Procesos organizacionales: el poder, el conflicto, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación, el cambio, la cultura.

PLANTEAMIENTO DEL TEMA Las organizaciones están constituidas de distintas maneras y deben definir la o las formas de trabajar y de conformar a su personal, es decir no solo es fundamental establecer los procesos técnicos de una organización, si no, además, en qué forma deben trabajar quienes la integran para poder llegar a los objetivos y misiones de las mismas. En el presente ensayo, se detalla que son los procesos organizacionales internos, la importancia que tienen y en qué consisten, además se definirán conceptos básicos que repercuten directamente en los procesos organizacionales. INVESTIGACIÓN Y ARGUMENTACIÓN Antes de conocer que son los procesos organizacionales internos, debemos entender que es una organización, y podemos definir que una organización es una red de interrelaciones humanas interdependientes donde la comunicación determina de manera fundamental la calidad y efectividad de dichas relaciones e interdependencias asi como su productividad. Dicho lo anterior toda organización debe sentar las bases de su funcionamiento, es decir, contar con una estructura que defina la manera en la que se dividirán, agruparan y coordinarán formalmente las tareas en el trabajo, a eso se refieren los “PROCESOS ORGANIZACIONALES INTERNOS”. Los procesos Organizacionales internos son un conjunto de pasos que deben llevar a cabo los que forman parte de una organización para lograr los fines u objetivos requeridos. Para llegar a ellos, es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos básicos para poder formar la estructura interna de una organización: 1.- AUTORIDAD 2.- PODER 3.- LIDERAZGO 4.- TOMA DE DECISIONES 5.- COMUNICACIÓN 6.- CONFLICTO 7.- INNOVACIÓN 8.- CAMBIO

AUTORIDAD La autoridad se deriva usualmente del puesto que una persona ocupa. Por ejemplo el líder del proyecto “x” es la máxima autoridad de dicho proyecto. Autoridad (1) se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se acaten. Para facilitar la coordinación, las posiciones gerenciales, se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. Este último concepto, Unidad de Mando, afirma que una persona debe tener debe tener solo un superior ante el cual es responsable directo, si se rompe la unidad de mando, un empleado tendría que enfrentar solicitudes o prioridades contradictorias de varios superiores. Sin embrago hoy los conceptos de autoridad y de cadena de mandos son menos relevantes a medida que los empleados operativos tienen más facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de la administración. (1) Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins, capítulo 15, pag. 429 PODER PODER: (1) Es cualquier atributo distintivo o rasgo diferenciante que una persona posee sobre aquellas a quienes lidera. También se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Sin embargo Stephen Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, afirma que se puede tener poder y no usarlo, por tanto es una capacidad o potencial, uno puede tener poder y no ejercerlo. Sin embargo el aspecto más importante del poder sea que establece una relación de dependencia.(2)La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante, escaso e insustituible. Importante: si nadie quiere lo que tienes, no se va a establecer una dependencia. Para ello lo que uno controla debe ser considerado importante. Escaso: si un recurso es escaso se establece una dependencia, esto explica porque empleados de nivel inferior con conocimientos importantes que no están al alcance de los miembros de niveles superiores, adquieren algún poder sobre estos. Insustituible: cuantos menos sustitutos tenga un recurso, mas poder se desprenderá de ejercer control. Pero para conocer de donde viene el poder y como es que se ejerce, a continuación se detallan las “Fuentes de Poder” (3) • Poder Coercitivo: descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control. Es el poder fundado en el miedo. • Poder de recompensa: Es lo contrario al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede

de una escuela. Mintzberg. o capitanes del ejercito hablan. la experiencia. que debe ser satisfecha para preservar el orden y potenciar el éxito de cualquier organización o equipo de personas. Mantener y respetar el liderazgo efectivo y la colaboración. el liderazgo requiere que haya congruencia entre las metas del líder y los seguidores. • Poder referente: El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona.24 (3) E. La diferencia entre uno y otro es que el poder no exige compatibilidad de metas. lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". 1983. maestros. Hay 4 características principales que se deben sumar para que una persona desarrolle capacidad de liderazgo: Autoridad. (1) Gonzalez Pimentel Patricio/ Habilidades Gerenciales IDESAA (2) H. gerentes de un banco. Power in and Around Organizations. la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un tema. crean el poder de experto. El Liderazgo es una necesidad humana básica. Establecer. cajeros y lugartenientes obedecen) • Poder de experto: El conocimiento. (Cuando los directores. dinero.A. influencia y potenciación. cambios a otras secciones. pp14447. p. solo dependencia. a continuación detallamos a que se refiere la influencia y la potenciación. Ward. la naturaleza humana. etc. • Poder legítimo: Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Prentice Hall. “Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor. LIDERAZGO El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956). evaluaciones favorables. Por su parte. Los líderes logran metas y el poder es una forma de facilitar su consecución. Stephen Robbins. son tareas y responsabilidades compartidas por todos los implicados en cualquier tarea común.distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre ellos. odia el vacío de estructura y liderazgo”.. (1) “Asi como la naturaleza odia el vacío. asignaciones a otros trabajos. en su libro Comportamiento Organizacional. usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. poder. Vale la pena hacer mención de la relación entre poder y Liderazgo. Ya hemos definido anteriormente que es Autoridad y Poder. afirma que los líderes. .

La toma de decisiones en una organización INVOLUCRA a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. 1998. Administración del Comportamiento Organizacional. Pretice Hall. claro y contundente en sus acciones y decisiones. Kouzes-Posner. para obtener mas y mejores resultados y aporta satisfacción laboral a sus empleados. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA INFLUENCIA Los logros y realizaciones más importantes del ser humano. Las personas debemos comprender que influenciar a otros individuos. Blanchard & Jhonson. grupos o equipos. tiene un enfoque definido. Para la toma de decisiones es necesario distinguir la forma en la que formulamos los problemas para poder encaminar nuestra forma de actuar para encontrar la solución. potencia su tiempo y energía. metas y objetivos que compartan y hagan suyas nuestras visones y trabajen con ahínco para hacerlas realidad) La potenciación: es la cantidad de libertad y autoridad que cedemos a nuestros colaboradores para su actuación libre e independiente) (1) Hers. Una Organización en donde existe liderazgo. con humildad y sensibilidad. El proceso para lograr la influencia efectiva es el siguiente: (1) Determinar lo que debe ser hecho Establecer por qué debe hacerse Indicar como debe realizarse Señalar aspectos críticos Enfatizar lo que debe atenderse a detalle Asegurar la comprensión efectiva Acordar seguimiento Reconocer al colaborador / es 1) THE LEADERSHIP CHALLENGE. . 0-13. Jossey-Bass 1987 TOMA DE DECISIONES Es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas.La influencia: capacidad de lograr que nuestro equipo de trabajo nos acompañen voluntariamente en nuestras misiones. crea un nexo y un compromiso de compartir las realizaciones comunes y el éxito. se dan en redes sociales democráticas de influencia recíproca. es una organización de calidad.

SIMON. Las ventajas y desventajas de cada alternativa se hacen claras al compararlas con los criterios fijados anteriormente.1 Determinar el problema: hay un problema cuando se encuentra una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado. 3..5 Es en este punto donde se deben valorar y evaluar las alternativas de manera crítica. valores y preferencias personales semejantes. es decir. 4.Determinar el problema.2 Identificar Los criterios: son importantes para resolver el problema... Robbins.A. sin hacer ningún intento por evaluarlas. elige opciones constantes de máximo valor en el contexto de sus restricciones..1. 1986.4 Desarrollar todas las alternativas: en este punto solo se toma nota de las alternativas que pudieran ayudarnos a resolver el problema.1.Asignar peso a los criterios. En Journal of Business.1..Identificar los criterios de decisión.6 se elige la alternativa que tenga mejor resultado o puntuación de acuerdo a los criterios anteriores. el encargado determinará que es importante para tomar la decisión y aporta al proceso sus intereses. 4.Seleccionar la mejor alternativa 4.209-24 COMUNICACIÓN .Como lo detalla Stephen P. pp. 1) H. por tanto en este punto se pide al que decide que pondere los criterios identificados para darles la prioridad que convenga. 4. RATIONALITY IN PSYCHOLOGY AND ECOMONICS. es importante saber que el que toma decisiones óptimas requiere de racionamiento.3 Asignar peso a los criterios: los criterios señalados rara vez tienen la misma importancia. 4. 4. 5.1. Estas opciones (1) estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma racional de decisiones de 6 etapas: Pasos en el proceso de la toma de decisiones 1.Desarrollar todas las alternativas. 4.. 2. en su libro “Comportamiento Organizacional”.1.1.Evaluar las alternativas. 6.

Algunas reglas importantes para escuchar activamente son (1): • Dejar de hablar .H.Escuchar activamente (empatizar) 1.317 Escuchar activamente: implica un proceso intelectual y emocional que integra una serie de datos físicos.Antes de definir claramente lo que significa el término “Comunicación” presento 2 ejemplos citados en el libro de Stephen Robbins “Comportamiento Organizacional” en la página 282. El Capitán del vuelo de KLM pensó que el controlador del tráfico aéreo le daba vía libre para despegar. emocionales e intelectuales en busca de significados y de comprensión. Todas las formas de comunicación requieren un emisor. Murieron 12 personas”.W. p. Schmidt. “El peor desastre de la historia de la aviación ocurrió en 1977. que muestra las graves consecuencias de una mala comunicación. Murieron 583 personas”. Feedback constructivo 5. “A Survey of Managerial Interest with respect to Conflict” Julio 1976. o cualquier otro tipo de información mediante habla. al noroeste de China. La comunicación se ha definido (2) como "el intercambio de sentimientos. Existen habilidades para lograr una comunicación efectiva: 1. opiniones. El Boeing 747 de KLM golpeó a un 747 de Pan Am con toda la fuerza de los motores. pero en realidad quería darle instrucciones de salida. Claridad de expresión 2.. Thomas y W. Autoconcepto : ideas claras 4. Manejo de emociones 2) K. escritura u otro tipo de señales". pero se produjo una confusión por los acentos marcados y una terminología incorrecta. Momentos antes del impacto la caja negra registró las palabras de un miembro de la tripulación que le decía a otro. un mensaje y un receptor. en chino: “¿Qué significa ‘pull up’ (ascender)?” El avión tocó cables de energía eléctrica y se estrello. Autoapertura : ser honesto 3. El idioma en que hablaban el capitán holandés y el controlador español era inglés. en condiciones de niebla densa. Una alarma sonora del sistema de alerta de proximidad del suelo los confundió. en la brumosa Tenerife de las Islas Canarias. pilotos chinos a bordo de un MD-80 de fabricación estadounidense trataron de aterrizar en Urumqi. Las investigaciones indican que una mala comunicación es probablemente la causa más citada de conflictos entre personas. “En 1993.

) Los conflictos (1) pueden ser un problema grave en una organización. ideas. pueden crear condiciones caóticas que hacen casi imposible que los empleados trabajen juntos.• Que la persona se sienta cómoda y confiada • Demostrar que se está dispuesto a escuchar • Procurar tener un objetivo para escuchar • Deshacerse de las distracciones • Sea paciente • No alterarse • Procurar reformular • Ser calmado en el argumento y la crítica • Haga preguntas • No predisponerse ni enjuiciar • Empatizar 1) ¿Sabe Usted Comunicars? / W. Donald. Algunas causas de conflicto son: • Desaveniencias. malos entendidos • Diferencias de metas • Desempeño deficiente • Problemas relacionados con las áreas de responsabilidad • Falta de cooperación • Problemas con áreas de autoridad • No cumplir con las reglas establecidas • Frustración . grupos etc. McGraw Hill CONFLICTO Un conflicto es una situación de choque o enfrentamiento entre varios (personas.

quienes están involucrados y cuál es su impresión del conflicto. tenga la disposición y habilidad suficiente para entablar un diálogo abierto y franco.• rivalidad El conflicto es positivo cuando: 1.Hace que los individuos y los grupos se aíslen y pierdan el deseo de cooperación.libera las emociones acumuladas 5... “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict” en “Administrative Science Quarterly. Un conflicto es negociable cuando: por lo menos una de las partes en confrontación. cuales son los antecedentes que desembocaron en una negociación..ayuda a sacar a flote un problema 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN DEFINICIÓN DE REGLAS BÁSICAS ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONCLUSIÓN E IMPLANTACIÓN 1. junio 1995.Le ayuda a la gente a desarrollar sus capacidades El conflicto es negativo cuando: 1.. PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN: (1) en esta primera etapa hay que definir cual es la naturaleza del conflicto.. Jehn.Crea sentimientos de insatisfacción en los involucrados 3.la atención de las personas se desvía de los asuntos importantes 2.A.Mejora la comunicación entre las personas 4.. Stephen P. Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional” detalla el siguiente modelo que puede ser de gran ayuda para negociar en un conflicto..genera mayor participación e interés individual frente a un problema 3.. 256-82 Para poder ayudar a resolver un conflicto. 1) K. pp. .

1) M. De 2000.1992. NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: La esencia en el proceso de negociación es el ceder y defender real al discutir a fondo un acuerdo. pp. 4.2. como cualquier taxi ordinario. Los viajeros pedirán sus aviones. DEFINICIÓN DE REGLAS BÁSICAS: aquí se definen con la otra parte las reglas y guías básicas para la negociación. 3.736 en Norteamérica. Ambas partes deben hacer las debidas concesiones. Bazerman y M. Free Press.H. ni conducen a mejoras significativas. CONCLUSIÓN E IMPLANTACIÓN: ambas partes formalizan el acuerdo alcanzado y desarrollan los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. tiene una solución para la creciente frustración de la gente con los servicios aéreos. reforzarán y justificarán sus demandas originales. Nueva York. del 20 de Nov.A. Va a fundar un servicio de taxis aéreos como no hay otro. pero no todos los cambios comprenden a fuerza ideas nuevas. Y dice lo siguiente: “Richard Nobel. titulado “Taxi! Get me to Nebraska”. en su libro “Comportamiento Organizacional” habla del artículo publicado en la revista “Business Week. ¿Cuánto cuesta? Mas o menos lo mismo que un boleto de primera clase. es una oportunidad para informarse y aprender del otro. hasta revoluciones radicales. proceso o servicio. Hay 2071 aeródromos en Europa y 5. Negotiating Rationally. Neale. pero un ejecutivo de la empresa que diseña el sitio en Internet de . al aeropuerto más próximo y volaran al aeropuerto más cercano a su destino. ampliarán. las partes intercambian sus propuestas y demandas iniciales. ¿Funcionará la idea? Solo el tiempo lo dirá. en la página 134-39. ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN: Las dos partes explicarán. Para Innovar se requieren entre otras habilidades: Creatividad: Originalidad Viabilidad Aquí un ejemplo de Innovación. En las organizaciones. 5. pero la aviación comercial solo aprovecha 3%. es una idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto. aclararán. las innovaciones van desde pequeñas mejoras graduales. (1) Todas las innovaciones implican un cambio. Innovación es una clase especial de cambio. 67-68 INNOVACIÓN Y CAMBIO INNOVACIÓN: Es la aplicación práctica de nuevas ideas con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización de manera eficaz. Stephen Robbins.

que incluye Stephen Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional”.PLANEAR: Detectar el problema. Collective and Social Conditions for Innovation in Organitations. 1) R.Nobel y su sistema de reservación dice que es una forma singular de razonar. evaluar la situación actual. monitores y tubos de Braun. En menos de 10 años Lee consiguió su objetivo. excepto sus cónyuges e hijos • Faculto a los empleados de línea con mucha mayor autoridad para tomar decisiones • Reestructuró puestos e involucró líderes mas jóvenes. Kanter. un acercamiento toralmente novedoso a las congestiones de los aeropuertos”. monitorear el avance de la ejecución . describe lo ocurrido en junio de 1993. Lee impuso a su personal el reto de convertir Samsung en una compañía innovadora que aplicara tecnología de vanguardia. 554.. ¿Cómo lo hizo? Enfrentó 2 obstáculos: 1. 1988. el presidente de Samsung. JAI Press. esos cambios deben determinarse cuidadosamente si se realizan a los procesos.. pantallas planas de Tv. detectar las causas. “When a Thousand Flowers Bloom: Structural. hoy la empresa surcoreana es líder mundial en Chips de memoria. Kun-Hee Lee.. Existen algunos puntos que debemos tomar en cuenta si requerimos hacer algún cambio en una organización: 1. • Introdujo otros métodos avanzados de control de calidad • Desafió a sus trabajadores a “cambiarlo todo”.. 2. anuncio oficialmente su política “Nueva Administración” lo que buscaba era efectuar una revisión exhaustiva de la organización de Samsung. y Laptops ultra delgadas. Además ha logrado introducir varios productos innovadores.Los empleados tenían miedo de opinar Asi que introdujo varios cambios radicales: • Estableció un sistema de alto en la línea que permitía a cualquier trabajador suspender la producción si encontraba un defecto.La falta de interés en la calidad 2.HACER: Ejecutar el plan de acción. en lugar de enfocarse en la producción de artículos baratos. pag. pp. M. LCD. desarrollar un plan de acción. estructuras o recurso humano.. Lo anterior nos ejemplifica de la necesidad de “cambio” de las organizaciones para lograr objetivos específicos. entre ellos un celular que a la vez es computadora de bolsillo. 169-211 CAMBIO Para definir el Cambio en una organización sugerimos este ejemplo.

Uno de los puntos también importantes y que se desarrollaron en este ensayo. no podemos decir que los conflictos son todos negativos... aquellos que motivan la participación de los demás y habilita las capacidades de los involucrados. CONCLUSIONES Los procesos organizacionales internos. puede generar grandes conflictos y consecuencias graves. y las fuerzas contrarias las restrictivas. MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN Kurt Lewin. Finalmente. es decir el nuevo cambio debe hacerse permanente.ACTUAR: Adecuar los efectos o tomar acción correctiva. es el conflicto. estandarizar. la autoridad. afirmó que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: • Descongelamiento: incluye los esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. son de suma importancia y deben estar muy bien definidos de acuerdo al tipo de organización en la que nos encontremos. efectiva y con retroalimentación nos dará grandes ventajas en los procesos internos y desempeño de nuestros empleados o colaboradores. Además se detallo aquí la importancia de una comunicación eficaz. • Recongelamiento: se estabiliza un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y restrictivas. sin embargo. Existen varios modelos de cambio. no solo para solucionar situaciones si no porque además constituye un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. trabajar constantemente en la comunicación clara.3.ESTUDIAR: los resultados obtenidos. fue de gran provecho entender la necesidad de cambio en una organización. • movimiento a un nuevo estado: están directamente relacionadas con el statu quo. que pueden ser incrementadas. Para lo anterior por supuesto deberán tomarse en cuenta conceptos básicos como: el liderazgo. cuando debe realizarse y de qué manera. deben concebirse como aquellos en los que se fundamenta la forma de trabajar y de actuar en una organización. . tomando en cuenta necesidades. nos dimos cuenta que si no se logra. aquí mostramos el modelo ya conocido de Kurt Lewin. estos 3 conceptos están muy ligados y deben establecerse correctamente. pueden ser disminuidas. sin embargo debe tomarse en cuenta para resolver un conflicto el proceso de negociación. evaluar el efecto de la ejecución y sus efectos no planeados 4. es decir define cómo los involucrados en una organización deberán trabajar y mediante que procedimientos. De la mano de la innovación también le otorga más herramientas a una organización para que sea exitosa y competitiva. objetivos y medios para lograrlo. son necesarios en los procesos organizacionales internos. pues de ahí partirá la dirección y el control de una organización. la toma de decisiones.

H. JAI Press. /capítulo 15. / IDESAA • Power in and Around Organizations. p. Ward. • Administración del Comportamiento Organizacional. en “Administrative Science Quarterly. Hersey. 67-68 ÍNDICE PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………………………………PAGINA 2 INVESTIGACIÓN Y ARGUMENTACIÓN……………………………………………………………. McGraw Hill • “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict” / K. M. pp. pp. Kouzes-Posner.H. M. 0-13. Stephen Robbins. Collective and Social Conditions for Innovation in Organitations. Hers. pag. Jehn. 169-211 • Negotiating Rationally. H. Kanter. pp. 1998. Donald. junio 1995. 1983. pp. Shelton. Blanchard & Jhonson. SIMON.24 • Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor. 1986.A.1992. Free Press.1987 • A New Paradigm of Leadership. / E. McGraw Hill • Administración del Comportamiento Organizacional. 429 • Habilidades Gerenciales. Mintzberg. Patricio Pimentel Gonzalez./ Excecutive Excellence Publishing. / Pretice Hall. 144-47. / R. 1988. Bert. • RATIONALITY IN PSYCHOLOGY AND ECOMONICS. / En Journal of Business. / Prentice Hall 1998 • The Leadership Challenge.A.A.209-24 • ¿Sabe Usted Comunicarse? / W. Bazerman y M. Editor.A. /Prentice Hall. pp.PAGIN A3 . 1997 • Comportamiento Organizacional. Blanchard & Jhonson. 256-82 • “When a Thousand Flowers Bloom: Structural. Neale Nueva York.BIBLIOGRAFÍA • El arte de la Comunicación / Decker. / Jossey-Bass.

PAGINA 6 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE INFLUENCIA…………………………………………. CONFLICTO POSITIVO Y NEGATIVO PROCESO DE NEGOCIACION…………………………………………………………………………. PAGINA 13 LA .PAGINA 7 • PROCESO PARA LOGRAR LA INFLUECIA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES…………………………………………………………………………… ………PAGINA 8 • PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMUNICACIÓN……………………………………………………………………… ……………………PAGINA 9 • EJEMPLO DE MALA COMUNICACIÓN • DEFINICIÓN Y HABILIDADES REGLAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE………………………………………………………PAGINA 10 CONFLICTO…………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 11 • DEFINICION..AUTORIDAD…………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 4 • DEFINICIÓN • UNIDAD DE MANDO PODER…………………………………………………………………………………… ………………………PAGINA 5 • DEFINICIÓN • FUENTES DE PODER LIDERAZGO…………………………………………………………………………… ………………………. PAGINA 12 INOVACION Y CAMBIO………………………………………………………………………………….

Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman. La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante.. nos orientar para saber hacia donde vamos.PAGINA 15 DE CONCLUSIONES……………………………………………………………………… …………………….PAGINA 16 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………… ……………………. el now how organizacional).. La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan.. es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Estos pueden ser abiertos y cerrados. Deber estar: Visión. Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den.CAMBIO Y EJEMPLO DE CAMBIO………………………………………………………………….PAGINA 17 LA ORGANIZACIÓN La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto. la . nos dice para que existe la organización. es el conocimiento tácito de la empresa. Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.PAGINA 14 MODELO TRES ETAPAS LEWIN………………………………………………………………. ¿porque existe la organización? Deber hacer: Misión. conque y como llegamos.(Organizaciones).

Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores. Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000. las organizaciones que aprenden. se responde al interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?. y que ese uso sea el mejor. Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento. Es el ideal que yo tengo con cada concepto. • Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACIÓNES (SISTEMAS).ventaja nuclear la crea la organización.UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL En todo proceso de DO existen tres componentes básicos: * * Diagnóstico Acción o intervención . Toda organización funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que trabaja la organización y conque trabaja la organización. y cada concepto genera un valor. Causa formal: Resultado que se prevén con estos. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. • Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. (La organización) • Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva. son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación". esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización. Los valores se convierten en fundamento para la organización • Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER.

De este modo. posibilitando el cambio organizacional mediante la disminución de la brecha entre el futuro deseado y la situación actual. Lo anterior puede ilustrarse mediante los siguientes pasos: 1° Diagnóstico de la situación organizacional 2° Desarrollo de planes de acción para corregir los problemas y aprovechar oportunidades 3° Evaluación de los resultados o impactos de las acciones 4° Iniciar nuevos planes de acción para resolver problemas. posibilitando establecer la brecha existente con la situación que se desea para el futuro. . los cual si pueden ser vistos por un observador que no pertenezca a la empresa. Un puntapié puede impulsar a considerable distancia un balón de fútbol pero no un pedazo de roca de las mismas dimensiones. requiere que se defina la situación deseada para la empresa. Un observador no puede ver sus propios esquemas de distinción. El DO requiere de una continua generación de datos del sistema. De este modo. la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de acción. para que el diagnóstico implique cambios en la organización. es decir. se autogenera a partir de sus procesos internos de decisiones. Posteriormente. es un sistema autopoiético de decisiones. como proceso de cambio planificado. “lo que es”. una organización debe cambiar por sí misma y no desde afuera. que debe disminuirse mediante el proceso de cambio planifica. entendido como la colaboración de un observador externo con los observadores pertenecientes a la organización. ya que todos los cambios que experimentan están condicionados por su propia estructura. aprovechan las oportunidades y mantienen las fortalezas. cuando sea necesario 5° y otros cuando se requiere continuar con la secuencia lógica de diagnósticoacción-evaluación-acción DIAGNÓSTICO El DO. De la comparación de ambos estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las deseadas. la organización como sistema social. en primer lugar. el diagnóstico en DO constituye un paso previo a la acción o intervención. en el proceso de observación. mediante el diagnóstico organizacional. que está definido por los esquemas de distinción compartidos por los miembros de la organización. en la cual se corrigen los problemas. debe realizarse producto de una decisión organizacional. para lo cual el análisis FODA puede constituir una herramienta de gran importancia. En consecuencia. es necesario conocer la situación actual de la empresa. en la medida en que ayuda a superar el punto ciego. “lo que debería ser”.* Administración del programa. Diagnóstico Organizacional Las organizaciones son sistemas que están determinados estructuralmente. El co-diagnóstico. para cumplir con su objetivo de cambiar a la organización de lo que es a lo que debería ser. contribuye a mejorar el diagnóstico de la empresa. y no por los factores que causaron dichos cambios. Por otra parte.

Administración estratégica y planificación de largo plazo (visión/misión). Aprendizaje organizacional (Aprender de éxitos y fracasos para mantener competitividad). jefes. de la cultura del sistema. principalmente. French y C. puede tener los siguientes enfoques u objetivos: * * * * La organización total. Según W. a: Patrones. Instrumentos de Captura de Información . concentrándose en alguno de los subsistemas de la organización así como en ciertos procesos que se desarrollan en ellos. estilos y flujos de información. Administración de las relaciones interfase (dos o más grupos enfrentan problemas comunes). El diagnóstico de los subsistemas de la organización. determinando si es necesario realizar intervenciones adicionales o rediseñarlas. Resolución y manejo de conflictos.El diagnóstico organizacional representa una recopilación continua de datos acerca: del sistema total y de sus subsistemas. puestos claves) Roles (conductas como resultado de ocupar una posición) Sistemas transorganizacionales (sistemas legales y de orden) El diagnóstico de los procesos organizacionales puede estar dirigido. las oportunidades. y las áreas problemas. Resultado del diagnóstico es la identificación de: las fortalezas. Relaciones superior. Subsistemas tecnológicos y de ingeniería (adecuadas para un buen desempeño). Bell (1995). de los procesos. Subsistemas que pueden tener las siguientes características: Tamaño Complejidad Grado de homegeneidad Interfase Individuos (gerentes. Toma de decisiones. el diagnóstico debe focalizarse de acuerdo al interés del cliente. de otros objetivos de interés. Establecimiento de metas. resolución de problemas y planificación de la acción (alternativas).subordinado. Posteriormente se deben evaluar los efectos de la intervención.

procedimientos.no otorga la oportunidad al consultor de interactuar con mayor profundidad con el encuestado.Cuestionarios y encuestas. . .Entre los instrumentos más utilizados destacan: . Juntas de confrontación. para grandes organizaciones o subsistemas. Elaboración de cuestionarios o encuestas Las preguntas deben corresponder a alguna de las variables seleccionadas para realizar el diagnóstico. destacan: . distribución de frecuencias.Observaciones de terceras partes.protege a las personas en el anonimato. para grupos pequeños y homogéneos o para muestras. .las personas deben limitarse a responder en función de las alternativas.Entrevistas individuales.no es posible entrevistar a las personas. desviaciones estándar. coeficientes de correlación) . las personas puede emitir opinión en relación con lo que se pregunta. .las fuentes son muy variadas. .la población acepta estos métodos. por lo que no deben existir preguntas que no cumplan con el propósito de “medir” alguna variable de diagnóstico. las personas deben responder eligiendo alguna de las alternativas que se le presentan.Información documental (archivos.la información se encuentra dispersa en diferentes grupos. .es posible aplicar análisis cuantitativos mediante el uso de estadígrafos (medias. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. lo que en algunas circunstancias podría favorecer la indagación.se desea explorar “debajo de la superficie”. por lo que no tienen la oportunidad de expresar sus propias percepciones u opiniones. . es posible que sea necesario combinar varios instrumentos para obtener una información de mejor calidad. . o de resolución de problemas. . . cuando hay dos o más grupos involucrados. Sin embargo. Las limitaciones más frecuentes son: . Entre los beneficios de los cuestionarios o encuestas.son económicos para grandes poblaciones. estadísticas.). . etc.las respuestas tienden a ser mecánicas o bien por cumplir con el requerimiento. En las preguntas abiertas. por lo que responde de manera más adecuada. Cuestionarios o encuestas El cuestionario o encuesta sirve cuando: . organigramas. En las preguntas abiertas.

para confirmarla. Se recomienda agrupar las preguntas que tengan el mismo formato de respuesta. en caso de que no se proteja su anonimato. Observaciones de terceras partes Este método tiene como objetivo servir de base para corroborar la información recopilada mediante otros instrumentos.con lo cual disminuye el “encajonamiento” del encuestado. así como. . . sin embargo. posibilitando construir una matriz de cuestionario y elecciones de respuesta. de manera que las preguntas sirvan para medir las variables seleccionadas. aunque subsiste el sesgo de que lo único que se indaga es lo que el encuestador desea saber. en las entrevistas grupales es posible cruzar información con los demás entrevistados. así como. o bien éste puede ser percibido como una persona no neutral.mediante la entrevista se puedan desarrollar confianzas entre el consultor y los miembros de la organización. Los cuestionarios o encuestas deben ser cuidadosamente diseñados.el tiempo de una entrevista debe ser entre una o dos horas. lo que contribuye a enriquecer la información recopilada. Entrevistas El objetivo principal de las entrevistas es explorar las opiniones y sentimientos de los entrevistados. debido a su excesiva extensión. incluyendo el cruce de variables. Las entrevistas pueden ser individuales o grupales. Entre los beneficios de la entrevista se encuentra: .la posibilidad de que el entrevistador pueda detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente. que puede ser vista como amenazante para el grupo.temores de los entrevistados de que la información pueda ser utilizada para perjudicarlo.. facilitar el procesamiento de los datos y el posterior análisis.O. Entre las limitaciones de las entrevistas cabe destacar: . en la que estén definidos los objetivos y variables que serán evaluadas o “medidas”. . Previo a realizar una entrevista. lo cual es valioso para el posterior trabajo de D. se requiere elaborar una pauta. que su duración sea no mayor a aquella en la cual las personas respondan mecánicamente o pierdan el interés por entregar su opinión. En las entrevistas individuales las personas pueden sentirse con mayor privacidad para expresar sus opiniones.la experiencia del entrevistador es fundamental ya que debe evitar obtener demasiada información personal. Este instrumento ayuda al que el entrevistado exprese sus percepciones y opiniones respecto a lo que ocurre en la organización. así como para obtener información que no podría recopilarse a través de un cuestionario. .

dificultades para codificar e interpretar la información. Por su parte. mediante métodos viables y confiables. Las leyes. El proceso de diagnóstico debe fundamentarse en la recopilación de información relacionada con las variables independientes. las variables son grupos de atributos que pueden modificarse o asumir diversos valores. La investigación científica es la búsqueda. en el que las operarias se comportaban de manera opuesta a lo esperado. Por este motivo. por el sólo hecho de sentirse consideradas. Investigar es tratar de descubrir el por qué de los hechos que se presentan ante nosotros. aplicando el proceso deductivo. El diagnóstico en DO.Variable dependiente es aquella no manipulada y que se modifica en relación con la variación de una variable independiente.Es fácil de realizar. donde se requiere plantear hipótesis sobre ciertos acontecimientos. en ocasiones. ya que a partir de la observación de eventos individuales se llega a conclusiones generales o leyes. las cuales es imprescindible definir previamente. No obstante presenta serias limitaciones ya que: . . . realizar inferencias y someter a procesos inductivos y deductivos para obtener conclusiones para la organización. es necesario aplicar una dosis de precaución. y no depende de otras variables. de las leyes que explican los fenómenos naturales y sociales. . se pueden representar a través de relaciones entre variables (modelos). puede efectuarse desde la perspectiva de la investigación. cuyos atributos o valores son inmutables. . como generalizaciones universales acerca de hechos o acontecimientos (Kaplan). ya que el proceso inductivo implica que las conclusiones del diagnóstico se basan en suposiciones. la que debiera ser corroborada en la realidad.puede tener un alto costo.la información recopilada será sesgada por el criterio del observador.las personas modifican su comportamiento habitual cuando se sienyten observadas. es un proceso inductivo.los eventos observados podrían no ser representativos de la realidad. de acuerdo con la situación que se desea conocer o evaluar. A diferencia del proceso deductivo que saca consecuencias a partir de una base teórica o leyes. Recordar los estudios de Hawthorne. se puede hacer cuando se estime conveniente y proporciona información directa sobre el comportamiento de las personas. y que constituye la causa o antecedente. . para que las observaciones sean representativas de la realidad.Variable independiente es aquella que es posible manipular. Las variables a su vez se clasifican entre dependientes e independientes: . Procesos inductivos y deductivos La tarea de recopilar información. . Esto las diferencia de las constantes.

. etc. estilos de liderazgo. . etc. para medir el clima organizacional: • Estilo de autoridad. Visión global que integra el ambiente como variable sistémica. .Algunos Modelos de Diagnóstico D. La empresa moderna tiene un gran interés un encontrar formas eficientes de utilización del tiempo: • Formas de racionalización de un conjunto de labores de los trabajadores. el cual corresponde a la percepción que de la empresa tienen sus miembros. • Autoadministración del tiempo por parte de los ejecutivos. • Variables personales o comportamiento individual: aptitudes.Diagnóstico de procesos. etc. El clima es un concepto multidimensional. comunicaciones. Los principales fenómenos que ocurren en su interior son de carácter procesual: • Poder y liderazgo. Rodríguez (1992) organizacional: distingue las siguientes dimensiones del diagnóstico . Likert considera las siguientes dimensiones. motivaciones.Diagnóstico de la cultura organizacional. etc. tecnologías. actitudes. • Cambio. Cómo se ejerce el poder • Esquemas motivacionales. satisfacción laboral. • Variables del ambiente social: compañerismo. • Comunicaciones.Diagnóstico del tiempo. stress. criterios. expectativas. Entender el modo de ser de las organizaciones. equipamiento.Diagnóstico de clima organizacional. que constituye la “personalidad” de la empresa. Formas y estilos de comunicación • Procesos de influencia. Formas que asume el proceso decisional. Métodos utilizados • Comunicaciones. • Toma de decisiones. ruido. • Variables de comportamiento organizacional: productividad. La organización es un cambio permanente y no un sistema estable. . conflictos. ausentismo. tales como: • Variables de ambiente físico: espacio físico. Las variables que se consideran se relacionan a factores internos y no externos de la empresa. etc. estructura formal. Potencialidades y resistencias. Relación entre el sistema organizacional y su entorno. • Variables estructurales: tamaño de la organización. • Conflicto. calor contaminación. Métodos para obtener adhesión a metas y objetivos de la organización • Procesos de toma de decisiones.

Nivel de aceptación de recompensas • Responsabilidad. Está enfocado en el bienestar. a saber: Propósitos: ¿a qué nos dedicamos? Estructura: ¿cómo dividimos el trabajo? Recompensas: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos? Mecanismos útiles: ¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas? Relaciones: ¿cómo manejamos el conflicto entre personas? Liderazgo: ¿alguien mantiene los cuadros en equilibrio? Se debe prestar atención tanto a los aspectos formales como informales de cada área. Por otra parte. Tolerancia al conflicto M.• Procesos de planificación. Métodos para definir estos objetivos y adecuación entre ellos y lo deseado por los miembros de la organización. Percepción de reglamentos y normas establecidos • Remuneraciones. Posibilidad de asumir riesgos y tomar decisiones • Apoyo. Tofler plantea que el progreso del mundo está suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología. Cómo se determinan los objetivos y las acciones a seguir. Reunir a todo el sistema en una habitación (actores claves de la organización). Percepción de asignación de responsabilidades y autonomía • Riesgos y toma de decisiones. • Procesos de control. • Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. . A. para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos y crear lugares de trabajo con significado y comunidad. Al respecto Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para la consultoría de tercera ola: 1. 4. Enfocarse en el futuro Estructurar las tareas que las personas puedan desempeñar por sí mismas. no centrado en los problemas (intervenciones para remediar problemas). Cómo de distribuye y realiza el control. Weisbord (1976) plantea un modelo que identifica seis áreas críticas. 3. Evaluar el potencial de la acción. Litwin y Stringer consideran las siguientes dimensiones en su cuestionario de medición del clima organizacional: • Estructura organizacional. denominándola tercera ola. Este es un modelo que reconsidera los aspectos del diagnóstico y la intervención. 2. denominado modelo de seis cuadros. signado por el cambio desenfrenado en todas las instituciones de la sociedad. Percepción de sentirse apoyados por su grupo de trabajo • Conflicto.

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