Procesos organizacionales: el poder, el conflicto, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación, el cambio, la cultura.

PLANTEAMIENTO DEL TEMA Las organizaciones están constituidas de distintas maneras y deben definir la o las formas de trabajar y de conformar a su personal, es decir no solo es fundamental establecer los procesos técnicos de una organización, si no, además, en qué forma deben trabajar quienes la integran para poder llegar a los objetivos y misiones de las mismas. En el presente ensayo, se detalla que son los procesos organizacionales internos, la importancia que tienen y en qué consisten, además se definirán conceptos básicos que repercuten directamente en los procesos organizacionales. INVESTIGACIÓN Y ARGUMENTACIÓN Antes de conocer que son los procesos organizacionales internos, debemos entender que es una organización, y podemos definir que una organización es una red de interrelaciones humanas interdependientes donde la comunicación determina de manera fundamental la calidad y efectividad de dichas relaciones e interdependencias asi como su productividad. Dicho lo anterior toda organización debe sentar las bases de su funcionamiento, es decir, contar con una estructura que defina la manera en la que se dividirán, agruparan y coordinarán formalmente las tareas en el trabajo, a eso se refieren los “PROCESOS ORGANIZACIONALES INTERNOS”. Los procesos Organizacionales internos son un conjunto de pasos que deben llevar a cabo los que forman parte de una organización para lograr los fines u objetivos requeridos. Para llegar a ellos, es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos básicos para poder formar la estructura interna de una organización: 1.- AUTORIDAD 2.- PODER 3.- LIDERAZGO 4.- TOMA DE DECISIONES 5.- COMUNICACIÓN 6.- CONFLICTO 7.- INNOVACIÓN 8.- CAMBIO

AUTORIDAD La autoridad se deriva usualmente del puesto que una persona ocupa. Por ejemplo el líder del proyecto “x” es la máxima autoridad de dicho proyecto. Autoridad (1) se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se acaten. Para facilitar la coordinación, las posiciones gerenciales, se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. Este último concepto, Unidad de Mando, afirma que una persona debe tener debe tener solo un superior ante el cual es responsable directo, si se rompe la unidad de mando, un empleado tendría que enfrentar solicitudes o prioridades contradictorias de varios superiores. Sin embrago hoy los conceptos de autoridad y de cadena de mandos son menos relevantes a medida que los empleados operativos tienen más facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de la administración. (1) Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins, capítulo 15, pag. 429 PODER PODER: (1) Es cualquier atributo distintivo o rasgo diferenciante que una persona posee sobre aquellas a quienes lidera. También se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Sin embargo Stephen Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, afirma que se puede tener poder y no usarlo, por tanto es una capacidad o potencial, uno puede tener poder y no ejercerlo. Sin embargo el aspecto más importante del poder sea que establece una relación de dependencia.(2)La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante, escaso e insustituible. Importante: si nadie quiere lo que tienes, no se va a establecer una dependencia. Para ello lo que uno controla debe ser considerado importante. Escaso: si un recurso es escaso se establece una dependencia, esto explica porque empleados de nivel inferior con conocimientos importantes que no están al alcance de los miembros de niveles superiores, adquieren algún poder sobre estos. Insustituible: cuantos menos sustitutos tenga un recurso, mas poder se desprenderá de ejercer control. Pero para conocer de donde viene el poder y como es que se ejerce, a continuación se detallan las “Fuentes de Poder” (3) • Poder Coercitivo: descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control. Es el poder fundado en el miedo. • Poder de recompensa: Es lo contrario al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede

Ward. Hay 4 características principales que se deben sumar para que una persona desarrolle capacidad de liderazgo: Autoridad. a continuación detallamos a que se refiere la influencia y la potenciación.. (1) “Asi como la naturaleza odia el vacío. 1983. o capitanes del ejercito hablan. • Poder legítimo: Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. pp14447. El Liderazgo es una necesidad humana básica. la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un tema. maestros. LIDERAZGO El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956). solo dependencia. crean el poder de experto. • Poder referente: El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. gerentes de un banco.24 (3) E. el liderazgo requiere que haya congruencia entre las metas del líder y los seguidores. Mantener y respetar el liderazgo efectivo y la colaboración. Los líderes logran metas y el poder es una forma de facilitar su consecución. evaluaciones favorables. Mintzberg. Power in and Around Organizations. afirma que los líderes. dinero. Stephen Robbins. en su libro Comportamiento Organizacional. Vale la pena hacer mención de la relación entre poder y Liderazgo. (Cuando los directores. cambios a otras secciones. etc. la naturaleza humana. Por su parte. Establecer. “Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor. lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". La diferencia entre uno y otro es que el poder no exige compatibilidad de metas. usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. que debe ser satisfecha para preservar el orden y potenciar el éxito de cualquier organización o equipo de personas.A. odia el vacío de estructura y liderazgo”. (1) Gonzalez Pimentel Patricio/ Habilidades Gerenciales IDESAA (2) H. la experiencia. de una escuela. poder. . Prentice Hall. cajeros y lugartenientes obedecen) • Poder de experto: El conocimiento. son tareas y responsabilidades compartidas por todos los implicados en cualquier tarea común. p.distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre ellos. influencia y potenciación. Ya hemos definido anteriormente que es Autoridad y Poder. asignaciones a otros trabajos.

metas y objetivos que compartan y hagan suyas nuestras visones y trabajen con ahínco para hacerlas realidad) La potenciación: es la cantidad de libertad y autoridad que cedemos a nuestros colaboradores para su actuación libre e independiente) (1) Hers. claro y contundente en sus acciones y decisiones. grupos o equipos. Blanchard & Jhonson. El proceso para lograr la influencia efectiva es el siguiente: (1) Determinar lo que debe ser hecho Establecer por qué debe hacerse Indicar como debe realizarse Señalar aspectos críticos Enfatizar lo que debe atenderse a detalle Asegurar la comprensión efectiva Acordar seguimiento Reconocer al colaborador / es 1) THE LEADERSHIP CHALLENGE. . tiene un enfoque definido. Administración del Comportamiento Organizacional. es una organización de calidad. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA INFLUENCIA Los logros y realizaciones más importantes del ser humano. 0-13. Pretice Hall. crea un nexo y un compromiso de compartir las realizaciones comunes y el éxito. con humildad y sensibilidad. Para la toma de decisiones es necesario distinguir la forma en la que formulamos los problemas para poder encaminar nuestra forma de actuar para encontrar la solución. Una Organización en donde existe liderazgo. Las personas debemos comprender que influenciar a otros individuos.La influencia: capacidad de lograr que nuestro equipo de trabajo nos acompañen voluntariamente en nuestras misiones. potencia su tiempo y energía. Jossey-Bass 1987 TOMA DE DECISIONES Es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. 1998. se dan en redes sociales democráticas de influencia recíproca. La toma de decisiones en una organización INVOLUCRA a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. para obtener mas y mejores resultados y aporta satisfacción laboral a sus empleados. Kouzes-Posner.

Identificar los criterios de decisión. 6.1.1 Determinar el problema: hay un problema cuando se encuentra una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado.1. 5. es decir. Las ventajas y desventajas de cada alternativa se hacen claras al compararlas con los criterios fijados anteriormente. por tanto en este punto se pide al que decide que pondere los criterios identificados para darles la prioridad que convenga.Desarrollar todas las alternativas.5 Es en este punto donde se deben valorar y evaluar las alternativas de manera crítica. RATIONALITY IN PSYCHOLOGY AND ECOMONICS.6 se elige la alternativa que tenga mejor resultado o puntuación de acuerdo a los criterios anteriores.Asignar peso a los criterios.A. elige opciones constantes de máximo valor en el contexto de sus restricciones. Estas opciones (1) estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma racional de decisiones de 6 etapas: Pasos en el proceso de la toma de decisiones 1. 4.Seleccionar la mejor alternativa 4.Como lo detalla Stephen P. 1986..1. 4. 4. 4. 3. Robbins. el encargado determinará que es importante para tomar la decisión y aporta al proceso sus intereses. 4.Evaluar las alternativas.4 Desarrollar todas las alternativas: en este punto solo se toma nota de las alternativas que pudieran ayudarnos a resolver el problema. valores y preferencias personales semejantes. 2. 1) H.1.209-24 COMUNICACIÓN ... 4.Determinar el problema.1. En Journal of Business. SIMON.3 Asignar peso a los criterios: los criterios señalados rara vez tienen la misma importancia.2 Identificar Los criterios: son importantes para resolver el problema.. es importante saber que el que toma decisiones óptimas requiere de racionamiento.1.. sin hacer ningún intento por evaluarlas. pp.. en su libro “Comportamiento Organizacional”.

Algunas reglas importantes para escuchar activamente son (1): • Dejar de hablar . que muestra las graves consecuencias de una mala comunicación. en la brumosa Tenerife de las Islas Canarias. Thomas y W. Murieron 12 personas”. Las investigaciones indican que una mala comunicación es probablemente la causa más citada de conflictos entre personas. pero se produjo una confusión por los acentos marcados y una terminología incorrecta. p. La comunicación se ha definido (2) como "el intercambio de sentimientos. Momentos antes del impacto la caja negra registró las palabras de un miembro de la tripulación que le decía a otro. Claridad de expresión 2.W. Una alarma sonora del sistema de alerta de proximidad del suelo los confundió. “A Survey of Managerial Interest with respect to Conflict” Julio 1976. pero en realidad quería darle instrucciones de salida.317 Escuchar activamente: implica un proceso intelectual y emocional que integra una serie de datos físicos. El Boeing 747 de KLM golpeó a un 747 de Pan Am con toda la fuerza de los motores. Manejo de emociones 2) K. Autoapertura : ser honesto 3. opiniones. “El peor desastre de la historia de la aviación ocurrió en 1977. Schmidt. o cualquier otro tipo de información mediante habla. escritura u otro tipo de señales". El idioma en que hablaban el capitán holandés y el controlador español era inglés. Autoconcepto : ideas claras 4. El Capitán del vuelo de KLM pensó que el controlador del tráfico aéreo le daba vía libre para despegar.Antes de definir claramente lo que significa el término “Comunicación” presento 2 ejemplos citados en el libro de Stephen Robbins “Comportamiento Organizacional” en la página 282. un mensaje y un receptor. al noroeste de China.Escuchar activamente (empatizar) 1. pilotos chinos a bordo de un MD-80 de fabricación estadounidense trataron de aterrizar en Urumqi.. emocionales e intelectuales en busca de significados y de comprensión. en chino: “¿Qué significa ‘pull up’ (ascender)?” El avión tocó cables de energía eléctrica y se estrello.H. Existen habilidades para lograr una comunicación efectiva: 1. Feedback constructivo 5. en condiciones de niebla densa. Todas las formas de comunicación requieren un emisor. Murieron 583 personas”. “En 1993.

) Los conflictos (1) pueden ser un problema grave en una organización. grupos etc. Algunas causas de conflicto son: • Desaveniencias. ideas. McGraw Hill CONFLICTO Un conflicto es una situación de choque o enfrentamiento entre varios (personas. Donald. pueden crear condiciones caóticas que hacen casi imposible que los empleados trabajen juntos. malos entendidos • Diferencias de metas • Desempeño deficiente • Problemas relacionados con las áreas de responsabilidad • Falta de cooperación • Problemas con áreas de autoridad • No cumplir con las reglas establecidas • Frustración .• Que la persona se sienta cómoda y confiada • Demostrar que se está dispuesto a escuchar • Procurar tener un objetivo para escuchar • Deshacerse de las distracciones • Sea paciente • No alterarse • Procurar reformular • Ser calmado en el argumento y la crítica • Haga preguntas • No predisponerse ni enjuiciar • Empatizar 1) ¿Sabe Usted Comunicars? / W.

...ayuda a sacar a flote un problema 2..• rivalidad El conflicto es positivo cuando: 1. quienes están involucrados y cuál es su impresión del conflicto. Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional” detalla el siguiente modelo que puede ser de gran ayuda para negociar en un conflicto.genera mayor participación e interés individual frente a un problema 3.A.la atención de las personas se desvía de los asuntos importantes 2.. 256-82 Para poder ayudar a resolver un conflicto.Hace que los individuos y los grupos se aíslen y pierdan el deseo de cooperación. junio 1995. Stephen P. Un conflicto es negociable cuando: por lo menos una de las partes en confrontación. cuales son los antecedentes que desembocaron en una negociación..Crea sentimientos de insatisfacción en los involucrados 3. “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict” en “Administrative Science Quarterly. Jehn... pp.Le ayuda a la gente a desarrollar sus capacidades El conflicto es negativo cuando: 1.libera las emociones acumuladas 5. PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN: (1) en esta primera etapa hay que definir cual es la naturaleza del conflicto. 1) K. PROCESO DE NEGOCIACIÓN PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN DEFINICIÓN DE REGLAS BÁSICAS ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONCLUSIÓN E IMPLANTACIÓN 1. .Mejora la comunicación entre las personas 4. tenga la disposición y habilidad suficiente para entablar un diálogo abierto y franco.

Hay 2071 aeródromos en Europa y 5. Negotiating Rationally.736 en Norteamérica.2. ¿Cuánto cuesta? Mas o menos lo mismo que un boleto de primera clase. en la página 134-39. 1) M. Free Press. hasta revoluciones radicales. ni conducen a mejoras significativas. ¿Funcionará la idea? Solo el tiempo lo dirá. tiene una solución para la creciente frustración de la gente con los servicios aéreos. Stephen Robbins. del 20 de Nov. titulado “Taxi! Get me to Nebraska”. las innovaciones van desde pequeñas mejoras graduales. ampliarán. Nueva York. Bazerman y M. En las organizaciones. aclararán. 67-68 INNOVACIÓN Y CAMBIO INNOVACIÓN: Es la aplicación práctica de nuevas ideas con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización de manera eficaz. como cualquier taxi ordinario. Los viajeros pedirán sus aviones. 4. ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN: Las dos partes explicarán. pp.A. Innovación es una clase especial de cambio. Ambas partes deben hacer las debidas concesiones. DEFINICIÓN DE REGLAS BÁSICAS: aquí se definen con la otra parte las reglas y guías básicas para la negociación. Y dice lo siguiente: “Richard Nobel. NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: La esencia en el proceso de negociación es el ceder y defender real al discutir a fondo un acuerdo. en su libro “Comportamiento Organizacional” habla del artículo publicado en la revista “Business Week. CONCLUSIÓN E IMPLANTACIÓN: ambas partes formalizan el acuerdo alcanzado y desarrollan los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. pero la aviación comercial solo aprovecha 3%. las partes intercambian sus propuestas y demandas iniciales. (1) Todas las innovaciones implican un cambio. pero no todos los cambios comprenden a fuerza ideas nuevas. Neale.H. proceso o servicio. es una oportunidad para informarse y aprender del otro. Va a fundar un servicio de taxis aéreos como no hay otro. Para Innovar se requieren entre otras habilidades: Creatividad: Originalidad Viabilidad Aquí un ejemplo de Innovación.1992. De 2000. 3. pero un ejecutivo de la empresa que diseña el sitio en Internet de . al aeropuerto más próximo y volaran al aeropuerto más cercano a su destino. 5. es una idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto. reforzarán y justificarán sus demandas originales.

evaluar la situación actual.. esos cambios deben determinarse cuidadosamente si se realizan a los procesos.. 554. Lee impuso a su personal el reto de convertir Samsung en una compañía innovadora que aplicara tecnología de vanguardia. • Introdujo otros métodos avanzados de control de calidad • Desafió a sus trabajadores a “cambiarlo todo”. pp. Kanter. 1988.La falta de interés en la calidad 2. excepto sus cónyuges e hijos • Faculto a los empleados de línea con mucha mayor autoridad para tomar decisiones • Reestructuró puestos e involucró líderes mas jóvenes. Collective and Social Conditions for Innovation in Organitations. desarrollar un plan de acción. en lugar de enfocarse en la producción de artículos baratos. Además ha logrado introducir varios productos innovadores. un acercamiento toralmente novedoso a las congestiones de los aeropuertos”. “When a Thousand Flowers Bloom: Structural. describe lo ocurrido en junio de 1993. Lo anterior nos ejemplifica de la necesidad de “cambio” de las organizaciones para lograr objetivos específicos. M. 1) R. anuncio oficialmente su política “Nueva Administración” lo que buscaba era efectuar una revisión exhaustiva de la organización de Samsung. pantallas planas de Tv. 169-211 CAMBIO Para definir el Cambio en una organización sugerimos este ejemplo. monitorear el avance de la ejecución . monitores y tubos de Braun. ¿Cómo lo hizo? Enfrentó 2 obstáculos: 1.Los empleados tenían miedo de opinar Asi que introdujo varios cambios radicales: • Estableció un sistema de alto en la línea que permitía a cualquier trabajador suspender la producción si encontraba un defecto.PLANEAR: Detectar el problema. JAI Press. En menos de 10 años Lee consiguió su objetivo.Nobel y su sistema de reservación dice que es una forma singular de razonar. hoy la empresa surcoreana es líder mundial en Chips de memoria... pag. 2. LCD. detectar las causas. que incluye Stephen Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional”.HACER: Ejecutar el plan de acción. Existen algunos puntos que debemos tomar en cuenta si requerimos hacer algún cambio en una organización: 1. el presidente de Samsung. estructuras o recurso humano.. y Laptops ultra delgadas. entre ellos un celular que a la vez es computadora de bolsillo. Kun-Hee Lee.

efectiva y con retroalimentación nos dará grandes ventajas en los procesos internos y desempeño de nuestros empleados o colaboradores. evaluar el efecto de la ejecución y sus efectos no planeados 4. trabajar constantemente en la comunicación clara. y las fuerzas contrarias las restrictivas. es decir el nuevo cambio debe hacerse permanente. no podemos decir que los conflictos son todos negativos. la autoridad. Uno de los puntos también importantes y que se desarrollaron en este ensayo.. • movimiento a un nuevo estado: están directamente relacionadas con el statu quo. la toma de decisiones.ACTUAR: Adecuar los efectos o tomar acción correctiva. sin embargo debe tomarse en cuenta para resolver un conflicto el proceso de negociación. Además se detallo aquí la importancia de una comunicación eficaz.ESTUDIAR: los resultados obtenidos. que pueden ser incrementadas. estandarizar. objetivos y medios para lograrlo. aquí mostramos el modelo ya conocido de Kurt Lewin. no solo para solucionar situaciones si no porque además constituye un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. tomando en cuenta necesidades. . afirmó que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: • Descongelamiento: incluye los esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. De la mano de la innovación también le otorga más herramientas a una organización para que sea exitosa y competitiva. estos 3 conceptos están muy ligados y deben establecerse correctamente. sin embargo. es el conflicto. MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN Kurt Lewin. cuando debe realizarse y de qué manera. pueden ser disminuidas. fue de gran provecho entender la necesidad de cambio en una organización. pues de ahí partirá la dirección y el control de una organización. nos dimos cuenta que si no se logra. Finalmente. Existen varios modelos de cambio. aquellos que motivan la participación de los demás y habilita las capacidades de los involucrados. deben concebirse como aquellos en los que se fundamenta la forma de trabajar y de actuar en una organización. son de suma importancia y deben estar muy bien definidos de acuerdo al tipo de organización en la que nos encontremos. es decir define cómo los involucrados en una organización deberán trabajar y mediante que procedimientos. Para lo anterior por supuesto deberán tomarse en cuenta conceptos básicos como: el liderazgo. CONCLUSIONES Los procesos organizacionales internos. puede generar grandes conflictos y consecuencias graves. • Recongelamiento: se estabiliza un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y restrictivas..3. son necesarios en los procesos organizacionales internos.

• Administración del Comportamiento Organizacional. 1983. /capítulo 15. pag. Collective and Social Conditions for Innovation in Organitations. Blanchard & Jhonson. SIMON. • RATIONALITY IN PSYCHOLOGY AND ECOMONICS. junio 1995. Hers. / R.A. H. 256-82 • “When a Thousand Flowers Bloom: Structural. Neale Nueva York. 169-211 • Negotiating Rationally. / IDESAA • Power in and Around Organizations. McGraw Hill • “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict” / K. Blanchard & Jhonson. 429 • Habilidades Gerenciales.PAGIN A3 . 1997 • Comportamiento Organizacional. / En Journal of Business. pp. Stephen Robbins. pp. Kouzes-Posner.24 • Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor. / Jossey-Bass. Ward.A.1992. Kanter. 67-68 ÍNDICE PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………………………………PAGINA 2 INVESTIGACIÓN Y ARGUMENTACIÓN……………………………………………………………. 0-13. 1986. Jehn./ Excecutive Excellence Publishing.A.1987 • A New Paradigm of Leadership. / E. Bert. Donald. Patricio Pimentel Gonzalez. Shelton. Free Press. M. Editor. JAI Press. H.H. 144-47.A. /Prentice Hall. p. 1988.BIBLIOGRAFÍA • El arte de la Comunicación / Decker. Mintzberg. en “Administrative Science Quarterly. 1998. M. Bazerman y M. pp. Hersey. / Prentice Hall 1998 • The Leadership Challenge. pp. pp.209-24 • ¿Sabe Usted Comunicarse? / W. McGraw Hill • Administración del Comportamiento Organizacional. / Pretice Hall.

CONFLICTO POSITIVO Y NEGATIVO PROCESO DE NEGOCIACION………………………………………………………………………….PAGINA 7 • PROCESO PARA LOGRAR LA INFLUECIA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES…………………………………………………………………………… ………PAGINA 8 • PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMUNICACIÓN……………………………………………………………………… ……………………PAGINA 9 • EJEMPLO DE MALA COMUNICACIÓN • DEFINICIÓN Y HABILIDADES REGLAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE………………………………………………………PAGINA 10 CONFLICTO…………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 11 • DEFINICION. PAGINA 13 LA ..PAGINA 6 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE INFLUENCIA………………………………………….AUTORIDAD…………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 4 • DEFINICIÓN • UNIDAD DE MANDO PODER…………………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 5 • DEFINICIÓN • FUENTES DE PODER LIDERAZGO…………………………………………………………………………… ………………………. PAGINA 12 INOVACION Y CAMBIO………………………………………………………………………………….

Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman. La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan. La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante.PAGINA 15 DE CONCLUSIONES……………………………………………………………………… …………………….(Organizaciones). es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. ¿porque existe la organización? Deber hacer: Misión. nos orientar para saber hacia donde vamos.. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.. el now how organizacional). nos dice para que existe la organización.. Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar. Estos pueden ser abiertos y cerrados.PAGINA 16 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………… …………………….CAMBIO Y EJEMPLO DE CAMBIO…………………………………………………………………. conque y como llegamos. Deber estar: Visión. Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den.PAGINA 17 LA ORGANIZACIÓN La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto. es el conocimiento tácito de la empresa. la .PAGINA 14 MODELO TRES ETAPAS LEWIN……………………………………………………………….

ventaja nuclear la crea la organización. Los valores se convierten en fundamento para la organización • Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores. • Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. y cada concepto genera un valor. Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. (La organización) • Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. se responde al interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?. • Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización. Toda organización funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que trabaja la organización y conque trabaja la organización. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo. son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación". Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva. En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados. PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL En todo proceso de DO existen tres componentes básicos: * * Diagnóstico Acción o intervención . las organizaciones que aprenden. ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACIÓNES (SISTEMAS). y que ese uso sea el mejor. Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento. Es el ideal que yo tengo con cada concepto. efectividad para funcionar y responder al cambio.UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. Causa formal: Resultado que se prevén con estos.

El co-diagnóstico. En consecuencia.* Administración del programa. es decir. que está definido por los esquemas de distinción compartidos por los miembros de la organización. es necesario conocer la situación actual de la empresa. y no por los factores que causaron dichos cambios. posibilitando el cambio organizacional mediante la disminución de la brecha entre el futuro deseado y la situación actual. ya que todos los cambios que experimentan están condicionados por su propia estructura. requiere que se defina la situación deseada para la empresa. De la comparación de ambos estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las deseadas. Un puntapié puede impulsar a considerable distancia un balón de fútbol pero no un pedazo de roca de las mismas dimensiones. para lo cual el análisis FODA puede constituir una herramienta de gran importancia. los cual si pueden ser vistos por un observador que no pertenezca a la empresa. en el proceso de observación. en primer lugar. El DO requiere de una continua generación de datos del sistema. aprovechan las oportunidades y mantienen las fortalezas. en la cual se corrigen los problemas. Diagnóstico Organizacional Las organizaciones son sistemas que están determinados estructuralmente. contribuye a mejorar el diagnóstico de la empresa. Un observador no puede ver sus propios esquemas de distinción. . la organización como sistema social. mediante el diagnóstico organizacional. para que el diagnóstico implique cambios en la organización. “lo que debería ser”. en la medida en que ayuda a superar el punto ciego. se autogenera a partir de sus procesos internos de decisiones. el diagnóstico en DO constituye un paso previo a la acción o intervención. la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de acción. posibilitando establecer la brecha existente con la situación que se desea para el futuro. que debe disminuirse mediante el proceso de cambio planifica. una organización debe cambiar por sí misma y no desde afuera. es un sistema autopoiético de decisiones. Posteriormente. debe realizarse producto de una decisión organizacional. para cumplir con su objetivo de cambiar a la organización de lo que es a lo que debería ser. Por otra parte. Lo anterior puede ilustrarse mediante los siguientes pasos: 1° Diagnóstico de la situación organizacional 2° Desarrollo de planes de acción para corregir los problemas y aprovechar oportunidades 3° Evaluación de los resultados o impactos de las acciones 4° Iniciar nuevos planes de acción para resolver problemas. “lo que es”. De este modo. entendido como la colaboración de un observador externo con los observadores pertenecientes a la organización. cuando sea necesario 5° y otros cuando se requiere continuar con la secuencia lógica de diagnósticoacción-evaluación-acción DIAGNÓSTICO El DO. De este modo. como proceso de cambio planificado.

Administración estratégica y planificación de largo plazo (visión/misión). Instrumentos de Captura de Información . El diagnóstico de los subsistemas de la organización. resolución de problemas y planificación de la acción (alternativas). Toma de decisiones. y las áreas problemas. Subsistemas tecnológicos y de ingeniería (adecuadas para un buen desempeño). a: Patrones. Bell (1995). de la cultura del sistema. las oportunidades. de los procesos. Resultado del diagnóstico es la identificación de: las fortalezas. Establecimiento de metas.subordinado. determinando si es necesario realizar intervenciones adicionales o rediseñarlas. Administración de las relaciones interfase (dos o más grupos enfrentan problemas comunes). Relaciones superior. Posteriormente se deben evaluar los efectos de la intervención. principalmente. de otros objetivos de interés. Según W. Aprendizaje organizacional (Aprender de éxitos y fracasos para mantener competitividad). jefes. puede tener los siguientes enfoques u objetivos: * * * * La organización total. French y C.El diagnóstico organizacional representa una recopilación continua de datos acerca: del sistema total y de sus subsistemas. el diagnóstico debe focalizarse de acuerdo al interés del cliente. puestos claves) Roles (conductas como resultado de ocupar una posición) Sistemas transorganizacionales (sistemas legales y de orden) El diagnóstico de los procesos organizacionales puede estar dirigido. Subsistemas que pueden tener las siguientes características: Tamaño Complejidad Grado de homegeneidad Interfase Individuos (gerentes. concentrándose en alguno de los subsistemas de la organización así como en ciertos procesos que se desarrollan en ellos. Resolución y manejo de conflictos. estilos y flujos de información.

o de resolución de problemas. .la población acepta estos métodos. . procedimientos.es posible aplicar análisis cuantitativos mediante el uso de estadígrafos (medias.son económicos para grandes poblaciones. Entre los beneficios de los cuestionarios o encuestas.las respuestas tienden a ser mecánicas o bien por cumplir con el requerimiento. organigramas. . destacan: .Entrevistas individuales.se desea explorar “debajo de la superficie”.). por lo que no tienen la oportunidad de expresar sus propias percepciones u opiniones. Las limitaciones más frecuentes son: .Observaciones de terceras partes. por lo que no deben existir preguntas que no cumplan con el propósito de “medir” alguna variable de diagnóstico. lo que en algunas circunstancias podría favorecer la indagación.Entre los instrumentos más utilizados destacan: . desviaciones estándar. En las preguntas abiertas. las personas deben responder eligiendo alguna de las alternativas que se le presentan. coeficientes de correlación) .la información se encuentra dispersa en diferentes grupos. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. las personas puede emitir opinión en relación con lo que se pregunta. Juntas de confrontación.Cuestionarios y encuestas. . para grupos pequeños y homogéneos o para muestras. distribución de frecuencias.no otorga la oportunidad al consultor de interactuar con mayor profundidad con el encuestado. para grandes organizaciones o subsistemas.Información documental (archivos.las personas deben limitarse a responder en función de las alternativas.las fuentes son muy variadas. . En las preguntas abiertas.no es posible entrevistar a las personas. Cuestionarios o encuestas El cuestionario o encuesta sirve cuando: . . . es posible que sea necesario combinar varios instrumentos para obtener una información de mejor calidad. por lo que responde de manera más adecuada. .protege a las personas en el anonimato. . cuando hay dos o más grupos involucrados. Sin embargo. estadísticas. . etc. . Elaboración de cuestionarios o encuestas Las preguntas deben corresponder a alguna de las variables seleccionadas para realizar el diagnóstico.

la posibilidad de que el entrevistador pueda detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente. posibilitando construir una matriz de cuestionario y elecciones de respuesta. .mediante la entrevista se puedan desarrollar confianzas entre el consultor y los miembros de la organización. sin embargo. Los cuestionarios o encuestas deben ser cuidadosamente diseñados. . Observaciones de terceras partes Este método tiene como objetivo servir de base para corroborar la información recopilada mediante otros instrumentos. facilitar el procesamiento de los datos y el posterior análisis.con lo cual disminuye el “encajonamiento” del encuestado.. .O. incluyendo el cruce de variables. Este instrumento ayuda al que el entrevistado exprese sus percepciones y opiniones respecto a lo que ocurre en la organización. Entrevistas El objetivo principal de las entrevistas es explorar las opiniones y sentimientos de los entrevistados. Entre los beneficios de la entrevista se encuentra: .el tiempo de una entrevista debe ser entre una o dos horas. . en las entrevistas grupales es posible cruzar información con los demás entrevistados. que su duración sea no mayor a aquella en la cual las personas respondan mecánicamente o pierdan el interés por entregar su opinión. Previo a realizar una entrevista. debido a su excesiva extensión. así como. de manera que las preguntas sirvan para medir las variables seleccionadas. Entre las limitaciones de las entrevistas cabe destacar: . Las entrevistas pueden ser individuales o grupales. para confirmarla.la experiencia del entrevistador es fundamental ya que debe evitar obtener demasiada información personal. lo que contribuye a enriquecer la información recopilada. en caso de que no se proteja su anonimato. se requiere elaborar una pauta. En las entrevistas individuales las personas pueden sentirse con mayor privacidad para expresar sus opiniones. Se recomienda agrupar las preguntas que tengan el mismo formato de respuesta. que puede ser vista como amenazante para el grupo.temores de los entrevistados de que la información pueda ser utilizada para perjudicarlo. o bien éste puede ser percibido como una persona no neutral. en la que estén definidos los objetivos y variables que serán evaluadas o “medidas”. así como para obtener información que no podría recopilarse a través de un cuestionario. así como. aunque subsiste el sesgo de que lo único que se indaga es lo que el encuestador desea saber. lo cual es valioso para el posterior trabajo de D.

puede tener un alto costo. puede efectuarse desde la perspectiva de la investigación. es un proceso inductivo. en el que las operarias se comportaban de manera opuesta a lo esperado. se puede hacer cuando se estime conveniente y proporciona información directa sobre el comportamiento de las personas. A diferencia del proceso deductivo que saca consecuencias a partir de una base teórica o leyes.dificultades para codificar e interpretar la información. Investigar es tratar de descubrir el por qué de los hechos que se presentan ante nosotros. Recordar los estudios de Hawthorne. Las variables a su vez se clasifican entre dependientes e independientes: . Esto las diferencia de las constantes. de acuerdo con la situación que se desea conocer o evaluar.la información recopilada será sesgada por el criterio del observador. Las leyes.los eventos observados podrían no ser representativos de la realidad. para que las observaciones sean representativas de la realidad. realizar inferencias y someter a procesos inductivos y deductivos para obtener conclusiones para la organización. La investigación científica es la búsqueda. No obstante presenta serias limitaciones ya que: . . mediante métodos viables y confiables. Por este motivo. de las leyes que explican los fenómenos naturales y sociales. . se pueden representar a través de relaciones entre variables (modelos). como generalizaciones universales acerca de hechos o acontecimientos (Kaplan). la que debiera ser corroborada en la realidad. ya que a partir de la observación de eventos individuales se llega a conclusiones generales o leyes. por el sólo hecho de sentirse consideradas. en ocasiones. . Procesos inductivos y deductivos La tarea de recopilar información. aplicando el proceso deductivo. Por su parte. El diagnóstico en DO.Variable dependiente es aquella no manipulada y que se modifica en relación con la variación de una variable independiente. El proceso de diagnóstico debe fundamentarse en la recopilación de información relacionada con las variables independientes. las variables son grupos de atributos que pueden modificarse o asumir diversos valores. .Es fácil de realizar. . y que constituye la causa o antecedente. las cuales es imprescindible definir previamente. . donde se requiere plantear hipótesis sobre ciertos acontecimientos. es necesario aplicar una dosis de precaución. y no depende de otras variables. cuyos atributos o valores son inmutables.Variable independiente es aquella que es posible manipular.las personas modifican su comportamiento habitual cuando se sienyten observadas. ya que el proceso inductivo implica que las conclusiones del diagnóstico se basan en suposiciones.

Rodríguez (1992) organizacional: distingue las siguientes dimensiones del diagnóstico . que constituye la “personalidad” de la empresa. . equipamiento. El clima es un concepto multidimensional. ruido. Relación entre el sistema organizacional y su entorno. Cómo se ejerce el poder • Esquemas motivacionales.Diagnóstico de clima organizacional. etc. etc. calor contaminación. • Comunicaciones. La organización es un cambio permanente y no un sistema estable. tecnologías. • Autoadministración del tiempo por parte de los ejecutivos. . • Variables estructurales: tamaño de la organización. Entender el modo de ser de las organizaciones. Likert considera las siguientes dimensiones. Formas que asume el proceso decisional. etc. • Conflicto. criterios. estilos de liderazgo. stress. • Variables personales o comportamiento individual: aptitudes. tales como: • Variables de ambiente físico: espacio físico. La empresa moderna tiene un gran interés un encontrar formas eficientes de utilización del tiempo: • Formas de racionalización de un conjunto de labores de los trabajadores. etc. . satisfacción laboral.Diagnóstico de procesos. • Cambio. para medir el clima organizacional: • Estilo de autoridad. Métodos para obtener adhesión a metas y objetivos de la organización • Procesos de toma de decisiones. . comunicaciones. Visión global que integra el ambiente como variable sistémica. Las variables que se consideran se relacionan a factores internos y no externos de la empresa. • Variables de comportamiento organizacional: productividad.Algunos Modelos de Diagnóstico D. estructura formal. expectativas.Diagnóstico de la cultura organizacional. • Toma de decisiones. conflictos. ausentismo.Diagnóstico del tiempo. etc. Formas y estilos de comunicación • Procesos de influencia. Métodos utilizados • Comunicaciones. Potencialidades y resistencias. • Variables del ambiente social: compañerismo. el cual corresponde a la percepción que de la empresa tienen sus miembros. actitudes. Los principales fenómenos que ocurren en su interior son de carácter procesual: • Poder y liderazgo. motivaciones.

Por otra parte. Percepción de asignación de responsabilidades y autonomía • Riesgos y toma de decisiones. Métodos para definir estos objetivos y adecuación entre ellos y lo deseado por los miembros de la organización. • Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Weisbord (1976) plantea un modelo que identifica seis áreas críticas. Percepción de reglamentos y normas establecidos • Remuneraciones. Está enfocado en el bienestar. 4. • Procesos de control. Posibilidad de asumir riesgos y tomar decisiones • Apoyo. Al respecto Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para la consultoría de tercera ola: 1. . Cómo se determinan los objetivos y las acciones a seguir. Este es un modelo que reconsidera los aspectos del diagnóstico y la intervención. Cómo de distribuye y realiza el control. 3. no centrado en los problemas (intervenciones para remediar problemas). Litwin y Stringer consideran las siguientes dimensiones en su cuestionario de medición del clima organizacional: • Estructura organizacional. Evaluar el potencial de la acción. Tolerancia al conflicto M. Nivel de aceptación de recompensas • Responsabilidad. a saber: Propósitos: ¿a qué nos dedicamos? Estructura: ¿cómo dividimos el trabajo? Recompensas: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos? Mecanismos útiles: ¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas? Relaciones: ¿cómo manejamos el conflicto entre personas? Liderazgo: ¿alguien mantiene los cuadros en equilibrio? Se debe prestar atención tanto a los aspectos formales como informales de cada área. signado por el cambio desenfrenado en todas las instituciones de la sociedad. denominado modelo de seis cuadros. Enfocarse en el futuro Estructurar las tareas que las personas puedan desempeñar por sí mismas. para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos y crear lugares de trabajo con significado y comunidad. Percepción de sentirse apoyados por su grupo de trabajo • Conflicto. denominándola tercera ola. Reunir a todo el sistema en una habitación (actores claves de la organización). 2. A. Tofler plantea que el progreso del mundo está suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología.• Procesos de planificación.