REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

EZEQUIEL ZAMORA

UNELLEZ

GUASDUALITO – ALTO APURE

EL MANEJO DE LOS PROCESOS DINÁMICOS, ESTRATEGIAS Y

ESTRUCTURAS PARA EL FUTURO.

Lcdo. OMAR PÉREZ

ADMINISTRACIÓN

GUASDUALITO – JULIO – 2016.

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INDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….3

El manejo de los procesos dinámicos…………………………………………….4

Toma de decisiones individual…………………………………………………...5

Importancia del planeamiento estratégico para el desarrollo organizacional…….6

Rol de la visión y misión organizacional………………………………………..13

Estructura para el futuro………………………………………………………...18

CONCLUSIÓN………………………………………………………………...22

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….23
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INTRODUCCIÓN

El manejo de procesos dinámicos, se ocupa de la operación de esos procesos,

debe realizar las acciones necesarias para que los procesos o equipos operen en las
condiciones de diseño. Esto ya implica considerar otros factores que no aparecen en
el análisis de estado estacionario, tales como la estabilidad de los puntos de trabajo,
las variaciones que puedan ocurrir en las entradas al sistema y períodos especiales de
funcionamiento (arranques, transiciones de un punto de operación a otro). Vemos
entonces que las variaciones en las condiciones del proceso o equipo en el tiempo
deben ser estudiados para poder tener un gobierno del mismo.

y como muchas veces no alcanza con conocer el comportamiento dinámico del

sistema para garantizar la operatividad del mismo, se deben encarar acciones de
control. Esto es, manejo de ciertos parámetros o variables que garanticen que el
sistema opere en las condiciones deseadas. Para ello resulta clave conocer cuál es la
respuesta dinámica del sistema a los cambios que se introduzcan.
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EL MANEJO DE LOS PROCESOS DINÁMICOS

Proceso de toma de decisiones de acuerdo al diseño organizacional

 Decisiones Organizacionales Programadas:

Son conocidas, están bien definidas y existe un procedimiento para resolver el

problema.

 Decisiones Organizacionales No Programadas:

Son nuevas, no se conoce mucho sobre ellas y las alternativas no son claras.

Las empresas hoy en día se presentan a mas decisiones no programadas que

programadas en las cuales presentan elementos como: Poca información, lo que
complica la definición del problema.

Entorno de negocios cambiante:

Esto ha llevado a las organizaciones a crear nuevos procesos de toma de decisiones,

tales como:

 Cambios en las estrategias, Reingeniería.

 Fusiones, Adquisiciones y Desarrollo de nuevos productos o mercados.

 Decisiones basadas en cuestiones mayores, más complejas y cargadas

emocionalmente.

 Decisiones tomadas con mayor rapidez.

 Mayor cooperación para la elección así como para su implementación

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Toma de decisiones individual

Enfoque racional: Sugiere la manera en que los directivos deberían intentar tomar
decisiones.
Proceso con enfoque racional
1) Análisis del entorno: Situación de la empresa.
2) Definir el problema de decisión: Ubicar las fallas
3) Especificación de objetivos: monetarios y de
dirección.
4) Diagnosticar el problema: comprender las causas
del problema.
5) Desarrollar soluciones alternativas
6) Evaluar alternativas
7) Elegir la mejor
8) Implementación
Complicaciones
Sin embargo el proceso se puede mermar debido a los intereses personales y cultura.
Organizacional como:

1. Prestigio

2. Éxito

3. Estilo personal de decisión

4. Satisfacer necesidades emocionales
5. Presión
6. Valores
7. Ética corporativa
Racionalidad limitada
En este la intuición es una parte fundamental en la toma de decisiones, también
influye el juicio y experiencia activa, obtenida de la experiencia laboral.
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IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A MODO DE INTRODUCCIÓN

Durante décadas, los ejecutivos confiaron plenamente en la ilusión de que gracias a la

planificación se podía prever el futuro crecimiento de la empresa, siguiendo el
comportamiento pasado de algunas variables. Tal paradigma en los tiempos actuales
es totalmente obsoleto. El peso del contexto es cada vez mayor, en un mundo donde
las grandes transformaciones políticas y económicas se suceden vertiginosamente. El
concepto mismo de planificación en el tiempo fue modificándose y hoy responde a un
proceso mucho más conectado con la realidad cambiante de los negocios y menos
relacionado con una práctica burocrática de las organizaciones.

Sin embargo, todavía subsisten corrientes de opinión que consideran que el

"Planeamiento Estratégico" y "Planificación a Largo Plazo" son sinónimos. La
realidad, no sólo de nuestro medio, sino de muchas organizaciones a nivel mundial,
demuestra que la Planificación a Largo Plazo se practicó casi siempre como una
extrapolación del pasado, generando simples provisiones basadas en tendencias. En el
dinámico ambiente actual, tal práctica representa un viaje seguro hacia la destrucción
organizacional.

Sin exagerar, y para compenetrarnos directamente con el propósito del comentario,

debemos reconocer que la organización actúa en un escenario turbulento, donde, la
única constante es el cambio. Así algunos de estos cambios son inevitables, como por
ejemplo: la creciente competencia y/o tendencias tecnológicas; mientras que otros
cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de
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una cultura corporativa orientada hacia la atención del cliente, entre otros. El proceso
de Planeamiento Estratégico comprende ambos tipos de cambio, los de carácter
inevitable y los de carácter creativo.

Ahora bien, la Planificación a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyección

hacia el futuro, mientras que el Planeamiento Estratégico es la interpretación moderna
de tal concepto, el mismo que actúa de enlace entre lo que comúnmente conocemos
como el pensamiento intuitivo y el pensamiento analítico.

El Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el método

científico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición. El
Planeamiento Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos
analítico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o
propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales
realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más
sensibles (externas e internas) en relación a nuestras organizaciones. Así el
Planeamiento Estratégico involucra el dominio de temas como la demanda por
nuestros productos y/o servicios, los factores que afectan nuestra capacidad de oferta,
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades; el análisis del entorno competitivo y
cambios tecnológicos, así como las implicancias de carácter financiero inherentes a
las decisiones operativas, más conocidas como amenazas.

IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LAS

ORGANIZACIONES

La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de ¿En dónde

necesita estar la empresa en un momento específico del futuro para desempeñar su
visión, misión y estrategias? El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo
suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a
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fin de responder a las cambiantes circunstancias. Desde el punto de vista pedagógico

el Planeamiento Estratégico es importante porque ofrece a las organizaciones las
siguientes ventajas:

 Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva,

señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos
acerquen cada vez más a las metas.
 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la visión, misión y estrategias.
 Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias.
 Asigna prioridades en el destino de los recursos.
 Mejora el desempeño de la organización: Orienta de manera efectiva el rumbo
de la organización facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de la organización: Enfrentar el
cambio en el entorno y develar las oportunidades y las amenazas.
 El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados
con la capacidad de realizar una gestión mas eficiente, liberando recursos
humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una
mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros. Ayuda a mejorar los
niveles de productividad, conducentes al logro de la rentabilidad.
 Favorece a la Dirección y coordinación organizacional al unificar esfuerzos y
expectativas colectivas.
 Optimiza los procesos en las Áreas al traducir los resultados en logros
sinérgicos.
 Contribuye a la creación y redefinición de valores corporativos.
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FACTORES A ESTUDIARSE EN EL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO

¿Qué factores influyen sobre el bienestar presente y futuro de las

organizaciones? A modo de respuesta, diremos que todo planeamiento
estratégico organizacional necesariamente debe incluir el tratamiento a la
influencia de los siguientes factores:

 EL ENTORNO: La organización existe en el contexto de un complejo

mundo comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social. Este
entorno cambia y es más complejo para unas organizaciones que para otras.
Puesto que a la estrategia le incumbe la posición que mantiene una empresa
con relación a su entorno, la comprensión de los efectos del entorno en la
empresa es de importancia capital para el análisis estratégico. Los efectos
históricos y medio-ambientales en la empresa deben estudiarse, así como los
efectos presentes y los futuros cambios en las variables del entorno. Esta es
una de las tareas fundamentales por la amplia gama de variables del entorno.
Muchas de estas variables harán aparecer algún tipo de oportunidades, en
tanto que otros amenazarán a la organización.

 LOS RECURSOS: Así como existen influencias externas sobre la

organización y sobre su elección de estrategias, también existen influencias
internas. Una de las formas de estudiar la capacidad estratégica de una
organización es considerar sus puntos fuertes y sus puntos débiles (qué es lo
que la organización hace bien y en qué falta, o donde se encuentra en ventaja
o desventaja competitiva). Estos puntos fuertes y débiles pueden ser
identificados a través del estudio de las áreas, Recursos Humanos y recursos
materiales de la organización, como las instalaciones, su estructura financiera
y sus productos/servicios.
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 LAS EXPECTATIVAS: Los que esperan del futuro los diferentes agentes es
importante, pues influirá en lo que se considera aceptable en términos de
estrategias anticipadas por la Alta Dirección. No obstante, las creencias y los
supuestos que constituyen la Cultura Organizacional, aunque menos
explícitas, también tienen una influencia importante. Las influencias del
entorno y de los recursos sobre la organización han de interpretarse a través de
estas creencias y supuestos. Así, dos grupos de directivos, posiblemente
trabajando en diferentes divisiones de una organización, pueden llegar a
distintas conclusiones sobre la estrategia, aunque se enfrenten a implicaciones
de recursos y de los entornos similares. La influencia que prevalezca, va a
depender del grupo que tenga mayor poder, y entender esto será de la mayor
importancia para reconocer por qué se sigue una estrategia adoptada.

 LAS BASES: El entorno, los recursos y las expectativas, en el marco cultural

y político de la organización proporcionan las bases del análisis estratégico.
Sin embargo, para comprender en que posición estratégica se encuentra una
empresa, es necesario considerar también en qué medida la orientación e
implicaciones de la estrategia actual y los objetivos que sigue la organización
están en línea con las implicaciones que pueden afrontarlas. En este sentido,
tal análisis debe realizarse teniendo presentes las perspectivas del futuro. ¿Es
la estrategia actual capaz de lidiar los cambios que tienen lugar en el entorno
de la organización? Es bastante improbable que exista un perfecto ajuste entre
la estrategia actual y la imagen que emerge del análisis estratégico. El grado
en que haya aquí un desajuste, es el grado del problema estratégico que
arrastra la Alta Dirección de la Organización.

La fase más importante del planeamiento estratégico es la puesta en práctica

del mismo. Esto lo logramos mediante el planeamiento operativo por parte de
cada gerencia o área de trabajo. El objetivo es preparar a cada negocio para
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hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no sólo de anticiparse a los

cambios, sino también cómo deben manejarlos o "gerenciarlos", de modo que
sean efectivos en el análisis de sensibilidades, desarrollando un marco de
trabajo que actúe a la vez como medio de control y equilibrio.

DIFERENCIA ENTRE EL PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN

OPERATIVO

El planeamiento estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la

gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El
planeamiento operativo da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del
éxito alcanzado. Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de
ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que
participan en el proceso.

El planeamiento estratégico es un proceso que en la práctica debe mantenerse

unido al equipo administrativo para traducir la visión, misión, y estrategias en
resultados tangibles. Así, permite ahorrar el valioso tiempo administrativo,
reducir los conflictos y fomentar la participación y compromiso con los
esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que desea. La planificación
operativa involucra la implementación de planes de actuación ante los
escenarios marcos planteados.

Algo que resultará obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se
trata de un procedimiento iterativo (de repetición) y no de uno lineal;
conforme se pone en práctica, puede notarse que es preferible y hasta
indispensable remitirse a decisiones anteriores, incluso algunas que formaban
parte de la misma base o punto de partida y revaluarlas a la luz de las nuevas
circunstancias y nunca estático; se requiere estar preparado para modificar los
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planes y posiblemente cambiar de dirección cuando las circunstancias lo

ameriten.

DIFERENCIA ENTRE EL PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN

OPERATIVO

Variables Plan estratégico Plan operativo

Mediano plazo 2 a 3
Largo plazo mayor o igual a 5
Periodo años. Y corto plazo 1
años.
año
¿Qué? ¿Cómo?
Responde ¿Qué queremos ser? ¿cómo lo ¿Dónde? ¿Cuándo?
a haremos? (largo plazo) ¿Quién? y ¿Con qué?
(corto plazo).
Búsqueda permanente para En los aspectos
Énfasis desarrollar la organización en el ejecutivos y
tiempo operativos (Día a día)
A nivel de unidades y
Alcance A nivel de toda la organización
divisiones
Disgregación de Plan
Estratégico en
Lineamientos generales de la
Relación objetivos, programas
organización
y actividades
menores
Ojetivos indicadores
de gestión,
Visión, Misión, Valores programas,
Incluye corportivos, Objetivos y actividades,
Estratégias corporativas cronogramas,
responsables y
presupuestos.
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ROL DE LA VISIÓN Y MISIÓN ORGANIZACIONAL

El establecimiento o la redefinición de la visión y misión de la empresa es el

documento más importante para el inicio del planeamiento estratégico.

1. VISIÓN:

Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una

organización es y quiere ser en el futuro. Dicho de otro modo, la visión viene a ser la
declaración amplia y suficiente de lo que la organización pretende alcanzar en los
próximos años. La visión es un concepto de aplicación eminentemente práctica, que
permite direccionar el desarrollo de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN:

La visión para cumplir con su rol en el contexto del desarrollo organizacional debe
cumplir con las características siguientes:

 INTEGRADORA: Debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de

la organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda
la organización.
 AMPLIA: Debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro
(largo plazo).
 REALIZABLE: Debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un
sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la
experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.
 ACTIVA: Debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
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 REALISTA: Debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y

tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y
competencia.
 ALENTADORA: Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora
y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.
 DIMENSIÓN EN EL TIEMPO: Debe formularse definiendo explícitamente
el horizonte de tiempo que alcanza la visualización.
 CONSISTENTE: Debe ser coherente con los principios organizacionales y
sus reales posibilidades.
 DIFUNDIDA: Debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de
la organización; así como por su público externo y grupos de referencia.
 FLEXIBLE: Debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse
a las exigencias y dinámica del cambio.
 LENGUAJE SENCILLO: Debe redactarse en un lenguaje sencillo,
ennoblecedor, gráfico y metafórico.
 RESPONSABILIDAD: Debe ser formulado por los líderes, proyectando los
sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los
miembros de la organización.

2. MISIÓN:

Viene a ser una declaración duradera de propósitos, que indica la manera de cómo
una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Una misión
bien definida señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa,
identifica mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los
productos que quiere ofrecer. Asimismo, determina la contribución de los diferentes
agentes en el logro de propósitos básicos de la empresa y lograr así su visión
organizacional.
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La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones

importantes que toma el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes
grandes elementos:

 Nuestro concepto como empresa.

 Nuestra naturaleza.
 Nuestra razón de existir.
 Nuestros clientes potenciales.
 Nuestros principios y valores.

Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes

por parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un
profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la
dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros
factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y
qué mercados muestran mayores potenciales.

El planeamiento y análisis estratégico es un proceso de construcción de futuro de la

empresa y las personas, pensando en el sostenimiento de su capacidad competitiva.
Por tanto, el planeamiento y análisis estratégico es un acto de reposicionamiento,
innovación y mejoramiento permanente y continuo.

Desde el punto de vista del desarrollo organizacional, el planeamiento y análisis

estratégico es una dimensión gerencial, es un acto de toma de decisiones, es una
actitud de cambio (de las personas y de la organización).

El nivel y madurez de planeamiento y análisis estratégico institucional, está en

función del nivel de cultura humana y organizacional. Todas las personas
pertenecientes a una institución, deben siempre estar abiertas a "poner sus cargos a
disposición". Así mismo, toda institución debe estar siempre abierta a producir
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cambios de reposicionamiento, de innovación o mejoramiento. El proceso de

globalización e internacionalización actual, así como, la dinámica de la
competitividad obliga a toda institución una gran capacidad de flexibilidad en sus
estrategias productivas y de servicios, en su estructura organizativa y de su capital
humano.

Toda organización flexible e inteligente sabe que, cuando su personal "pone su cargo
a disposición" no significa la oportunidad para deshacerse del mismo. La
permanencia, desarrollo y mejoramiento del capital humano de una institución, es una
muestra de su capacidad competitiva.

Los cambios en la organización, cuando se desarrolla el planeamiento estratégico,

puede significar la desaparición de algunos puestos o funciones; puede significar,
también, la creación de nuevos puestos o funciones, o la innovación o mejoramiento
de los actuales. Por eso mismo, el capital humano de la institución flexible e
inteligente se caracteriza por su multihabilidad, su visión integral de procesos y su
capacidad de trabajo polivalente y multifuncional. En esa perspectiva, "poner su
cargo a disposición" no significa otra cosa que un cambio de puesto o función, para
garantizar el reposicionamiento, la innovación y el mejoramiento competitivo de la
organización.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO COMO CAMBIO PERSONAL

Todo cambio de actitud cultural o social tiene que partir del cambio personal, hacer
crecer a la gente debe ser el objetivo número uno del cambio. Cuando el cambio es
visto y entendido como una superación de la persona, como un crecimiento personal,
como el desarrollo de la autoestima, como la búsqueda de un camino propio para
alcanzar un estadio superior de crecimiento y desarrollo, entonces es fácil convencer
a las personas de que no se resistan al cambio.
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Para un cambio organizacional es importante considerar tres objetivos centrales: la

creación de una visión, de una misión y unos valores que apunte a la creación de un
escenario futuro. De esta manera las personas podrán identificar con claridad hacia
qué dirección se ha marcado el rumbo del cambio.

Es importante considerar, que todo proceso de cambio genera resistencia. Por eso en
todo proceso de cambio planeado y dirigido, el rol de los líderes, mejor dicho; el
proceso de liderazgo es fundamental. Ahora bien, la resistencia al cambio puede
expresarse de tres maneras:

 Resistencia pasiva: que consiste en aceptar todas las propuestas pero no

comprometerse con nada ni mucho menos con una actuación definida.
 Resistencia activa: consiste en manifestarse abiertamente en contra del
cambio considerando que no dan resultado.
 Resistencia por inercia: expresada por aquellas personas que no actúan ni
activa ni pasivamente, personas que en momento parecieran estar a favor y
después en contra.

De modo que, antes de embarcarnos en la implementación de una planeación

estratégica organizacional, debemos primero embarcarnos en el convencimiento de
nuestra gente, para aceptar que tal cambio es importante y el único camino para
desarrollar la organización. Un proceso de planeación estratégica, solo será posible
cuando generamos COMPROMISO con todos los que forman parte de la
organización; y eso será posible cuando haya una apertura y un nivel de
comunicación horizontal y abierta. He allí la importancia del planeamiento
estratégico, como modelo y como instrumento de gestión que responde a los retos
organizacionales de estos tiempos.
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ESTRUCTURA PARA EL FUTURO

La estructura será por lo tanto, el modelo que las personas propias de una
organización, crean para poder conducirla a través de una excelente comunicación en
todos los sentidos y con todos los contenidos: estructura es influencia, es información
y también es control.

Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del

proyecto deberán programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que el
estudio del proyecto debe prever. En otras palabras, la estrategia a seguir debe
buscar una estructura ideal que permita asumir con holgura el reto y el compromiso
que exige un plan de acción. La estructura sigue a la estrategia.

La estructura organizacional que se diseñe para asumir estas tareas tendrá no solo
relevancia en términos de su adecuación para el logro de los objetivos previstos, sino
también por sus repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en los costos
de operación del proyecto. Para garantizar que los resultados de la evaluación tengan
como base proyecciones realistas, deberán cuantificarse todos los elementos de costos
que origine una estructura organizativa dada. La estructura de una compañía puede
entonces dividirse en estructura formal u organizacional e informal o cultura
organizacional.

La estructura formal comprende: 1) la organización propiamente dicha, o sea, el

organigrama; 2) la definición de funciones y tareas para el logro de objetivos: 3) la
administración y dirección del personal: 4) el sistema de incentivos y remuneraciones
para generar deseo y motivación y, 5) el sistema de información y de decisión que
precisará mucho mejor las realizaciones o acciones.
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Por su parte la estructura informal comprende: 1) las relaciones de poder, 2) las

expectativas mutuas de los miembros de la organización y 3) la interacción de sus
comportamientos.

Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los
puestos de una organización, y son el resultado de los procesos de división del
trabajo, departamentalización, esferas de control y delegación.

La departamentalización es un medio para obtener similitud en las tareas de cada

órgano. Es decir, existirá similitud cuando se reúnan “en la misma unidad, todos
aquellos que están ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma
clientela, en el mismo lugar, etc.” (GULICK, Luther)

Para GULICK la departamentalización consta de cuatro factores:

1. Organización por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio;

2. Organización por procesos: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a
desempeñar.
3. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se
ejecuta el trabajo;
4. Organización por área geográfica: de acuerdo con la organización atendida por la
organización y/o donde se realiza el trabajo.

Generalmente las estructuras están basadas en la dependencia y en la

independencia:

 Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada, aquella en

donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes que poseen una
visión global del proyecto, se encuentran en altas posiciones, están mejor preparados
o entrenados que quienes están en los niveles más bajos, sus decisiones son más
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consistentes con los objetivos empresariales globales. Este tipo de estructura elimina
la duplicación de energía y reduce los costos operativos de la descentralización.

Sin embargo, una centralización conlleva a que se tomen en muchas ocasiones,

decisiones a gran distancia. Así mismo, los decisores se mantienen distantes a las
personas involucradas, hay ruidos que ocasionan fallas en la comunicación y, al haber
muchas personas involucradas, crece la posibilidad de errores de tipo personal en los
procesos.

 La independencia por su parte, va de la mano con la descentralización, donde las

decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias decisiones. De
allí surge un grave problema: la fragmentación. Cada unidad funcional al tomar sus
decisiones independientemente de otra unidad permite una falta de conexión que
repercute directamente sobre la coherencia y consistencia de las decisiones.

El mundo de la globalización económica exige cambios radicales en las estructuras de

las organizaciones. Hoy por hoy, la teoría de sistemas desplaza a la teoría
burocrática. El pensamiento sistémico viene desarrollando empresas inteligentes que
aprenden a trabajar con la interdependencia, donde todos dependen de todos y en la
cual, el trabajo en equipo y el consenso, son vitales para el logro de los objetivos y
cuyo resultado es mayor que el resultado de las unidades que podrían tener si
funcionaran independientemente.

Edgar H. Schein, en su libro Sicología Organizacional propone una relación de

aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de una
organización:

1. La organización debe considerarse como un sistema abierto, en constante

interacción con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energía e
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información y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que se

envían al ambiente.
2. La organización debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones
múltiples, que implican interacciones múltiples con el ambiente.
3. La organización debe verse como constituida por muchos subsistemas que están en
interacción dinámica unos con otros.
4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en
uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los demás.
5. La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. El
funcionamiento de determinada organización no puede comprenderse sin
consideración explícita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente.
6. Los múltiples nexos entre la organización y su ambiente hacen difícil la
explicación clara de las fronteras de cualquier organización.

Al observar los modelos de estructuras descritos (dependencia, independencia e

interdependencia), en la estructura piramidal centralizada el atractor principal es el
gerente general. Por su parte, en la estructura piramidal descentralizada el atractor es
el gerente de área y el área en sí, mientras que en la estructura sistémica
interdependiente el atractor principal vendría a ser la visión enfocada de la
organización.
 22

CONCLUSIÓN

Apreciado lector como usted ha notado, las empresas hoy en día se presentan a
mas decisiones no programadas que programadas en las cuales presentan elementos
como: Poca información, lo que complica la definición del problema. El concepto
mismo de planificación en el tiempo fue modificándose y hoy responde a un proceso
mucho más conectado con la realidad cambiante de los negocios y menos relacionado
con una práctica burocrática de las organizaciones.

No obstante, el Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el

método científico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de
intuición.

A demás, el establecimiento o la redefinición de la visión y misión de la empresa es el

documento más importante para el inicio del planeamiento estratégico.
La estructura organizacional que se diseñe para asumir estas tareas tendrá no solo
relevancia en términos de su adecuación para el logro de los objetivos previstos, sino
también por sus repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en los costos
de operación del proyecto.

El anhelo es que usted reflexione, Cómo entender mejor el manejo de los procesos
dinámicos.

La recomendación, que siga investigando sobre este tema, para que usted pueda tener
más información y así poder dominar cada aspecto de: “Estrategias y Estructuras
para el futuro”.
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BIBLIOGRAFÍA

sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/.../v05.../importancia.htm

www.buenastareas.com/materias/el-manejo-de-procesos-dinamicos.../0

www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-el-proceso-administrat...