Procesos organizacionales: el poder, el conflicto, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación, el cambio, la cultura.

PLANTEAMIENTO DEL TEMA Las organizaciones están constituidas de distintas maneras y deben definir la o las formas de trabajar y de conformar a su personal, es decir no solo es fundamental establecer los procesos técnicos de una organización, si no, además, en qué forma deben trabajar quienes la integran para poder llegar a los objetivos y misiones de las mismas. En el presente ensayo, se detalla que son los procesos organizacionales internos, la importancia que tienen y en qué consisten, además se definirán conceptos básicos que repercuten directamente en los procesos organizacionales. INVESTIGACIÓN Y ARGUMENTACIÓN Antes de conocer que son los procesos organizacionales internos, debemos entender que es una organización, y podemos definir que una organización es una red de interrelaciones humanas interdependientes donde la comunicación determina de manera fundamental la calidad y efectividad de dichas relaciones e interdependencias asi como su productividad. Dicho lo anterior toda organización debe sentar las bases de su funcionamiento, es decir, contar con una estructura que defina la manera en la que se dividirán, agruparan y coordinarán formalmente las tareas en el trabajo, a eso se refieren los “PROCESOS ORGANIZACIONALES INTERNOS”. Los procesos Organizacionales internos son un conjunto de pasos que deben llevar a cabo los que forman parte de una organización para lograr los fines u objetivos requeridos. Para llegar a ellos, es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos básicos para poder formar la estructura interna de una organización: 1.- AUTORIDAD 2.- PODER 3.- LIDERAZGO 4.- TOMA DE DECISIONES 5.- COMUNICACIÓN 6.- CONFLICTO 7.- INNOVACIÓN 8.- CAMBIO

AUTORIDAD La autoridad se deriva usualmente del puesto que una persona ocupa. Por ejemplo el líder del proyecto “x” es la máxima autoridad de dicho proyecto. Autoridad (1) se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se acaten. Para facilitar la coordinación, las posiciones gerenciales, se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. Este último concepto, Unidad de Mando, afirma que una persona debe tener debe tener solo un superior ante el cual es responsable directo, si se rompe la unidad de mando, un empleado tendría que enfrentar solicitudes o prioridades contradictorias de varios superiores. Sin embrago hoy los conceptos de autoridad y de cadena de mandos son menos relevantes a medida que los empleados operativos tienen más facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de la administración. (1) Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins, capítulo 15, pag. 429 PODER PODER: (1) Es cualquier atributo distintivo o rasgo diferenciante que una persona posee sobre aquellas a quienes lidera. También se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Sin embargo Stephen Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, afirma que se puede tener poder y no usarlo, por tanto es una capacidad o potencial, uno puede tener poder y no ejercerlo. Sin embargo el aspecto más importante del poder sea que establece una relación de dependencia.(2)La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante, escaso e insustituible. Importante: si nadie quiere lo que tienes, no se va a establecer una dependencia. Para ello lo que uno controla debe ser considerado importante. Escaso: si un recurso es escaso se establece una dependencia, esto explica porque empleados de nivel inferior con conocimientos importantes que no están al alcance de los miembros de niveles superiores, adquieren algún poder sobre estos. Insustituible: cuantos menos sustitutos tenga un recurso, mas poder se desprenderá de ejercer control. Pero para conocer de donde viene el poder y como es que se ejerce, a continuación se detallan las “Fuentes de Poder” (3) • Poder Coercitivo: descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control. Es el poder fundado en el miedo. • Poder de recompensa: Es lo contrario al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede

en su libro Comportamiento Organizacional. cambios a otras secciones. Power in and Around Organizations. pp14447.A. lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". cajeros y lugartenientes obedecen) • Poder de experto: El conocimiento. (Cuando los directores. Los líderes logran metas y el poder es una forma de facilitar su consecución. Mantener y respetar el liderazgo efectivo y la colaboración. Prentice Hall. • Poder legítimo: Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Hay 4 características principales que se deben sumar para que una persona desarrolle capacidad de liderazgo: Autoridad. son tareas y responsabilidades compartidas por todos los implicados en cualquier tarea común. dinero. . Ya hemos definido anteriormente que es Autoridad y Poder. que debe ser satisfecha para preservar el orden y potenciar el éxito de cualquier organización o equipo de personas. Ward. gerentes de un banco. El Liderazgo es una necesidad humana básica. crean el poder de experto. (1) Gonzalez Pimentel Patricio/ Habilidades Gerenciales IDESAA (2) H.distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre ellos. poder. asignaciones a otros trabajos. • Poder referente: El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. LIDERAZGO El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956).24 (3) E. la experiencia. La diferencia entre uno y otro es que el poder no exige compatibilidad de metas. a continuación detallamos a que se refiere la influencia y la potenciación. Por su parte. la naturaleza humana. solo dependencia. maestros. odia el vacío de estructura y liderazgo”. Vale la pena hacer mención de la relación entre poder y Liderazgo. el liderazgo requiere que haya congruencia entre las metas del líder y los seguidores. o capitanes del ejercito hablan. usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Stephen Robbins. Mintzberg. p. de una escuela. 1983. influencia y potenciación. afirma que los líderes. evaluaciones favorables. (1) “Asi como la naturaleza odia el vacío. “Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor. etc. la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un tema.. Establecer.

La influencia: capacidad de lograr que nuestro equipo de trabajo nos acompañen voluntariamente en nuestras misiones. Administración del Comportamiento Organizacional. Jossey-Bass 1987 TOMA DE DECISIONES Es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. metas y objetivos que compartan y hagan suyas nuestras visones y trabajen con ahínco para hacerlas realidad) La potenciación: es la cantidad de libertad y autoridad que cedemos a nuestros colaboradores para su actuación libre e independiente) (1) Hers. Las personas debemos comprender que influenciar a otros individuos. Blanchard & Jhonson. Una Organización en donde existe liderazgo. Kouzes-Posner. 0-13. es una organización de calidad. crea un nexo y un compromiso de compartir las realizaciones comunes y el éxito. con humildad y sensibilidad. El proceso para lograr la influencia efectiva es el siguiente: (1) Determinar lo que debe ser hecho Establecer por qué debe hacerse Indicar como debe realizarse Señalar aspectos críticos Enfatizar lo que debe atenderse a detalle Asegurar la comprensión efectiva Acordar seguimiento Reconocer al colaborador / es 1) THE LEADERSHIP CHALLENGE. La toma de decisiones en una organización INVOLUCRA a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. se dan en redes sociales democráticas de influencia recíproca. claro y contundente en sus acciones y decisiones. 1998. Para la toma de decisiones es necesario distinguir la forma en la que formulamos los problemas para poder encaminar nuestra forma de actuar para encontrar la solución. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA INFLUENCIA Los logros y realizaciones más importantes del ser humano. Pretice Hall. potencia su tiempo y energía. tiene un enfoque definido. para obtener mas y mejores resultados y aporta satisfacción laboral a sus empleados. . grupos o equipos.

4.Evaluar las alternativas.1 Determinar el problema: hay un problema cuando se encuentra una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado. elige opciones constantes de máximo valor en el contexto de sus restricciones..1.Como lo detalla Stephen P. Las ventajas y desventajas de cada alternativa se hacen claras al compararlas con los criterios fijados anteriormente.Seleccionar la mejor alternativa 4... Robbins.6 se elige la alternativa que tenga mejor resultado o puntuación de acuerdo a los criterios anteriores. 4. En Journal of Business. Estas opciones (1) estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma racional de decisiones de 6 etapas: Pasos en el proceso de la toma de decisiones 1. 6. 4. 3.1. sin hacer ningún intento por evaluarlas. en su libro “Comportamiento Organizacional”. es decir. pp.4 Desarrollar todas las alternativas: en este punto solo se toma nota de las alternativas que pudieran ayudarnos a resolver el problema. valores y preferencias personales semejantes.A. SIMON. es importante saber que el que toma decisiones óptimas requiere de racionamiento.1. 1986.. el encargado determinará que es importante para tomar la decisión y aporta al proceso sus intereses. 4.Determinar el problema.Desarrollar todas las alternativas. por tanto en este punto se pide al que decide que pondere los criterios identificados para darles la prioridad que convenga.Asignar peso a los criterios. 5.1.Identificar los criterios de decisión.3 Asignar peso a los criterios: los criterios señalados rara vez tienen la misma importancia. 4.2 Identificar Los criterios: son importantes para resolver el problema..1..209-24 COMUNICACIÓN . 1) H.5 Es en este punto donde se deben valorar y evaluar las alternativas de manera crítica.1. 2. RATIONALITY IN PSYCHOLOGY AND ECOMONICS. 4.

que muestra las graves consecuencias de una mala comunicación. La comunicación se ha definido (2) como "el intercambio de sentimientos. Murieron 583 personas”. Autoconcepto : ideas claras 4.317 Escuchar activamente: implica un proceso intelectual y emocional que integra una serie de datos físicos. Manejo de emociones 2) K. Feedback constructivo 5. Existen habilidades para lograr una comunicación efectiva: 1. pilotos chinos a bordo de un MD-80 de fabricación estadounidense trataron de aterrizar en Urumqi. Schmidt. en chino: “¿Qué significa ‘pull up’ (ascender)?” El avión tocó cables de energía eléctrica y se estrello. o cualquier otro tipo de información mediante habla.H. Murieron 12 personas”. en condiciones de niebla densa.Escuchar activamente (empatizar) 1. un mensaje y un receptor. pero en realidad quería darle instrucciones de salida. Thomas y W. pero se produjo una confusión por los acentos marcados y una terminología incorrecta. “A Survey of Managerial Interest with respect to Conflict” Julio 1976.W. Una alarma sonora del sistema de alerta de proximidad del suelo los confundió. Momentos antes del impacto la caja negra registró las palabras de un miembro de la tripulación que le decía a otro. “En 1993. Todas las formas de comunicación requieren un emisor. en la brumosa Tenerife de las Islas Canarias. emocionales e intelectuales en busca de significados y de comprensión. escritura u otro tipo de señales". p. Las investigaciones indican que una mala comunicación es probablemente la causa más citada de conflictos entre personas. opiniones. Algunas reglas importantes para escuchar activamente son (1): • Dejar de hablar .. Claridad de expresión 2. El Boeing 747 de KLM golpeó a un 747 de Pan Am con toda la fuerza de los motores. El Capitán del vuelo de KLM pensó que el controlador del tráfico aéreo le daba vía libre para despegar. Autoapertura : ser honesto 3. “El peor desastre de la historia de la aviación ocurrió en 1977. al noroeste de China.Antes de definir claramente lo que significa el término “Comunicación” presento 2 ejemplos citados en el libro de Stephen Robbins “Comportamiento Organizacional” en la página 282. El idioma en que hablaban el capitán holandés y el controlador español era inglés.

Algunas causas de conflicto son: • Desaveniencias. Donald. ideas. pueden crear condiciones caóticas que hacen casi imposible que los empleados trabajen juntos. McGraw Hill CONFLICTO Un conflicto es una situación de choque o enfrentamiento entre varios (personas. grupos etc.• Que la persona se sienta cómoda y confiada • Demostrar que se está dispuesto a escuchar • Procurar tener un objetivo para escuchar • Deshacerse de las distracciones • Sea paciente • No alterarse • Procurar reformular • Ser calmado en el argumento y la crítica • Haga preguntas • No predisponerse ni enjuiciar • Empatizar 1) ¿Sabe Usted Comunicars? / W.) Los conflictos (1) pueden ser un problema grave en una organización. malos entendidos • Diferencias de metas • Desempeño deficiente • Problemas relacionados con las áreas de responsabilidad • Falta de cooperación • Problemas con áreas de autoridad • No cumplir con las reglas establecidas • Frustración .

Stephen P.A.. pp.• rivalidad El conflicto es positivo cuando: 1.. Un conflicto es negociable cuando: por lo menos una de las partes en confrontación. PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN: (1) en esta primera etapa hay que definir cual es la naturaleza del conflicto. Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional” detalla el siguiente modelo que puede ser de gran ayuda para negociar en un conflicto.genera mayor participación e interés individual frente a un problema 3. Jehn.. 256-82 Para poder ayudar a resolver un conflicto. cuales son los antecedentes que desembocaron en una negociación.. tenga la disposición y habilidad suficiente para entablar un diálogo abierto y franco. quienes están involucrados y cuál es su impresión del conflicto.Mejora la comunicación entre las personas 4.la atención de las personas se desvía de los asuntos importantes 2. junio 1995. 1) K. “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict” en “Administrative Science Quarterly..Hace que los individuos y los grupos se aíslen y pierdan el deseo de cooperación.ayuda a sacar a flote un problema 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN DEFINICIÓN DE REGLAS BÁSICAS ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONCLUSIÓN E IMPLANTACIÓN 1.. .Crea sentimientos de insatisfacción en los involucrados 3..Le ayuda a la gente a desarrollar sus capacidades El conflicto es negativo cuando: 1..libera las emociones acumuladas 5.

¿Cuánto cuesta? Mas o menos lo mismo que un boleto de primera clase. es una idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto.2. Stephen Robbins. Los viajeros pedirán sus aviones.A. 4. NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: La esencia en el proceso de negociación es el ceder y defender real al discutir a fondo un acuerdo. aclararán. En las organizaciones. las innovaciones van desde pequeñas mejoras graduales. ni conducen a mejoras significativas. en la página 134-39. Ambas partes deben hacer las debidas concesiones. De 2000. en su libro “Comportamiento Organizacional” habla del artículo publicado en la revista “Business Week. pero un ejecutivo de la empresa que diseña el sitio en Internet de . Hay 2071 aeródromos en Europa y 5. las partes intercambian sus propuestas y demandas iniciales. (1) Todas las innovaciones implican un cambio. pero no todos los cambios comprenden a fuerza ideas nuevas. DEFINICIÓN DE REGLAS BÁSICAS: aquí se definen con la otra parte las reglas y guías básicas para la negociación. reforzarán y justificarán sus demandas originales. Y dice lo siguiente: “Richard Nobel. Free Press. CONCLUSIÓN E IMPLANTACIÓN: ambas partes formalizan el acuerdo alcanzado y desarrollan los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. ¿Funcionará la idea? Solo el tiempo lo dirá. Nueva York. al aeropuerto más próximo y volaran al aeropuerto más cercano a su destino. tiene una solución para la creciente frustración de la gente con los servicios aéreos. Bazerman y M. hasta revoluciones radicales.1992. pero la aviación comercial solo aprovecha 3%. titulado “Taxi! Get me to Nebraska”. ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN: Las dos partes explicarán. Neale. es una oportunidad para informarse y aprender del otro. Para Innovar se requieren entre otras habilidades: Creatividad: Originalidad Viabilidad Aquí un ejemplo de Innovación. del 20 de Nov. Negotiating Rationally. 5. 1) M. como cualquier taxi ordinario. Innovación es una clase especial de cambio. 67-68 INNOVACIÓN Y CAMBIO INNOVACIÓN: Es la aplicación práctica de nuevas ideas con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización de manera eficaz. ampliarán. proceso o servicio. 3.736 en Norteamérica.H. Va a fundar un servicio de taxis aéreos como no hay otro. pp.

pantallas planas de Tv. 1988. Lo anterior nos ejemplifica de la necesidad de “cambio” de las organizaciones para lograr objetivos específicos. Lee impuso a su personal el reto de convertir Samsung en una compañía innovadora que aplicara tecnología de vanguardia. anuncio oficialmente su política “Nueva Administración” lo que buscaba era efectuar una revisión exhaustiva de la organización de Samsung. Además ha logrado introducir varios productos innovadores. 169-211 CAMBIO Para definir el Cambio en una organización sugerimos este ejemplo. 1) R. el presidente de Samsung. monitorear el avance de la ejecución . 554. Collective and Social Conditions for Innovation in Organitations. • Introdujo otros métodos avanzados de control de calidad • Desafió a sus trabajadores a “cambiarlo todo”. En menos de 10 años Lee consiguió su objetivo.La falta de interés en la calidad 2. hoy la empresa surcoreana es líder mundial en Chips de memoria. en lugar de enfocarse en la producción de artículos baratos. esos cambios deben determinarse cuidadosamente si se realizan a los procesos. desarrollar un plan de acción. “When a Thousand Flowers Bloom: Structural. M. entre ellos un celular que a la vez es computadora de bolsillo. 2. ¿Cómo lo hizo? Enfrentó 2 obstáculos: 1.. excepto sus cónyuges e hijos • Faculto a los empleados de línea con mucha mayor autoridad para tomar decisiones • Reestructuró puestos e involucró líderes mas jóvenes. JAI Press. evaluar la situación actual. un acercamiento toralmente novedoso a las congestiones de los aeropuertos”..Nobel y su sistema de reservación dice que es una forma singular de razonar. Kanter.Los empleados tenían miedo de opinar Asi que introdujo varios cambios radicales: • Estableció un sistema de alto en la línea que permitía a cualquier trabajador suspender la producción si encontraba un defecto.HACER: Ejecutar el plan de acción. describe lo ocurrido en junio de 1993. Existen algunos puntos que debemos tomar en cuenta si requerimos hacer algún cambio en una organización: 1. monitores y tubos de Braun. estructuras o recurso humano.. y Laptops ultra delgadas.PLANEAR: Detectar el problema... pag. detectar las causas. LCD. Kun-Hee Lee. pp. que incluye Stephen Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional”.

estos 3 conceptos están muy ligados y deben establecerse correctamente. que pueden ser incrementadas. Existen varios modelos de cambio. puede generar grandes conflictos y consecuencias graves. trabajar constantemente en la comunicación clara. . tomando en cuenta necesidades. la autoridad. cuando debe realizarse y de qué manera. Uno de los puntos también importantes y que se desarrollaron en este ensayo. sin embargo. nos dimos cuenta que si no se logra. es decir define cómo los involucrados en una organización deberán trabajar y mediante que procedimientos. no podemos decir que los conflictos son todos negativos. • Recongelamiento: se estabiliza un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y restrictivas. • movimiento a un nuevo estado: están directamente relacionadas con el statu quo. son necesarios en los procesos organizacionales internos. son de suma importancia y deben estar muy bien definidos de acuerdo al tipo de organización en la que nos encontremos. Finalmente. es decir el nuevo cambio debe hacerse permanente. deben concebirse como aquellos en los que se fundamenta la forma de trabajar y de actuar en una organización.3. estandarizar.. Además se detallo aquí la importancia de una comunicación eficaz. no solo para solucionar situaciones si no porque además constituye un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos.. Para lo anterior por supuesto deberán tomarse en cuenta conceptos básicos como: el liderazgo. pues de ahí partirá la dirección y el control de una organización. aquí mostramos el modelo ya conocido de Kurt Lewin. objetivos y medios para lograrlo.ACTUAR: Adecuar los efectos o tomar acción correctiva.ESTUDIAR: los resultados obtenidos. y las fuerzas contrarias las restrictivas. efectiva y con retroalimentación nos dará grandes ventajas en los procesos internos y desempeño de nuestros empleados o colaboradores. sin embargo debe tomarse en cuenta para resolver un conflicto el proceso de negociación. la toma de decisiones. CONCLUSIONES Los procesos organizacionales internos. MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN Kurt Lewin. evaluar el efecto de la ejecución y sus efectos no planeados 4. pueden ser disminuidas. aquellos que motivan la participación de los demás y habilita las capacidades de los involucrados. fue de gran provecho entender la necesidad de cambio en una organización. De la mano de la innovación también le otorga más herramientas a una organización para que sea exitosa y competitiva. afirmó que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: • Descongelamiento: incluye los esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. es el conflicto.

Hersey. M. Donald. Kanter.BIBLIOGRAFÍA • El arte de la Comunicación / Decker. McGraw Hill • Administración del Comportamiento Organizacional. / IDESAA • Power in and Around Organizations. 144-47. Bert. Jehn. / E. 169-211 • Negotiating Rationally.A. Bazerman y M. McGraw Hill • “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict” / K. / R. Blanchard & Jhonson. p. Ward. pp. 1998. pp.A. Neale Nueva York. /capítulo 15. H. pag. / Prentice Hall 1998 • The Leadership Challenge.1992. H. Hers. 1988.H. / Jossey-Bass.A. / Pretice Hall. • RATIONALITY IN PSYCHOLOGY AND ECOMONICS. 1997 • Comportamiento Organizacional. 256-82 • “When a Thousand Flowers Bloom: Structural.PAGIN A3 . Patricio Pimentel Gonzalez.209-24 • ¿Sabe Usted Comunicarse? / W. Kouzes-Posner. 0-13. M. Mintzberg. 1983. Shelton. /Prentice Hall. Free Press. / En Journal of Business. 67-68 ÍNDICE PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………………………………PAGINA 2 INVESTIGACIÓN Y ARGUMENTACIÓN……………………………………………………………. SIMON. pp. • Administración del Comportamiento Organizacional. en “Administrative Science Quarterly. JAI Press. Editor.1987 • A New Paradigm of Leadership. 429 • Habilidades Gerenciales./ Excecutive Excellence Publishing. 1986. Stephen Robbins.24 • Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor. pp. pp. junio 1995.A. Collective and Social Conditions for Innovation in Organitations. Blanchard & Jhonson.

CONFLICTO POSITIVO Y NEGATIVO PROCESO DE NEGOCIACION…………………………………………………………………………. PAGINA 12 INOVACION Y CAMBIO………………………………………………………………………………….PAGINA 6 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE INFLUENCIA…………………………………………..PAGINA 7 • PROCESO PARA LOGRAR LA INFLUECIA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES…………………………………………………………………………… ………PAGINA 8 • PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMUNICACIÓN……………………………………………………………………… ……………………PAGINA 9 • EJEMPLO DE MALA COMUNICACIÓN • DEFINICIÓN Y HABILIDADES REGLAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE………………………………………………………PAGINA 10 CONFLICTO…………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 11 • DEFINICION.AUTORIDAD…………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 4 • DEFINICIÓN • UNIDAD DE MANDO PODER…………………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 5 • DEFINICIÓN • FUENTES DE PODER LIDERAZGO…………………………………………………………………………… ………………………. PAGINA 13 LA .

PAGINA 16 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………… …………………….CAMBIO Y EJEMPLO DE CAMBIO………………………………………………………………….. el now how organizacional). conque y como llegamos. La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan. la . nos orientar para saber hacia donde vamos.PAGINA 15 DE CONCLUSIONES……………………………………………………………………… ……………………. Estos pueden ser abiertos y cerrados. ¿porque existe la organización? Deber hacer: Misión. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida..PAGINA 17 LA ORGANIZACIÓN La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto.(Organizaciones).. nos dice para que existe la organización. Deber estar: Visión. es el conocimiento tácito de la empresa. Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar. es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante.PAGINA 14 MODELO TRES ETAPAS LEWIN………………………………………………………………. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman.

ventaja nuclear la crea la organización. Toda organización funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que trabaja la organización y conque trabaja la organización. Los valores se convierten en fundamento para la organización • Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. y que ese uso sea el mejor. • Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores. En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados. • Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva. ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACIÓNES (SISTEMAS). efectividad para funcionar y responder al cambio. Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento. Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL En todo proceso de DO existen tres componentes básicos: * * Diagnóstico Acción o intervención . las organizaciones que aprenden. esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización. son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación". y cada concepto genera un valor. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos.UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva. se responde al interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo. (La organización) • Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. Causa formal: Resultado que se prevén con estos. Es el ideal que yo tengo con cada concepto.

y no por los factores que causaron dichos cambios. De este modo. Un observador no puede ver sus propios esquemas de distinción. una organización debe cambiar por sí misma y no desde afuera. En consecuencia. aprovechan las oportunidades y mantienen las fortalezas. debe realizarse producto de una decisión organizacional. en la cual se corrigen los problemas. Un puntapié puede impulsar a considerable distancia un balón de fútbol pero no un pedazo de roca de las mismas dimensiones. entendido como la colaboración de un observador externo con los observadores pertenecientes a la organización. “lo que debería ser”. en primer lugar. El DO requiere de una continua generación de datos del sistema. cuando sea necesario 5° y otros cuando se requiere continuar con la secuencia lógica de diagnósticoacción-evaluación-acción DIAGNÓSTICO El DO. . los cual si pueden ser vistos por un observador que no pertenezca a la empresa. la organización como sistema social. es decir. ya que todos los cambios que experimentan están condicionados por su propia estructura. “lo que es”.* Administración del programa. posibilitando establecer la brecha existente con la situación que se desea para el futuro. requiere que se defina la situación deseada para la empresa. Posteriormente. se autogenera a partir de sus procesos internos de decisiones. Diagnóstico Organizacional Las organizaciones son sistemas que están determinados estructuralmente. que debe disminuirse mediante el proceso de cambio planifica. posibilitando el cambio organizacional mediante la disminución de la brecha entre el futuro deseado y la situación actual. el diagnóstico en DO constituye un paso previo a la acción o intervención. contribuye a mejorar el diagnóstico de la empresa. Por otra parte. en el proceso de observación. De la comparación de ambos estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las deseadas. mediante el diagnóstico organizacional. Lo anterior puede ilustrarse mediante los siguientes pasos: 1° Diagnóstico de la situación organizacional 2° Desarrollo de planes de acción para corregir los problemas y aprovechar oportunidades 3° Evaluación de los resultados o impactos de las acciones 4° Iniciar nuevos planes de acción para resolver problemas. De este modo. como proceso de cambio planificado. que está definido por los esquemas de distinción compartidos por los miembros de la organización. en la medida en que ayuda a superar el punto ciego. para cumplir con su objetivo de cambiar a la organización de lo que es a lo que debería ser. es un sistema autopoiético de decisiones. es necesario conocer la situación actual de la empresa. para que el diagnóstico implique cambios en la organización. El co-diagnóstico. para lo cual el análisis FODA puede constituir una herramienta de gran importancia. la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de acción.

subordinado. Posteriormente se deben evaluar los efectos de la intervención. puestos claves) Roles (conductas como resultado de ocupar una posición) Sistemas transorganizacionales (sistemas legales y de orden) El diagnóstico de los procesos organizacionales puede estar dirigido. Bell (1995). estilos y flujos de información. Instrumentos de Captura de Información . Administración de las relaciones interfase (dos o más grupos enfrentan problemas comunes). Toma de decisiones. Establecimiento de metas. concentrándose en alguno de los subsistemas de la organización así como en ciertos procesos que se desarrollan en ellos. de otros objetivos de interés. el diagnóstico debe focalizarse de acuerdo al interés del cliente. principalmente. de los procesos. Subsistemas tecnológicos y de ingeniería (adecuadas para un buen desempeño). de la cultura del sistema. Aprendizaje organizacional (Aprender de éxitos y fracasos para mantener competitividad). determinando si es necesario realizar intervenciones adicionales o rediseñarlas. puede tener los siguientes enfoques u objetivos: * * * * La organización total. Administración estratégica y planificación de largo plazo (visión/misión).El diagnóstico organizacional representa una recopilación continua de datos acerca: del sistema total y de sus subsistemas. Resultado del diagnóstico es la identificación de: las fortalezas. Resolución y manejo de conflictos. French y C. Relaciones superior. Subsistemas que pueden tener las siguientes características: Tamaño Complejidad Grado de homegeneidad Interfase Individuos (gerentes. resolución de problemas y planificación de la acción (alternativas). El diagnóstico de los subsistemas de la organización. a: Patrones. y las áreas problemas. Según W. jefes. las oportunidades.

procedimientos. por lo que no deben existir preguntas que no cumplan con el propósito de “medir” alguna variable de diagnóstico.). es posible que sea necesario combinar varios instrumentos para obtener una información de mejor calidad. En las preguntas abiertas. desviaciones estándar. Las limitaciones más frecuentes son: . coeficientes de correlación) . Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas.se desea explorar “debajo de la superficie”.no otorga la oportunidad al consultor de interactuar con mayor profundidad con el encuestado.la información se encuentra dispersa en diferentes grupos. Elaboración de cuestionarios o encuestas Las preguntas deben corresponder a alguna de las variables seleccionadas para realizar el diagnóstico. . .es posible aplicar análisis cuantitativos mediante el uso de estadígrafos (medias.Observaciones de terceras partes. Juntas de confrontación. Sin embargo. .la población acepta estos métodos.las fuentes son muy variadas. En las preguntas abiertas. estadísticas. las personas deben responder eligiendo alguna de las alternativas que se le presentan.las personas deben limitarse a responder en función de las alternativas.protege a las personas en el anonimato. . Entre los beneficios de los cuestionarios o encuestas. . distribución de frecuencias.Entrevistas individuales. . para grupos pequeños y homogéneos o para muestras. destacan: .Cuestionarios y encuestas. o de resolución de problemas. organigramas. para grandes organizaciones o subsistemas.no es posible entrevistar a las personas.Entre los instrumentos más utilizados destacan: .las respuestas tienden a ser mecánicas o bien por cumplir con el requerimiento. etc. lo que en algunas circunstancias podría favorecer la indagación. las personas puede emitir opinión en relación con lo que se pregunta.Información documental (archivos.son económicos para grandes poblaciones. . . por lo que no tienen la oportunidad de expresar sus propias percepciones u opiniones. . cuando hay dos o más grupos involucrados. . . Cuestionarios o encuestas El cuestionario o encuesta sirve cuando: . por lo que responde de manera más adecuada.

Los cuestionarios o encuestas deben ser cuidadosamente diseñados. aunque subsiste el sesgo de que lo único que se indaga es lo que el encuestador desea saber. Se recomienda agrupar las preguntas que tengan el mismo formato de respuesta. Previo a realizar una entrevista. posibilitando construir una matriz de cuestionario y elecciones de respuesta. así como.el tiempo de una entrevista debe ser entre una o dos horas. . Observaciones de terceras partes Este método tiene como objetivo servir de base para corroborar la información recopilada mediante otros instrumentos.la experiencia del entrevistador es fundamental ya que debe evitar obtener demasiada información personal. Las entrevistas pueden ser individuales o grupales. . que puede ser vista como amenazante para el grupo. En las entrevistas individuales las personas pueden sentirse con mayor privacidad para expresar sus opiniones. de manera que las preguntas sirvan para medir las variables seleccionadas. se requiere elaborar una pauta.temores de los entrevistados de que la información pueda ser utilizada para perjudicarlo. que su duración sea no mayor a aquella en la cual las personas respondan mecánicamente o pierdan el interés por entregar su opinión. así como. en las entrevistas grupales es posible cruzar información con los demás entrevistados. debido a su excesiva extensión.mediante la entrevista se puedan desarrollar confianzas entre el consultor y los miembros de la organización.con lo cual disminuye el “encajonamiento” del encuestado. . sin embargo. Entre las limitaciones de las entrevistas cabe destacar: .la posibilidad de que el entrevistador pueda detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente. incluyendo el cruce de variables. lo cual es valioso para el posterior trabajo de D. o bien éste puede ser percibido como una persona no neutral. Entrevistas El objetivo principal de las entrevistas es explorar las opiniones y sentimientos de los entrevistados. así como para obtener información que no podría recopilarse a través de un cuestionario.. . Entre los beneficios de la entrevista se encuentra: . para confirmarla. en caso de que no se proteja su anonimato. Este instrumento ayuda al que el entrevistado exprese sus percepciones y opiniones respecto a lo que ocurre en la organización. facilitar el procesamiento de los datos y el posterior análisis. lo que contribuye a enriquecer la información recopilada. en la que estén definidos los objetivos y variables que serán evaluadas o “medidas”.O.

Procesos inductivos y deductivos La tarea de recopilar información. como generalizaciones universales acerca de hechos o acontecimientos (Kaplan). El diagnóstico en DO. . Por su parte.dificultades para codificar e interpretar la información. en el que las operarias se comportaban de manera opuesta a lo esperado. en ocasiones. Esto las diferencia de las constantes.la información recopilada será sesgada por el criterio del observador. Las leyes. . No obstante presenta serias limitaciones ya que: . . puede efectuarse desde la perspectiva de la investigación. A diferencia del proceso deductivo que saca consecuencias a partir de una base teórica o leyes. es necesario aplicar una dosis de precaución.Variable dependiente es aquella no manipulada y que se modifica en relación con la variación de una variable independiente. se puede hacer cuando se estime conveniente y proporciona información directa sobre el comportamiento de las personas.Es fácil de realizar. de acuerdo con la situación que se desea conocer o evaluar. y no depende de otras variables. y que constituye la causa o antecedente. El proceso de diagnóstico debe fundamentarse en la recopilación de información relacionada con las variables independientes. de las leyes que explican los fenómenos naturales y sociales. para que las observaciones sean representativas de la realidad. . . se pueden representar a través de relaciones entre variables (modelos). Investigar es tratar de descubrir el por qué de los hechos que se presentan ante nosotros. las cuales es imprescindible definir previamente. Por este motivo.las personas modifican su comportamiento habitual cuando se sienyten observadas. ya que el proceso inductivo implica que las conclusiones del diagnóstico se basan en suposiciones. La investigación científica es la búsqueda. Las variables a su vez se clasifican entre dependientes e independientes: . por el sólo hecho de sentirse consideradas.Variable independiente es aquella que es posible manipular. cuyos atributos o valores son inmutables. es un proceso inductivo. ya que a partir de la observación de eventos individuales se llega a conclusiones generales o leyes. aplicando el proceso deductivo. realizar inferencias y someter a procesos inductivos y deductivos para obtener conclusiones para la organización.los eventos observados podrían no ser representativos de la realidad. las variables son grupos de atributos que pueden modificarse o asumir diversos valores. Recordar los estudios de Hawthorne. . mediante métodos viables y confiables. donde se requiere plantear hipótesis sobre ciertos acontecimientos.puede tener un alto costo. la que debiera ser corroborada en la realidad.

motivaciones. etc. para medir el clima organizacional: • Estilo de autoridad. que constituye la “personalidad” de la empresa. criterios. • Autoadministración del tiempo por parte de los ejecutivos. El clima es un concepto multidimensional. Métodos utilizados • Comunicaciones. Visión global que integra el ambiente como variable sistémica. Potencialidades y resistencias. Likert considera las siguientes dimensiones. . etc. etc. La organización es un cambio permanente y no un sistema estable. • Cambio. el cual corresponde a la percepción que de la empresa tienen sus miembros. Rodríguez (1992) organizacional: distingue las siguientes dimensiones del diagnóstico . Cómo se ejerce el poder • Esquemas motivacionales. ausentismo. calor contaminación. • Comunicaciones.Diagnóstico del tiempo. Los principales fenómenos que ocurren en su interior son de carácter procesual: • Poder y liderazgo. . equipamiento.Diagnóstico de la cultura organizacional. Las variables que se consideran se relacionan a factores internos y no externos de la empresa. • Variables personales o comportamiento individual: aptitudes. ruido. estructura formal. • Conflicto. etc. .Diagnóstico de procesos. • Variables del ambiente social: compañerismo. estilos de liderazgo. etc. tecnologías. La empresa moderna tiene un gran interés un encontrar formas eficientes de utilización del tiempo: • Formas de racionalización de un conjunto de labores de los trabajadores. tales como: • Variables de ambiente físico: espacio físico. expectativas. Entender el modo de ser de las organizaciones. • Variables de comportamiento organizacional: productividad. satisfacción laboral. Formas que asume el proceso decisional. comunicaciones.Algunos Modelos de Diagnóstico D. • Toma de decisiones. Métodos para obtener adhesión a metas y objetivos de la organización • Procesos de toma de decisiones. • Variables estructurales: tamaño de la organización. .Diagnóstico de clima organizacional. conflictos. actitudes. Relación entre el sistema organizacional y su entorno. stress. Formas y estilos de comunicación • Procesos de influencia.

Cómo se determinan los objetivos y las acciones a seguir. Evaluar el potencial de la acción. Nivel de aceptación de recompensas • Responsabilidad. Por otra parte. denominándola tercera ola. Weisbord (1976) plantea un modelo que identifica seis áreas críticas. Métodos para definir estos objetivos y adecuación entre ellos y lo deseado por los miembros de la organización. signado por el cambio desenfrenado en todas las instituciones de la sociedad. 4. Cómo de distribuye y realiza el control. Enfocarse en el futuro Estructurar las tareas que las personas puedan desempeñar por sí mismas. no centrado en los problemas (intervenciones para remediar problemas). Percepción de reglamentos y normas establecidos • Remuneraciones. . • Procesos de control. • Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Tolerancia al conflicto M. Percepción de sentirse apoyados por su grupo de trabajo • Conflicto. Al respecto Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para la consultoría de tercera ola: 1. a saber: Propósitos: ¿a qué nos dedicamos? Estructura: ¿cómo dividimos el trabajo? Recompensas: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos? Mecanismos útiles: ¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas? Relaciones: ¿cómo manejamos el conflicto entre personas? Liderazgo: ¿alguien mantiene los cuadros en equilibrio? Se debe prestar atención tanto a los aspectos formales como informales de cada área. Tofler plantea que el progreso del mundo está suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología. A. 3. Reunir a todo el sistema en una habitación (actores claves de la organización). para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos y crear lugares de trabajo con significado y comunidad. Litwin y Stringer consideran las siguientes dimensiones en su cuestionario de medición del clima organizacional: • Estructura organizacional. 2. Posibilidad de asumir riesgos y tomar decisiones • Apoyo.• Procesos de planificación. Este es un modelo que reconsidera los aspectos del diagnóstico y la intervención. Está enfocado en el bienestar. denominado modelo de seis cuadros. Percepción de asignación de responsabilidades y autonomía • Riesgos y toma de decisiones.

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