Plan Estrategico TEMPOMATIC

Plan estratégico tempomatic
PLAN ESTRATEGICO LABSAG, TEMPOMATIC
SIMULADOR TENPOMATIC
AUTORES:
ANA YOLANDA RODRIGUEZ RENGIFO
ANDREA CATALINA RAMIREZ FRANCO
YAILENIS GONZÁLEZ GARCÉS
UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONÓMICAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SIMULACIÓN GERENCIAL
2023
INTRODUCCION
El presente plan estratégico, permite evidenciar un breve abrebocas sobre el análisis y las
estrategias que pretendemos seguir en este semestre en el núcleo simulación gerencial,
recibiendo esta empresa para ser dirigida durante los próximos 3 años. Es por eso que todos
los informes de los periodos anteriores serán analizados detalladamente para plantear una
serie de estrategias acordes y efectivas en sus 3 departamentos (financiera, el marketing y el
área de producción), de esta forma se podrá realizar una serie de estrategias para mantener y
llevar a la empresa a una mayor expansión y crecimiento en el mercado competitivo; de
acuerdo a este diagnóstico se llevará a cabo la toma de decisiones basados en un análisis de la
compañía. En el área de producción en donde ejecutan y producen los Tenpomatic debido a
que es la única que tiene la capacidad en infraestructura para ello y por políticas de la empresa
se debe mantener así teniendo en cuenta que sus fundadores no desean invertir en una nueva
planta de producción en este momento; por otro lado, en la segunda y tercer área es a donde
se transfiere una parte del producto terminado para llegar al cliente y vender los productos de la
organización, enlazada a esta área está el marketing el cual ayuda a mejorar la oferta y la
demanda con la competencia, ayudando a la empresa a elevar sus ventas creando estrategias
dinámicas competitivas de manera interna y externa que se reflejan en el crecimiento continuo
de la organización.
La nueva gerencia requiere que Tenpomatic y sus fundadores estén satisfechos con los
resultados que se obtendrán al finalizar el periodo de tres años, de esta forma la nueva
administración deberá sacar todo su potencial para lograr posicionar la compañía para esto se
plantean estrategias de marketing que impulsarán la fuerza de ventas a elevar las mismas, el
área financiera que objetivamente generará más ingresos, disminuyendo costos y el área de
producción que se mantendrá acorde a las políticas que se tienen hasta hoy que sugieren 3
obreros por cuadrilla para generar el producto de la actividad económica.
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Según el análisis de los estados financieros podemos deducir que corresponden a una empresa
industrial o manufacturera, debido a que cumple con las siguientes características:
 Compra materiales e insumos y los trasforma parcial o drásticamente.

 La producción de bienes de calidad y la venta sustentan su economía.
 Cuenta con la unidad operativa denominada departamento de producción y con una
unidad auxiliar encargada de lo comercial.
ESTADOS FINANCIEROS:
BALANCE GENERAL:
CUENTA TOTAL ANALISIS VERTICAL
1. Efectivo 58.660 2,57%

2. Cuentas por Cobrar 789.992 34,64%
3. Inversiones Corto Plazo - 0,00%
4. Materia Prima 28.379 1,24%
5. Producto Terminado 86.241 3,78%
ACTIVOS CORRIENTES 963.272 42,24%
7. Plantas y Equipos al Costo 1.820.000 79,82%
8. Menos Depreciación Acumulada - 503.000 -22,06%
9. Planta Neta 1.317.000 57,76%
ACTIVOS NO CORRIENTES 1.317.000 57,76%
10. ACTIVOS TOTALES 2.280.272
1. Cuentas por Pagar 97.396 16,87%

2. Impuesto Renta Estima. por Pagar - 0,00%
3. Dividendos por Pagar - 0,00%
PASIVOS CORRIENTES 97.396 16,87%
5. Bonos por Pagar #1 200.000 34,64%
6. Bonos por Pagar #2 280.000 48,49%
7. TOTAL PASIVOS 577.396
1. Acciones Comunes (Val. PAR $10) 1.600.000 93,96%

2. Utilidad Acumulada Retenida 47.416 2,78%
3. Mas Utilidad del Trimestre 55.464 3,26%
4. Capital Total Accionistas 1.702.880
5. Total Pasivos Mas Capital Accionario 2.280.276

6. Precio de Mercado de Acción 9,76
Acciones en el Mercado 160

Valor Nominal Acciòn 10.000
ESTADO DE RESULTADOS:
CUENTA TOTAL
Concepto Acumulado
1. Ventas Netas $ 40. $ 40.ANALISIS
$ 40. FINANCIERO
2.395.713
TOTAL INGRESOS 2.395.713
2. Costos de Productos Vendidos 1.703.365

3. Gastos Administrativos y de Ventas 491.700
4. Gastos de Almacen y Almacenamiento 149.336
5. Total de Gastos Operativos 2.344.401
6. Utilidad Operativa 51.312
7. Intereses Netos (Gastos - Reditos) 91.004

8. Utilidad Antes de Imp. a Renta - 39.692
9. Provisión para Imp. a la Renta (50%) - 19.845

10. Utilidad Neta Después de Impuestos - 19.847
11. Dividendos Declarados -
12. A Utilidades Retenidas - 19.847
13. Número de Acciones Emitidas
14. Ganancias por Acción - 124
15. Dividendos por Acción -
Validacion perdida x accion - 124
Para llevar a cabo el análisis de los Estados Financieros optamos por la validación de
cuentas vertical. Para las cuentas de balance lo realizamos tomando el valor de cada una de
las cuentas activas, pasivas y de patrimonio divididas por los totales correspondientes.
En el caso de las cuentas de resultado, se utiliza como base de comparación el total de

las ventas (Total de Ingresos). Así las ventas se distribuyen una parte para cubrir el costo de
ventas, otra parte para los gastos y por último el restante para queda como Utilidad Neta.
BALANCE GENERAL
A DICIEMBRE 31 Año 2.
1. Efectivo 58.660 2,57%

2. Cuentas por Cobrar 789.992 34,64%
3. Inversiones Corto Plazo - 0,00%
4. Materia Prima 28.379 1,24%
5. Producto Terminado 86.241 3,78%
ACTIVOS CORRIENTES 963.272 42,24%
7. Plantas y Equipos al Costo 1.820.000 79,82%
8. Menos Depreciación Acumulada - 503.000 -22,06%
9. Planta Neta 1.317.000 57,76%
ACTIVOS NO CORRIENTES 1.317.000 57,76%
10. ACTIVOS TOTALES 2.280.272
1. Cuentas por Pagar 97.396 16,87%

2. Impuesto Renta Estima. por Pagar - 0,00%
3. Dividendos por Pagar - 0,00%
5. Bonos por Pagar #1 200.000 34,64%
6. Bonos por Pagar #2 280.000 48,49%
7. TOTAL PASIVOS 577.396
1. Acciones Comunes (Val. PAR $10) 1.600.000 93,96%

2. Utilidad Acumulada Retenida 47.416 2,78%
3. Mas Utilidad del Trimestre 55.464 3,26%
4. Capital Total Accionistas 1.702.880
5. Total Pasivos Mas Capital Accionario 2.280.276

6. Precio de Mercado de Acción 9,76
Acciones en el Mercado 160

Valor Nominal Acciòn 10.000
RESULTADO DEL ANALISIS VERTICAL APLICADO AL BALANCE:
ESTADO DE RESULTADOS
Del 1 ENERO AL 31 DICIEMBRE Año 2.
Concepto Acumulado
1. Ventas Netas $ 40. $ 40. $ 40. 2.395.713 100%
TOTAL INGRESOS 2.395.713
2. Costos de Productos Vendidos 1.703.365 71%

3. Gastos Administrativos y de Ventas 491.700 21%
4. Gastos de Almacen y Almacenamiento 149.336 6%
5. Total de Gastos Operativos 2.344.401 98%
6. Utilidad Operativa 51.312 2%
7. Intereses Netos (Gastos - Reditos) 91.004 4%

8. Utilidad Antes de Imp. a Renta - 39.692 -2%
9. Provisión para Imp. a la Renta (50%) - 19.845 -1%

10. Utilidad Neta Después de Impuestos - 19.847 -1%
11. Dividendos Declarados - 0%
12. A Utilidades Retenidas - 19.847 -1%
13. Número de Acciones Emitidas 0%
14. Ganancias por Acción - 124 0%
15. Dividendos por Acción - 0%
Validacion perdida x accion - 124
Para la validación de la perdida x acción se toma como base la perdida dividida en el total de
acciones.
CONCLUSIONES:
ACTIVOS:
 Efectivo: Corresponde a un 2,57% del total de los activos, un valor no muy

representativo, lo cual es bueno ya que para la empresa no es rentable tener una gran
cantidad de dinero en sus cajas menores o cuentas bancarias que no generen
rentabilidad sino gastos. No se debe tener más efectivo de lo necesario.
 Cuentas por Cobrar: Este rubro es muy significativo, ya que corresponde al 34,64% del
total de mis activos, además representa un % alto si lo evaluamos frente al total de los
ingresos recibidos en el año, por lo anterior es recomendable para la empresa plantear
diferentes estrategias para la recuperación efectiva de la cartera, como las siguientes:
o Evaluar la posibilidad de establecer diferentes medios de pago, efectivo, tarjetas

debito y crédito, transferencias, diferentes canales como Daviplata y Nequi,
Descuentos por compras significativas o por pago anticipado.
Es importante que la empresa tenga un equilibrio entre lo que recibe y lo que gasta, sino
recibe en proporciones iguales se pueden presentar problemas de liquidez.
 Materia Prima y Producto Terminado: Se ve representado en un 5%, lo que

corresponde al stock de inventario a final de año, lo cual es positivo que la empresa
cuente con lo necesario, no se exceda en el inventario de stock, pero que tampoco quede
con stock deficiente para cubrir la demanda del mercado. Es importante que la empresa
implemente diferentes estrategias:
o Mantener un adecuado control de inventarios

o Tener una tabla con el stock de los productos según oferta y demanda
 Propiedad, Planta y Equipo: Aquí podemos observar que los equipos representan un
57,76% del total de los activos, lo anterior se justifica debido a que la empresa es
industrial (fabrica los productos que vende), por ende, necesita de maquinaria
especializada y de alta tecnología para poder operar.
PASIVOS:
 Cuentas por pagar: Es el ítem menos significativo en la evaluación del pasivo,

comprende todos aquellos gastos a crédito en los que incurrimos, están representados en
un 16,87%, lo cual es buen indicio ya que, si los pasivos corrientes son mayores a los
activos corrientes, el capital de trabajo de la empresa se ve comprometido.
 Bonos por pagar: Esta cuenta representa el 83,13% del total del pasivo y está
clasificada como no corriente, lo que nos da a conocer que la entidad a realizado dos
emisiones de bonos, como forma de financiación o préstamo de inversionistas, lo cual
genera intereses en el periodo.
PATRIMONIO:
 Capital: El capital de la entidad se comprende de su capital social en un 93,96% y unas

utilidades que representan el 6,04%, lo que nos lleva a deducir que la entidad no ha sido
muy rentable para sus socios.
INGRESOS:
 Ventas: Para el año se obtuvieron ingresos operacionales por valor de $ 2.395.713, lo

que representa un alto nivel de ventas, recuperación debido a la reactivación económica
que está atravesando el país y la industria.
 Costo de ventas: Se ve representado en un 71% que corresponde a los altos costos de

la materia prima, los rubros de mano de obra y los demás costos directos e indirectos en
la producción. Para fabricar cualquier bien la entidad tendrá que hacer uso de estos
recursos para poner en marcha su proceso productivo (Mano de Obra – Materia Prima).
 Gastos Administrativos y de Ventas: Representan un 21% respecto a los ingresos

generados en el año y corresponden aquello en lo que incurrió la entidad para poder
operar administrativamente y llevar a cabo las ventas.
 Gastos de Almacén y Almacenamiento: Esta cuenta solo representa un 6% de los

ingresos y se debe a los gastos en que se incurrieron para poder almacenar sus
inventarios (Materia Prima – Productos en Proceso y Productos terminados).
De acuerdo al análisis realizado y documentado anteriormente se procede a desarrollar un plan

estratégico.
PLAN ESTRATEGICO
Identificación
Tenpomatic es una compañía que fue creada por su fundador gracias a la necesidad que
esta tenía de constituir una nueva empresa, anteriormente él contaba con una pequeña de
venta de productos de consumo duradero, debido a esto se dio cuenta que una buena opción
de negocio era la creación de reproductores de disco compacto y que esto lo llevaría al éxito.
La empresa se fundó con un total de 100,000 acciones comunes, valorada cada una en $
10.00.
La empresa decidió que, en vez de realizar toda la fabricación por su cuenta, compraría
conjuntos de elementos o kits como materia prima y los ensamblaría para hacer Tenpomatic.
Los conjuntos de elementos o kits de materia prima se ensamblaban en Tenpomatic en la
Planta 1 por cuadrillas compuestas de tres obreros; los productos eran vendidos por los
vendedores, quienes trabajaban en oficinas cercanas. Debido a que la empresa comenzó
siendo pequeña, todas las decisiones y análisis eran responsabilidad de un equipo de gerentes
instalado en las oficinas de la planta en el Área 1, el equipo está organizado así: Director de
producción y operaciones – Gerente General, Director financiero, Director de Marketing y
director de Talento Humano.
La empresa compite directamente en 3 mercados con 14 firmas más las cuales iniciaron en
el mismo estado financiero, Tenpomatic debe tomar decisiones inter-relacionadas, desde cómo
organizarse para una gestión efectiva, hasta como distribuir las ganancias de la empresa. La
empresa estima posicionar la imagen del producto mediante publicidad nacional y local al igual
que con los esfuerzos de los vendedores, por otro lado, la empresa actualmente cuenta con un
solo proveedor.
La organización maneja unos lineamientos específicos, los cuales se deben mantener por el
nuevo equipo, Los directores no quieren extender los recursos para expandir el mercado de la
empresa más allá de las plantas que ya se tienen, la demanda del producto se está
expandiendo en este mercado y quieren que la gerencia lo explote, el directorio decidió
que el uso de minoristas empleando vendedores sería más efectivo y por último los
vendedores asignados a un área y la publicidad comprada en esa área sólo afectan las ventas
en esa área.
ANALISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES
El poder de negociación con los clientes corresponde a los ingresos por ventas, el
desafío está en fidelizar clientes que garanticen salidas de productos fijos y utilidades rentables
a la organización, esto lo podemos lograr a través de estrategias de marketing digital para
ahorra gastos.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES
La Organización debe contar con mínimo 2 o 3 proveedores de elementos de materia

prima, esto para no depender netamente de uno solo
LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

La amenaza de nuevos competidores entrantes son las empresas que venden el mismo
tipo de producto en este país, por lo que es importante ofrecer calidad de los productos y
realizar entregas just at time.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
A través de la fidelización de clientes y la adopción de estrategias que nos permitan ser

mas competitivos. Esto, además de aportar un valor agregado a nuestros productos.
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Aumentar la inversión en marketing, incrementar la calidad de los productos, centrando

esfuerzos de venta en pautas publicitarias y mejoras de imagen y diseño al producto y por
supuesto excelentes vendedores.
De esta manera, podríamos concluir que el análisis externo es de vital importancia para
el desarrollo y visualización a un futuro de la organización, porque permite minimizar el impacto
de las amenazas que enfrenta y aprovechar al máximo las oportunidades que se puedan
presentar, para el caso de tenpomatic.
ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACION
El diagnóstico interno de tenpomatic tiene como objetivo crear propuestas estratégicas

apoyadas en el manejo anterior que tenía la organización, es por esto que es importante revisar
las áreas internas de la organización teniendo en cuenta el trabajo articulado de cada una de
ellas, se debe tener en cuenta el crecimiento que a tenido la empresa gracias a esta nueva
administración el crecimiento se obtuvo en el área de ventas y el área de producción es por
esto que en este diagnóstico describiremos las 5 variables más importantes para realizar un
buen funcionamiento en la organización. Las variables de análisis interno son las que controlan
la organización en su proceso de desarrollo, crecimiento y también pueden llegar afectar el
buen funcionamiento de la misma.
● Variable del recurso humano

El capital humano de una organización, es la ficha fundamental en la estructura y

organización interna, es por esto que queremos contar con calidad en el equipo directivo,
formación constate en nuestros colaboradores, motivación para nuestros empleados, baja
rotación de personal, sistemas eficientes y eficaces de información y gestión, equipos de
trabajo con niveles de desempeño competitivo que cumplan metas establecidas.
● Variable del marketing
Esta variable se encarga de trabajar día a día en la imagen corporativa, también en la de

sus productos y marca, tiene como objetivo posicionar un buen nombre crear aceptación de
producto y realizar de una manera eficiente la comunicación interna y externa; podemos
establecer el ciclo de vida de los productos y servicios, establecer precios estudiando la
competencia en el mercado, mejorar la comunicación con nuestros consumidores, crear
fidelidad con nuestros clientes, expandir nuestro mercado y crear nivel en la calidad de nuestros
procesos.
● Variable de producción
El área de producción tiene como objetivo principal la elaboración de productos en

tenpomatic la expansión de esta área y el buen funcionamiento es fundamental si se quiere
llegar a ser líderes en el mercado, se cuenta con plantas independientes de producción y se
quiere llegar hacer nosotros mismos como empresa a producir nuestra materia prima y así
aumentar nuestras ganancias.
● Variable de control y calidad
Al analizar esta variable se obtienen datos sobre la seguridad, los costos de los materiales,
de la mano de obra y sobre los procesos. También es importante entender la relación de costo
beneficio entre los diferentes equipos de producción, el costo de la energía, la ubicación de los
almacenes o las tiendas de la empresa, su capacidad para incrementar las líneas de
producción, todo esto se debe tener en cuenta al momento de incrementar la producción.
● Variable de ventas
Se deben obtener datos y hechos sobre el ABC de ventas y de la rentabilidad, es decir,

sobre los productos que más venden y más rentables, sobre el valor de la marca, la
participación de mercado o la participación de la inversión publicitaria versus participación de

mercado. Otros datos importantes sobre los que se deben profundizar están relacionados con
la distribución numérica y ponderada. a ventaja diferencial de los productos o las marcas y la
calidad de los productos. También es útil obtener información sobre las devoluciones, los
inventarios o los costos de los productos. Así mismo, es importante obtener datos y hechos
sobre el tamaño de la fuerza de ventas, la calidad y preparación de la misma, así como sobre
las herramientas de venta disponible o la amplitud y flexibilidad del portafolio.
Perfil de Capacidad Interna PCI
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
CAPACIDAD DIRECTIVA
Uso de planes ALTO MEDIANO BAJO ALTO MEDIANO BAJO ALTO MEDIANO BAJO
estratégicos.
Velocidad Análisis a
de respuesta x x x
Estratégico
condiciones cambiantes. x x x
Flexibilidad de la
estructura organizacional. x x x
Sistemas de control. x x x
Sistemas de toma de
decisiones x x x
CAPACIDAD ALTO MEDIANO BAJO ALTO MEDIANO BAJO ALTO MEDIANO BAJO
TECNOLOGICA
Habilidad técnica y de
manufactura x x x
Nivel de tecnología
utilizando los productos. x
producción y programas x x
de entrega x x x
Economía
Nivel de escala. e
de coordinación x x x
integración con otras x x x
áreas.
TALENTO HUMANO
Nivel académico Y ALTO MEDIANO BAJO ALTO MEDIANO BAJO ALTO MEDIANO BAJO
experiencia del empleado x x x
Rotación. x x x
Nivel de remuneración. x x x
Índices de desempeño. x x x
COMPETITIVIDAD
Fuerza del producto, ALTO MEDIANO BAJO ALTO MEDIANO BAJO ALTO MEDIANO BAJO
calidad, exclusividad. x x x
Participación del mercado.x x x
Bajos costos de
Ventaja sacada
distribución del
y ventas. x x x
potencial de crecimiento x x x
proveedores
del mercado y
disponibilidad de x x x
Portafolio de productos. x x x
CAPACIDAD FINANCIERA ALTO MEDIANO BAJO ALTO MEDIANO BAJO ALTO MEDIANO BAJO
Acceso a capital cuando
Grado de utilización
lo requiere. de su x x x
capacidad
Rentabilidad, de de
retorno x x x
endeudamiento
inversión. x x x
Liquidez, disponibilidad
de fondos internos. x x x
Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI
Se puede obtener capacidad adicional en

planta, construyendo una planta nueva o
comprando una existente.
X
DEBILIDADES
La falta de mano de obra podría entorpecer el

proceso productivo
X
Tener una tasa elevada de rotación conlleva a

tener que incurrir trimestralmente en costos de
nueva contratación y entrenamiento del
personal
X
Debido a que solo el área 1 puede producir, se

deben transferir unidades de producto
terminado lo cual acarrea costos $ 4 por
unidad transferida.
X
Actualmente sólo se cuenta con un proveedor

lo que limita el adquirir materias primas con
costos más bajos.
X
Ventajas Competitivas
Para contar con un buen frente de ventajas competitivas nos visionamos con 2 áreas
fundamentales el área de producción y el área de ventas ya que el recurso humano de participa
de una forma directa en los procesos de mejoramiento de la organización en la producción de
un nuevo producto o servicio, ya que la organización busca la excelencia y desea mejorar en la
reducción de costos, maximizar la productividad y mejorar la calidad.
Tenpomatic cuenta con un buen posicionamiento en el mercado frente a su competencia

ya que a podido ampliar su área de producción en dos ocasiones y cuenta con un nivel de
posicionamiento frente a sus competidores. “Las principales fuentes de ventaja competitiva son
elaborar el producto/servicio con la más alta calidad, otorgando un servicio superior a los
clientes, tener menos costos que la competencia, hacer un producto/servicio confiable,
y proporcionar a los a los clientes un mayor valor para su dinero (combinación entre
buena calidad, buen servicio y precio aceptable.
En la nueva Gerencia de tenpomatic establecimos estrategias defensivas para protegen las

ventajas competitivas Este tipo de estrategias no son de las que aumenta la ventaja
competitiva, sino lo que hace es fortalecer y conservar la existente.
Los métodos a utilizar son:
● Ampliar líneas de producción, para poder abarcar nichos brechas que se

encuentran solas dentro del mercado antes de que sean tomadas por los
competidores.
● Fidelizar y abarcar toda la producción de los proveedores y distribuidores
● Cerrar el camino de los competidores por medio de; proporcionar descuentos,

repartiendo cupones o muestras de regalo y haciendo cambios en los precios
● Comprometer a la compañía con una política de igualar los precios ofrecidos por
la competencia.
Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas DOFA
ANÁLISIS OPORTUNIDADES AMENAZAS

DOFA -Buena demanda en el -No tener los precios
mercado laboral igualitarios con la
-Mejora continua de los competencia
productos -Los pronósticos pueden
-Investigar el mercado variar
-Poca oportunidad de
alcanzar gran parte del
mercado
-Mucha competencia
FORTALEZAS Estrategías FO Estrategías FA

-Calidad de materia prima ● Inversión en la mejora ● Mantener los
-Se adquieren descuentos de los productos productos mejorados
gracias a la cantidad de ● La publicidad nacional en cada trimestre
compra y local será constante ● La producción será
-Buena relación con las ● La mano de obra constante
entidades financieras contratada será bien ● Los vendedores serán
-La publicidad nacional que capacitada capacitados para
ayuda al marketing de la fidelizar los clientes
organización por 3 trimestres
DEBILIDADES Estrategías DO Estrategias DA

● Cada trimestre se ● Crear políticas para la
-Rotación elevado de capacitará el nuevo motivación del
personal personal personal
- Altos costos de ● Comprar la materia ● Equilibrar los precios
transferencia prima aprovechando de venta trimestre a
-Una sola área de los descuentos del trimestre
producción proveedor ● Mantener el nivel de
-Solo se tiene un proveedor ● Mantener fuerza de producción acorde a
venta en el área 1 las ventas del
para disminuir los trimestre anterior
gastos de
transferencia
La Empresa y sus Políticas
Valores:
 Integridad: Somos de confianza y actuamos honestamente entregando los productos

en el momento y de la forma correcta
 Agilidad: Desafiamos nuestro status quo con una mente abierta, poniendo foco y
velocidad de la manera más eficaz
 Empatía: Cuidamos a todas las personas con las que nos relacionamos y nuestros
colaboradores lo hacen también de la misma forma con su entorno
 Unidad: Somos más fuertes cuando trabajamos en equipo, mejorando cada día la
competitividad y ayudándonos entre sí
Misión:
TENPOMATIC es la empresa número uno en venta de electrodomésticos, brindando a

clientes y usuarios calidad en sus productos y servicios, comprometidos a mejorar día a día
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con precios competitivos en el mercado,
generando fuentes de empleo y dando oportunidades a las personas que de acuerdo con sus
capacidades y habilidades logren obtener mayor crecimiento en la organización. Orientada al
desarrollo de nuestro personal, crecimiento, posicionamiento en el mercado y con una alta tasa
de responsabilidad social.
Visión
Ser líderes en la comercialización de electrodomésticos a nivel regional y nacional,

brindando estándares de calidad, innovación y mejora continua en el servicio. Comprometida en
el desarrollo del país, a través de la utilización efectiva de la tecnología.
ESTRATEGIA DE NEGOCIO O ESTRATEGIA COMPETITIVA
Multiplicar ampliamente la producción del producto, superando las ventas hasta más de
un 60% proporcionando valor a los clientes
ESTRATEGIA CORPORATIVA
 Posicionar a la compañía como la empresa líder a nivel nacional
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
● Ampliar la capacidad productiva a 30.000 unidades al cabo de 6 años.

● Incrementar la fuerza laboral progresivamente, procurando mantener el 100% de las
cuadrillas requeridas en cada trimestre de acuerdo a la capacidad productiva, con el fin
de no incurrir en costos extras de producción.
● Posicionar la compañía dentro de las 3 primeras empresas líderes en el valor de la
acción en 5 años.
POLÍTICAS CORPORATIVAS
 Tenpomatic Genera responsabilidad social en sus empleados a partir de capacitaciones

 Se capacita trimestralmente a lo empleados
 Tener disponibilidad de cuadrillas para la producción
 Incentivar a todos los directivos a la construcción de una nueva área de producción
 Tempomatic tiene incentivos para sus clientes más fieles, de esta forma se promueve la
propaganda en un voz a voz.
 La contratación de obreros se hace un trimestre atrás para que la ejecución de sus
actividades sea más rápida de iniciar.
OBJETIVOS POR AREAS
OBJETIVO GENERAL PRODUCCION.
AUMENTAR LA CANTIDAD Y LA EFICIENCIA DE LAS AREA1, DEJANDO ASI UNA

MAYOR PRODUCTIVIDAD.
● Minimizar un 30% los costos de producción al cabo de 2 años

● Mantener inventarios de producto terminado en 10% del total producido o inferior.
● Reducir los costos extras de producción entre 40 y 50 % al finalizar el segundo año
OBJETIVO GENERAL COMERCIAL.
ESTIMULAR EL CRECIMIENTO DE VENTAS MEDIANTE POLITICAS DE PUBLICIDAD, Y

MARKETING CLARAS Y EFICIENTES.
● Incrementar las ventas de manera anual en un 15%

● Mantener los costos por publicidad con incrementos no superiores a 10% trimestral.
● Establecer estrategias para la recuperación de cartera para evitar problemas de liquidez.
OBJETIVO GENERAL FINANCIERA.
POSICIONAR A LA EMPRESA, MEJORANDO SU VALOR DE ACCION MEDIANTE

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD.
● Incrementar las utilidades de la compañía entre un 30% a 40% teniendo un corte

a finalizar el segundo año productivo.
● Mantener los pasivos corrientes (cuentas por pagar) inferiores a mis activos
corrientes.
● Aumentar el margen neto de utilidad en un 10% al finalizar el año 2.
● Evaluar mediante las diferentes herramientas de diagnóstico la posibilidad
de reducir los costos de operación.
● Maximizar utilidades y el valor de las acciones al 50%.
● Establecer comunicación constante con las demás áreas para evitar sobre
costos.
● Estabilizar los debidos flujos de caja para estimar gastos y cubrir faltantes
mediante financiación a corto plazo.
● Mantener la liquidez de la empresa.
● Buscar en el entorno financiero con tasas de interés baja.

Referencias Bibliográficas
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Colombia, un puente de relaciones culturales para
Latinoamérica: https://www.infobae.com/america/mexico/2022/08/09/el-fondo-de-
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Insituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. (2000). Citas y notas de pie de página NTC
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Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. (2000). Documentación. Referencias

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bibliográficas para publicaciones seriadas. NTC 1308 segunda actualización. Bogotá:
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Ludeña, J. A. (30 de 06 de 2021). Economipedia.com. Obtenido de Margen

operativo.: https://economipedia.com/definiciones/margen-operativo.htm

Plan Estrategico TEMPOMATIC

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Plan Estrategico TEMPOMATIC

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Plan estratégico tempomatic

PLAN ESTRATEGICO LABSAG, TEMPOMATIC

ANA YOLANDA RODRIGUEZ RENGIFO

ANDREA CATALINA RAMIREZ FRANCO

YAILENIS GONZÁLEZ GARCÉS

 Compra materiales e insumos y los trasforma parcial o drásticamente.

1. Efectivo 58.660 2,57%

10. ACTIVOS TOTALES 2.280.272

1. Cuentas por Pagar 97.396 16,87%

7. TOTAL PASIVOS 577.396

1. Acciones Comunes (Val. PAR $10) 1.600.000 93,96%

4. Capital Total Accionistas 1.702.880

5. Total Pasivos Mas Capital Accionario 2.280.276

Acciones en el Mercado 160

2. Costos de Productos Vendidos 1.703.365

6. Utilidad Operativa 51.312

7. Intereses Netos (Gastos - Reditos) 91.004

9. Provisión para Imp. a la Renta (50%) - 19.845

Validacion perdida x accion - 124

En el caso de las cuentas de resultado, se utiliza como base de comparación el total de

CUENTA TOTAL ANALISIS VERTICAL

1. Efectivo 58.660 2,57%

10. ACTIVOS TOTALES 2.280.272

1. Cuentas por Pagar 97.396 16,87%

7. TOTAL PASIVOS 577.396

1. Acciones Comunes (Val. PAR $10) 1.600.000 93,96%

4. Capital Total Accionistas 1.702.880

5. Total Pasivos Mas Capital Accionario 2.280.276

Acciones en el Mercado 160

RESULTADO DEL ANALISIS VERTICAL APLICADO AL BALANCE:

CUENTA TOTAL ANALISIS VERTICAL

2. Costos de Productos Vendidos 1.703.365 71%

6. Utilidad Operativa 51.312 2%

7. Intereses Netos (Gastos - Reditos) 91.004 4%

9. Provisión para Imp. a la Renta (50%) - 19.845 -1%

Validacion perdida x accion - 124

 Efectivo: Corresponde a un 2,57% del total de los activos, un valor no muy

o Evaluar la posibilidad de establecer diferentes medios de pago, efectivo, tarjetas

 Materia Prima y Producto Terminado: Se ve representado en un 5%, lo que

o Mantener un adecuado control de inventarios

 Cuentas por pagar: Es el ítem menos significativo en la evaluación del pasivo,

 Capital: El capital de la entidad se comprende de su capital social en un 93,96% y unas

 Ventas: Para el año se obtuvieron ingresos operacionales por valor de $ 2.395.713, lo

 Costo de ventas: Se ve representado en un 71% que corresponde a los altos costos de

 Gastos Administrativos y de Ventas: Representan un 21% respecto a los ingresos

 Gastos de Almacén y Almacenamiento: Esta cuenta solo representa un 6% de los

De acuerdo al análisis realizado y documentado anteriormente se procede a desarrollar un plan

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