CAPÍTULO 11 Poder, influencia y gobernabilidad organizacional

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

Diferenciar las relaciones de poder, autoridad, liderazgo e influencia. Analizar los procesos políticos y la
gobernabilidad en las organizaciones. Reconocer la importancia de la negociación y el manejo de situaciones
de poder en las organizaciones. Conocer técnicas de diagnóstico y resolución situaciones de poder en las
organizaciones.

Bertrand Russell

Diferenciar las relaciones de poder, influencia y autoridad en las organizaciones. Analizar la gobernabilidad de

las organizaciones según distintas estructuras de poder, desarrollar los manejos del conflicto político, la
negociación, la construcción de consenso y cuando y cómo utilizar los instrumentos de poder.

Definiciones de poder
La probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación. La capacidad para afectar el
comportamiento de otras persona. La capacidad de afectar el comportamiento de las organizaciones. La
posibilidad de imponer la propia voluntad sobre el comportamiento de los demás.

Conceptualización del poder

Toda relación de poder implica una interacción dialéctica de mando y obediencia2 que genera un orden
vinculado a un fin. El mando sin obediencia y el liderazgo sin seguidores hace que ésta y aquel resulten
virtuales y pierdan su razón de ser.

Los roles de poder en las organizaciones

La diferenciación jerárquica de estos roles se constituye a través de las cuotas de poder que corresponden a
cada uno, desarrollando la estratificación vertical y horizontal de las organizaciones. El rol de poder formal
determina las facultades del cargo y sus límites. Por lo general estas potestades formales se encuentran
expresadas en las misiones y funciones de la estructura organizacional. Esta constitución de la organización
formal se torna operativa en el momento en que dichos cargos son ocupados por personas.

Estatus, rol de poder y estratificación organizacional

La estructura jerárquica distribuye posiciones relativas, en relación unas con otras, e investidas de poder legal
variable. La "posición social" que el individuo tenga en la estructura organizacional determina su estatus en la
organización.

El poder es el recurso que posibilita al actor A para desarrollar este proceso. En todo contrato psicológico está
vigente un intercambio del libre albedrío por recompensas que implican la pertenencia a ese grupo o
sociedad. En el intercambio desigual entre dos partes existen relaciones de poder y acatamiento, además de
un juego de sanciones que dependen de la desigualdad de recursos de los actores y de la situación específica
del intercambio. Estas relaciones determinan la estratificación organizacional en un tramado de roles
jerárquicos, dependencias e interacciones de mando y obediencia, de rol y estatus.

Las facetas del poder en las organizaciones

Tener poder significar poseer autoridad sobre otros, quienes se encuentran entonces en una situación menos
favorable. La autoridad que se basa en el aspecto negativo considera a las personas como simples piezas de
ajedrez que deben usarse o sacrificarse según lo requieran las circunstancias. El aspecto positivo del poder se
caracteriza por el interés de la instancia con jurisdicción respecto de las metas de grupo, equipos y
organizaciones, esto es, por ayudar a formularlas y alcanzarlas. Los dirigentes que practican de manera positiva
el poder estimulan a los integrantes de grupos y equipos a adquirir la fuerza y competencia necesarias para
triunfar como personas y como miembros de la organización.
Autoridad
Desde ese punto de vista, la relación de autoridad se da entre seres libres, conscientes de sus actos y capaces
de comprender órdenes impartidas por otros. Entonces, señala Kòjeve, la autoridad es la posibilidad que tiene
un agente de actuar sobre otro u otros sin que éstos reaccionen contra él, aunque sean totalmente capaces de
hacerlo. En este sentido la noción de autoridad implica que alguien tiene un ascendiente, una influencia, sobre
otro u otros. Weber4 dice que la autoridad significa la probabilidad de que una orden sea obedecida.

Desde esta perspectiva la autoridad proporciona poder, pero éste no siempre deriva en la posesión de
autoridad legítima. La aceptación del poder implica la legitimación de la autoridad, y si la autoridad
proporciona poder, éste conduce a la dominación. , La noción de autoridad.

Dominación
Un ejemplo de individuos que detentan tal tipo de autoridad son los grandes líderes políticos o
empresariales. Por otra parte, es cierto que la dirección de ciertas organizaciones está basada en una especie
de poder carismático "heredado", pero el líder que la ejerce El ocupante del rol de poder. "En este caso se
trata del poder personal, que radica en las cualidades del individuo independientemente del puesto que ocupe
Ídem, III-1, "Tipos de dominación. " Las formas de legitimidad", p.

Si estamos en un país, será de su constitución política y de sus órganos derivados de donde emane el

poder, las formas de cambiarlo y las reglas de sucesión por las cuales los gobernantes acceden a él, a las
formas de limitarlo y, en fin, a las relaciones que habrán de establecerse entre gobernantes y gobernados. En
el caso de una organización, todo lo relacionado con el poder estará reflejado en sus estatutos, en las reglas de
membresía y participación, y en los métodos de elegir y ser elegidos. Este orden también está legitimado como
forma derivada del orden social establecido. Esto hace referencia a las cualidades del gobernante en una
sociedad, a cómo ejerce el poder, cómo satisface el bien común y el bienestar general, la equidad, la justicia, si
es buen gobernante, si es honrado, etc. En el caso de una organización, se refiere a si el liderazgo con que se
ejercen los roles de autoridad es eficaz, efectivo, justo, motivador, etcétera.

De aquí podemos deducir tres tipos de legitimidad, y una de ilegitimidad.

Tipo de legitimidad Al ocupante del rol de poder

Del mismo modo, las organizaciones tenderán a cambiar su CEO, su líder o su cúpula gobernante. En el caso de
una organización, sería aquella que sobrevive a su fundador basándose en las reglas y valores creados por
él. En el caso de las organizaciones, se trata de todas aquellas que de manera cotidiana desaparecen por
desavenencias de sus miembros y falta de acuerdo acerca de las reglas que los llevarían a permanecer en
ellas. En este punto cabe hacer la distinción entre legitimidad y legalidad.

De hecho, la legalidad misma puede ser legítima o ilegítima, según el consenso que logre entre quienes
sustentan un sistema determinado. Ninguna legalidad puede transitar largos periodos de
cuestionamiento, pues se tornará ilegítima y será cambiada por otra considerada más legítima por quienes le
dan respaldo al sistema. En todas las dimensiones de poder antes analizadas se puede actuar con mayor o
menor cuota de consenso o coacción en el continuo analizado al comienzo del capítulo y, por lo tanto, con
mayor o menor grado de legitimidad. El consenso está dado, como se vio al comienzo de este capítulo, por el
grado de legitimidad otorgado a las reglas que sustentan la capacidad de ejercer poder de "A", o por la
legitimidad personal de su ejercicio por parte de "A".

Asimismo, "B" le otorga legitimidad a "A" cuando reconoce su derecho a ejercer una acción sobre él. La noción
de legitimidad implica cierto código aceptado por el individuo, en virtud del cual el agente externo puede
afirmar su poder. "A", en el modo en que ejercita su papel, etcétera. Las dimensiones estructural y personal de
poder en las organizaciones se complementan a través de la influencia y la búsqueda de consenso.

Las dimensiones estructurales y personales del poder en las organizaciones

Amitai Etzioni se refería a esta dimensión como "poder de posición", y la distinguía del poder personal, que
está basado en la influencia del individuo, es decir, en la forma en que es ejercido por el ocupante del rol de
poder, incluido su estilo de liderazgo. En términos amplios, el empoderamiento es un proceso que pretende la
construcción, desarrollo e incremento de la expansión del poder de la organización a través de la
cooperación, participación y trabajo conjunto. Significa "facultar" a los empleados, es decir, liberar su
conocimiento y energía para que compartan información y tomen decisiones eficaces en equipo, con el
propósito de mejorar de manera continua la organización.

Dimensión personal del poder

Se refiere a las competencias personales del ocupante del rol de poder, a sus
conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes y valores Su poder de competencia. Es una relación de
influencia entre las dos partes. La influencia es, pues, una relación entre
individuos, grupos, equipos, asociaciones y organizaciones. En todas las relaciones de poder antes examinadas
existe influencia, pero ésta se halla presente en muchas otras situaciones.

Las principales fuentes de poder en las organizaciones tienen que ver con el control de ciertos recursos
El consenso. Los recursos económicos. Dan un poder utilitario mediante el usufructo de la propiedad, el dinero
etcétera. Generan un poder referencial mediante su utilización en términos de la pertenencia del grupo, del
estatus, de las recompensas de valor intrínseco que se ofrecen, etcétera.

Quien lo detenta suele ser el ideólogo del grupo o de la organización, una especie de "gurú". En el límite, toda
persona en el seno de una organización posee un mínimo de "pericia" de la que se sirve para negociar. Cuerpo
de conocimientos. Se refiere al poder que da cierto conjunto de conocimientos científicos o profesionales por
tener gran importancia para la organización.

Tiene que ver con el dominio de una tecnología, de un cuerpo de conocimientos científico-tecnológicos o
profesionales específicos, imprescindibles para la organización. Relaciones entre organización y entorno. Las
relaciones de la organización con el entorno suscitan siempre fuentes de incertidumbre. Los actores que
disponen de una red de relaciones en el exterior de la organización son susceptibles de ejercer control en
ellas, por lo menos de manera parcial.

Que se remunere más una posición gerencial o que a un área determinada se la dote de más personal, refleja
la mayor o menor dependencia relativa de la organización respecto de dicho sector en un momento histórico
específico, y por ende del poder relativo del mismo en relación con las demás áreas de la organización. Notará
que en etapas de desabastecimiento de insumos se demandan gerentes de compras y personal, y que esas
posiciones son mejor remuneradas. Para la actividad de la organización o de ciertos grupos, áreas o sectores
de la misma, o con el propósito de dominar o fungir como guardia de nodos de comunicación
organizacional. Consiste simplemente en tener acceso a aquellos agentes que disfrutan de alguna de las otras
fuentes.
En este caso el poder no procede de la dependencia, sino de la reciprocidad.

Uso de los recursos de poder

Quien ejerce el rol de poder no sólo debe contar con recursos a su disposición, sino tener voluntad de
usarlos. Es posible que una persona tenga facultades en una organización, pero si se autoinhibe en su uso, es
como si no los tuviera.

Habilidad en el uso de los recursos de poder

El que pretende ejercer un rol de poder no sólo debe disponer de algunas fuentes de poder y dedicar sus
energías a aprovecharlas, sino que debe hacerlo de manera inteligente, con habilidad política y efectividad. De
este modo, puede afirmarse que el poder emana de sus fuentes, pero va acompañando de la habilidad para
aprovecharlo. Una muestra de lo anterior es la evolución y fluctuación del grado de consenso que tienen los
gobernantes. Lo mismo ocurre en las organizaciones.
Podría decirse que la habilidad en el ejercicio es un recurso de poder más. 8 La relación que se establece entre
quien ejerce el poder y sobre quien o quienes se lo ejerce sólo es efectiva si existe la segunda, pues el mando
sin obediencia es puramente virtual. Tomando prestados conceptos propios de la ciencia política, la
constelación de poder de las organizaciones9 podría caracterizarse como el conjunto de empresas que se
hallan en la órbita de la organización focal y que tienen relaciones de poder o influencia sobre ella.

Esta órbita se mueve en torno a la organización como si fuera una constelación de satélites, constituida por
otras organizaciones y personas que compiten, se alían, cooperan o tienen relaciones de conflicto con ella, la
condicionan e influencian. Ésta es la constelación de poder externo de la organización clientes cautivos
segmentos poblacionales público en general. Los competidores, abarcando incluso organizaciones localizadas
fuera del contexto nacional. Si se trata de una repartición pública, las demás organizaciones públicas.

Si se trata de una ONG, las demás instancias del mismo tipo que compiten por un público beneficiario común o
por iguales donantes o fuentes de recursos. , La esencia de lo político, op. Robert Dahl denomina constelación
de poder a los actores de poder en un sistema político. La justicia, que dictamina acerca de lo lícito e
ilícito, aplica las normas, atiende los conflictos entre actores sociales, etcétera.

Los líderes de la opinión pública, medios de comunicación y grupos con intereses especiales, como los
movimientos conservacionistas, ambientalistas, ONG, instituciones locales.

La constelación interna de poder

Se ubica también en la órbita de la organización, y está compuesta por las instancias que detentan poder
dentro de la misma, y tienen capacidad para influir en su actividad. Los propietarios, accionistas, socios y
miembros de cooperativas, según el tipo de organización de que se trate. Su poder estriba en que son
nominados por el primer grupo para ejercer la conducción de la organización. Su poder estriba en la
dependencia que la organización tiene de ellos para lograr sus metas.

El personal de asistencia, conformado por las personas que proporcionan ayuda a los profesionales, técnicos y
operarios, y al resto de la organización. Tal es el caso –por ejemplo– de la secretaria o asistente del
gerente, que si no entrega una licitación a tiempo malogra el esfuerzo realizado durante meses por otros
actores de la compañía. Las comisiones internas gremiales, que discuten condiciones económicas y a veces
también buscan influir sobre las decisiones y acciones de la organización. Su poder deviene de su fuerza
gremial en el sector, que suele convertirse en un aspecto crítico de la negociación interna.

Los actores entablan entre sí relaciones de poder cuyo propósito es controlar zonas adecuadas de
incertidumbre, definidas por las exigencias de la organización. En resumen, el poder es una relación de
intercambio y negociación entre dos o más actores interdependientes que tienen necesidades recíprocas en
función de realizar los objetivos personales y organizacionales. Se trata de una relación de fuerza y
negociación, de la que uno puede sacar más ventaja que el otro. La organización y las estructuras
económicas, sociales y técnicas existentes en su órbita, definen las actividades y las relaciones de los actores.

Las organizaciones a menudo adoptan objetivos tales como ‘incrementar la presencia en mercados nuevos’ o
‘incrementar la participación en los mismos’. La ambigüedad de tales metas proporciona una oportunidad para
el comportamiento político en la organización porque los miembros de la misma podrían visualizar una amplia
gama de comportamientos como una contribución potencial para el logro de las metas fijadas. Estas
incertidumbres favorecen la utilización del comportamiento político, dado que en un entorno dinámico y
complejo resulta imperativo que las organizaciones estén en condiciones de responder a los cambios.

El poder y el proceso de toma de decisiones

El poder de las organizaciones, ESIC Editorial, Universidad Alcalá de Henares, personas que asumen la
responsabilidad correspondiente. El poder es dinámico y, una vez puesto en acción, desarrolla los procesos
políticos en las sociedades y en las organizaciones, contando con la participación de los actores que integran la
constelación de poder previamente analizada. En este sentido, gobernabilidad es construcción de
alianzas, desarrollo de intereses y visiones compartidas. Ahora nos ocuparemos de la dinámica del poder y de
la gobernabilidad de las organizaciones, que mucho tiene que ver con las dimensiones de legitimidad que se
analizaron antes, y también con el uso que se hace de las diversas fuentes de poder y con la habilidad que se
ejerce.

Las coaliciones de poder

La coalición externa dominada. En este caso un único agente externo con influencia una coalición externa con
una coalición interna una CI profesional con una CE pasiva. Los recursos escasos y las diferencias perdurables
otorgan al conflicto un papel central en la dinámica de las organizaciones, y convierten al poder en el recurso
más importante. Los objetivos y decisiones surgen del regateo, la negociación y las maniobras para ganar
posiciones entre las diferentes partes interesadas.

El gobierno de las organizaciones debe lograr sintonía con su entorno. En resumen, la gobernabilidad tiene que
ver con la formación de consensos internos y legitimidad externa, sin la cual la organización no podrá
sobrevivir en un contexto cada vez más competitivo. La gobernabilidad se basa en un ejercicio del poder, la
autoridad, el liderazgo y la influencia, como ingredientes que posibilitan a la organización el logro de sus
objetivos estratégicos. Como los contextos suelen ser muy cambiantes, la gobernabilidad es un equilibrio de
factores que permite la conducción de la organización hacia sus objetivos estratégicos, haciendo y
deshaciendo alianzas y coaliciones siempre, y a veces al mismo tiempo.

La noción de gobernabilidad plantea un equilibrio altamente inestable, donde todos los actores deben
mantenerse en movimiento sin caerse. Las opciones no pueden categorizarse, pues las combinaciones posibles
son infinitas y dependen de los recursos de poder disponibles en una constelación, del grado de uso o cantidad
de poder que cada participante está dispuesto a poner en juego, y de la habilidad que los actores despliegan
en el juego. La conducción estratégica debe guardar la gobernabilidad de la organización en sus constelaciones
externa e interna, y en función de sus objetivos estratégicos. La gobernabilidad, por lo tanto, no sólo depende
de la estrategia y de la táctica en el uso, sino también de lo correcto o incorrecto de su ejercicio.

Para obtener legitimidad y viabilidad en los objetivos, la construcción de consenso requiere la negociación y
construcción de acuerdos y coincidencias mínimas, el establecimiento de reglas y valores compartidos, y la
explicitación y negociación de intereses.

De la acumulación y el control del poder

Por lo tanto, la gobernabilidad también plantea la necesidad del equilibrio de poderes.

Gobernabilidad y equilibrio de poderes

Ejemplos de lo anterior serían el poder sindical en las relaciones obrero patronales, O el control de los pares en
un equipo frente a la baja productividad de uno de sus miembros, que les llevaría a todos a perder el premio
por cumplimiento de metas. El control jerárquico, para relaciones de poder entre miembros y áreas de una
organización.

Dependencia, contingencias críticas y poder

Cuando las personas, departamentos u organizaciones se vuelven dependientes de otros
individuos, departamentos u organizaciones, pierden poder. De manera similar, los individuos, departamentos
u organizaciones que pueden resolver problemas para otros individuos, departamentos u
organizaciones, ganan poder. Los sucesos no previstos pueden crear problemas en todas las
organizaciones. Aquellas que manejen mejor la incertidumbre ganarán poder en las relaciones
intraorganizacionales y socioeconómicas.
Si las organizaciones asignan a sus diversas subunidades tareas de incertidumbre variable, las unidades que
consigan sujetarla de manera más eficaz serán las que desarrollen mayor poder dentro de la organización. Las
actividades que conducen a reducir la incertidumbre son de tres tipos. Por ejemplo, la creación de un producto
innovador para prevenir pérdidas en las ventas por la aparición de nuevos competidores es una técnica para
atajar la incertidumbre. Otra forma de lidiar con la incertidumbre es mediante la información.
La absorción del impacto es el tercer tipo de manejo de la incertidumbre. Por ejemplo, un equipo puede tomar
a su cargo un aspecto crítico de la organización en su conjunto, ganándose el respeto de los demás, lo cual se
traduce en un mayor poder relativo para ese equipo.

La contingencia y el poder estratégico en las organizaciones

16 Según este modelo, los actores entablan entre sí relaciones estratégicas de poder, controlando zonas de
incertidumbre para la organización. En tales condiciones, el control de contingencias –que permite a un actor
convertir su comportamiento en imprevisible– constituirá una carta decisiva para orientar la relación de poder
en provecho propio, pues al controlar una zona de incertidumbre el actor puede comerciar su buena
voluntad, sin la cual ninguna organización, por racionalizada que sea, puede funcionar.

Thompson17 retoma esta idea de contingencia formulando las siguientes hipótesis relacionadas
Organizaciones en acción, McGraw-Hill, Colombia, 1994. Cuanto más dinámico es el contexto y la
tecnología, con mayor rapidez cambiante será el proceso político en cualquiera de las constelaciones y
mayores las posibilidades de alianzas y coaliciones, y de puestos con alto nivel de discrecionalidad y poder en
la organización. Se refiere a las relaciones de poder entre una organización y su contexto. Las organizaciones
deben tratar con proveedores, compradores, sindicatos, competidores, inversores, etc. En primer lugar, la
estrategia consiste en manejar la demanda de estos protagonistas, y en segunda instancia, en utilizarlos de
manera selectiva para beneficio de la organización mediante la formación de cadenas, estrategias
colectivas, empresas conjuntas, alianzas estratégicas, etc. De esta manera la estrategia se convierte en un
proceso conjunto.

La creación de estrategia está moldeada por el poder y la política. La organización promueve su propio
bienestar mediante el control o la cooperación con otras organizaciones. La persuasión, el regateo, la
negociación y la confrontación directa son algunas de las tácticas para llevar adelante la estrategia.

Uno de los temas más controvertidos de la administración es el de facultar, empoderar o conceder poder al

empleado. El tema es una extensión de la delegación, y sugiere que los gerentes pueden desconcentrar parte
de su autoridad para distribuirla entre el personal a su cargo. Facultar es otorgar
poder. Mintzberg, H. , Ahlstrand, B. , Safari a la estrategia, Gránica, Argentina, 1999, pp.

Lo que es posible es crear las condiciones en las que la gente se sentirá poderosa, las condiciones en las que
decidirá crearse poder por sí misma. Aunque al parecer contradictorias, puestas en su contexto estas
opiniones sobre facultar son correctas. Tomando en cuenta ambas posturas, podríamos resumir que el
empoderamiento implica "dejar que el individuo o el grupo corra con la pelota... pero siempre dentro de la
cancha".

Fuentes e indicadores de poder organizacional

Para medir el poder organizacional es importante, antes que nada, identificar cuáles son las unidades de
análisis, y para ello resulta indispensable desarrollar estimaciones acerca del poder relativo de las distintas
áreas de la organización.

Fuentes de poder
Directivos de la organización, con base de representación externa.

La coalición interna comprende cinco grupos de agentes con influencia

Este grupo es el agente individual que se encuentra en la cúspide de la jerarquía de autoridad. El tercer grupo
es el conformado por los administrativos o, en otras palabras, los directivos que se encuentran en la jerarquía
de autoridad por debajo del director jefe. Un quinto grupo está formado por el personal de asistencia que
comprende aquellas personas que proporcionan ayuda a los operarios y al resto de la organización.
Sin embargo, con frecuencia se hacen conjeturas basadas en nuestro conocimiento de los valores y situaciones
que prevalecen en la relación. Consideremos, por ejemplo, a los diferentes miembros de un sindicato ante la
perspectiva de una huelga. El jefe del sindicato tal vez tenga suficiente influencia para persuadir al primer
grupo de que vote a favor de la huelga, pero es posible que no cuente con el suficiente poder de
convencimiento para persuadir al segundo. En cada caso el alcance de la respuesta será
diferente, dependiendo de las circunstancias involucradas en una y otra relaciones.
A los miembros que no han ahorrado, los costos de una huelga tal vez les parecerán mucho más elevados que
a los miembros que tienen reservas. La probabilidad del cumplimiento también es distinta entre un grupo y
otro. Por consiguiente, se requiere una influencia proporcionalmente mayor para persuadir al segundo grupo
de que participe en la huelga. En resumen, la influencia actual está dada por el número de personas que
responden o son influidas por las orientaciones del influyente en determinada relación, circunstancia y acto de
influir.
La influencia potencial en comparación con la influencia actual. Así, pues, es importante distinguir entre la
influencia pasada o actual de un actor determinado dentro de cierto ámbito de decisiones, su probable
influencia futura y su máxima influencia potencial si utilizase todos sus recursos políticos con una habilidad
óptima para adquirir influencia dentro del ámbito de decisiones. La influencia actual de un sector en cualquier
ámbito dado, siempre es inferior a su influencia potencial máxima.
Estructurales, de poder, de interés, de control de un recurso.
Negociación. Ejercicio de autoridad.

ORGANIZACIONES
Consolidar el poder y preparar el proceso de cambio. Alinear el poder con la estructura y las personas.

Intervenciones sobre las fuentes de poder

Desarrollo de nuevas fuentes de legitimidad. Desarrollo estratégico de nuevas coaliciones y configuraciones de
poder. Creación de nuevas fuentes de poder.

Algunos principios que orientan el proceso de negociación son

El poder en la organización, op. Si no están claras estas bases, es conveniente recurrir a un mediador para que
logre establecerlas. Hay que analizar cuáles son los aspectos reales y potenciales involucrados en la
negociación, así como las posibles alternativas para resolver las diferencias. En buena medida la negociación
depende de descubrir cuáles son los intereses de la otra parte, qué es lo que en realidad le importa, porque
para llegar a un acuerdo es preciso producir algo que satisfaga sus intereses sin perjudicar los propios.
Toda negociación consiste en un trabajo conjunto, en donde las partes tratan de ajustar sus intereses al
trato. Otro aspecto clave consiste en convencer a la otra parte de que el trato que está recibiendo es justo. Un
elemento importante es saber, antes de llegar a un acuerdo, cuáles son las alternativas que quedan. Esta
técnica de negociación también puede ser utilizada por un líder.
Habilidad potencial de una persona o grupo para ejercer influencia sobre otra persona o grupo.

La diferenciación jerárquica de los roles creados para cumplir determinados objetivos se constituye a través de
las cuotas de poder que corresponden a cada uno, desarrollando la estratificación vertical y horizontal de las
organizaciones. La estructura jerárquica distribuye posiciones relativas, en relación unas con otras, e investidas
de poder legal variable. En el intercambio desigual entre dos partes existen relaciones de poder y
acatamiento, además de un juego de sanciones que dependen de la desigualdad de recursos de los actores y
de la situación específica del intercambio. Estas relaciones determinan la estratificación organizacional en un
tramado de roles jerárquicos, dependencias e interacciones de mando y obediencia, de rol y estatus.
La autoridad que se basa en el aspecto negativo considera a las personas como simples piezas de ajedrez que
deben usarse o sacrificarse según lo requieran las circunstancias. El aspecto positivo se caracteriza por el
interés en las metas de grupos, equipos y organizaciones. Es posible clasificar las organizaciones en función del
rol formal de poder que hay en ellas, o del ocupante de dicho rol. En todas las dimensiones de poder se puede
actuar con mayor o menor cuota de consenso o coacción.
Este tipo de poder puede ser burocrático, delegado o basado en el empoderamiento.

La constelación de poder de las organizaciones podría caracterizarse como el conjunto de empresas que se
hallan en la órbita de la organización focal y que tienen relaciones de poder o influencia sobre ella. El poder de
la constelación reside en su capacidad de condicionar el desenvolvimiento de la organización para alcanzar sus
objetivos estratégicos. La constelación interna de poder también se ubica en la órbita de la organización, y está
compuesta por las instancias que detentan poder dentro de la misma. En cuanto al proceso de toma de
decisiones, estará determinado por la situación relativa de poder, influencia y liderazgo en la que se
encuentren sus responsables.
La gobernabilidad organizacional significa construcción de alianzas, desarrollo de intereses y visiones
compartidas. La noción de gobernabilidad plantea un equilibrio altamente inestable, donde todos los actores
deben mantenerse en movimiento sin caerse. La negociación es una de las formas de construir
consensos, resolver los conflictos y dotar de gobernabilidad a las organizaciones.
Sólo el equilibrio de poderes permite garantizar el pluralismo y la democracia en la sociedad y en las
organizaciones. Los sucesos no previstos pueden crear problemas en todas las organizaciones. Aquellas que
manejen mejor la incertidumbre ganarán poder en las relaciones intraorganizacionales y
socioeconómicas. Según el modelo de análisis estratégico del poder, los actores entablan entre sí relaciones
estratégicas de poder, controlando zonas de incertidumbre para la organización.
Uno de los temas más controvertidos de la administración es el de facultar, empoderar o conceder poder al
empleado, y sugiere que los gerentes pueden desconcentrar parte de su autoridad para distribuirla entre el
personal a su cargo. El empoderamiento implica "dejar que el individuo o el grupo corra con la pelota... pero
siempre dentro de la cancha".

El gerente de producción también es responsable de otras dos secciones

Díaz, para con el personal a su cargo. Díaz– para que tomara conocimiento del tema y, en algún
momento, hablara con su subalterno para advertirle al respecto. Sin embargo, el gerente de producción
defiende con vehemencia al supervisor. Argumenta que las quejas surgen porque Díaz "hace trabajar a la
gente sin permitirle hacer trampas".
Considera que el supervisor tiene una actitud positiva, pues evita que la realización de los trabajos se
interrumpa. Embarque, cuyo supervisor –a cargo de diecinueve operarios– maneja a su personal con mano
blanda y no tiene problemas con la gente, aunque por su culpa ha habido problemas de existencias y demoras
en la entrega a clientes. Manufactura, con un supervisor que hace un doble juego entre la empresa y el
personal, para quedar bien con ambas instancias.
La gente de ventas reconoce que desde el año pasado, cuando Díaz pasó al sector de ensamblaje, la relación
con los clientes ha mejorado en cuanto a la puntualidad de las entregas y la calidad del producto. El sindicato
ha manifestado en varias oportunidades ante la gerencia de producción y otras autoridades de la empresa que
los operarios se quejan de manera continua del comportamiento de Díaz, y que varios de ellos han
demandado que se tome "alguna medida de fuerza" con el propósito de exteriorizar el descontento. Los
representantes del sindicato consideran que no es posible que la empresa siga haciendo oídos sordos a sus
denuncias, y sugieren que lo mejor sería asignar a Díaz tareas que no tengan relación con el personal. Admiten
que es un supervisor con empuje y que no tolera abusos, pero su forma de encarar las contingencias del
trabajo diario sólo acarrea descontento entre el personal.

CAPÍTULO 11 PODER, No hay duda de que Díaz es un hombre decidido, y jamás ha tenido inconveniente en
ponerse a trabajar como un operario más para sacar las tareas pendientes. Díaz es el único que conoce todas
las áreas de la fábrica, y también las normativas de TecnoCenter, su principal cliente.

En la actulidad la situación que se presenta es la siguiente

Si el sindicato necesita algún motivo para crear dificultades, Díaz se lo proveerá. Los colegas de Díaz han
insinuado que dejarán que se las arregle solo, aunque cada uno de ellos tiene su propio punto de vista sobre el
trabajo y la gestión de su compañero.