al gerente le falte tiempo y a sus colaboradores les sobre.

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EL PROCESO DE DELEGACIÓN
Para desarrollar e implementar un proceso de delegación eficaz debemos tener en
cuenta:

I. Identificar adecuadamente el propósito de la delegación.

Identificar adecuadamente el propósito de la delegación puede servir, entre otras razones

para:

1. Disminuir la carga de trabajo propia.

2. Fomentar que los colaboradores adquieran nuevas competencias.
3. Lanzar un nuevo proyecto.
4. Facilitar a los colaboradores un medio para lograr visibilidad y reconocimiento

II. Decidir qué se va a delegar.

Pueden existir tareas que se puedan delegar pero que el directivo no quiere ceder porque
siempre las ha realizado o disfruta con ellas. Es conveniente adoptar una actitud abierta
hacia la delegación en estos casos pues pueden servir para añadir variedad a la carga de
trabajo de otros profesionales y contribuir a su motivación.

En otras ocasiones si la tarea o función es demasiado importante para delegarla, se

puede plantear la opción de la responsabilidad compartida. Se puede subdividir de forma
que el directivo mantenga una parte discreta de la misma y delegar el resto.

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Existen tareas, funciones y proyectos que no se deben delegar, ya que son
responsabilidad de los directivos:

1. La planificación, dirección y motivación de sus equipos.

2. La evaluación del desempeño de los colaboradores.
3. Las negociaciones complejas.
4. La realización de tareas que requieren las competencias técnicas específicas que
cada directivo posee.

III. Analizar e identificar las competencias necesarias.

Analizar e identificar las competencias necesarias que requiere la función, tarea o

proyecto que se va a delegar. Para ello tenemos que conocer:

1. Las competencias relacionadas con la toma de decisiones y resolución de

problemas, pensamiento lógico, capacidad de planificación y de creatividad.
2. Las actividades que se tienen que realizar y los sistemas y equipamiento que van a
ser necesarios ( conocer si van a incluir la creación de nuevas bases de datos y
acciones de organización, formación y desarrollo).
3. Las competencias interpersonales que se requieren: capacidad de comunicar,
negociar, motivar,....

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IV. Seleccionar al profesional adecuado.

Para poder elegir correctamente tenemos que:

1. Comparar las competencias requeridas con las de cada uno de los colaboradores.
2. Identificar a los profesionales que muestran iniciativa y que han mostrado sus
deseos de asumir nuevos retos y de desarrollarse profesionalmente con tareas
similares a la que se quiere delegar.
3. Considerar la disponibilidad del profesional para no interferir con trabajos que ya
esté realizando.
4. Procurar evitar favoritismos, repartiendo las tareas a delegar, siempre que sea
posible, entre todos los colaboradores.
5. Valorar el nivel de apoyo que va a necesitar el profesional seleccionado y el tiempo
que tiene el directivo para dedicarle.
6. Evitar sobrecargar a los profesionales de nueva incorporación con nuevas tareas
hasta que se sientan cómodos con las que tienen asignadas en su puesto.
7. Dividir la tarea a delegar, en caso de necesidad, entre dos o más colaboradores
para aprovechar mejor sus competencias.

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V. Comunicar la tarea a delegar al profesional seleccionado.

Se debe hacer en una reunión empleando el tiempo que sea necesario. Los pasos a
seguir son los siguientes:

1. Describir con claridad la tarea, proyecto o función.

2. Definir su propósito y cómo se integra en los objetivos de la organización.
3. Revisar el ámbito de las responsabilidades y el nivel de autoridad delegado.
4. Identificar a otros profesionales que se van a ver implicados y describir sus roles.
5. Pactar una fecha razonable para la finalización del proyecto o tarea.
6. Establecer los indicadores de desempeño y los niveles de control. Incluir
estándares de calidad, de tiempo y de costes.
7. Definir los recursos y el apoyo que va a estar disponible. Si se considera necesario
se pueden asignar nuevos profesionales para colaborar en el logro de los objetivos
marcados.
8. Preguntar al profesional seleccionado que tipo de ayuda va a necesitar por parte de
la dirección.
9. Analizar, en caso de que necesite formación adicional o recibir sesiones de
coaching cómo hacerlo.
10. Determinar un sistema y un cronograma de seguimiento y feedback flexible y que
se pueda modificar en caso de que se produzcan signos de alerta ante la aparición
de posibles dificultades.

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Dependiendo de las capacidades y de la confianza que el directivo tiene con el
colaborador se puede permitir que éste:

1. Tome decisiones importantes y las ejecute sin necesidad de consulta previa.

2. Tome decisiones pero las comunique antes de su ejecución
3. Haga una recomendación a la dirección para que ésta apruebe.
4. Facilite diversas alternativas a la dirección para que ésta
seleccione la que considere más oportuna.
5. Facilite a la dirección información relevante para que ésta
pueda tomar una decisión en la que se considerarán las
opiniones del colaborador.

VI. Facilitar apoyo.

El proceso de delegación continua una vez que hemos delegado una tarea, función y
proyecto, ya que se debe facilitar apoyo al colaborador de una forma discreta. Para ello
son tareas del directivo:

1. Notificar a todos los profesionales implicados con la decisión la autoridad que se ha

delegado con el encargo.
2. Revisar periódicamente la disponibilidad de todos los recursos necesarios.
3. Facilitar toda la información adicional que se vaya requiriendo.
4. Determinar las situaciones en que tiene que implicarse activamente, como por
ejemplo si parece que los objetivos no se van a alcanzar o surgen graves
problemas.

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 5. Facilitar consejo sólo si es requerido por el colaborador.
6. Centrar su atención en los resultados y no en la forma de alcanzarlos.
7. Manejar adecuadamente la situación que se plantea cuando el colaborador quiere
renunciar a la delegación o pretende que el directivo tome las decisiones y
solucione los problemas.

En este caso se debe resistir la tentación de tomar el mando y se puede aprovechar la

ocasión para intentar devolver la autoestima al profesional por medio de las siguientes
actuaciones:

1. Facilitar feedback positivo sobre el trabajo ya realizado.

2. Ayudar al colaborador a evaluar la situación.
3. Transmitir la confianza del directivo en la capacidad de tomar decisiones del
profesional. Evitar que teman fallar, transmitir que los errores pueden ser una
fuente de aprendizaje y que todos pueden cometerlos.
4. Animar al colaborador a que encuentre una solución al problema.
5. Facilitar coaching, si es necesario, para ayudarle a tomar decisiones.
6. Desarrollar las competencias del profesional, especialmente las centradas en la
toma de decisiones y resolución de problemas.

VII. Ayudar a resolver problemas.

Existen situaciones en las que será necesario ayudar al colaborador a completar la tarea
delegada de forma satisfactoria. En la mayoría de los casos el profesional será capaz de
vencer las dificultades con la ayuda del directivo.

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Éste puede colaborar:

1. Completando partes seleccionadas de la tarea o proyecto para aligerar la carga de

trabajo del profesional.
2. Ofreciendo recursos adicionales, si están disponibles, para que ayuden al
colaborador.
3. Ayudando al subordinado a resolver problemas sin culparle por ellos.
4. Considerando los errores como oportunidades de crecimiento en lugar de ofensas
sancionables.
5. Estableciendo un plan de acción y un cronograma para ir resolviendo los
problemas.

INVITACIÓN A TOMAR NOTA

La delegación sólo se debe anular en casos extremos si existen problemas graves como
la imposibilidad de cumplir los plazos críticos o el fallo en el cumplimiento de objetivos
establecidos que pueda tener un impacto negativo en otros proyectos.

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VIII. Cerrar el proceso.

Una vez finalizado el proceso de delegación es conveniente analizar y evaluar los

resultados con el colaborador. Para ello el directivo debe:

1. Preguntar al profesional cómo se ha sentido asumiendo la delegación.

2. Reconocer los logros obtenidos por el colaborador y facilitando feedback positivo
de las tareas realizadas correctamente.
3. Comparar los resultados con los estándares esperados.
4. Evitar las críticas y analizar posibles mejoras a introducir en futuros proyectos.
5. Diseñar un plan de acción con el colaborador para su desarrollo a través de
coaching y formación adicional.
6. Procurar que el trabajo bien hecho sea conocido y reconocido también por el resto
de directivos y los compañeros y subordinados del profesional.

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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE TEMÁTICO

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo

cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:

 Exponiendo alguna experiencia;

 Opinando críticamente;

 Realizando algún tipo de aporte o

 Formulando una pregunta.

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Libros y otros manuscritos

WHETTEN, DAVID. Desarrollo de habilidades directivas. 6ª edición. México: Pearson
Educación, 2005.

Fuentes digitales
DE GERENCIA.COM. Fuentes de poder en las organizaciones. Disponible desde: URL:
http://www.degerencia.com/articulo/fuentes_de_poder_en_las_organizaciones

PSICOLOGÍA ONLINE. Poder Autoridad y Jerarquía en la Organización. Disponible

desde: URL: http://online-psicologia.blogspot.com.ar/2007/11/poder-autoridad-y-jerarquia-
en-la.html

PUCHOL MORENO, LUIS. El libro de las habilidades directivas. 3ª edición. España:

Ediciones Díaz De Santos, 2010. Disponible desde: URL:

http://books.google.com.ar/books?id=xGi9LLr7b8oC&pg=PA440&dq=delegacion+efectiva
&hl=es&sa=X&ei=DXM_Uc3yAom68AS5o4C4Bw&ved=0CFoQ6AEwCA#v=onepage&q=d
elegacion%20efectiva&f=false

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