UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“TRABAJO EN EQUIPO”

GRUPO 3
Integrantes:
Domínguez Ballona, Augusto
Delgado Carrasco, Karen
Quiñonez Gabino, Alexander
Rivera Flores, Jennyfer

Docente:

Mgtr. Rafael Ángel Olaya León

Asignatura:

Dirección y Gestión del Talento Humano

Chiclayo, 27 de junio de 2022

 ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN..............................................................................................................2
II. GENERALIDADES.......................................................................................................3
2.1. Diferencia entre equipo de trabajo y grupo de trabajo................................................4
2.2. Características.................................................................................................................5
III. ASPECTOS IMPORTANTES DEL EQUIPO DE TRABAJO...................................5
IV. CONCLUSIONES........................................................................................................10
V. REFERENCIAS...............................................................................................................11
 I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad se suele decir que es imposible que una empresa pueda sostenerse a
largo plazo si sus miembros no trabajan en equipo. En el mundo laboral es muy común
escuchar hablar del trabajo en equipo ya que es uno de los ejes más importantes para
alcanzar la efectividad empresarial y es uno de los más buscados en toda organización.
De acuerdo con Roberto et al. (2008), el trabajo en equipo alude a un grupo de
personas que realizan actividades con el fin de alcanzar una meta en común. Cuando no
se trabaja en equipo no existe una coordinación eficaz por lo tanto se desperdicia la
oportunidad de alcanzar todos los objetivos de manera eficaz. La importancia de un
trabajo en equipo de buen rendimiento radica en que permite a la organización
incrementar su productividad y eficiencia, es decir, permite alcanzar mejores objetivos
de que si se trabajara de manera individual, por eso trabajar en equipo no es solo la
reunión de un conjunto de personas con un objetivo, sino requiere de una coordinación
y apoyo mutuo entre los miembros del equipo, entendiendo sus diferencias y sacando
provecho de estas. En un trabajo en equipo todos los miembros tienen igual
importancia, cada uno posee aptitudes y una posición determinada para el logro del
objetivo.

El presente informe tiene como objetivo describir que es el trabajo en equipo y su

influencia en el desarrollo de las organizaciones, con el fin de comprender la
importancia de trabajar en equipo, teniendo en cuenta que para que una organización
logre y mantenga el éxito requiere de capacidades y/o talentos de un conjunto de
profesionales, no sólo de un colaborador en particular, por ello se debe buscar trabajar
en equipo teniendo como base la cooperación, donde todos los participantes aporten
conocimiento, formen un todo y sean responsables de las metas comunes de una
organización.
 II. GENERALIDADES

2.1. Diferencia entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

Según Cardona y Wilkinson (Cardona & Wilkinson, 2006), un equipo de trabajo es un

conjunto de personas que trabajan de forma organizada con el fin de alcanzar una meta
en común, obteniendo un resultado eficaz. En cambio, si existe un grupo de personas
reunidas y no se trabaja en conjunto para conseguir la meta en común se estará hablando
de un grupo de trabajo. Para alcanzar el trabajo en equipo se debe aceptar que todas las
personas son diferentes y tienen habilidades particulares, las cuales se deben aprovechar
para alcanzar el objetivo trasado, se deben relacionar todas las habilidades,
conocimientos y experiencias de cada persona para ser más enriquecedor y eficaz el
trabajo. Sin embargo, cuando se habla de grupo de trabajo, cada persona emplea sus
aptitudes y posiciones de forma aislada, sin considerar las opiniones ni habilidades de
los demás, si bien al emplear los grupos de trabajo se puede llegar a cumplir alguna
meta, no se obtendrán los mismos resultados que trabajando en equipo. Tampoco se
considera trabajo en equipo cuando sus miembros no aportan algo diferencial, es decir
cuando las habilidades, experiencias y personalidades de cada miembro se diluyen entre
los demás, adoptando una dinámica homogénea y perdiéndose la diversidad del equipo,
en esta dinámica de trabajo no se manifiestan diversidad de habilidades y no se conoce
la posición de cada miembro del equipo. En resumen, tanto el individualismo como la
homogeneidad impiden sacar provecho a los trabajos en equipo. Ejemplos de equipo de
trabajo son los equipos de futbol, los trabajadores para la construcción de un edificio,
los bomberos; asimismo, dentro de una empresa también encontramos equipos de
gestión, equipos de dirección, entre otros. Para que un trabajo en equipo sea eficaz los
miembros tienen que poseer la capacidad de gestionar el tiempo, dar y recibir feedback,
ser capaces de adaptarce a las distintas etapas del trabajo; tambien deben adoptar una
serie de actitudes como la escucha activa, la colaboracion y el optimismo.
 Figura 1. Representación gráfica de la diferencia de un equipo de trabajo y un grupo

2.2. Características

Características del trabajo en Variables que afectan la eficacia

equipo de los grupos
- Es una integración armónica de - Expectativas
funciones y actividades
desarrolladas por diferentes - Foco: hacia donde se dirige
personas. el equipo y cómo

- Para su implementación requiere - Manejo de información

que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros. - Normas de grupo – equipo

- Necesita que las actividades - Los límites

desarrolladas se realicen en
forma coordinada. - Cohesión en el equipo

- Necesita que los programas que - Habilidades del equipo

se planifican en equipo apunten a
un objetivo en común. - Toma de decisiones

- Evaluación del trabajo y

retroalimentación.
Elaboración propia. En base a (Rivas Tovar, 2010)

III. ASPECTOS IMPORTANTES DEL EQUIPO DE TRABAJO

3.1. Etapas de desarrollo de los equipos (5 Etapas)

 Etapa 1: Formación

Etapa inicial, donde prevalece la necesidad de conocerse y la búsqueda de afinidades.

Se empiezan a vislumbrar los roles y perfiles de los integrantes. En general comienzan a
destacarse las capacidades de liderazgo. La comunicación comienza a jugar un papel
preponderante. Todavía es muy bajo el nivel de compromiso y de apertura hacia los
otros. Esta etapa finaliza cuando los miembros empiezan a sentir que el grupo se ha
constituido en una entidad medianamente estable.
  Etapa 2: Conflicto

En el momento en que la estructura grupal comienza a tomar masa crítica y

superponerse con las individualidades, empiezan a aparecer los conflictos. Cada
miembro en general pretende imponer sus ideas y formas de hacer o resolver. Surgen
los egos y pueden comenzar a generarse algunos resentimientos. Es el momento donde
comienzan a crearse la estructura de normas y roles. Finaliza cuando el grupo comienza
a aceptar los respectivos roles individuales dentro del contexto.

Según (Belbin, 1993), define las características de los roles, agrupándose en tres
categorías
 Cerebral
ROLES MENTALES Monitor-evaluador
Especialista
Impulsor
ROLES DE ACCIÓN Implementador
Finalizador
Investigador de recursos
ROLES SOCIALES Coordinador
Cohesionador
En base a (Belbin, 1993)

 Etapa 3 Regulación
Iniciada esta tercera etapa ya aparecen los objetivos claramente definidos, como así
también los roles a desempeñar por cada uno de los integrantes y sus áreas de
competencia. Las discusiones tienden a desarrollarse en un clima sin agresividad. Existe
más transparencia en el accionar de las personas. Aumenta la confianza, lo cual ayuda a
la resolución de las diferencias y la obtención de acuerdos en beneficio mutuo. La etapa
llega a su fin a partir de que todos sus integrantes podrían declarar que ya existe un
verdadero equipo de trabajo.

 Etapa 4 - Desempeño
En esta etapa el equipo comienza a manifestar su madurez. El equipo toma cuerpo
como entidad y se reconoce visiblemente la existencia de un espíritu de equipo.
Prevalece la competitividad + cooperación. Está muy desarrollada la capacidad de
escucha y del respeto del otro como un legítimo otro. Ya hay lista de espera para ser
miembros del equipo. Los equipos que llegan con madurez a esta etapa comienzan a
obtener resultados bastante más allá de lo común.

 Etapa 5 - Disolución
Sólo llegan a esta etapa aquellos equipos que fueron creados para un fin determinado y
por circunstancias especiales de las organizaciones. Sus miembros suelen buscar la
forma de mantenerse en contacto. Quienes fueron integrantes de este tipo de equipos de
alta performance tienden a ser futuros líderes de otros equipos.
3.2. El perfil de los equipos de alto rendimiento
De acuerdo con Rabouin et al. (2008), para que un equipo de trabajo sea más
eficiente, y, por consiguiente, sea considerado un equipo de alto rendimiento,
debe presentar los siguientes cimientos:

- Claridad en cuanto al logro esperado. La claridad en términos

cuantitativos como cualitativos será crucial para poder alcanzarlos.
- Transparencia en el propósito.
- Una sólida escala de valores como marco de referencia.
- Alineación del compromiso.

- Liderazgo flexible y con perfil de coaching.

- Calidad en la comunicación interpersonal.

3.3. Valores en los equipos de alto rendimiento

Dentro de una cultura de apoyo a equipos de alto rendimiento, el valor debe ser
considerado como uno de los factores más importantes, del mismo modo destacan
(Rabouin, y otros, 2008):

 Máxima alineación con la visión

La visión es para un equipo de alto rendimiento es la base que guía todas sus
acciones. De mismo modo mantener la alineación con la visión es la
responsabilidad que le compete al equipo y principalmente al líder. Una visión
poderosa permite concentrar las energías evitando su dispersión. Actúa como
guía sobre todo en momentos de crisis o desorientación para uno o más
integrantes del equipo.
 Responsabilidad ilimitada
Habilidad de responder a nuestros compromisos declarados. Por esta razón,
desde la más pura esencia del concepto todos los integrantes de un equipo de
alto rendimiento se declararán absoluta e ilimitadamente responsables por los
logros de éste. Esta concepción de la responsabilidad resulta sumamente
poderosa a la hora de cerrar filas desde el sentido de pertenencia y el espíritu del
equipo. Mata las excusas. Elimina las explicaciones de “por qué no lo
logramos”. No admite ninguna de las clásicas declaraciones del tipo: “Ese no es
 mi tema” o el tan escuchado “yo no fui”, o el clásico “no es mi culpa sino...”.
Los equipos de alto rendimiento más poderosos son aquellos en los cuales cada
integrante es acontable de los temas específicos de su gestión y se siente y se
declara ilimitadamente responsable por los resultados y logros del equipo.
 Capacidad de aprender a aprender
La habilidad de aprender a aprender es definida como la habilidad para iniciar el
aprendizaje y persistir en él, para organizar su propio aprendizaje y gestionar el
tiempo y la información eficazmente, ya sea individualmente o en grupos. El
aprender a aprender tiene como objetivo promover formas de vida que generen y
preserven por sí mismas el autodesarrollo. Sugiere el término de habilidades
conformadoras de desarrollo personal (HCDP), estas son tan generales y
abarcadoras que pueden ser formadas y evaluadas a través de contenidos
disímiles, entre los que se pudieran incluir aquellos que resultan de mayor
interés particular para los alumnos.
 Coopetitividad (cooperación y competitividad)
En toda organización, especialmente en las multinacionales globalizadas, los
resultados mandan. Particularmente en las culturas anglosajonas, en las cuales
los conceptos de perder o ganar hacen que sigamos en el juego o nos quedemos
fuera de él. Sabido es que esta única forma de ver la gestión humana es, a
mediano y largo plazo, absolutamente contraproducente.
En este contexto, en la actualidad muchos equipos le otorgan más valor a la
sumatoria de cooperación con competitividad, lo cual nos llevó a crear el
neologismo coopetitividad.
 Apertura constante a nuevas ideas
Una mente abierta a considerar nuevas posibilidades es quizás el mayor capital
que puede presentar una persona y en su conjunto un equipo de alto rendimiento.
Esto sólo será posible si realmente le damos valor al concepto de la aceptación
inalienable del otro.
 Receptividad y flexibilidad para los cambios
Visualicemos primero está prácticamente invisible situación paradójica. Nada,
absolutamente nada es estático y permanente. Todo cambia todo el tiempo. Sólo
nuestra percepción humana nos hace creer muchas veces que nada cambia. Lo
que ocurre es que estos cambios no son perceptibles para nosotros. Nunca nada
 es igual. Ahora bien, si profundizamos en la paradoja, la sensación que tenemos
es que permanentemente nos estamos repitiendo.
 Capacidad de declarar ignorancia
¿Cuántas veces se escuchó últimamente a usted mismo en una reunión de equipo
o escuchó a alguien con jerarquía en una organización declarar genuinamente
“no sé”? No me refiero al “no sé” casual o coloquial. Me refiero a ese “no sé”
que públicamente demuestra que alguien está diciendo que de algo “no sabe”,
cuando se supone que debería saberlo. Convengamos en que en las
organizaciones en general no nos pagan por no saber. Muy por el contrario, nos
pagan por saber, y cuanto más, mejor. Recordemos cuántas veces hemos dejado
de obtener un logro por creer que sabíamos.
 Cumplimiento inalienable de los compromisos.
Probablemente el compromiso sea una de las declaraciones más escuchadas en
las palabras emitidas por una persona, un equipo, una empresa o una institución,
y es, consecuentemente, la más quebrada de todas. Hoy en día, lamentablemente,
salvo excepciones, el compromiso es tratado, a nuestro juicio, con mucha
levedad. Romper un compromiso más allá de disparar las necesarias e inútiles
excusas y explicaciones es una manera casi habitual del comportamiento
humano y empresarial. La experiencia nos permite observar que cuando esto no
ocurre, cuando el compromiso realmente es tomado como “con promesa de...”, y
se lo vive desde las acciones tal cual se lo declara desde la palabra, los
resultados son asombrosamente distintos. Seguramente que cuando se declara un
compromiso, quien lo hace, ya sea una persona, un equipo o una organización,
cree que lo va a cumplir.

3.4. Tipos de equipos de trabajo

Los equipos pueden realizar una variedad de cosas como hacer productos, proveer
servicios, negociar tratos, coordinar proyectos, ofrecer asesoría y tomar decisiones, por
un lado (ROBBINS, 2004) menciona cuatro tipos de equipos de trabajo, del mismo
modo (Gareth R. Jones, 2010), define los equipos en cinco tipos:

 Equipos de solución de problemas

Estos equipos normalmente estaban compuestos de cinco a 12 empleados del
mismo departamento que trabajaban por hora y que dedicaban unas cuantas
horas a la semana para discutir métodos para mejorar la calidad, la eficiencia y
 el clima laboral. En los equipos de solución de problemas, los miembros
comparten ideas y ofrecen sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos
y procesos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da la autoridad de
implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas.
 Equipos de trabajo autodirigidos
Son grupos de empleados (generalmente de 10 a 15 integrantes) que llevan a
cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo
de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Típicamente
esto incluye planear y programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes,
llevar un control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas,
ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los
clientes y proveedores (Gareth R. Jones, 2010) y (Snell, 2009).
 Equipos multidisciplinarios
Éstos son equipos formados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero
de diferentes áreas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea. Muchas
organizaciones han utilizado grupos horizontales y sin fronteras por décadas. Por
ejemplo, la empresa IBM creó una enorme fuerza de trabajo en la década de
1960 constituida por empleados de diferentes departamentos de la empresa, para
desarrollar su altamente exitoso Sistema 360. Una fuerza de trabajo no es otra
cosa que un equipo multidisciplinario temporal. De forma similar, los comités
compuestos por miembros de todas las líneas departamentales son otro ejemplo
de los equipos multidisciplinarios. Sin embargo, la popularidad de estos equipos
aumentó significativamente a fines de la década de 1980.
 Equipos virtuales
Usan la tecnología computacional para aglutinar a los miembros físicamente
dispersos con el fin de lograr un objetivo común. Además, permiten a las
personas colaborar en la red, usando conexiones de comunicación como las
redes de área extensa, videoconferencias o correo electrónico, ya sea que les
separe una pared o un contine.
Estos equipos pueden hacer lo mismo que hacen los demás equipos, como
intercambiar información, tomar decisiones, completar tareas, y además incluir
miembros de la misma organización o conectarlos con empleados de otras
organizaciones, por ejemplo, proveedores o socios. Pueden reunirse por pocos
 días para solucionar un problema, unos meses para completar un proyecto o
existir de manera permanente
Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y
los de cara a cara son: 1) la ausencia de expresiones paraverbales y no verbales;
2) un contexto social limitado, y 3) la capacidad de superar las limitaciones de
tiempo y espacio (Gareth R. Jones, 2010).
 El equipo de nivel gerencial superior: Que ayude a la organización a alcanzar
su misión y metas. Los equipos de nivel gerencial superior tienen la
responsabilidad de desarrollar las estrategias que den como resultado una ventaja
competitiva para la organización; la mayoría tiene entre cinco y siete miembros.
Al formar sus equipos de nivel gerencial superior, los directores generales harían
bien en otorgar mayor peso a la diversidad, sea en competencias, habilidades,
conocimiento o experiencia.

 Equipos de investigación y desarrollo: Los gerentes eligen a los miembros de

los equipos de I+D de acuerdo con su habilidad y experiencia en ciertas áreas.
En ocasiones los equipos de I+D son interdisciplinarios, ya que sus miembros
proceden de departamentos como ingeniería, ventas y producción, además de los
miembros del departamento de investigación y desarrollo.

 Grupos funcionales: Los grupos funcionales, frecuentemente llamados

departamentos o unidades, realizan una parte significativa de las actividades de
muchas organizaciones. Con el fi n de contar con grupos funcionales que ayuden
a una organización a obtener una ventaja competitiva, los gerentes no deben
limitarse a motivar a los miembros del grupo para que tengan un excelente
desempeño, sino que también necesitan ser buenos líderes.

3.5. Importancia de la formación de equipos de trabajo en una organización

Según (Gómez Mujica, Aleida, & Acosta Rodríguez, Heriberto., 2003), la importancia
para las organizaciones con respecto a trabajar en equipo, indica que aumenta la calidad
del trabajo, fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización,
reduciendo los tiempos en las investigaciones, disminuye gastos institucionales, al
mismo tempo surgen buenas formas de abordar un problema contribuyendo a la mejora
de decisiones respetando los diversos puntos de vista y aceptando las soluciones
brindadas por parte de los miembros de la organización.
IV. CONCLUSIONES
 El trabajo en equipo es primordial para cualquier tipo de organización ya que
indica el camino y desarrollo de la compañía formando valores para el soporte
de los equipos y su cumplimiento para altos rendimientos en la organización
como por ejemplo alinearse con la visión, ser responsables, tener iniciativa y
capacidad para aprender, ser cooperativos y al mismo tiempo competitivos, así
también la receptividad y flexibilidad para los cambios cumpliendo con los
compromisos presentes en la organización.

V. REFERENCIAS
Belbin, M. (1993). Roles de equipo. Buenos Aires: Prentice Hall - Pearson Education.

Cardona, P., & Wilkinson, H. (2006). Trabajo en equipo. IESE Business School-Universidad de
Navarra, 1-8.

Gareth R. Jones, J. m. (2010). Administración comteporánea. Mexico: Mc Graw Hill.

Gómez Mujica, Aleida, & Acosta Rodríguez, Heriberto. (27 de Junio de 2003). Acerca del
trabajo en grupos o equipos. Obtenido de ACIMED: http://scielo.sld.cu/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1024-94352003000600011&lng=es&tlng=es.

Rabouin, R., Astarlao, L., Bataller, R., Berdiñas, L., Cucchi, D., Giolo, R., . . . Tomas, V. (2008).
Habilidades directivas para un nuevo management. Buenos Aires: Pearson Education.

Rivas Tovar, L. (2010). Monografía sobre trabajo en equipo. México.

ROBBINS, S. P. (2004). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. MEXICO: PEARSON.

Snell, B. (2009). Administración liderazgo y colaboración en un mundo competitivo. Mexico: Mc
Graw Hill.