Procesos organizacionales: el poder, el conflicto, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación, el cambio, la cultura.

PLANTEAMIENTO DEL TEMA Las organizaciones están constituidas de distintas maneras y deben definir la o las formas de trabajar y de conformar a su personal, es decir no solo es fundamental establecer los procesos técnicos de una organización, si no, además, en qué forma deben trabajar quienes la integran para poder llegar a los objetivos y misiones de las mismas. En el presente ensayo, se detalla que son los procesos organizacionales internos, la importancia que tienen y en qué consisten, además se definirán conceptos básicos que repercuten directamente en los procesos organizacionales. INVESTIGACIÓN Y ARGUMENTACIÓN Antes de conocer que son los procesos organizacionales internos, debemos entender que es una organización, y podemos definir que una organización es una red de interrelaciones humanas interdependientes donde la comunicación determina de manera fundamental la calidad y efectividad de dichas relaciones e interdependencias asi como su productividad. Dicho lo anterior toda organización debe sentar las bases de su funcionamiento, es decir, contar con una estructura que defina la manera en la que se dividirán, agruparan y coordinarán formalmente las tareas en el trabajo, a eso se refieren los “PROCESOS ORGANIZACIONALES INTERNOS”. Los procesos Organizacionales internos son un conjunto de pasos que deben llevar a cabo los que forman parte de una organización para lograr los fines u objetivos requeridos. Para llegar a ellos, es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos básicos para poder formar la estructura interna de una organización: 1.- AUTORIDAD 2.- PODER 3.- LIDERAZGO 4.- TOMA DE DECISIONES 5.- COMUNICACIÓN 6.- CONFLICTO 7.- INNOVACIÓN 8.- CAMBIO

AUTORIDAD La autoridad se deriva usualmente del puesto que una persona ocupa. Por ejemplo el líder del proyecto “x” es la máxima autoridad de dicho proyecto. Autoridad (1) se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se acaten. Para facilitar la coordinación, las posiciones gerenciales, se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. Este último concepto, Unidad de Mando, afirma que una persona debe tener debe tener solo un superior ante el cual es responsable directo, si se rompe la unidad de mando, un empleado tendría que enfrentar solicitudes o prioridades contradictorias de varios superiores. Sin embrago hoy los conceptos de autoridad y de cadena de mandos son menos relevantes a medida que los empleados operativos tienen más facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de la administración. (1) Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins, capítulo 15, pag. 429 PODER PODER: (1) Es cualquier atributo distintivo o rasgo diferenciante que una persona posee sobre aquellas a quienes lidera. También se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Sin embargo Stephen Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, afirma que se puede tener poder y no usarlo, por tanto es una capacidad o potencial, uno puede tener poder y no ejercerlo. Sin embargo el aspecto más importante del poder sea que establece una relación de dependencia.(2)La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante, escaso e insustituible. Importante: si nadie quiere lo que tienes, no se va a establecer una dependencia. Para ello lo que uno controla debe ser considerado importante. Escaso: si un recurso es escaso se establece una dependencia, esto explica porque empleados de nivel inferior con conocimientos importantes que no están al alcance de los miembros de niveles superiores, adquieren algún poder sobre estos. Insustituible: cuantos menos sustitutos tenga un recurso, mas poder se desprenderá de ejercer control. Pero para conocer de donde viene el poder y como es que se ejerce, a continuación se detallan las “Fuentes de Poder” (3) • Poder Coercitivo: descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control. Es el poder fundado en el miedo. • Poder de recompensa: Es lo contrario al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede

• Poder legítimo: Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. pp14447. . “Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor. Power in and Around Organizations. Stephen Robbins. de una escuela.. Prentice Hall. (1) Gonzalez Pimentel Patricio/ Habilidades Gerenciales IDESAA (2) H. Ward.distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre ellos. la naturaleza humana. evaluaciones favorables. (Cuando los directores. La diferencia entre uno y otro es que el poder no exige compatibilidad de metas. • Poder referente: El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. en su libro Comportamiento Organizacional. a continuación detallamos a que se refiere la influencia y la potenciación. o capitanes del ejercito hablan. 1983.A. cajeros y lugartenientes obedecen) • Poder de experto: El conocimiento. asignaciones a otros trabajos. Establecer. Vale la pena hacer mención de la relación entre poder y Liderazgo. la experiencia. lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". etc. crean el poder de experto. El Liderazgo es una necesidad humana básica.24 (3) E. gerentes de un banco. Por su parte. p. el liderazgo requiere que haya congruencia entre las metas del líder y los seguidores. la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un tema. Mintzberg. odia el vacío de estructura y liderazgo”. son tareas y responsabilidades compartidas por todos los implicados en cualquier tarea común. afirma que los líderes. Mantener y respetar el liderazgo efectivo y la colaboración. poder. solo dependencia. (1) “Asi como la naturaleza odia el vacío. LIDERAZGO El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956). maestros. influencia y potenciación. Los líderes logran metas y el poder es una forma de facilitar su consecución. usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. que debe ser satisfecha para preservar el orden y potenciar el éxito de cualquier organización o equipo de personas. Hay 4 características principales que se deben sumar para que una persona desarrolle capacidad de liderazgo: Autoridad. dinero. cambios a otras secciones. Ya hemos definido anteriormente que es Autoridad y Poder.

tiene un enfoque definido. Una Organización en donde existe liderazgo. 1998. potencia su tiempo y energía. con humildad y sensibilidad. grupos o equipos. . Las personas debemos comprender que influenciar a otros individuos. El proceso para lograr la influencia efectiva es el siguiente: (1) Determinar lo que debe ser hecho Establecer por qué debe hacerse Indicar como debe realizarse Señalar aspectos críticos Enfatizar lo que debe atenderse a detalle Asegurar la comprensión efectiva Acordar seguimiento Reconocer al colaborador / es 1) THE LEADERSHIP CHALLENGE. 0-13.La influencia: capacidad de lograr que nuestro equipo de trabajo nos acompañen voluntariamente en nuestras misiones. La toma de decisiones en una organización INVOLUCRA a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. se dan en redes sociales democráticas de influencia recíproca. crea un nexo y un compromiso de compartir las realizaciones comunes y el éxito. Blanchard & Jhonson. para obtener mas y mejores resultados y aporta satisfacción laboral a sus empleados. metas y objetivos que compartan y hagan suyas nuestras visones y trabajen con ahínco para hacerlas realidad) La potenciación: es la cantidad de libertad y autoridad que cedemos a nuestros colaboradores para su actuación libre e independiente) (1) Hers. Para la toma de decisiones es necesario distinguir la forma en la que formulamos los problemas para poder encaminar nuestra forma de actuar para encontrar la solución. es una organización de calidad. Kouzes-Posner. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA INFLUENCIA Los logros y realizaciones más importantes del ser humano. Jossey-Bass 1987 TOMA DE DECISIONES Es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. claro y contundente en sus acciones y decisiones. Administración del Comportamiento Organizacional. Pretice Hall.

Las ventajas y desventajas de cada alternativa se hacen claras al compararlas con los criterios fijados anteriormente.Desarrollar todas las alternativas.1.. valores y preferencias personales semejantes. es decir. 4..Asignar peso a los criterios. elige opciones constantes de máximo valor en el contexto de sus restricciones. 4.1.209-24 COMUNICACIÓN .Como lo detalla Stephen P. 6.2 Identificar Los criterios: son importantes para resolver el problema. 1986. 2. por tanto en este punto se pide al que decide que pondere los criterios identificados para darles la prioridad que convenga. RATIONALITY IN PSYCHOLOGY AND ECOMONICS.. 4.A. Robbins.4 Desarrollar todas las alternativas: en este punto solo se toma nota de las alternativas que pudieran ayudarnos a resolver el problema.1 Determinar el problema: hay un problema cuando se encuentra una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado. 5.. 3. el encargado determinará que es importante para tomar la decisión y aporta al proceso sus intereses. es importante saber que el que toma decisiones óptimas requiere de racionamiento.1. 4.3 Asignar peso a los criterios: los criterios señalados rara vez tienen la misma importancia.Seleccionar la mejor alternativa 4.6 se elige la alternativa que tenga mejor resultado o puntuación de acuerdo a los criterios anteriores. pp.1.1.1.5 Es en este punto donde se deben valorar y evaluar las alternativas de manera crítica.. En Journal of Business. 4. SIMON. en su libro “Comportamiento Organizacional”. 1) H.Identificar los criterios de decisión.Determinar el problema. 4.Evaluar las alternativas. Estas opciones (1) estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma racional de decisiones de 6 etapas: Pasos en el proceso de la toma de decisiones 1. sin hacer ningún intento por evaluarlas..

o cualquier otro tipo de información mediante habla. pero en realidad quería darle instrucciones de salida.H. emocionales e intelectuales en busca de significados y de comprensión. “A Survey of Managerial Interest with respect to Conflict” Julio 1976. pilotos chinos a bordo de un MD-80 de fabricación estadounidense trataron de aterrizar en Urumqi.W. El idioma en que hablaban el capitán holandés y el controlador español era inglés. Todas las formas de comunicación requieren un emisor. Momentos antes del impacto la caja negra registró las palabras de un miembro de la tripulación que le decía a otro. Una alarma sonora del sistema de alerta de proximidad del suelo los confundió. Manejo de emociones 2) K. al noroeste de China. “En 1993. La comunicación se ha definido (2) como "el intercambio de sentimientos. opiniones. Autoconcepto : ideas claras 4. Algunas reglas importantes para escuchar activamente son (1): • Dejar de hablar .. Murieron 583 personas”. El Boeing 747 de KLM golpeó a un 747 de Pan Am con toda la fuerza de los motores. pero se produjo una confusión por los acentos marcados y una terminología incorrecta. Claridad de expresión 2. El Capitán del vuelo de KLM pensó que el controlador del tráfico aéreo le daba vía libre para despegar. Thomas y W. un mensaje y un receptor. “El peor desastre de la historia de la aviación ocurrió en 1977. en la brumosa Tenerife de las Islas Canarias.317 Escuchar activamente: implica un proceso intelectual y emocional que integra una serie de datos físicos.Antes de definir claramente lo que significa el término “Comunicación” presento 2 ejemplos citados en el libro de Stephen Robbins “Comportamiento Organizacional” en la página 282. escritura u otro tipo de señales". Autoapertura : ser honesto 3. que muestra las graves consecuencias de una mala comunicación. Existen habilidades para lograr una comunicación efectiva: 1. en condiciones de niebla densa. Feedback constructivo 5. p. Schmidt. en chino: “¿Qué significa ‘pull up’ (ascender)?” El avión tocó cables de energía eléctrica y se estrello. Las investigaciones indican que una mala comunicación es probablemente la causa más citada de conflictos entre personas.Escuchar activamente (empatizar) 1. Murieron 12 personas”.

• Que la persona se sienta cómoda y confiada • Demostrar que se está dispuesto a escuchar • Procurar tener un objetivo para escuchar • Deshacerse de las distracciones • Sea paciente • No alterarse • Procurar reformular • Ser calmado en el argumento y la crítica • Haga preguntas • No predisponerse ni enjuiciar • Empatizar 1) ¿Sabe Usted Comunicars? / W. Donald. pueden crear condiciones caóticas que hacen casi imposible que los empleados trabajen juntos. malos entendidos • Diferencias de metas • Desempeño deficiente • Problemas relacionados con las áreas de responsabilidad • Falta de cooperación • Problemas con áreas de autoridad • No cumplir con las reglas establecidas • Frustración . Algunas causas de conflicto son: • Desaveniencias.) Los conflictos (1) pueden ser un problema grave en una organización. grupos etc. McGraw Hill CONFLICTO Un conflicto es una situación de choque o enfrentamiento entre varios (personas. ideas.

PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN: (1) en esta primera etapa hay que definir cual es la naturaleza del conflicto. Un conflicto es negociable cuando: por lo menos una de las partes en confrontación. Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional” detalla el siguiente modelo que puede ser de gran ayuda para negociar en un conflicto. 256-82 Para poder ayudar a resolver un conflicto. Jehn. Stephen P.• rivalidad El conflicto es positivo cuando: 1.Mejora la comunicación entre las personas 4. pp. 1) K. .. tenga la disposición y habilidad suficiente para entablar un diálogo abierto y franco.genera mayor participación e interés individual frente a un problema 3..Crea sentimientos de insatisfacción en los involucrados 3... “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict” en “Administrative Science Quarterly. quienes están involucrados y cuál es su impresión del conflicto... PROCESO DE NEGOCIACIÓN PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN DEFINICIÓN DE REGLAS BÁSICAS ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONCLUSIÓN E IMPLANTACIÓN 1.Le ayuda a la gente a desarrollar sus capacidades El conflicto es negativo cuando: 1. cuales son los antecedentes que desembocaron en una negociación.libera las emociones acumuladas 5..A.la atención de las personas se desvía de los asuntos importantes 2.. junio 1995.ayuda a sacar a flote un problema 2.Hace que los individuos y los grupos se aíslen y pierdan el deseo de cooperación.

las innovaciones van desde pequeñas mejoras graduales.1992. CONCLUSIÓN E IMPLANTACIÓN: ambas partes formalizan el acuerdo alcanzado y desarrollan los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. como cualquier taxi ordinario. proceso o servicio. es una oportunidad para informarse y aprender del otro. pero un ejecutivo de la empresa que diseña el sitio en Internet de . De 2000. pero la aviación comercial solo aprovecha 3%. tiene una solución para la creciente frustración de la gente con los servicios aéreos. Negotiating Rationally. al aeropuerto más próximo y volaran al aeropuerto más cercano a su destino. titulado “Taxi! Get me to Nebraska”. Stephen Robbins. NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: La esencia en el proceso de negociación es el ceder y defender real al discutir a fondo un acuerdo. en la página 134-39.736 en Norteamérica. ampliarán. las partes intercambian sus propuestas y demandas iniciales. ¿Cuánto cuesta? Mas o menos lo mismo que un boleto de primera clase. 67-68 INNOVACIÓN Y CAMBIO INNOVACIÓN: Es la aplicación práctica de nuevas ideas con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización de manera eficaz. reforzarán y justificarán sus demandas originales. del 20 de Nov. 5. es una idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto. Hay 2071 aeródromos en Europa y 5. ni conducen a mejoras significativas.A.H. Nueva York. pero no todos los cambios comprenden a fuerza ideas nuevas. pp. aclararán. (1) Todas las innovaciones implican un cambio. En las organizaciones. Bazerman y M. 4. ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN: Las dos partes explicarán. en su libro “Comportamiento Organizacional” habla del artículo publicado en la revista “Business Week. DEFINICIÓN DE REGLAS BÁSICAS: aquí se definen con la otra parte las reglas y guías básicas para la negociación. Los viajeros pedirán sus aviones. hasta revoluciones radicales.2. ¿Funcionará la idea? Solo el tiempo lo dirá. 3. Innovación es una clase especial de cambio. Va a fundar un servicio de taxis aéreos como no hay otro. Neale. Free Press. Para Innovar se requieren entre otras habilidades: Creatividad: Originalidad Viabilidad Aquí un ejemplo de Innovación. Ambas partes deben hacer las debidas concesiones. 1) M. Y dice lo siguiente: “Richard Nobel.

JAI Press. “When a Thousand Flowers Bloom: Structural. Kun-Hee Lee.PLANEAR: Detectar el problema. entre ellos un celular que a la vez es computadora de bolsillo.Los empleados tenían miedo de opinar Asi que introdujo varios cambios radicales: • Estableció un sistema de alto en la línea que permitía a cualquier trabajador suspender la producción si encontraba un defecto. • Introdujo otros métodos avanzados de control de calidad • Desafió a sus trabajadores a “cambiarlo todo”. En menos de 10 años Lee consiguió su objetivo.La falta de interés en la calidad 2. M. Lo anterior nos ejemplifica de la necesidad de “cambio” de las organizaciones para lograr objetivos específicos. esos cambios deben determinarse cuidadosamente si se realizan a los procesos. un acercamiento toralmente novedoso a las congestiones de los aeropuertos”. que incluye Stephen Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional”. Kanter. excepto sus cónyuges e hijos • Faculto a los empleados de línea con mucha mayor autoridad para tomar decisiones • Reestructuró puestos e involucró líderes mas jóvenes. 169-211 CAMBIO Para definir el Cambio en una organización sugerimos este ejemplo. monitorear el avance de la ejecución . LCD.. ¿Cómo lo hizo? Enfrentó 2 obstáculos: 1.. hoy la empresa surcoreana es líder mundial en Chips de memoria. monitores y tubos de Braun. el presidente de Samsung. anuncio oficialmente su política “Nueva Administración” lo que buscaba era efectuar una revisión exhaustiva de la organización de Samsung. estructuras o recurso humano. Además ha logrado introducir varios productos innovadores. detectar las causas. Lee impuso a su personal el reto de convertir Samsung en una compañía innovadora que aplicara tecnología de vanguardia. pantallas planas de Tv. pag.. Collective and Social Conditions for Innovation in Organitations. 1) R. en lugar de enfocarse en la producción de artículos baratos. 554. pp. y Laptops ultra delgadas. desarrollar un plan de acción. 2. evaluar la situación actual. 1988.HACER: Ejecutar el plan de acción.Nobel y su sistema de reservación dice que es una forma singular de razonar. describe lo ocurrido en junio de 1993.. Existen algunos puntos que debemos tomar en cuenta si requerimos hacer algún cambio en una organización: 1..

Para lo anterior por supuesto deberán tomarse en cuenta conceptos básicos como: el liderazgo. deben concebirse como aquellos en los que se fundamenta la forma de trabajar y de actuar en una organización. afirmó que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: • Descongelamiento: incluye los esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. • movimiento a un nuevo estado: están directamente relacionadas con el statu quo. son de suma importancia y deben estar muy bien definidos de acuerdo al tipo de organización en la que nos encontremos. es decir define cómo los involucrados en una organización deberán trabajar y mediante que procedimientos. pueden ser disminuidas. objetivos y medios para lograrlo. son necesarios en los procesos organizacionales internos. Uno de los puntos también importantes y que se desarrollaron en este ensayo. CONCLUSIONES Los procesos organizacionales internos. no podemos decir que los conflictos son todos negativos. aquellos que motivan la participación de los demás y habilita las capacidades de los involucrados.. Existen varios modelos de cambio. evaluar el efecto de la ejecución y sus efectos no planeados 4. estandarizar. que pueden ser incrementadas. estos 3 conceptos están muy ligados y deben establecerse correctamente. aquí mostramos el modelo ya conocido de Kurt Lewin.. la autoridad. fue de gran provecho entender la necesidad de cambio en una organización. puede generar grandes conflictos y consecuencias graves. . trabajar constantemente en la comunicación clara. no solo para solucionar situaciones si no porque además constituye un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. • Recongelamiento: se estabiliza un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y restrictivas. nos dimos cuenta que si no se logra.ESTUDIAR: los resultados obtenidos. y las fuerzas contrarias las restrictivas. Finalmente. efectiva y con retroalimentación nos dará grandes ventajas en los procesos internos y desempeño de nuestros empleados o colaboradores. sin embargo. es el conflicto. es decir el nuevo cambio debe hacerse permanente. cuando debe realizarse y de qué manera. tomando en cuenta necesidades. MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN Kurt Lewin. la toma de decisiones. pues de ahí partirá la dirección y el control de una organización. Además se detallo aquí la importancia de una comunicación eficaz.3.ACTUAR: Adecuar los efectos o tomar acción correctiva. De la mano de la innovación también le otorga más herramientas a una organización para que sea exitosa y competitiva. sin embargo debe tomarse en cuenta para resolver un conflicto el proceso de negociación.

M. pp. / En Journal of Business. junio 1995.A. 0-13. / R. Neale Nueva York. McGraw Hill • Administración del Comportamiento Organizacional. Patricio Pimentel Gonzalez. Hers. JAI Press./ Excecutive Excellence Publishing. pp. Collective and Social Conditions for Innovation in Organitations. en “Administrative Science Quarterly. pp. / Prentice Hall 1998 • The Leadership Challenge. Donald. 256-82 • “When a Thousand Flowers Bloom: Structural. H. 429 • Habilidades Gerenciales. SIMON. pp. 67-68 ÍNDICE PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………………………………PAGINA 2 INVESTIGACIÓN Y ARGUMENTACIÓN……………………………………………………………. / Jossey-Bass. / IDESAA • Power in and Around Organizations. pp. Blanchard & Jhonson.BIBLIOGRAFÍA • El arte de la Comunicación / Decker. / Pretice Hall.1992.209-24 • ¿Sabe Usted Comunicarse? / W. /capítulo 15. Mintzberg. Bazerman y M. /Prentice Hall.PAGIN A3 . Ward. 169-211 • Negotiating Rationally. Kanter. 1998.A. Blanchard & Jhonson. 1997 • Comportamiento Organizacional. 1988.1987 • A New Paradigm of Leadership. / E. • Administración del Comportamiento Organizacional. Kouzes-Posner.A. M. Bert. p. Free Press. • RATIONALITY IN PSYCHOLOGY AND ECOMONICS. Jehn. 144-47. McGraw Hill • “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict” / K. Stephen Robbins. 1986. pag.H.A. H. Shelton. Editor.24 • Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor. 1983. Hersey.

PAGINA 12 INOVACION Y CAMBIO…………………………………………………………………………………. CONFLICTO POSITIVO Y NEGATIVO PROCESO DE NEGOCIACION………………………………………………………………………….PAGINA 6 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE INFLUENCIA………………………………………….. PAGINA 13 LA .AUTORIDAD…………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 4 • DEFINICIÓN • UNIDAD DE MANDO PODER…………………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 5 • DEFINICIÓN • FUENTES DE PODER LIDERAZGO…………………………………………………………………………… ……………………….PAGINA 7 • PROCESO PARA LOGRAR LA INFLUECIA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES…………………………………………………………………………… ………PAGINA 8 • PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMUNICACIÓN……………………………………………………………………… ……………………PAGINA 9 • EJEMPLO DE MALA COMUNICACIÓN • DEFINICIÓN Y HABILIDADES REGLAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE………………………………………………………PAGINA 10 CONFLICTO…………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 11 • DEFINICION.

. La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante. Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida. nos dice para que existe la organización.CAMBIO Y EJEMPLO DE CAMBIO…………………………………………………………………. Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar.PAGINA 15 DE CONCLUSIONES……………………………………………………………………… ……………………. es el conocimiento tácito de la empresa.. el now how organizacional). ¿porque existe la organización? Deber hacer: Misión.(Organizaciones). conque y como llegamos.PAGINA 14 MODELO TRES ETAPAS LEWIN………………………………………………………………. nos orientar para saber hacia donde vamos..PAGINA 16 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………… ……………………. es diseñada artificialmente para que cumpla la meta.PAGINA 17 LA ORGANIZACIÓN La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto. la . La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan. Deber estar: Visión. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman.

Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento. esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización. Causa formal: Resultado que se prevén con estos. PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL En todo proceso de DO existen tres componentes básicos: * * Diagnóstico Acción o intervención . • Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados. se responde al interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?. son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación". El DO propende por que haya un mejoramiento continuo. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva. (La organización) • Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER.ventaja nuclear la crea la organización. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores. ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACIÓNES (SISTEMAS). y cada concepto genera un valor. efectividad para funcionar y responder al cambio. • Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. Los valores se convierten en fundamento para la organización • Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. las organizaciones que aprenden. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. Es el ideal que yo tengo con cada concepto. Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. y que ese uso sea el mejor.UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000. Toda organización funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que trabaja la organización y conque trabaja la organización.

se autogenera a partir de sus procesos internos de decisiones. el diagnóstico en DO constituye un paso previo a la acción o intervención. que está definido por los esquemas de distinción compartidos por los miembros de la organización. De la comparación de ambos estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las deseadas. y no por los factores que causaron dichos cambios. Posteriormente. entendido como la colaboración de un observador externo con los observadores pertenecientes a la organización. como proceso de cambio planificado. posibilitando establecer la brecha existente con la situación que se desea para el futuro.* Administración del programa. debe realizarse producto de una decisión organizacional. De este modo. los cual si pueden ser vistos por un observador que no pertenezca a la empresa. . “lo que debería ser”. en primer lugar. para que el diagnóstico implique cambios en la organización. la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de acción. una organización debe cambiar por sí misma y no desde afuera. que debe disminuirse mediante el proceso de cambio planifica. ya que todos los cambios que experimentan están condicionados por su propia estructura. la organización como sistema social. requiere que se defina la situación deseada para la empresa. posibilitando el cambio organizacional mediante la disminución de la brecha entre el futuro deseado y la situación actual. en el proceso de observación. en la cual se corrigen los problemas. Por otra parte. En consecuencia. Diagnóstico Organizacional Las organizaciones son sistemas que están determinados estructuralmente. Lo anterior puede ilustrarse mediante los siguientes pasos: 1° Diagnóstico de la situación organizacional 2° Desarrollo de planes de acción para corregir los problemas y aprovechar oportunidades 3° Evaluación de los resultados o impactos de las acciones 4° Iniciar nuevos planes de acción para resolver problemas. El DO requiere de una continua generación de datos del sistema. cuando sea necesario 5° y otros cuando se requiere continuar con la secuencia lógica de diagnósticoacción-evaluación-acción DIAGNÓSTICO El DO. es decir. es un sistema autopoiético de decisiones. Un puntapié puede impulsar a considerable distancia un balón de fútbol pero no un pedazo de roca de las mismas dimensiones. mediante el diagnóstico organizacional. De este modo. Un observador no puede ver sus propios esquemas de distinción. aprovechan las oportunidades y mantienen las fortalezas. en la medida en que ayuda a superar el punto ciego. es necesario conocer la situación actual de la empresa. para lo cual el análisis FODA puede constituir una herramienta de gran importancia. contribuye a mejorar el diagnóstico de la empresa. “lo que es”. El co-diagnóstico. para cumplir con su objetivo de cambiar a la organización de lo que es a lo que debería ser.

Administración estratégica y planificación de largo plazo (visión/misión). Según W. resolución de problemas y planificación de la acción (alternativas). el diagnóstico debe focalizarse de acuerdo al interés del cliente. Subsistemas que pueden tener las siguientes características: Tamaño Complejidad Grado de homegeneidad Interfase Individuos (gerentes. concentrándose en alguno de los subsistemas de la organización así como en ciertos procesos que se desarrollan en ellos. Instrumentos de Captura de Información . Subsistemas tecnológicos y de ingeniería (adecuadas para un buen desempeño). Establecimiento de metas. Bell (1995). Toma de decisiones. Resolución y manejo de conflictos. Relaciones superior. de la cultura del sistema. Posteriormente se deben evaluar los efectos de la intervención. las oportunidades. puestos claves) Roles (conductas como resultado de ocupar una posición) Sistemas transorganizacionales (sistemas legales y de orden) El diagnóstico de los procesos organizacionales puede estar dirigido. Administración de las relaciones interfase (dos o más grupos enfrentan problemas comunes). estilos y flujos de información. Aprendizaje organizacional (Aprender de éxitos y fracasos para mantener competitividad). de otros objetivos de interés. El diagnóstico de los subsistemas de la organización. Resultado del diagnóstico es la identificación de: las fortalezas. y las áreas problemas. a: Patrones.El diagnóstico organizacional representa una recopilación continua de datos acerca: del sistema total y de sus subsistemas. determinando si es necesario realizar intervenciones adicionales o rediseñarlas. principalmente. French y C. de los procesos. puede tener los siguientes enfoques u objetivos: * * * * La organización total.subordinado. jefes.

. destacan: . por lo que no tienen la oportunidad de expresar sus propias percepciones u opiniones.las personas deben limitarse a responder en función de las alternativas. distribución de frecuencias. para grandes organizaciones o subsistemas. etc. coeficientes de correlación) . Sin embargo.Entre los instrumentos más utilizados destacan: . procedimientos. desviaciones estándar. En las preguntas abiertas. es posible que sea necesario combinar varios instrumentos para obtener una información de mejor calidad. . Entre los beneficios de los cuestionarios o encuestas. .son económicos para grandes poblaciones.las respuestas tienden a ser mecánicas o bien por cumplir con el requerimiento. Cuestionarios o encuestas El cuestionario o encuesta sirve cuando: . . . . .la información se encuentra dispersa en diferentes grupos.protege a las personas en el anonimato. o de resolución de problemas. Juntas de confrontación.la población acepta estos métodos.no es posible entrevistar a las personas. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. Elaboración de cuestionarios o encuestas Las preguntas deben corresponder a alguna de las variables seleccionadas para realizar el diagnóstico. las personas deben responder eligiendo alguna de las alternativas que se le presentan. . .). . lo que en algunas circunstancias podría favorecer la indagación.Observaciones de terceras partes. por lo que responde de manera más adecuada.Entrevistas individuales.las fuentes son muy variadas. En las preguntas abiertas.Información documental (archivos. . cuando hay dos o más grupos involucrados.Cuestionarios y encuestas. Las limitaciones más frecuentes son: . las personas puede emitir opinión en relación con lo que se pregunta. por lo que no deben existir preguntas que no cumplan con el propósito de “medir” alguna variable de diagnóstico. estadísticas.es posible aplicar análisis cuantitativos mediante el uso de estadígrafos (medias.se desea explorar “debajo de la superficie”. para grupos pequeños y homogéneos o para muestras.no otorga la oportunidad al consultor de interactuar con mayor profundidad con el encuestado. organigramas.

Los cuestionarios o encuestas deben ser cuidadosamente diseñados.O. se requiere elaborar una pauta. posibilitando construir una matriz de cuestionario y elecciones de respuesta. incluyendo el cruce de variables.el tiempo de una entrevista debe ser entre una o dos horas.la posibilidad de que el entrevistador pueda detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente. Observaciones de terceras partes Este método tiene como objetivo servir de base para corroborar la información recopilada mediante otros instrumentos. debido a su excesiva extensión. Las entrevistas pueden ser individuales o grupales. aunque subsiste el sesgo de que lo único que se indaga es lo que el encuestador desea saber. En las entrevistas individuales las personas pueden sentirse con mayor privacidad para expresar sus opiniones.la experiencia del entrevistador es fundamental ya que debe evitar obtener demasiada información personal. Entre los beneficios de la entrevista se encuentra: . así como. . Previo a realizar una entrevista. así como. . de manera que las preguntas sirvan para medir las variables seleccionadas. en caso de que no se proteja su anonimato. facilitar el procesamiento de los datos y el posterior análisis. Entrevistas El objetivo principal de las entrevistas es explorar las opiniones y sentimientos de los entrevistados. Este instrumento ayuda al que el entrevistado exprese sus percepciones y opiniones respecto a lo que ocurre en la organización. para confirmarla. que su duración sea no mayor a aquella en la cual las personas respondan mecánicamente o pierdan el interés por entregar su opinión.con lo cual disminuye el “encajonamiento” del encuestado. lo cual es valioso para el posterior trabajo de D. que puede ser vista como amenazante para el grupo. Entre las limitaciones de las entrevistas cabe destacar: .. en la que estén definidos los objetivos y variables que serán evaluadas o “medidas”. sin embargo. así como para obtener información que no podría recopilarse a través de un cuestionario. . lo que contribuye a enriquecer la información recopilada. . Se recomienda agrupar las preguntas que tengan el mismo formato de respuesta. en las entrevistas grupales es posible cruzar información con los demás entrevistados. o bien éste puede ser percibido como una persona no neutral.temores de los entrevistados de que la información pueda ser utilizada para perjudicarlo.mediante la entrevista se puedan desarrollar confianzas entre el consultor y los miembros de la organización.

Investigar es tratar de descubrir el por qué de los hechos que se presentan ante nosotros. No obstante presenta serias limitaciones ya que: . en ocasiones. . Por este motivo. . La investigación científica es la búsqueda. en el que las operarias se comportaban de manera opuesta a lo esperado. se pueden representar a través de relaciones entre variables (modelos). y que constituye la causa o antecedente. Las variables a su vez se clasifican entre dependientes e independientes: . como generalizaciones universales acerca de hechos o acontecimientos (Kaplan). donde se requiere plantear hipótesis sobre ciertos acontecimientos.las personas modifican su comportamiento habitual cuando se sienyten observadas. la que debiera ser corroborada en la realidad. Por su parte. . Procesos inductivos y deductivos La tarea de recopilar información. aplicando el proceso deductivo.Variable dependiente es aquella no manipulada y que se modifica en relación con la variación de una variable independiente. mediante métodos viables y confiables. las cuales es imprescindible definir previamente.los eventos observados podrían no ser representativos de la realidad.Variable independiente es aquella que es posible manipular. Las leyes. puede efectuarse desde la perspectiva de la investigación. es necesario aplicar una dosis de precaución. ya que el proceso inductivo implica que las conclusiones del diagnóstico se basan en suposiciones. de las leyes que explican los fenómenos naturales y sociales. Esto las diferencia de las constantes. las variables son grupos de atributos que pueden modificarse o asumir diversos valores.la información recopilada será sesgada por el criterio del observador. realizar inferencias y someter a procesos inductivos y deductivos para obtener conclusiones para la organización. A diferencia del proceso deductivo que saca consecuencias a partir de una base teórica o leyes. ya que a partir de la observación de eventos individuales se llega a conclusiones generales o leyes. y no depende de otras variables. para que las observaciones sean representativas de la realidad. El diagnóstico en DO.Es fácil de realizar.puede tener un alto costo. se puede hacer cuando se estime conveniente y proporciona información directa sobre el comportamiento de las personas. . por el sólo hecho de sentirse consideradas. El proceso de diagnóstico debe fundamentarse en la recopilación de información relacionada con las variables independientes. .dificultades para codificar e interpretar la información. Recordar los estudios de Hawthorne. de acuerdo con la situación que se desea conocer o evaluar. es un proceso inductivo. . cuyos atributos o valores son inmutables.

comunicaciones. que constituye la “personalidad” de la empresa. tecnologías. . • Autoadministración del tiempo por parte de los ejecutivos. tales como: • Variables de ambiente físico: espacio físico. ausentismo. etc. • Toma de decisiones. estilos de liderazgo. actitudes.Diagnóstico de la cultura organizacional. Relación entre el sistema organizacional y su entorno. Formas y estilos de comunicación • Procesos de influencia. Entender el modo de ser de las organizaciones. para medir el clima organizacional: • Estilo de autoridad. • Comunicaciones. etc. satisfacción laboral. Formas que asume el proceso decisional. Cómo se ejerce el poder • Esquemas motivacionales. ruido. motivaciones. Rodríguez (1992) organizacional: distingue las siguientes dimensiones del diagnóstico . . • Variables personales o comportamiento individual: aptitudes. • Conflicto. . Las variables que se consideran se relacionan a factores internos y no externos de la empresa. stress. La organización es un cambio permanente y no un sistema estable. Métodos para obtener adhesión a metas y objetivos de la organización • Procesos de toma de decisiones.Algunos Modelos de Diagnóstico D. Los principales fenómenos que ocurren en su interior son de carácter procesual: • Poder y liderazgo. Potencialidades y resistencias. etc. Visión global que integra el ambiente como variable sistémica. . equipamiento. criterios. Likert considera las siguientes dimensiones. • Variables de comportamiento organizacional: productividad. conflictos. • Variables del ambiente social: compañerismo. El clima es un concepto multidimensional. etc.Diagnóstico de procesos. La empresa moderna tiene un gran interés un encontrar formas eficientes de utilización del tiempo: • Formas de racionalización de un conjunto de labores de los trabajadores. calor contaminación. expectativas. • Variables estructurales: tamaño de la organización. el cual corresponde a la percepción que de la empresa tienen sus miembros. Métodos utilizados • Comunicaciones. etc. • Cambio.Diagnóstico de clima organizacional. estructura formal.Diagnóstico del tiempo.

Evaluar el potencial de la acción. 2. Nivel de aceptación de recompensas • Responsabilidad. Métodos para definir estos objetivos y adecuación entre ellos y lo deseado por los miembros de la organización. Posibilidad de asumir riesgos y tomar decisiones • Apoyo. Este es un modelo que reconsidera los aspectos del diagnóstico y la intervención. signado por el cambio desenfrenado en todas las instituciones de la sociedad. para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos y crear lugares de trabajo con significado y comunidad. . Está enfocado en el bienestar. a saber: Propósitos: ¿a qué nos dedicamos? Estructura: ¿cómo dividimos el trabajo? Recompensas: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos? Mecanismos útiles: ¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas? Relaciones: ¿cómo manejamos el conflicto entre personas? Liderazgo: ¿alguien mantiene los cuadros en equilibrio? Se debe prestar atención tanto a los aspectos formales como informales de cada área. Percepción de sentirse apoyados por su grupo de trabajo • Conflicto. • Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Cómo se determinan los objetivos y las acciones a seguir. denominado modelo de seis cuadros. 3. no centrado en los problemas (intervenciones para remediar problemas). Reunir a todo el sistema en una habitación (actores claves de la organización). Al respecto Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para la consultoría de tercera ola: 1.• Procesos de planificación. denominándola tercera ola. Cómo de distribuye y realiza el control. • Procesos de control. Tofler plantea que el progreso del mundo está suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología. Enfocarse en el futuro Estructurar las tareas que las personas puedan desempeñar por sí mismas. Weisbord (1976) plantea un modelo que identifica seis áreas críticas. 4. Tolerancia al conflicto M. Percepción de reglamentos y normas establecidos • Remuneraciones. Por otra parte. Percepción de asignación de responsabilidades y autonomía • Riesgos y toma de decisiones. Litwin y Stringer consideran las siguientes dimensiones en su cuestionario de medición del clima organizacional: • Estructura organizacional. A.

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