Salud y sociedad 4

a) Elabore una definición de gestión clínica en una institución prestadora de servicios

de salud.

- Es una forma de organizar y sistematizar todos los procesos de atención a la salud,

incluyendo los recursos materiales y el personal necesario, para lograr una atención
efectiva, eficiente y de alta calidad, procurando mayor equidad y accesibilidad a los
servicios de salud logrando un menor costo para el paciente.

- La gestión clínica implica un verdadero cambio de actitud no solo del personal

administrativo sino de todo el personal asistencial que garantizan el logro de los
objetivos de la institución. Para ello tendrá como eje de todas las actividades
médicas y administrativas al paciente que acude a solicitar su atención.

- Esta gestión también implica que el personal de salud se capacite en cuanto a

competencias administrativas para que este modelo de gestión tenga éxito y pueda
sostenerse en el tiempo.

b) Lea y analice el Decálogo del Hospital del Futuro de Francesc Moreu, sobre las
características de un hospital del futuro, y formule una opinión de todo lo leído.

Diez ideas claves sobre cómo tendrá que ser el hospital del futuro:

1. Habrá que verlo como un negocio.

El hospital no debe verse como una empresa (instrumento para llevar un negocio),
sino como un negocio (genera riqueza e identifica quiénes son sus clientes, sus
necesidades y expectativas, y crea productos y servicios para ellos). Los clínicos
piensan en el negocio.

Esto menciona que el hospital debe de verse como un negocio y no como una
empresa; a negocio se refiere como una organización que genera dinero a cambio
de sus productos de servicio, es un sistema con fines lucrativos; en cambio la
empresa es una organización creada con fines económicos donde se puede realizar
diversas actividades que generen beneficio al entorno.
Esta premisa concuerda con la gestión, ya que se debe integrar al paciente en una
asistencia colaborativa, no solo para identificar cuánto tiene sino que debemos
priorizar en atender su dolencia sin importar los recursos con los que llegan.
Englobar al paciente como la calidad de atención y no buscar que nuestro beneficio
sea mayor al beneficio del paciente.

2. El gerente ha muerto. ¡Viva el gerente!

En la dirección del hospital ha de haber alguien del núcleo duro del negocio (el
clínico) porque el gerente tiene vocación de empresa.
 El clínico tiene un mayor conocimiento sobre el estado del paciente, un mayor
conocimiento del padecimiento del paciente, cómo obtener un diagnóstico y manejo
eficaz en el paciente, y agregando que éste sirva en la dirección del hospital, podrá
identificar qué estudios son necesarios o no, qué tratamientos de primer nivel hasta
tercer nivel pueden existir para el paciente, así evaluando también gestionando la
toma de decisiones de los profesionales de salud, mejorando la relación entre la
calidad y el coste de los servicios. Debemos recordar que a cada paciente debemos
individualizar en su diagnóstico y tratamiento, en su atención y no englobar en un
grupo de “enfermos” con patología común y que tanto los métodos diagnósticos y
tratamiento varían de acuerdo al avance o situación en que se encuentre la
enfermedad. En cambio el gerente, al tener menor conocimiento de la situación,
puede solamente optar por el beneficio de la “empresa” y más no del paciente,
disminuyendo la calidad de atención que pueda darse y la relación íntegra de los
costes.

3. Deberá democratizar sus servicios o negocios basados en áreas de

conocimiento (especialidades) y crear servicios centrados en el paciente.

a. Parte de la gestión clínica es mejorar la calidad de los servicios hacia el

paciente, esto se logra mediante las áreas de especialidades (centrado en
las características o enfermedades de cada paciente). Desde el punto de
vista de un negocio, debemos cuidar a nuestros clientes, en este caso los
pacientes, mediante la democratización y las áreas de servicio. Los jefes de
departamento (áreas de servicio) deben transferir sus decisiones hacia el
personal de salud.

4. La gestión clínica será una obligación profesional.

Hay que exigir al profesional que gestione, porque maneja la variabilidad clínica y el
coste de su práctica clínica.

Como médicos en formación, es nuestro deber aprender en cuanto a las bases de la

gerencia y administración y llevarlo en el tiempo a un saber óptimo, por el motivo, de que
nosotros al ser parte inherente de los servicios de salud y estar la mayor parte del tiempo en
el hospital sabemos cuales son sus pros y contras de cada uno y con ello que se necesita
mejor para poder llevarlo a la excelencia, tanto con las ideas como con los actos
burocráticos respectivos.

5. Deberá pasar de la filosofía del especialista a la del experto.

Hay que volver a observar al paciente como un todo y las partes a partir del todo.

Si bien por mucho tiempo se ha dado la perspectiva, que el médico es una persona fria y
seria que solo llega, ve al paciente, receta y se va; esto es una idea completamente errónea
y arcaica, pues sabemos que cada paciente es un mundo diferente, que hay que tratarlos
de formas diferentes e indagar más allá de lo que a veces nos presenta, pues vemos que
algunas patologías no son más que problemas ocasionados psíquicamente, que si no se
trata el ámbito emocional, el fármaco no tiene propósito o si no se trata los condicionantes
y/o factores de riesgo no tiene sentido alguno todo nuestro trabajo.

6. Deberá trabajar en red y establecer alianzas y posicionarse bien dentro del

continuum asistencial, sin ver la atención primaria y la sociosanitaria como una
amenaza.

La interconexión de los establecimientos de salud en el dia de hoy, es algo imprescindible

en la ciudad entre los diferentes niveles de salud por parte del seguro social, pero aún
existe una brecha con aquellas postas o centros de salud bajo el sis donde aun las historias
clínicas son a hoja escrita y muchas veces no se cuenta con una ambulancia para
intercomunicarse entre localidades para una correcta referencia médica.

7. Deberá flexibilizar la política de recursos humanos y de gestión, para pagar

incentivos que reconozcan la labor de unos y penalicen la de otros.

Si bien la flexibilización de las normativas que rigen al personal del establecimiento pueden
generar una mejora en el sentir de las personas y generar un mejor ambiente laboral, lo que
se puede reflejar en un mejor trato a los pacientes y mejorar la atención en general, deben
existir ciertas penalizaciones para no caer en el anarquismo, como por ejemplo evitar las
faltas, tardanzas y el maltrato hacia los paciente.

8. Tendrá demandas de segunda generación. Tras las de primera generación

(información, buen trato y facilidad administrativa) el paciente reclama autonomía.

Los derechos humanos de 2° generación tienen que ver con la justicia y la igualdad. Tienen
un carácter social, económico y cultural. Garantizan la igualdad de condiciones y de trato
para los diferentes ciudadanos. Aquí se debe instaurar una autonomía de gestión la cual es
la situación en que los sanitarios adquieren determinadas capacidades para gestionar el
servicio, transfiriendo funciones desde otros niveles de la organización. Todo ello implica
que cualquier regulación que se adopte debe proteger los derechos de los ciudadanos y
trabajadores, al tiempo que fortalece la capacidad de toma de decisiones y de gestión de los
profesionales en función de la eficiencia y sostenibilidad del sistema sanitario. La autonomía
de gestión permitirá simplificar la estructura de gestión y optimizar los recursos humanos.

9. Deberá reconsiderar la tríada asistencia, docencia e investigación. No todo el

mundo reúne el perfil para realizar las tres actividades, aunque todos los
profesionales deberán aplicar el método científico en todas ellas.

La presencia de estudiantes en los servicios de salud es importante ya que incluir la

investigación en cada centro aporta nuevas ideas para solucionar diferentes requerimientos
de las enfermedades, los pacientes y los mismos médicos. Además, cada miembro del
personal de salud puede elegir el tipo de trabajo que quiere ejercer en los diferentes
ámbitos.

10. Deberá ser competente y competitivo. Habrá que llegar a un pacto social y pagar
ciertas prestaciones. El hospital público deberá competir con otros centros por las
prestaciones de pago.
El hospital deberá ser eficiente en sus funciones, principalmente en el manejo de los
pacientes integralmente de una forma oportuna y eficaz, llegando al diagnóstico correcto y
dar el tratamiento indicado, contando con las instalaciones necesarias para este fin. Para
esto deberá ofrecer un mejor servicio en todos los aspectos que otros centros para que los
pacientes prefieran ir a este hospital. Hay que tener en cuenta que, en los hospitales
públicos, el costo hospitalario se está volviendo cada vez más importante a medida que el
gobierno enfatiza el uso eficiente de los recursos del Estado. La estimación apropiada de
costos por prestación es una herramienta invaluable para la gestión financiera de un
hospital, por cuanto permite definir si las prestaciones que la institución está ofreciendo o
desea ofrecer son rentables o no para ella. Por lo que este hospital deberá cobrar ciertas
prestaciones que estén de acuerdo con la comunidad en general. Y estas prestaciones
estarán sustentadas por cuán competente es el hospital ya que los pacientes lo prefieren
sobre otros.

C.- ¿Cuál es la importancia de los indicadores en salud?

Los Indicadores Básicos de Salud, tienen como objetivo presentar un conjunto mínimo
estandarizado de datos, e información necesarios para caracterizar la situación de salud de
un país y que permita su comparación con otros países y al mismo tiempo determinar
tendencias. Es importante por que el sector de salud para mejorar necesita tener
indicadores. Nada puede mejorarse si no es previamente medido. Se puede tener ideas o
soluciones muy buenas, pero no se obtendrá certeza de que estas ideas fueron las
adecuadas, o el grado de mejoría que pueda alcanzarse, sí son previamente validadas.

D.- Nombre 5 ejemplos de indicadores de gestión clínica y su utilidad.

1. Porcentaje de pacientes en sala de observación con estancia mayor a 12 horas
2. Porcentaje de satisfacción de los pacientes con la atención recibida
3. Tasa de mortalidad en UCI
4. Intervenciones quirúrgicas programadas suspendidas
5. Porcentaje de población afiliada a un seguro de salud
Utilidad: Son instrumentos de evaluación que pueden determinar, directa o indirectamente,
modificaciones. Así, brindan una idea del estado que guarda una condición de salud, por
ejemplo, la ocurrencia de una enfermedad u otro evento relacionado con la salud o de un
factor asociado con la misma. De esta manera este instrumento permite cuantificar las
relaciones entre dos o más variables, de un mismo o diferente fenómeno.
F.- Busque y relate alguna innovación sanitaria de alto impacto que se haya
desarrollado a nivel nacional o internacional
Mayor Acceso a la Telemedicina
El COVID-19 generó una mayor adopción de prácticas telemédicas ya que los médicos
necesitaban realizar visitas de pacientes en línea. Un modelo de atención cada vez más
virtual y una mayor adopción por parte de los consumidores se produjeron mediante
cambios fundamentales en las políticas tanto a nivel de gobierno como de proveedores. Las
barreras a la telesalud se han reducido, entendiendo que estas nuevas herramientas
pueden acelerar el acceso a la atención mientras protegen a los trabajadores de la salud y a
los miembros de la comunidad.
 GUIA 4

a)

b)Realice un ejemplo del proceso de selección de personal necesaria para una UPSS
quirúrgica en un hospital II-2

1. FORMATO DE INSCRIPCIÓN:
Es la hoja donde cada solicitante coloca hechos comprobables, donde se hacen preguntas relevantes
relacionadas con el trabajo, en especial sobre conocimientos formales, experiencia, destrezas,
habilidades, educación, referencias de comportamiento y trabajos anteriores y se interroga sobre el
ambiente familiar.
2. ENTREVISTA:
Proceso de intercambio de información de doble vía: entrevistador desea conocer al entrevistado y
entrevistador desea conocer a la institución. En la entrevista se evalúan:
-Aspectos precisos relacionados con su experiencia y sus destrezas o habilidades
-Aspectos relacionados con las cualidades personales que son importantes para ejecutar
adecuadamente el trabajo.
3. EXAMENES:
-De inteligencia para medir la habilidad mental
-De aptitud para medir la hibilidad para aprender un trabajo
-Pruebas de habilidades específicas
-Pruebas psicológicas para medir características de personalidad
-Examen médico para medir la aptitud física
4. ESCOGENCIA:
Es responsabilidad del director tomar la decisión de escoger un nuevo empleado. Hacer la escogencia
significa analizar dos o más candidatos y preferir a uno de ellos por ser la persona más apta para el
trabajo en cuestión.

c) Dentro del proceso de selección de un RRHH (médico emergenciólogo) para SAMU,

que evaluaría en la entrevista.
En la entrevista se debe evaluar:
-Las habilidades técnicas básicos y conocimiento del área que posee: evaluación y manejo
de las patologías, reconocer los signos vitales, gravedad, soporte vital avanzado.
-Capacidad de resolver situaciones simples y complejas, toma de decisiones rápidas ante
circunstancias adversas o condiciones desfavorables.
-La experiencia profesional: donde ha trabajado, si ha trabajado en emergencia.
-La actitud de la persona, carácter, temperamento, honestidad.
-Capacidad de trabajar en cooperación con el personal para dar una respuesta inicial
oportuna.

d) Cuál es su opinión en cuanto a la evaluación de desempeño en un personal de

salud en una IPRESS.
Es muy importante debido a que se puede obtener un mejor desempeño laboral. La
evaluación es una parte integral de las responsabilidades de los directores, ellos deben
vigilar todo el tiempo el trabajo de cada una de las actividades que desarrollan para que sea
una continuación del entrenamiento recibido y ayudan al funcionario a mejorar sus
conocimientos y habilidades. Se les debe decir a los funcionarios qué hacer, mostrar cómo
se hace, permitirle usar sus habilidades para desarrollar la actividad y apoyarlos en los
esfuerzos por mejorar.
El desempeño del personal de salud es posible de mejorar mediante una supervisión
objetiva e imparcial; salarios aceptables y puntuales que repercuten sobre la productividad y
calidad de la atención, los incentivos económicos, los permisos para mejorar competencias,
mejoras en la infraestructura y condiciones de trabajo que disminuyan los riesgos laborales.
Se pueden lograr rápidamente mejoras considerables de la disponibilidad, la competencia,
la capacidad de reacción y la productividad de este colectivo mediante la aplicación de
varios instrumentos prácticos y poco costosos.