Qué es una organización?

Una organización es un sistema social, formado con el fin de alcanzar un mismo objetivo en
común. Como todo sistema, éste puede contar con subsistemas internos, que tengan asignados
tareas específicas.

La organización, palabra que deriva del griego “órganon”, consta de un grupo de personas
enfocadas en un objetivo en común a lograr. Esta organización sólo puede funcionar y ser real si,
entre las personas que la componen, existe la comunicación y la intención de actuar
coordinadamente hacia las metas u objetivos a cumplir. Se plantean normas, las cuales la
organización adopta y ayudan a lograr la misión.

Tipos de organizaciones

Las organizaciones pueden ser con fines de lucro (las empresas), sin fines de lucro (las ONG) o con
meros fines administrativos, de representación, solución o de servicio (los organismos
gubernamentales).

Las ONGs (que significa Organizaciones No Gubernamentales) o también llamadas organizaciones

civiles, son agrupaciones sociales, cuyo fin es cubrir necesidades de la comunidad. Algunos
ejemplos de estas organizaciones son los clubes, los partidos políticos o sindicatos, entre otros.

Con respecto a las ONGs es importante resaltar que existen millones de éstas trabajando por
objetivos referidos al bien social. Su mayor característica es su independencia financiera, siendo
así que no dependen de ningún gobierno; además de que también se caracterizan por la búsqueda
incansable de la igualdad de oportunidades.

Algunos ejemplos de los objetivos de estas organizaciones son:

Ayudar al medio ambiente

Impulsar la participación ciudadana

Investigación científica

Mejorar las condiciones laborales

Protección infantil

Protección de la tercera edad

Ayuda comunitaria.

Por otro lado, las organizaciones gubernamentales sí dependen de un gobierno y, de hecho, son
creadas por el mismo. Las que son creadas con fines sociales pueden apuntar a los mismos
objetivos que las ONGs, la diferencia es la financiación económica.

En cuanto a las estructuras de las organizaciones, sólo tenemos dos tipos que diferenciar: por un
lado, las:

Organizaciones formales, que intentan de manera deliberada establecer un patrón de relaciones

entre sus componentes, el que conducirá al logro eficaz del objetivo, y por otro lado,

Organizaciones informales, que surgen espontáneamente en las actividades e interacciones de los

participantes.

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

La teoría clásica de la organización puso especial énfasis en la estructura de la misma, es decir, en

la organización formal. Estos autores consideraron como aspectos de la organización formal la
división del trabajo, la especialización, la jerarquía de los niveles en la organización, etc., temas
que se tratarán con posterioridad. Estos asuntos fueron estudiados por los autores de la teoría
clásica en términos normativos y prescriptivos, orientándolos a conseguir la máxima eficiencia
posible.

Desde la perspectiva de los autores clásicos la organización formal es algo rígido. Según Taylor
debe basarse en la división del trabajo, y por tanto en la especialización de los obreros. Defendía
una organización superespecializada. Frente a la postura de Taylor está la de Fayol y sus
seguidores, que defendían que la organización debía ser lineal y centralizada, por lo que debía
mantener su integridad global, su totalidad. Todos piensan que toda organización se estructura
para alcanzar sus objetivos, tratando de hacerlo con el mínimo esfuerzo y maximizando el
rendimiento.

En cambio, frente a lo que estos autores pensaban, hoy se concibe a la organización no como un
fin, sino como el medio que permite a la empresa alcanzar determinados objetivos. Esto quiere
decir que se ha pasado de una postura rígida y estática a una situacional que tiene en cuenta el
entorno de la organización, los objetivos de la misma, las características de sus empleados, etc.
Ello implica que cada empresa tenga una organización diferente, específica.
Desde esa perspectiva lo ven Koontz y Weihrich (1994, pág. 245), quienes afirman que “describir
una organización como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o
indebidamente limitante en ella”, y continúan diciendo “la organización formal debe ser flexible.
En las organizaciones más formales debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los
talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales”.

Por su parte, Chiavenato (1999, pág. 252) considera que la función de organización consiste en “la
determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos por las
normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos”.

Una vez descrita la organización formal, y en la cual seguiremos profundizando a lo largo del tema,
pasemos a ver en qué consiste la organización informal. Ésta parece cuando en una empresa
existe un grupo (o varios grupos) de empleados que coinciden en actividades comunes o en los
mismos lugares y que tienen una relación fuera del trabajo. Es lógico que cualquiera de los
implicados acuda a los demás, dentro del trabajo, cuando deban resolver una cuestión en la que
pueden ayudarse, a pesar de no tener relación jerárquica o departamental, o simplemente para
comentar asuntos relacionados con la empresa. Estamos ante un grupo informal.

Aparte de estas razones, que se podrían denominar como intereses comunes de un grupo de
personas, existen otros factores que ayudan a la presencia de grupos informales. Estos son: la
interacción provocada por la propia organización, la fluctuación del personal dentro de la empresa
y los periodos de descanso en el trabajo.

Históricamente, las primeras observaciones acerca de la existencia de una organización informal

surgen como consecuencia del experimento de Hawthorne, coordinado por Mayo e iniciado en
1927 en la fábrica de la Western Electric Company de Chicago. En él se verificó que los
trabajadores se veían afectados por causas psicológicas. Es entonces cuando se comienza a pensar
que el comportamiento de las personas en sus trabajos no podía comprenderse bien si no se
consideraba la organización informal de los grupos (en el caso del experimento, de los grupos
sometidos a él), y las relaciones existentes entre dichos grupos informales y toda la empresa.

Una consecuencia de que las organizaciones la formen personas, es que dentro de ellas surgen
relaciones que no figuran en los organigramas: amistades y/o enemistades, favoritismos, grupos
homogéneos y antagónicos, etc. Los patrones de relaciones de estos individuos difieren en el tipo,
contenidos y duración. Todo ello pone de manifiesto que la organización social de una empresa no
tiene porqué identificarse con su organigrama.
Chiavenato (1999, pág. 165) define a la organización informal como “el conjunto de interacciones
y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una organización”. Según el
mismo autor la organización informal presenta las siguientes características:

Relaciones de cohesión y antagonismo, que surgen como consecuencia de la simpatía o antipatía

existente entre ciertas personas.

Estatus independiente a su posición en el organigrama.

Colaboración espontánea entre los miembros de los grupos de la organización informal. Esta
energía debe ser canalizada a favor de la empresa.

Posibilidad de oposición a la organización formal cuando la dirección no propicia unas buenas

relaciones con el personal.

Patrones de relaciones y actitudes que son aceptados por los empleados y que pueden reflejar los
intereses del grupo.

Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales, lo que quiere decir que éstos pueden
cambiar sus integrantes cuando alguno de ellos cambia de nivel funcional o cuando llegan nuevos
compañeros.

La organización informal trasciende a la organización formal ya que escapa de los límites del
organigrama e incluso del lugar y hora de trabajo.

Estándares de desempeño en los grupos informales que no siempre se corresponden con los
establecidos desde la administración.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se
encuentran íntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que
muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.

2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fácilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor sea el campo
de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea
clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe

corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto
hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria
para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe
asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior.

6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben
publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que
tengan relación con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar
que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más
importantes.

8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en

equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un
objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el que
todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

CADENA DE MANDO

La cadena de mando en la estructura organizacional proporciona el ambiente necesario para la

adecuada convivencia y funcionalidad de una empresa sin importar si su operación se trata de
servicios o productos.
Qué es una cadena de mando en la estructura organizacional?

La cadena de mando en la estructura organizacional, es la forma en que se distribuyen la autoridad

y responsabilidades en el organigrama de la empresa.

En este sentido se sobreentiende que, algunos cargos tienen mayor autoridad y conllevan mayor
responsabilidad que otros, en un sentido organizacional, pues efectivamente todos los cargos son
vitales para la empresa.

La cadena de mando permite delegar y optimizar tiempos si es adecuada, además de facilitar

temas de supervisión y control.

Importancia de la cadena de mando

La cadena de mando es fundamental para la planificación e implementación de los esquemas de

trabajo, además es esencial para la resolución de conflictos y determinación de responsabilidades.

Es importante reconocer que una organización sin claridad sobre las cadenas de mando suele ser
una organización desordenada, poco eficiente y bastante problemática.

Establecer las cadenas de mando permite tener claridad sobre los liderazgos y responsabilidades
específicas de un individuo en la organización.En este sentido, por ejemplo, un jefe de ventas es el
encargado de planificar y organizar a todo el personal que se encuentre en dicho departamento. Y
a la vez es en quién recae la mayor responsabilidad por todo lo que allí ocurra.

Por otro lado, la cadena de mando ayuda a resolver oportunamente cualquier conflicto que surja
al interior de la organización entre los trabajadores de planta, o entre un trabajador y su superior.

Si la cadena de mando es clara, el conflicto puede resolverse sin que se vuelva un comentario de
pasillo y llegue a generar divisiones mayores entre el personal.
HABITOS DE CONTROL

Cuál hábito debo adquirir primero?

A menudo escuchamos o leemos esta pregunta.

Es una pregunta que puede no tener importancia. Sin embargo el primer hábito que debemos
adquirir es igual o más importante que el resto.

Lo cierto es que si no tienes ese primer hábito difícilmente puedas adquirir otros y mantenerlos en
el largo plazo.
Pero ¿Cuál es? Es el control de hábitos, el que nos ayudará a asentar la base para la incorporación,
revisión y planificación del resto.

El dilema es ¿Cuál es la mejor plataforma para llevar el control?

Control de hábitos: 3 maneras de hacerlo y que sea sostenible

Existen muchas aplicaciones, plataformas digitales, soportes en papel que pueden ayudarnos y
hacer esta tarea más simple.

No hay verdades universales, por lo menos en este punto.

Cada persona es única, y aunque el sistema de hábitos es un tema transversal, como llevar el
control no lo es.

Lo difícil es elegir cuál es la adecuada para nosotros.

¿Quieres saber qué plataforma utilizamos nosotros? No te pierdas el episodio de hoy ;)

En el episodio de hoy conversamos sobre cuál soporte utilizamos para el control diario de hábitos,
ventajas y desventajas de cada uno y un consejo super útil para que puedas elegir el mejor para ti

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La administración mas centralizada necesariamente delega a jefes intermedios, aunque sea las
mínimas facultades de supervisar el trabajo, y la mayor descentralización, forzosamente exige que
los jefes supremos controlen aunque sea en algo los resultados finales.

La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control,
reservando a estos el mayor numero posible de decisiones. La administración descentralizada
delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva solo los controles necesarios en
los altos niveles.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre ellos
cabe destacar:

a) El tamaño de la empresa; en la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico
intermedio) es mas posible, y aun conviene, mayor centralización, por que el jefe conoce a todas
las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables; en la gran empresa.

b) De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

c) De la cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación

debe corresponder un establecimiento de nuevos controles.

Centralización y descentralización de la autoridad

Decimos que una organización es centralizada cuando prácticamente no existe delegación

de autoridad para tomar decisiones.

No es posible que una organización pueda alcanzar sus objetivos sin una delegación de
autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra físicamente imposibilitado
para llevar a cabo todas las actividades.

Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad
de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organización
escentralizada cuando se delega un mínimo de decisiones y se conservan en la gerencia u
organismos superiores las decisiones más importantes.

Una organización es descentralizada cuando la delegación de decisiones, tanto en cantidad

como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralización es preciso decidir qué
tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado.
Formalización

La formalización se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una

organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces en el respectivo hay una cantidad
mínima de libertad para lo que se hace, cuando se hace y cómo se hace. Se espera que los
empleados siempre manejen las nuevas llegadas de trabajo en exactamente la misma forma, lo
que da como resultado una producción consistente y uniforme. Hay descripciones explícitas del
muchas reglas organizacionales y procedimientos definidos con claridad que cubren los procesos
de trabajo en las organizaciones en las que hay mucha formalización.

Donde la formalización es poca, los comportamientos en el puesto están relativamente no

programados y los empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma personal.
Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se relaciona inversamente con la cantidad de
comportamiento programado por la organización, entre mayor es la estandarización menor es la
aportación que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo. La estandarización no sólo
eli-mina la posibilidad de que los empleados adopten comportamientos alternativos, sino que
incluso cancela la necesidad de que consideren otras formas de actuación.
Definición de Estructura Organizativa

Una estructura organizativa se define como el modo en que la responsabilidad y el poder están
distribuidos y en que los procedimientos de trabajo son llevados a cabo entre los miembros de la
organización. Se trata de los diferentes patrones de diseño a seguir para organizar una empresa
con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una
estructura adecuado es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la
estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades o necesidades. El contexto
estratégico competitivo (entorno competitivo, objetivos estratégicos, estrategias competitivas o
de negocio) condiciona el diseño de la estructura operativa de cada unidad organizativa básica.
Esta influencia se manifiesta tanto sobre las variables básicas de diseño (diferenciación de
actividades, ámbito de control, delegación de autoridad), como sobre la forma de funcionamiento
interno de la unidad organizativa (estructuras mecánicas u orgánicas).

Tipos de estructuras organizativas

Cada uno de los autores que hablan de este tema tiene su propio punto de vista de cómo se
pueden clasificar las estructuras organizaciones.
Estructura simple: La estructura simple se caracteriza por la falta de elaboración. Generalmente
dispone de una tecnoestructura mínima o incluso nula y de un reducido staff de apoyo, una
división poco estricta del trabajo, una diferenciación mínima entre unidades y una pequeña
jerarquía directiva.

Presenta un comportamiento poco formalizado, haciendo mínimo uso de la planificación, de la

preparación y de los dispositivos de enlace. Se trata principalmente de una estructura orgánica. La
coordinación se obtiene principalmente mediante la supervisión directa. Concretamente, el poder
sobre las decisiones importantes suele estar centralizado en manos del director general,
constituyendo el ápice estratégico la parte central de la organización; de hecho, este tipo de
estructura está formado a menudo por poco más que un ápice estratégico de un sólo hombre y un
núcleo de operaciones orgánico. La agrupación de unidades, de haberla, suele hacerse en base a la
función pero de modo muy poco estricto, quedando a cargo del director general la coordinación
entre las mismas. Los flujos de información son informales, produciéndose la mayoría de ellos
entre el director general y los demás miembros. El flujo de trabajo suele ser flexible (las tareas del
núcleo de operaciones son relativamente poco especializadas e intercambiables), así como la toma
de decisiones (la centralización del poder permite una rápida reacción).

Una estructura puede variar en función de varios aspectos, por ejemplo el número de integrantes
de las empresas, la naturaleza del servicio o producto, el modelo directivo, los tipos de procesos,
entre otros. Veamos algunos de ellos y los rasgos principales que las hacen más atractivas en un
caso o en otro.

1. Estructura funcional:

Su objetivo es cubrir las necesidades de distintos niveles jerárquicos, al frente de cada uno de los
cuales está un especialista o jefe de sección.

Dentro de este sistema de empresa, prima la especialización y el trabajo enfocado a objetivos

concretos. Es decir, combate la multiplicidad de funciones.

Sin embargo, eso no evita que los integrantes de los equipos reciban órdenes de varios jefes o
encargados, con lo cual la comunicación puede hacerse difícil. De hecho, uno de los riesgos de este
modelo es la creación de ambientes poco estables.

2. Estructura jerárquica:

Es una de las más utilizadas, tanto en medianas como en grandes empresas. Consiste en la
creación de pequeñas dependencias que son supervisadas por uno o varios cargos superiores; en
éstos recae la toma de decisiones.
Es ideal para organizaciones que carezcan de unidad de mando. Pero cuidado: puede dar lugar a
una excesiva concentración de la autoridad y el poder.

3. Estructura en línea (staff):

Se trata de un novedoso modelo que combina las relaciones de autoridad directa con el
asesoramiento que ejercen agentes externos a la empresa.

Los consultores o asesores son un buen ejemplo del modelo staff. Éstos suelen suplir necesidades
que las compañías no pueden cubrir por sí mismas. La autoridad nunca se ve amenazada y las
actividades tienden a optimizarse en tiempos y recursos.

4. Estructura matricial:

Este modelo se basa en la agrupación de recursos y materiales para tareas específicas o proyectos.
Una vez finalizados, la estructura suele disolverse.

Los integrantes de los equipos pueden pertenecer o no a la organización. Tienen dos jefes: uno
general y otro que ejerce como responsable de la labor específica.

La estructura matricial es perfecta para una gestión eficaz de los recursos. Además, es un
ingrediente para la motivación y el fortalecimiento de los equipos.

DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA

Es un órgano de línea intermedio responsable de brindar servicios integrales de enfermería en

forma interrumpida dentro del proceso de recuperación y rehabilitación, desarrolla acciones de
promoción y prevención de la salud en la comunidad.

Objetivos Funcionales

Brindar servicios integrales de enfermería al paciente, familia y comunidad en la promoción,

prevención, recuperación y rehabilitación de la Salud.

Desarrollar cursos de capacitación dirigida al personal de enfermería de acuerdo a la política

institucional de capacitación de recursos humanos.

Evaluar la atención de enfermería y programas de su competencia y proponer los ajustes y

cambios necesarios.

Establecer y mantener actualizadas las normas y procedimientos técnicos de las Actividades de su

competencia.
Misión y Visión del Departamento

Misión

Encargada de asegurar la atención integral e individualizada del enfermo de acuerdo al grado de

dependencia, diagnóstico y tratamiento médico, proyectando sus acciones a la persona enferma,
familia y comunidad; incorporando la ética y valores como elementos del desempeño
componente.

Visión

Ser un departamento de Enfermería organizado, con dirección, control y liderazgo transformador,

que brinda atención de enfermería especializada, aplicando como instrumento el Proceso Cuidado
Enfermero en forma incorporando la ética y valores como elementos del desempeño componente.

Organización

Mg. Enf. Yenny Manrique Sanchez

Jefe (e) del Departamento de Enfermería

Coordinadoras de Enfermería

Departamento de Medicina : Lic. Rita Cecilia Vega Ruiz

Departamento de Cirugía : Lic. Mg. Gladys Leticia Figueroa Escurra

Departamento de Pediatría : Lic. Rosa Sanchez La Madrid

Departamento de Gineco-Obstetricia: Lic. Elida Tinedo Madrid

Departamento de Centro Quirúrgico: Lic. Sandra de los Milagros Montero Saldarriaga

Departamento de Emergencia: Lic. Gladys Burga Azañero

Filosofía del Departamento de Enfermería

1. Excelencia. Hacer las cosas que debemos hacer bien y con gusto.

2. Calidad. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

3. Actitud de Servicio. Disponibilidad para atender las respuestas necesidades de los demás.

4. Cooperativo. Trabaja en equipo

NORMAS ÉTICAS DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

La preservación de vida está por encima de intereses personales.

Ser siempre profesional en la atención a pacientes.

No ser cómplice de atención inadecuada o irresponsable por otros miembros del equipo
multidisciplinario.

Guardar siempre el secreto profesional y no divulgar información relacionada con los pacientes a
personas no autorizadas.

Mantener la armonía, discreción, el respeto y la cooperación con los integrantes del equipo
multidisciplinario de salud.

Brindar trato amable y considerado a usuarios y familiares.

El personal de enfermería está obligado a respetar al paciente como persona única e indivisible en
toda circunstancia.

"Lo importante no es lo que nos hace el destino, sino lo que nosotros hacemos de él."

GUÍA PARA ELABORAR CORRECTAMENTE LA VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA

Para ser emprendedor o empresario debes tener clara la misión y visión de tu empresa para hacer
crecer tu negocio. La importancia de saber desarrollar correctamente la Visión y Misión es
fundamental pues estas nos ayudaran a la creación de nuevas, innovadoras e importantes metas
para poder llegar a ser lo que deseamos ser.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema
formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de
la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia

Visión:

Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) como “el camino al
cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.

La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de aspiración de la

empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa
mas adelante.

Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado.

Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:

¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?

¿Cómo seremos en el futuro?

¿Qué haremos en el futuro?

¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?

Misión:

Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un importante elemento
de la planificación estratégica”

La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión, es
la razón de ser de la empresa.

Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:

¿Quiénes somos?

¿Qué buscamos?

¿Qué hacemos?

¿Dónde lo hacemos?

¿Por qué lo hacemos?

¿Para quién trabajamos?

Concepto de estándar

La palabra estándar proviene del inglés “Standard”, que a su vez se originó en el francés
“standort”, palabra integrada por “stand” que significa parado, y “ort” = lugar alto, que es donde
los francos colocaban su bandera para que no la tomaran los enemigos en la época de las
invasiones bárbaras. Este también es el origen del vocablo estandarte.

Estándar pasó a significar un modelo, norma, regla o patrón a seguir, en referencia a esa bandera
que guiaba a los ejércitos. Fijan pautas mínimas a lo que se deben ajustar las conductas o
productos para ser eficaces, positivos, útiles o confiables.

Los estándares son construcciones culturales, efectuadas por quienes poseen autoridad ética,
técnica, teórica o científica, según el caso, de público conocimiento que nos dan confianza en
nuestro accionar, pues nos sirven de guía y referencia, y a posteriori permite controlar lo
producido para realizar sobre ello un juicio de valor.

Para elaborar los modelos o estándares pueden considerarse experiencias pasadas que arrojen
datos, y estos se llaman estándares estadísticos. Otros están efectuados de modo técnico,
realizando estudios específicos, mientras el resto puede originarse en apreciaciones subjetivas y
valorativas.