UNIDAD 5

Planificación estratégica. Definición de misión y visión en la industria editorial (Pablo

Canalicchio)

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN EN LA INDUSTRIA EDITORIAL

Al comenzar un nuevo emprendimiento, el primer paso (o al menos el más recomendado para

lograr llegar al lugar esperado) es establecer los “objetivos” que guiarán las acciones de una
organización para poder tener presente a dónde se quiere ir y, a partir de esto, elegir la mejor
forma de lograrlo.
Estos “objetivos” funcionan como vector, como guía.
La etapa por donde se debe comenzar es el futuro, es estableciendo el lugar al que queremos
llegar.
Las personas solo vivimos en el presente. El modo de vincularnos con el futuro es a través de
la planificación. Planificar es, precisamente, tomar decisiones en el presente que afectarán al
futuro. Para reducir incertidumbre en la toma de decisiones es necesario obtener la mayor
cantidad posible de información, la cual ya es pasado.
En relación con esta planificación la organización debe establecer cuál es su visión y cuál su
misión.
Podemos entender estos conceptos siguiendo las palabras de Juan Carlos Carponi Flores en
una conferencia sobre planificación estratégica que realizó en Quito, Ecuador. Él explica:
La visión es el lugar en el que quiere estar u ocupar una organización o grupo de ellas en el
futuro. Es el deseo ambicioso, trascendente, de los directivos y socios de una institución o una
causa respecto del papel de la misma en la comunidad. Es un sueño llevado a la acción. En
general, se plantea como un propósito en el largo plazo. Puede lograrse en el plazo pensado,
tal vez antes o un tiempo después. Puede lograrse todo lo pensado, o parte de ello o haberlo
superado. Cada tanto puede reformularse.
La visión resultante debe tener ciertas características: ser compartida, todos tienen que haber
participado; consensuada, todos tienen que estar de acuerdo con esa visión. Si eso no se
logra, los efectos serán los mismos que habría si la visión no existiera y las relaciones pueden
deteriorarse. Fruto de compartir la visión, debe ser comprometida. Debe ser ambiciosa,
representar un verdadero desafío.
Por otro lado, la misión es la razón de la existencia de una organización, para qué está, cuál es
el servicio que le presta a la comunidad. No se plantea desde lo que hace, sino de lo que la
gente u otras instituciones ganan con lo que la organización hace. A diferencia de la visión que
puede lograrse en el largo plazo, la misión siempre se va cumpliendo pero nunca se termina de
cumplir, atraviesa toda la vida de la institución.
Luis Van Morlegan agrega a estas definiciones otros componentes, relacionados con el
entorno: “La visión de largo plazo requiere de la confirmación del entorno. En otras palabras, se
trata de cómo quiere ser percibida (por el entorno o el mercado). No basta querer ser líder, sino
que además se requiere que el mercado lo perciba como tal. Es el fin futuro al cual apuntar
y que guiará los esfuerzos de cada integrante y la utilización de cada recurso empresario”.
El mismo autor complementa y las vincula a la de misión con el aprovechamiento de áreas de
oportunidad: “La misión es una sentencia que inspira acción, determina el comportamiento de
cada uno de los miembros de la organización y de esta como un todo generando, a la vez,
motivación entre sus miembros. Provee un entendimiento claro de los objetivos estratégicos y
concentrar los esfuerzos en lograr esos objetivos. Permite seleccionar oportunidades o áreas
que necesitan mejoras y concentrarse en ellas prioritariamente ya que su solución u
optimización conduce a la empresa más rápidamente al éxito. Puede definirse la misión,
entonces, como la caracterización del negocio en el que está la compañía hoy, y su estilo de
gestión que lo hace atractivo para quienes allí trabajan, para sus clientes y proveedores. La
misión de hoy debe alinearse con la visión del mañana”.
En la misma línea Santesmases Mestre sostiene que el punto de partida de la formulación de la
estrategia de una empresa es la definición de esta última. Para esto debe responder a la
pregunta: ¿Cuál es la misión de la empresa o la finalidad fundamental de su existencia?
Además, explica que la misión de una empresa está configurada por cinco elementos: su
historia, las preferencias actuales, los factores del entorno, los recursos de la organización y las
ventajas competitivas que posea.
Visión y misión, se retroalimentan continuamente dentro de la organización y deben estar
siempre presentes entre quienes la forman para no perder de vista los objetivos fundamentales
de la institución.
La misión de una empresa está muy relacionada con el negocio que tenga, entendiendo
negocio como lo hace Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas. Este autor dice: “lo
que nuestro negocio es no lo determina el productor, sino el consumidor. Lo define la
necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o servicio”.
El negocio es que los clientes satisfagan su multiplicidad de fantasías conscientes o
inconscientes, razonables o no sobre cada uno de los bienes o servicios. El negocio es indagar
sobre esas fantasías, percibirlas y obrar en consecuencia.
La definición de la misión es el establecimiento del objetivo de la organización, de lo que quiere
lograr en general. Es como una “mano invisible” que guía a los miembros de la organización de
modo que puedan trabajar de manera independiente y también en colectividad para alcanzar
las metas globales de la organización.

Decisión estratégica: Portfolio para empresas editoriales (Dato, Hebe; Colombo, Tamara;
Granados, Ángeles; Valenzuela, Martín)

1. INTRODUCCIÓN

Las Decisiones estratégicas son tres: Porfolio, Targeting y Diferenciación. Estas decisiones se
toman una vez que se tiene un escenario del Sector Industrial. Estos datos se ordenan, por
ejemplo, en una matriz de FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Es preciso diseñar un sistema de información en el cual se vuelque un conjunto de elementos,
instrumentos y procedimientos para obtener, registrar y analizar datos, con el fin de
transformarlos en información útil para tomar decisiones de marketing. La información para
estos sistemas se obtiene de investigaciones de: demanda, sobre los consumidores o sobre
los consumos industriales; de oferta o entorno competitivo, sobre los competidores actuales
o potenciales y sobre los condicionamientos que pueden imponer productos sustitutos o
sectores proveedores; y de canales o trade research, sobre los mejores sistemas de
distribución y logística y los niveles de intermediación de los canales. Por lo general, cuando se
realiza una investigación de mercado, se limitan a las acciones relacionadas a la investigación
de demanda. En cambio, una investigación comercial incluye exploraciones de los tres tipos
mencionados. (Carponi Flores, 2009).
Por eso, para analizar las decisiones estratégicas, es necesario conocer: Cuál es el negocio y
cuál debería ser (Drucker); las necesidades de nuestro público meta (Maslow); cómo está
compuesto el producto ideal y las percepciones del público meta de los productos de nuestra
competencia (Levy); analizar que no haya miopía del negocio o del producto (Levitt); cómo está
compuesto el Sector Industrial y los posibles movimientos de las empresas (Porter).
Al tener el resultado de la investigación comercial (información), se puede comenzar a tomar
decisiones. Existen dos grandes grupos de decisiones: Decisiones estratégicas y Decisiones
tácticas.
Se toman primero las Decisiones estratégicas porque: Conforman un escenario a largo plazo;
reconocen y organizan los diferentes targets; delinean cuál es el negocio; identifican el
posicionamiento y precisan la diferenciación con respecto a la competencia; delimitan y
encausan las decisiones tácticas.
Se puede empezar definiendo qué productos o servicios desarrollará la empresa o empezar
definiendo para qué público meta la empresa desarrollará sus productos.
La última decisión estratégica que siempre debemos tomar es la Decisión estratégica de
Diferenciación.

2. DECISIÓN ESTRATÉGICA DE PORFOLIO

Entendemos por porfolio al conjunto de todos los productos o se0vicios que un vendedor
ofrece en venta a los compradores.
El porfolio está compuesto por una o más líneas de productos. Una línea de productos es un
grupo de productos relacionados por alguna característica común.
Para la industria editorial una línea de producto puede ser una colección o serie.
Al momento de desarrollar un Plan de marketing se deberá tener en cuenta la organización de
la información de los productos y servicios que vayan a ofrecer en el porfolio.
Un porfolio o cartera de productos bien elaborado y diseñado es una carta de presentación ante
todo el Sector Industrial y dependerá de cómo lo planteamos, la manera en que nos van a mirar
nuestros competidores y nuestros consumidores.

2.1 Características de un porfolio

Las variables que se evalúan acerca de un porfolio o mezcla de productos son:

1. Amplitud: se refiere a la cantidad de líneas diferentes que maneja la empresa.
2. Profundidad: es la cantidad de variantes de los productos que se ofrecen dentro de cada
línea de productos.
3. Longitud: es el número total de artículos que conforman la mezcla de productos de la
editorial. O sea, todos los artículos: es el catálogo.
4. Consistencia: se refiere a qué tan cercana o lejana es la relación de las diversas líneas de
productos en su uso final, en sus requerimientos de producción, canales de distribución, etc.

2.2 El porfolio en la industria editorial

En el ámbito editorial el porfolio o cartera de productos está compuesto por todos los servicios y
productos que editó la empresa y se encuentran disponibles. Entonces, es el catálogo editorial
activo o los productos y servicios ofrecidos actualmente por la empresa. El porfolio de una
editorial es idéntico al fondo editorial, su catálogo completo.
Para su organización y comprensión se divide en líneas de productos y sublíneas, que muchas
veces son llamadas series o colecciones. A veces hay productos "sueltos" que no integran
ninguna línea de productos dentro de una editorial.

2.3 Decisiones sobre el porfolio

Se pueden tomar decisiones sobre el porfolio en general, o sea, sobre la mezcla de productos,
o bien, sobre las diferentes líneas que lo componen. Estas pueden ser: Agregar nuevas líneas
de productos ampliando así la mezcla de productos (decisión de amplitud); agregar más
variantes a cada producto, profundizando la línea (decisión de profundidad); alargar cada
línea de productos (decisión de longitud); buscar una mayor o menor consistencia de
líneas dependiendo de si la empresa quiere lograr una fuerte presencia en un solo campo o
participar en más campos (decisión de consistencia).

3. LÍNEAS DE PRODUCTOS

3.1 Análisis de la línea de producto

Sobre las líneas de productos necesitamos conocer dos cosas: La contribución total en las
ventas y utilidades de cada artículo de la línea; el perfil de mercado de la línea de producto.

3.2 Longitud de la línea de productos

Los gerentes de líneas de productos se encuentran muchas veces con un problema: ¿Cuál es
la longitud que permite optimizar la línea? Esta longitud óptima es aquella que logra obtener la
mayor utilidad posible.
La decisión de longitud óptima debe estar alineada con los objetivos de la empresa. Si se
busca una mayor participación se manejarán líneas más largas para cubrir las necesidades del
mercado. Por el contrario, si la compañía busca una gran rentabilidad manejará líneas más
cortas.
Una línea de productos puede nacer completa o con un producto, para luego ir creciendo o
menguando.

3.3 Decisiones de la línea de productos

1) Decisión de extender la línea.

2) Decisión de complementar la línea.
3) Decisión de modernización de la línea.
4) Decisión acerca de las características de la línea.
5) Decisión acerca de la depuración de la línea.

Estrategia competitiva (Michael E. Porter)

CAPÍTULO 5: ACCIONES COMPETITIVAS

En la mayor parte de las empresas, una característica de la competencia es que éstas son
mutuamente dependientes: Las empresas sienten los efectos de los movimientos de unas y
otras y están propensas a reaccionar a ellos. En esta situación, que los economistas llaman
oligopolio, el resultado de un movimiento competitivo de una empresa depende, por lo menos
hasta cierto grado, de las reacciones de sus rivales.
En un oligopolio, la empresa suele enfrentar un dilema. Puede buscar los intereses
(rentabilidad) del sector industrial en general (o de algún subgrupo de empresa) no iniciando
así la reacción competitiva, o puede buscar su propio interés con el riesgo de provocar
represalias y convertir la competencia del sector industrial en una batalla.
Este capítulo presenta algunos principios para hacer movimientos competitivos en tal ambiente.
Considera tanto los movimientos ofensivos para mejorar su posición como los movimientos
defensivos para impedir que los competidores emprendan acciones inconvenientes.
Además de basarse en el capítulo 1, este capítulo se apoyará necesariamente en los principios
básicos del análisis competidor descriptos en el capítulo 3 y en el estudio de las señales del
mercado en el capítulo 4.

Inestabilidad del Sector Industrial: Probable Guerra Competitiva

La primera pregunta para la empresa al considerar los movimientos ofensivos o defensivos es

el grado de inestabilidad general en el sector industrial o las condiciones industriales que
pueden significar el que un movimiento provoque la guerra extendida. Algunas empresas o
sectores requieren un trato más suave que otras. La estructura fundamental de un sector
determina la intensidad de la rivalidad competitiva y la facilidad o dificultad general con que
puedan encontrarse resultados con que puedan encontrarse resultados cooperativos o que
eviten una guerra. Cuanto mayor sea el número de competidores, será más equilibrado su
poder relativo, más estandarizados sus productos, más elevados sus costos fijos y otras
condiciones que lo inclinen a tratar de llenar su capacidad, y cuanto más lento sea el
crecimiento del sector industrial, mayor es la probabilidad de que haya repetidos esfuerzos de
las empresas para buscar su propio interés.
Algunas otras condiciones en un sector industrial pueden hacer más o menos probables los
brotes de rivalidad. Un historial de competencia o de continua interacción entre las partes
puede promover la estabilidad, puesto que facilita la creación de confianza y conduce a
pronósticos más exactos de la forma en que reaccionarán los competidores.
Las áreas múltiples de negociación o situaciones en que las empresas interactúan en más de
un área competitiva, también puede facilitar un resultado estable en un sector industrial.
La estructura del sector industrial influye en la posición de los competidores, en las presiones
sobre ellos para hacer movimientos agresivos, y en el grado en el cual sea probable que sus
intereses entren en conflicto. En consecuencia, la estructura fija los parámetros básicos dentro
de los cuales se efectúan los movimientos competitivos. Sin embargo, la estructura no
determina plenamente qué es lo que sucederá en un mercado. La rivalidad también depende
de situaciones particulares de los competidores individuales.
La parte final de la evaluación de la inestabilidad del sector industrial es determinar la
naturaleza del flujo de información entre las empresas en el mercado.

Movimientos Competitivos

Debido a que en un oligopolio la empresa depende parcialmente del comportamiento de sus

rivales, la selección del movimiento competitivo adecuado implica hallar uno cuyo resultado sea
rápidamente determinado.
Un enfoque general es utilizar recursos y aptitudes superiores para forzar un resultado
favorable a los intereses de la empresa, sobreponiéndose y sobreviviendo a las represalias.
Algunas empresas parecen considerar los movimientos competitivos totalmente como un juego
de fuerza bruta.
Los movimientos competitivos también son un juego de finuras. Puede ser estructurado y los
movimientos seleccionados y ejecutados en forma de maximizar sus resultados.

Movimientos cooperativos o no amenazadores

Los movimientos que no amenazan los objetivos de los competidores son los indicados para
comenzar la búsqueda de formas para mejorar la posición relativa de la empresa. Puede haber
movimientos que la empresa deba hacer para aumentar las utilidades que no reduzcan el
desempeño de sus competidores importantes o amenacen de un modo indebido sus objetivos.
Se pueden distinguir movimientos que mejoren la posición de la empresa y de los competidores
aún si ellos no los alcanzan; movimientos que mejoren la posición de la empresa y las
posiciones del competidor sólo si un número importante las logran; movimientos que mejoren la
posición de la empresa debido a que sus competidores no las igualarán.
El primer caso implica un riesgo menor si tales movimientos pueden ser identificados.
El segundo caso es más común. En la mayor parte de los sectores industriales hay
movimientos que mejorarían la situación de todos si todas las empresas las siguieran.
La identificación de la tercera categoría de movimientos no amenazadores depende del
cuidadoso entendimiento de las oportunidades proporcionadas por los objetivos y supuestos
particulares del competidor.
Los movimientos serán percibidos como no amenazadores si los competidores ni siquiera los
notan; los competidores no están interesados en ellos; el desempeño de los competidores se
afecta poco.
La ejecución de los movimientos para mejorar la posición de todos requiere que los
competidores entiendan que el movimiento no es una amenaza. Tales movimientos pueden ser
una adaptación común y recurrente necesaria debido a las condiciones cambiadas del sector
industrial. Sin embargo, todas las categorías de movimientos no amenazadores implican cierto
riesgo.
Las empresas pueden usar una amplia variedad de mecanismos para evitar falsas
interpretaciones en tales situaciones, aunque ninguna es a toda prueba.

Movimientos amenazadores

Muchos movimientos que podrían mejorar significativamente la posición de una empresa sí

constituyen amenazas para los competidores, ya que ésta es la esencia del oligopolio. Por lo
tanto, la clave del éxito de tales movimientos es pronosticar e influir en las represalias.
Concentraremos nuestra atención en pronosticar retrasos en las represalias a los movimientos
ofensivos. Muchas de estas consideraciones pueden invertirse para ayudar a desarrollar una
estrategia defensiva.

Retraso en las represalias

Permaneciendo todo lo demás igual, la empresa deseará hacer el movimiento que le dé el

máximo tiempo antes de que sus competidores puedan ejercer represalias efectivas. En un
contexto defensivo, la empresa querrá que su competencia esté convencida de su capacidad
de respuesta para ejercer represalias rápida y efectivamente. El retraso en las represalias se
deriva de cuatro aspectos básicos: Retrasos de orden perceptual; retrasos para ejercer una
represalia estratégica; incapacidad para determinar con precisión las represalias; retrasos
causados por objetivos en conflicto o por mezcla de motivos.
Retrasos de orden perceptual se refiere a la demora con que los competidores perciban o
noten el movimiento estratégico inicial. Asimismo, los competidores pueden no percibir de
inmediato un movimiento como de importancia a causa de sus objetivos, percepciones de
mercado, etc.
Los retrasos de orden perceptual dependen en parte de los mecanismos que las empresas
tienen instalados para vigilar el comportamiento competitivo.
Los retrasos para ejercer una represalia estratégica varían con el tipo del movimiento inicial.
Las represalias a una rebaja de precios pueden ser inmediatas, pero puede tomar años un
esfuerzo de investigación defensiva para igualar la nueva planta del competidor.
Los retrasos causados por la incapacidad para determinar con precisión las represalias son
similares al problema de tener que desmantelar un receptor de televisión para reponer un
transistor defectuoso. En particular para las grandes empresas que reaccionan a los
movimientos de las más pequeñas, los movimientos de represalias se pueden tener que
generalizar a todos los clientes en vez de restringirse a aquellos clientes o segmentos del
mercado a quienes se está contestando.
Los retrasos en las represalias causados por objetivos en conflictos o por mezcla de motivos
combinados son el último aspecto importante a considerar que tiene una amplia aplicabilidad
en el estudio de la interacción competitiva.
Encontrar una situación que se ajuste a la del competidor o competidores claves con objetivos
en conflicto es el razonamiento de la historia del éxito de muchas empresas.
Encontrar movimientos estratégicos que se beneficien por un retraso en las represalias, o
efectuar movimientos para maximizar el retraso, son principios clave de la interacción
competitiva. Sin embargo, buscar la demora de las represalias no se puede considerar un
principio de estrategia sin aclararse.

Movimientos defensivos

Hasta ahora nos hemos referido a los movimientos ofensivos, pero puede ser igualmente
importante la necesidad de impedir o defenderse contra los movimientos de los competidores.
Por supuesto, el problema de la defensa es el opuesto al problema del ataque. Una buena
defensa es la de crear una situación en la cual los competidores concluyan que el movimiento
no es prudente. Igual que con los movimientos ofensivos, la defensa puede lograrse obligando
a los competidores a dar marcha atrás después de una batalla. Sin embargo, la defensa más
efectiva es impedir totalmente la batalla.
Para impedir un movimiento, es necesario que los competidores esperen represalias con un
alto grado de seguridad y que crean que las represalias serán efectivas.
Sin embargo, si un movimiento no puede impedirse, existen otros métodos para la defensa.

La Disciplina como una Forma de Defensa

Si un competidor hace un movimiento y la empresa en forma inmediata y segura ejerce

represalias en su contra, esta acción disciplinaria puede conducir a que el agresor espere que
siempre habrá represalias.

Privación de una Base

Una vez que ha ocurrido el movimiento de un competidor, la privación de una base adecuada
para que alcance sus objetivos, aunada a la expectativa de que esta situación continuará,
puede obligar al competidor a retirarse. Las tácticas para negar una base incluyen fuerte
competencia en precios, fuertes gastos en investigación y cosas similares. Atacar a los nuevos
productos en su fase de prueba de mercado, puede ser una forma efectiva de pronosticar la
futura disposición de una empresa para pelear y ser menos costoso que esperar a que ocurran
las introducciones. Otra táctica es utilizar arreglos especiales para cargar de inventario a los
clientes, eliminando así el mercado para el producto y elevando el costo de ingreso a corto
plazo.

Compromiso

Quizá el concepto aislado de más importancia en la planificación y ejecución de los

movimientos competitivos ofensivos o defensivos, sea el concepto de compromiso. Éste puede
garantizar la probabilidad, rapidez y energía de la represalia a los movimientos ofensivos y
puede ser la piedra angular de la estrategia defensiva. Los compromisos influyen en la forma
en que los competidores perciben sus posiciones y las de sus rivales.
Existen tres tipos de compromiso en el ambiente competitivo, cada uno de ellos designado a
lograr una disuasión de tipo distinto: Compromiso de que la empresa apoye en forma
inequívoca un movimiento que está haciendo; compromiso de que la empresa ejercerá y
continuará ejerciendo represalias si el competidor hace ciertos movimientos; compromiso de
que la empresa no emprenderá ninguna acción o que desistirá de una acción.
Si la empresa puede convencer a sus rivales de que está comprometida en un movimiento
estratégico o está haciendo planes para emprenderlo, esto aumenta las probabilidades de los
rivales se resignen con la nueva posición y no gasten sus recursos en represalias o que traten
de hacer que la empresa retroceda. Así, este compromiso puede impedir las represalias.
La segunda forma de compromiso es análoga, pero se relaciona a la reacción de una empresa
a posibles iniciativas de los competidores. La función de este compromiso es impedir
movimientos amenazadores.
La tercera forma de compromiso, el de no emprender ninguna acción lesiva, podría llamarse
crear confianza. Esta forma de compromiso puede ser importante para calmar las batallas
competitivas.
Lo persuasivo de un compromiso está relacionado con el grado hasta el cual aparece como
obligatorio e irreversible.
Tanto el hecho de un compromiso como su oportunidad son vitales.

Comunicando el compromiso

La comunicación del compromiso puede hacerse mediante una variedad de mecanismos y con
varios dispositivos de señales. Los bloques de construcción de un compromiso creíble son los
siguientes: Activos, recursos y otros mecanismos para llevar a cabo rápidamente el
compromiso; una clara intención de llevar a cabo el compromiso; incapacidad para retroceder o
la resolución moral percibida de no dar marcha atrás; habilidad para descubrir que se cumple
con las condiciones a las cuales se refiere el compromiso.
La necesidad de contar con mecanismos para llevar a cabo un compromiso, con el fin de
comunicar su seriedad es obvia. Si una empresa parece ser invencible, es probable que no se
origine una batalla.
La clara intención de llevar a cabo un compromiso también debe ser comunicada para que sea
creíble el cometido. Una forma de hacerlo es mediante un patrón de comportamiento
congruente. Los anuncios o filtraciones de la intención de llevar a la práctica un compromiso
también son dispositivos de comunicación.
Los factores conocidos que hagan que sea difícil y costoso, si no es que imposible, que la
empresa retroceda, son en extremo efectivos para comunicar un compromiso.
Cuanto más piense un competidor que la empresa está en los límites de lo irracional al llevar a
cabo su compromiso, más cauteloso será al enfrentarse a esa empresa.
No siempre son necesarios grandes recursos para comunicar un compromiso.
Por último, la habilidad de una empresa para detectar movimientos ocultos, es fundamental
para la efectividad de su compromiso para ejercer represalias. Si el competidor cree que puede
engañar sin ser descubierto, puede verse tentado a hacerlo.

La confianza como compromiso

Nuestro estudio se ha centrado en la comunicación de un compromiso para apegarse a él o

para ejercer represalias, pero en algunas situaciones las empresas encuentran conveniente
hacer compromisos para no llevar a cabo un movimiento dañino o para poner fin a una
agresión. Por lo general los competidores son cautos ante un gesto conciliatorio de una
empresa, en especial si ellos han sido atacados por esa empresa en el pasado.
La gama de posibilidades observadas en la práctica es grande, y los principios ya descriptos se
aplican en la comunicación del compromiso.

Puntos Focales

El problema de coordinar las expectativas de los competidores respecto a cuáles serán los
resultados eventuales del mercado conduce a la inestabilidad en el oligopolio. Hasta el grado
en que los competidores tengan expectativas divergentes las maniobras continuarán ocurriendo
y son probables los brotes belicosos. Un aspecto importante para llegar a un resultado en tal
ambiente es el descubrimiento de un punto focal, o algún punto importante de apoyo en el cual
pueda converger el proceso competitivo en sus expectativas. El poder del punto focal reside en
la necesidad y deseo que tienen los competidores de alcanzar algún resultado estable para
evitar dificultades, movimientos y contraataques perturbadores.
El concepto de los puntos focales presenta tres implicaciones para la rivalidad competitiva: Las
empresas deben buscar identificar un punto focal conveniente tan pronto como sea posible; los
precios en la industria u otras variables de decisión se pueden simplificar, de manera que
pueda identificarse el punto focal; es el interés propio de la empresa tratar de ajustar el juego
para hacer que emerja el punto focal que le parezca mejor.
Nota sobre la Información y el Secreto

Debido en parte a la proliferación de la prensa comercial y al mayor número de requisitos del

registro público, las empresas se están dando a conocer cada vez más.
La información es vital para los movimientos tanto ofensivos como defensivos.
El descubrimiento selectivo de la información respecto a sí misma es un recurso vital que tiene
la empresa para hacer movimientos competitivos. La exposición de cualquier información sólo
debe hacerse como parte integral de la estrategia competitiva.

Segmentación del mercado (Miguel Santesmases Mestre)

1. CONCEPTO, FINES Y DIMENSIONES DE LA SEGMENTACIÓN

Los mercados suelen estar formados por individuos o entidades heterogéneos. Los
consumidores tienen características o atributos diversos, muchos tipos de necesidades
diferentes y cuando compran un producto no buscan siempre los mismos beneficios. En
consecuencia, no se puede considerar el mercado como una unidad y ofertar a todos sus
integrantes los mismos productos o servicios.
Si se quieren satisfacer realmente las necesidades del mercado e incrementar la demanda,
debe proponerse una oferta diferenciada a cada uno de los grupos de consumidores que
presentan características o necesidades distintas.
La segmentación es un proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos, con el fin
de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos.
El concepto de segmentación se basa en la proposición de que los consumidores son
diferentes, ya sea en sus necesidades o en sus características demográficas o
socioeconómicas, en su personalidad, actitudes, percepciones y preferencias. Se supone que
estas diferencias dan lugar a demandas distintas.
Segmentar es dividir el mercado, de forma tal que se obtengan grupos que sean internamente
homogéneos por sus características, por sus necesidades o por sus comportamientos. Esta
división puede hacerse directamente o determinando primero cuáles son los criterios más
apropiados que permiten obtener segmentos más homogéneos internamente y diferentes entre
sí. Si bien la segmentación predeterminada es fácil de aplicar, no garantiza que se obtengan
los segmentos más relevantes.
Tres dimensiones de la segmentación de mercados: El concepto, la técnica y la estrategia. El
concepto hace referencia a la idea de que el mercado no es homogéneo, de que existen grupos
con distintas características, comportamientos y necesidades. La técnica supone entender a la
segmentación como un proceso de división del mercado de acuerdo con distintos criterios o
procedimientos. La dimensión estratégica de la segmentación es la más relevante para el
marketing, pues supone el diseño de estrategias adaptadas a los segmentos de mercado a los
que se dirige la acción comercial.

2. UTILIDAD DE LA SEGMENTACIÓN

La segmentación del mercado permite comprender mejor las necesidades y deseos de los
consumidores y sus respuestas a las ofertas comerciales existentes o a las potenciales. Si se
conocen las necesidades del mercado, se pueden diseñar estrategias de marketing más
efectivas, tanto para los consumidores como para la empresa.
La segmentación del mercado proporciona los siguientes beneficios: Pone de relieve las
oportunidades de negocio existentes; contribuye a establecer prioridades; facilita el análisis d3e
la competencia; facilita el ajuste de las ofertas de productos o servicios a necesidades
específicas.

3. REQUISITOS DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO

Para que la segmentación de mercado sea efectiva, es decir, permita que puedan atenderse
las distintas necesidades y demandas del mercado y se consigan los objetivos de marketing de
la empresa, deben cumplirse una serie de requisitos que pueden resumirse en los siguientes:
Los segmentos deben ser fácilmente identificables y su potencial de compra debe ser medible;
los segmentos han de ser accesibles, es decir, han de poder ser efectivamente alcanzados y
servidos; los segmentos deben ser sustanciales, lo que implica que sean lo suficientemente
grandes para ser rentables; los segmentos han de ser realmente diferentes, es decir, han de
presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto; deben ser
también posibles de servir; los segmentos deben ser defendibles.

4. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

Los criterios de segmentación sirven para clasificar a los consumidores finales, o mercado de
consumo, y a las empresas u otras organizaciones, o mercado industrial.

4.1. Segmentación de mercados de consumo

Los segmentos pueden determinarse de acuerdo con criterios generales o específicos. Los
criterios generales son independientes del producto o del proceso de compra, sirven para
dividir cualquier población, sea o no un mercado; los específicos, en cambio, están
relacionados con el producto o el proceso de compra.
Tanto los criterios generales como los específicos pueden ser objetivos o subjetivos.
Los criterios generales sirven para clasificar cualquier población o grupo de personas, con
independencia de sus pautas de compra y consumo. Dentro de ellos, los hay que son
fácilmente medibles, como las variables demográficas, las socioeconómicas y las geográficas,
que constituyen criterios de segmentación objetivos.
La personalidad y los estilos de vida pueden dar lugar a fuertes diferencias en las necesidades
y pautas de consumo. Estos criterios son difíciles de aplicar por cuanto la medida de los
distintos tipos de personalidad y estilos de vida es subjetiva.
Los criterios de segmentación específicos están relacionados con el producto o es proceso de
compra. Suponen comportamientos; motivaciones; o bien actitudes, percepciones y
preferencias hacia el producto, la marca o el punto de venta.
Los criterios de segmentación específicos objetivos hacen referencia a comportamientos y son
fáciles de medir. En relación con el uso o el consumo, el mercado puede segmentarse por los
productos o servicios específicos utilizados dentro de una gama de alternativas.
Los criterios específicos subjetivos son más difíciles de aplicar que los objetivos; sin embargo,
pueden permitir identificar segmentos cuya demanda presente diferencias muy significativas en
su respuesta. De acuerdo con tales criterios, cabe clasificar a los segmentos de mercado por la
ventaja o beneficio buscado en la adquisición del producto o servicio.

4.2. Segmentación de mercados industriales (empresas y otras organizaciones)

La aplicación de la segmentación a mercados industriales presenta ciertas particularidades.

Para segmentar los mercados de empresas y otras instituciones, se utilizan fundamentalmente
criterios objetivos, sean de tipo general o específico. También suele ser más relevante en este
tipo de mercados segmentar por beneficios o usos del producto que por las características de
los consumidores.
La segmentación de mercados de empresas y otras organizaciones se ha basado en muchos
casos en los modelos de comportamiento de compra industrial. Las variables que suelen
utilizarse como criterios para segmentar este tipo de mercados pueden agruparse en las
siguientes: Características de la organización del comprador; características del centro de
compra; características del producto; características de la organización del vendedor.
Uno de los primeros modelos de segmentación de mercados industriales contempla una
segmentación en dos etapas: Macrosegmentación y microsegmentación.
Si con la macrosegmentación los segmentos obtenidos exhiben un comportamiento
significativamente diferente, no es necesario proceder a una mayor división del mercado. En
caso contrario, se procede a dividir los macrosegmentos en otros más pequeños, o
microsegmentos, tomando como criterio aspectos internos de la unidad de decisión de compra.
El proceso de segmentación termina con la selección del segmento objetivo, sobre la base de
criterios de costo o beneficio y con la identificación del perfil del segmento elegido.
Shapiro y Bonoma proponen un modelo de segmentación con un enfoque multietápico según la
dificultad o complejidad en identificar los criterios de segmentación. Utilizan cinco grupos de
variables: Demográficas; operativas; enfoques de compra; factores de situación; características
personales del comprador.
5. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE SEGMENTACIÓN

Existen diversos procedimientos para segmentar mercados, que varían según se trate de
formar grupos predeterminados (grandes, medianos y pequeños usuarios; clientes habituales o
esporádicos; etc.), lo que da lugar a una segmentación «a priori», o según se pretenda
conseguir una segmentación «óptima», es decir, que explique del mejor modo posible un
determinado comportamiento. Para cada uno de estos dos casos hay técnicas estadísticas
apropiadas.
Dentro de los diseños que intentan optimizar la formación de grupos, cabe distinguir entre:
Segmentación, propiamente dicha, según la cual la división obtenida trata de explicar uno o
más comportamientos en función de las características que definen al grupo identificado;
tipología, en la que la formación de grupos se basa en la homogeneidad o similitud interna de
los individuos que los componen, pero sin referencia a uno o más comportamientos a explicar.

5.1. Diseños de segmentación «a priori»

Las técnicas estadísticas utilizadas en estos diseños tratan de describir las características y
comportamientos de los segmentos o de explicar las diferencias que se observan en ellos. En
cualquier caso, los segmentos están ya establecidos y no se pretende descubrirlos o
identificarlos con tales técnicas.

5.2. Diseños de segmentación «óptima»

Estos diseños de segmentación utilizan, por lo general, técnicas estadísticas multivariables.

Estas técnicas proporcionan la «mejor» explicación posible del comportamiento analizado. Si
de lo que se trata es de obtener una tipología del mercado, efectúan la división entre grupos de
modo que internamente sean lo más homogéneos posibles y, a la vez, las diferencias entre los
grupos sean las máximas posibles.
En el caso de que se deseen explicar los comportamientos de los consumidores en función de
sus características o atributos, pueden utilizarse técnicas estadísticas multivariables que
analicen dependencias.

6. APLICACIÓN DE LA SEGMENTACIÓN EN EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

El análisis de segmentación y la determinación de los grupos objetivo constituyen la etapa

previa al diseño e implantación de la estrategia comercial. La empresa debe determinar
prioridades y definir a qué mercados va a dirigirse.
Si la empresa desea adaptar la estrategia a las características de los segmentos, puede
configurar para cada uno de ellos no sólo productos distintos, sino también precios, formas de
distribución y medios de promoción.

6.1. Tipos de estrategias

Una vez determinados los distintos segmentos del mercado, la empresa puede optar entre tres
tipos de estrategias básicas: Indiferenciada, diferenciada y concentrada.

Estrategia indiferenciada

Esta alternativa supone ignorar la existencia de distintos segmentos de mercado. La emprsa se

dirige a todos ellos con la misma estrategia. Trata de satisfacer necesidades y demandas
distintas con una única oferta comercial.
Es difícil que con una estrategia de este tipo puedan satisfacerse adecuadamente las
necesidades de todos los consumidores.

Estrategia diferenciada

Al contrario de la anterior, esta estrategia consiste en ofrecer productos adaptados a las

necesidades de cada uno de los distintos segmentos objetivo, utilizando también de modo
distinto los instrumentos comerciales.
Esta estrategia puede aumentar sustancialmente la demanda total del mercado, por cuanto se
satisfacen mejor las necesidades de cada uno de los segmentos.
Para llevar a cabo esta estrategia de marketing totalmente diferenciada la empresa debe contar
con recursos suficientes y debe evaluar la rentabilidad de cada uno de los segmentos
atendidos.

Estrategia concentrada

Una manera de aprovechar las ventajas del análisis de segmentación es el desarrollo de una
estrategia concentrada. La empresa puede detectar la existencia de varios segmentos de
mercado relevantes; pero es posible que no sea capaz de atender a todos ellos de un modo
adecuado por no disponer de los recursos necesarios. En lugar de tratar de abarcar todo el
mercado, le resultará más ventajoso concentrarse sobre uno o pocos segmentos en los que
puede tener alguna ventaja competitiva y obtener una mayor participación de mercado en
ellos.
Una estrategia de marketing concentrada en uno o pocos segmentos puede presentar, sin
embargo, ciertos riesgos.

6.2. Utilización de los instrumentos comerciales

La aplicación de estrategias de marketing diferenciadas a cada uno de los segmentos de

mercados identificados como relevantes puede tener distintos grados de intensidad. Pero la
aplicación del concepto de segmentación puede reducirse a la modificación de la forma de
aplicar uno solo de los instrumentos del marketing. Cada uno de los instrumentos del marketing
permite aplicar el concepto de segmentación y diseñar ofertas diferenciadas.

Segmentación por producto

La segmentación por medio del producto es la más corriente. Puede consistir en ofrecer
productos similares o completamente distintos a través de marcas diferentes, denominadas
«segundas marcas».
Pero el procedimiento más usual de segmentar el mercado por el producto es mediante la
oferta de modelos, tamaños, presentaciones o envases distintos.

Segmentación por precio

Aunque la segmentación por producto suele ir acompañada por un precio también distinto,
adaptado a la sensibilidad de la respuesta de la demanda de cada segmento, hay situaciones
en las que el producto ofertado es similar o incluso igual y la diferencia radica
fundamentalmente en el precio.

Segmentación por distribución

La segmentación del mercado también puede practicarse por medio de la distribución. La venta
de un producto a través de distribuidores exclusivos (como, por ejemplo, la de algunas marcas
de relojes) o sólo en determinados canales (por ejemplo, la venta de cosméticos en farmacias),
trata de dar un mayor prestigio al producto y dirigirse a los segmentos de mercado más
elitistas. Por el contrario, la distribución a través de hipermercados o tiendas de descuento
pretende alcanzar a los segmentos de mercado más sensibles al precio, que están dispuestos
a recibir un servicio de menor calidad a cambio de un precio también menor.

Segmentación por promoción

Finalmente, es posible practicar la segmentación del mercado mediante la promoción. La

publicidad a través de los medios de comunicación de masas permite, aunque no totalmente,
llegar a audiencias o segmentos de mercado distintos.
Mejores posibilidades de segmentación del mercado ofrece la publicidad directa, al poderse
seleccionar previamente los destinatarios del mensaje publicitario. Cuanto más completos sean
los datos disponibles sobre las características de los clientes potenciales, mejor podrá
canalizarse la acción publicitaria y mayor será su efectividad.
La venta personal proporciona también posibilidades de segmentación del mercado.
Por último, la promoción de ventas ofrece asimismo oportunidades para dirigirse a segmentos
específicos.

7. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS (CD-ROM DE EJERCICIOS)

7.1. Descripción y objetivos del programa de análisis

El módulo de «SEGMENTACIÓN DEL MERCADO» del programa MARK incluido en el CD-

ROM de ejercicios permite definir unos segmentos de mercado a partir de la información
disponible de una muestra de 2000 personas, contenida en una base de datos. Una vez
definido el segmento por los atributos que se especifiquen, puede conocerse el perfil del mismo
en el conjunto de las variables de las que se tienen datos.
La información disponible incluye datos de cinco variables de clasificación; Región, edad, sexo,
clase social y nivel más alto de estudios; así como de tres variables relativas a
comportamientos de mercado: Uso de un servicio financiero; posesión de un producto de
consumo duradero; posesión de un bien inmueble.
Los datos utilizados en el ejercicio proceden de encuestas reales; sin embargo, han sido
convenientemente alterados para su uso en este programa. Los fines de este ejercicio son
estrictamente pedagógicos, de modo que al realizarlo puedan comprenderse mejor los
mecanismos y la utilidad de la segmentación de mercados.

7.2. Forma de operar con el programa y ejemplo de aplicación

Una vez cargado el módulo de segmentación, puede procederse a diseñar un segmento

específico. Para definir el segmento hay que indicar los atributos que lo identifican.
En la definición de un segmento debe tenerse en cuenta que las categorías dentro de una
variable son mutuamente excluyentes, por lo que un individuo podrá tener uno u otro atributo,
pero no dos o más. En cambio, cuando las categorías seleccionadas corresponden a variables
distintas, todas ellas deben dase en los integrantes del segmento definido.

El programa comercial: Planificación, organización y control de la estrategia de

marketing (Miguel Santesmases Mestre)

1. EL PLAN DE MARKETING Y LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

Los cuatro instrumentos de la estrategia comercial (producto, precio, distribución y promoción)

deben integrarse y coordinarse de forma tal que permitan alcanzar los objetivos de la
organización. Esta combinación de instrumentos, o marketing-mix, constituye la base del plan
de marketing.
Dado que el marketing-mix ha de estar en función de los objetivos propuestos, será preciso
establecer primero tales objetivos y para ello hará falta conocer y analizar previamente la
situación del mercado, la competencia y la propia organización.
El plan de marketing supone el desarrollo o puesta en práctica del concepto de marketing.
Mientras ésta es la idea, aquél constituye la acción que permite llevar a cabo tal idea. Ambos
parten de la identificación de las necesidades del consumidor y conducen a una ejecución más
eficiente y efectiva de la relación de intercambio.

2. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL ESTRATÉGICA

El plan de marketing o programa comercial es el resultado de la planificación comercial. Y ésta

se complementa e integra con la planificación estratégica de la empresa.
Para que las oportunidades de negocio puedan ser aprovechadas al máximo y se pueda hacer
frente a los retos del entorno, se requiere una adecuada dirección que se apoye en productos,
mercados, recursos o capacidades, que sean percibidas como tales por los clientes potenciales
y que permitan alcanzar los objetivos previstos.
La planificación estratégica consiste en planificar las acciones actuales teniendo en cuenta
cómo afectan al futuro. Es un proceso de toma de decisiones en el presente contemplando los
cambios esperados del entorno. Además, la planificación estratégica es un medio para evaluar
el riesgo.
La planificación estratégica trata de mantener a la organización adaptada de forma óptima y
continua a sus mejores oportunidades.
La planificación comercial es una parte de la planificación estratégica de la empresa que tiene
por finalidad el desarrollo de programas de acción para alcanzar los objetivos de marketing de
la organización.
La planificación estratégica es indispensable para que la organización pueda anticiparse y
responder a los cambios del entorno, es decir, del mercado, de la competencia, de la
tecnología, de la cultura, etc.
La finalidad del proceso de planificación comercial estratégica es el desarrollo de un plan de
marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo. El plan de marketing consiste en una
formulación de los objetivos y estrategias, junto con la determinación del presupuesto de
ingresos, gastos y beneficios esperados.
La elaboración del plan estratégico de la organización pone de manifiesto las prioridades,
supuestos, cambios, tendencias y períodos a considerar por la organización y que deben
constituir su guía de actuación.

3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

El proceso de planificación de la estrategia comercial puede resumirse en tres preguntas clave

que indican, cada una de ellas, una fase fundamental del desarrollo del proceso. Estas
preguntas clave son las siguientes: ¿Dónde estamos? ¿Adónde queremos ir? ¿Cómo
llegaremos allá?
La respuesta a la primera pregunta requiere efectuar un análisis de la situación tanto interna,
de los recursos y capacidades de la propia empresa, como externa, del mercado, competencia
y entorno, con el fin de determinar las oportunidades y amenazas, así como los puntos fuertes
y débiles tanto propios como de la competencia. La contestación al segundo interrogante
supone una definición de los objetivos que pretende alcanzar la organización. Finalmente, la
respuesta a la última pregunta supone la determinación de los medios necesarios y el
desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos.

4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

La formulación de la estrategia debe partir de la definición de qué es la propia empresa y de

cuál es su producto-mercado. La definición del negocio llevará a la fijación de metas
preliminares y restricciones. A continuación, debe procederse a un análisis del entorno,
competencia, mercado, intermediarios, proveedores así como a un análisis de los recursos y
capacidades de la propia empresa. Todo ello llevará a determinar las oportunidades y
amenazas, así como los puntos fuertes y débiles de la organización.

4.1. Definición de la empresa y del mercado-producto

El punto de partida de la formulación de la estrategia es la definición de la propia empresa, del

producto que vende o del servicio que presta y el mercado al que sirve. Esto supone responder
a preguntas como: ¿Cuál es la misión de la empresa o finalidad fundamental de su existencia?
¿En qué negocio está la empresa? ¿Cuál es el producto o cartera de productos que vende? ¿A
qué mercado sirve? ¿Cuáles son sus segmentos prioritarios?
La misión de una empresa se configura por cinco elementos: Su historia, las preferencias
actuales, los factores del entorno, los recursos de la organización y las ventajas competitivas
que posea.
La definición del negocio en el que está la empresa debe efectuarse teniendo más en cuenta
las necesidades de los consumidores que satisface que las características específicas de los
productos que fabrica o comercializa actualmente.
Un negocio debe definirse de acuerdo con los grupos de clientes a los que sirve, las
necesidades de los clientes que se satisfacen y la tecnología que permite producir los bienes o
servicios ofrecidos.
La definición del mercado-producto de una empresa debe abarcar todos los productos que son
considerados como sustitutivos, dentro de aquellas situaciones de uso en las que se buscan
beneficios similares.
Una empresa no vende generalmente un solo producto, sino un conjunto de ellos que se
agrupan en lo que se denomina la cartera de productos. Para evaluar el potencial competitivo,
la participación de mercado o la rentabilidad de cada uno de los productos de la cartera o la
unidad de negocios que representan se han desarrollado diversos instrumentos de análisis, o
modelos de portafolio.
Los «modelos de portafolio» son útiles para la formulación de estrategias y fuerzan a razonar
sobre la distribución de los recursos.

4.2. Análisis del mercado

Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los factores que configuran un
mercado. Un mercado tiene límites que han de conocerse para diseñar la estrategia comercial.
Estos límites son relativos y pueden modificarse, especialmente a los que se refieren al uso del
producto.
El análisis del mercado implica la determinación de diversos aspectos del mismo, como su
tamaño, potencial, la estructura del consumo y la capacidad de compra de sus integrantes, los
distintos segmentos que lo componen, la evolución de la demanda y la identificación de los
factores que influyen sobre la misma, así como el comportamiento de los compradores,
consumidores y usuarios.

4.3. Análisis del entorno

El éxito de cualquier organización depende en buena medida de su capacidad para adaptarse a

los cambios que tienen lugar en su entorno.
El seguimiento y estudio de su entorno es la actividad de procesar la información sobre los
cambios que se producen en el mismo. Supone tratar de comprender cómo dichos cambios
impactarán en la empresa con el fin de reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.
Una de las primeras etapas del proceso es analizar si los cambios del entorno constituyen
amenazas u oportunidades para la propia organización con el fin de poder anticiparse o
reaccionar a las primeras o aprovechar las segundas.
Una amenaza es toda fuerza del entorno que impide la implantación de una estrategia, reduce
su efectividad, incrementa los riesgos de la misma o los recursos requeridos para su
implantación o reduce la rentabilidad o los ingresos esperados.
Una oportunidad es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa o
represente una posibilidad para mejorar la rentabilidad o la cifra de sus negocios.
Para el estudio del entorno pueden utilizarse instrumentos como el análisis de escenarios
múltiples, que trata de determinar las implicaciones que tiene los cambios del entorno para la
organización y su estrategia, o las matrices de impactos cruzados, que miden en dos
dimensiones el impacto potencial (alto, moderado, ninguno) de los cambios del entorno y la
probabilidad de ocurrencia en los próximos años.
Con el fin de anticiparse y reaccionar ante los cambios del entorno, la organización puede llevar
a cabo diversas estrategias de dirección del entorno.

4.4. Análisis de la competencia y del sector

El análisis de la competencia supone la determinación de aspectos clave como: Identificación

de los competidores actuales y potenciales; objetivos de los competidores; puntos fuertes y
débiles de los competidores.
El análisis de la competencia ha de suponer una comparación de los niveles de eficiencia de la
organización con los estándares externos. Este análisis ha de permitir identificar oportunidades
de innovación y mejora y facilitar la realización de cambios efectivos en la organización.
El análisis de la competencia implica el del sector empresarial en el que se ubique la empresa.
El análisis de la competencia y en especial la determinación de sus puntos fuertes y débiles
permitirán conocer también las amenazas y riesgos con los que puede enfrentarse la propia
organización y las oportunidades de negocio (nuevos productos o mercados) que pueden
presentarse.

4.5. Análisis de los recursos y capacidades

El análisis de los recursos y capacidades de la empresa debe considerar una gran diversidad
de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación y generales de la
organización.
El análisis de los recursos y capacidades de la propia empresa determinará cuáles son sus
puntos fuertes y cuáles son sus puntos débiles.

4.6. El sistema de información de marketing

Para poder llevar a cabo de modo efectivo el análisis de la situación, la empresa requiere un
sistema de información que esté integrado con la estrategia. El sistema de información fue
definido como el conjunto de elementos, instrumentos y procedimientos para obtener, registrar
y analizar datos con el fin de transformarlos en información útil para tomar decisiones. La
investigación comercial aporta los métodos y técnicas necesarios para obtener los datos y
analizarlos de forma rigurosa.
Los datos utilizados por el sistema de información de marketing pueden ser primarios o
secundarios. En ambos casos, los datos pueden proceder de fuentes internas o externas a la
organización.
Un sistema de información debe concebirse como un instrumento capaz de evaluar las
consecuencias en las ventas o beneficios de determinadas estrategias.

5. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS

Una vez analizadas las oportunidades y amenazas y determinados los puntos fuertes y débiles
de la competencia y de la propia empresa, se podrán plantear las opciones estratégicas
alternativas. r los sistemas de relaciones entre compradores y vendedores.
Los objetivos pueden ser muy diversos y opuestos, por lo que será preciso establecer
prioridades y resolver los conflictos que se presenten. Estos objetivos pueden consistir en
innovar, obtener una ventaja competitiva, incrementar la participación del mercado o mejorar la
rentabilidad.

6. DESARROLLO DE ACCIONES ESTRATÉGICAS

Para conseguir los objetivos propuestos la empresa debe formular acciones o estrategias
específicas. Estas estrategias tratarán de desarrollare ventajas competitivas en productos,
mercados, recursos o capacidades que aseguren la obtención de tales objetivos.

6.1. El marketing-mix

El plan de marketing como parte del plan estratégico de la empresa, propondrá estrategias
específicas combinando de forma adecuada los distintos instrumentos del marketing: Producto,
precio, distribución y promoción.
Una de las finalidades de la formulación de la estrategia de marketing es desarrollar y explotar
eficazmente las ventajas competitivas que posea la empresa. Estas ventajas pueden apoyarse
en uno o varios de los instrumentos de marketing.

Producto

Para obtener una ventaja competitiva en el producto, es necesario partir de un concepto del
mismo centrado en las necesidades que satisface y no en las características específicas del
producto o servicio ofertado.
La obtención de una ventaja competitiva en el producto requerirá una diferenciación efectiva
con respecto a los productos o servicios ofertados por las demás empresas.
La diferenciación en producto puede obtenerse resaltando algún aspecto real o aparente que
haga que se perciba como distinto o único con el fin de crear una situación monopolística en el
mercado.
La diferenciación puede obtenerse también con la innovación, lanzando nuevos productos al
mercado, especialmente si no están comercializados por los competidores.

Precio

El precio es un instrumento que adquiere especial importancia por su capacidad de generar

ingresos.
El precio no es sólo lo que se paga, sino también el tiempo utilizado para obtener el producto o
servicio, el esfuerzo requerido y las molestias que ocasiona el conseguirlo.

Distribución

Mediante una distribución efectiva la empresa puede lograr la diferenciación y una ventaja
competitiva. No sólo se ha de considerar el número de puntos de venta disponibles, sino
también su ubicación, dimensión y ambientación.
La logística desempeña también un papel muy importante, sobre todo en aquellas empresas
que tienen una distribución intensiva y que comercializan productos de alta rotación.

Promoción

Mediante la promoción, la empresa puede obtener también una adecuada diferenciación que le
permita mantener una ventaja competitiva.
La diferenciación puede lograrse a través de la adecuada formación del personal de la
organización, de modo que convierta a los colaboradores en auténticos profesionales y
vendedores no sólo de sus productos y servicios, sino también de la imagen pública de la
empresa.
La diferenciación puede estar también en el mensaje y tono de la publicidad de la empresa, en
sus campañas de promoción de ventas y en sus acciones de relaciones públicas.
La empresa no sólo ha de tener buenos productos y servicios, sino también ha de saber
comunicar las ventajas y beneficios que reportan a los usuarios.

6.2. Tipos de estrategias

Las estrategias posibles para alcanzar los objetivos pueden ser muy diversas. Un mismo
objetivos se puede conseguir a través de estrategias distintas y la misma estrategia no
proporciona siempre los mismo resultados.
Ansoff propuso un útil esquema de análisis de los distintos tipos de estrategias cuando los
objetivos son de expansión o crecimiento. En este caso, el autor clasifica las estrategias en
función del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que actúa (también
actual o nuevo). Este doble criterio de clasificación da lugar a cuatro tipos de estrategias de
expansión: Estrategia de penetración del mercado; estrategia de desarrollo del mercado;
estrategia de desarrollo del producto; estrategia de diversificación.
Porter clasifica las estrategias en función de la ventaja competitiva perseguida (costos o
diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o sólo algunos
segmentos). Determina tres clases de estrategias genéricas: Estrategia de costos; estrategia
de diferenciación; estrategia de enfoque.
Miller y Snow proponen una tipología de las estrategias que se basa en el comportamiento de
las empresas dentro de una industria. Distinguen cuatro tipos: Prospectores; defensores;
analizadores; reactores.
Teniendo en cuenta la actuación frente a la competencia, Kotler clasifica las estrategias en
cuatro tipos: Estrategia de líder; estrategia de retador; estrategia de seguidor; estrategia de
especialista.
Las estrategias difieren también en función de que la empresa trate de conseguir los objetivos
por sus propios medios, a través de un desarrollo interno, o bien mediante un desarrollo
externo o integración, a través de adquisiciones o fusiones. La integración puede ser vertical u
horizontal.

7. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Una vez planteadas las opciones estratégicas, debe procederse a su evaluación, lo que puede
hacerse utilizando los criterios de adecuación, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad
y resultados potenciales.
Adecuación. La estrategia formulada será adecuada si proporciona una respuesta afirmativa a
las siguientes preguntas: ¿Permite la estrategia desarrollar una ventaja competitiva o mejorar la
actual? ¿Es la adecuada para aprovechar las oportunidades del mercado? ¿Permite reducir los
riesgos o amenazas? ¿Es la adecuada para mantener o mejorar la imagen de la empresa?
Validez. Se referirá a la información utilizada, a los supuestos contemplados y a las previsiones
efectuadas.
Consistencia. Debe existir armonía entre objetivos y estrategias; es decir: ¿Son consistentes
las estrategias formuladas con los objetivos perseguidos? ¿Son consistentes entre sí los
elementos de la estrategia?
Posibilidad. Implica considerar restricciones básicas que puede plantear la organización: ¿Se
dispone de los recursos necesarios? ¿Se aceptará por los responsables de su puesta en
práctica?
Vulnerabilidad. Supone contemplar los riesgos a los que debe enfrentarse la estrategia.
Resultados potenciales. Los resultados esperados deben superar los mínimos exigidos por la
empresa.
Una vez evaluadas las estrategias, se seleccionarán las que hayan superado los distintos
criterios establecidos y se procederá a su implantación y control.

8. ORGANIZACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Una estrategia de marketing cuidadosamente formulada y evaluada es un requisito para el éxito

de la acción comercial, pero no constituye una garantía. Las estrategias comerciales pueden
fallar porque se ha sobrestimado el potencial del mercado, porque el producto no satisface
realmente una necesidad o bien por la presencia de barreras socioculturales. Pero también
pueden fracasar por problemas estructurales y de la organización y por falta de capacitación
del personal, tanto directivo como operativo.

8.1. Aspectos a considerar

La organización, o disposición de los medios humanos y materiales, y la implantación de la

estrategia comercial son las tareas a realizar por la dirección de marketing para alcanzar los
objetivos establecidos en el programa comercial.
La organización comercial es la estructura humana y material que permite ejecutar la estrategia
de marketing. La implantación de la estrategia es la asignación de acciones específicas a los
elementos de la organización para alcanzar los objetivos previstos.
Los integrantes de una organización asumen distintos «roles». Las personas que tienen
autoridad son las que deciden las acciones a llevar a cabo y disponen de los medios humanos
y materiales necesarios de la organización. La autoridad presupone responsabilidad. Y si tiene
responsabilidad, ha de tener autoridad.
La organización permite tanto dividir el trabajo como coordinarlo. La organización es una
división del trabajo entre las personas para alcanzar unos objetivos específicos. La
coordinación supone la integración de las distintas tareas individuales.
Para su buen funcionamiento, una organización debe basarse en normas de actuación.
Puede distinguirse entre una organización comercial interna y otra externa. La primera
corresponde a la forma en que se estructura el departamento de marketing, mientras que la
segunda se refiere a los canales de distribución utilizados para relacionarse con el mercado.
Una estructura organizativa puede estar caracterizada por su especialización, centralización y
formalización.
Normalmente, la organización debe diseñarse pensando en los fines a alcanzar. Pero la
organización existente puede forzar un cambio en la estrategia.

8.2. Tipos de organización

La organización comercial puede configurarse de distintas formas. Existe cuatro diseños de

organización básicos: La organización funcional, por territorios, por productos y por clientes.
La organización funcional es el sistema más simple y tradicional. Consiste en estructurar de
forma jerárquica las distintas tareas.
Cuando la organización tiene que servir a clientes que están dispersos por distintas zonas
geográficas, puede estructurarse por territorios.
Cuando el número de productos o servicios ofertados es reducido, puede ser efectiva una
organización funcional o territorial, pero a medida que crece el número de productos o servicios
se evidencia la falta de responsabilidad individual para un producto o servicio en particular, por
lo que surge la necesidad de desarrollar una organización por productos, en la que se potencia
la figura del director de producto o marca.
También puede diseñarse la organización en función de los tipos de clientes a los que se sirve
(particulares, empresas, etc.). La organización por clientes es similar a la organización
territorial, aunque los clientes no se clasifican por su localización geográfica sino por sus
distintas necesidades o características.
Estos tipos básicos de diseños organizativos pueden combinarse entre sí y dar lugar a
estructuras más complejas.
Cuando existe un gran número de empresas especializadas funcionalmente puede ser eficaz
una organización en red, en la que estas empresas especializadas son enlazadas por medio de
relaciones de intercambio cooperativas.

8.3. Implantación de la estrategia comercial

La implantación de la estrategia supone convertir los planes en acciones específicas con el fin
de alcanzar los objetivos previstos. Requiere la asignación de acciones concretas a los
elementos de la organización. Esta actividad es dirigir. La dirección, además de fijar objetivos y
establecer planes, tiene como misión encaminar, ordenar, coordinar y controlar las actividades
de la organización con el fin de obtener los resultados esperados.

9. CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

El control de la estrategia comercial tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan de
marketing y comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos en el mismo.
El proceso de control implica medir los resultados de las acciones empre3ndidas, diagnosticar
el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras.
Dado que el mercado y el entorno cambian con el transcurso del tiempo, es esencial controlar y
reevaluar los resultados obtenidos con la estrategia comercial.
Este control ha de incluir el seguimiento regular de aspectos clave para la acción comercial,
tales como los siguientes: Ingresos y costos; participación de mercado; rentabilidad;
necesidades de los usuarios; potencial del mercado; intención de compra; comportamiento de
compra y uso; fidelidad de marca / producto; estilos de vida; actitudes; percepciones y
preferencias; niveles de conocimiento de la empresa y sus productos; imagen de la empresa;
calidad del servicio.
El sistema de control comercial debe actuar sobre objetivos cuantificables y directamente
imputables a las gestiones comerciales. Para ello debe contar con un sistema de información
efectivo.
Kotler distingue cuatro tipos de control distintos y complementarios: El control del plan anual, el
de la rentabilidad, el de la eficiencia y el control estratégico.