Facultad de Administración y Ciencias Sociales

LICENCIATURA EN GERENCIA Y ADMINISTRACION | CONTADOR PÚBLICO

ADMINISTRACIÓN GENERAL | Examen abril 2022

Por tratarse de una prueba con material a la vista las respuestas deben enfocarse
en la aplicación de conceptos y herramientas para resolver la situación planteada y
no es necesario describir el marco teórico, excepto en lo que sea necesario para
fundamentar una respuesta.

El Gerente General de ABC, empresa que opera en 3 segmentos de mercado a través

de 3 Unidades de Negocios (UN), ha informado a su equipo gerencial que en un plazo
de 3 meses se iniciará el proceso de planeamiento estratégico por lo que solicitó a los
gerentes de cada área preparar el material que estimen necesario para la toma de
decisiones estratégicas. Además informó que ha mantenido reuniones con los
accionistas, cuyos representantes forman parte del Directorio, quienes le hicieron
llegar su aspiración a incrementar en forma significativa y sustentable la rentabilidad
sobre el capital invertido (RCI) en la empresa en un plazo máximo de dos años.

Pregunta 1:

Si usted fuera el Director Comercial, con responsabilidad sobre las 3 UN, y teniendo en
cuenta el propósito de optimizar el uso de los recursos organizacionales para cumplir
con la aspiración de los accionistas

a) ¿Qué información interna concreta, específica de los 3 mercados en los que ABC
actúa, prepararía y con qué propósito?
Es importante presentar cómo se ha comportado ABC en cada una de las UN. Para
ello mostraría la evolución en los últimos 3 años de ventas (propias, de
competidores y total), número de clientes (adquiridos y perdidos, y de los perdidos
razones por las que nos han abandonado) y cuota de mercado (propia y de
competidores). Presentaría un análisis comparativo de las características de
nuestros principales productos en comparación con los competidores.
¿Con qué propósito? Ver cómo evolucionaron las ventas totales de cada UN, cómo
evolucionó ABC con respecto a los competidores (lo cual nos dará una idea de las
preferencias de los clientes), cómo comparan los productos de la empresa con los
de los competidores. ¿Cómo nos han valorado los clientes en sus preferencias de
comparas?

b) ¿Qué información crítica solicitaría a otras Gerencias o a consultores externos y

con qué propósito?
Consultores externos: Proyección de crecimiento de mercado de cada UN para los
 próximos 3 años (con esta información y las cuotas de mercado podemos utilizar
BCG como herramienta de reasignación de recursos).
Encuestas de satisfacción de clientes.
Análisis de los escenarios futuros más probables, particularmente con vista a
cambios en los hábitos de consumo, en los canales de distribución y en la
tecnología. Este análisis me daría las pautas para definir cómo debería posicionarme
de la mejor forma posible para aprovechar dichos escenarios y qué cambios debo
iniciar hoy para estar en esa posición deseada mañana.
Solicitaría al área de finanzas que proporcione la rentabilidad por UN lo cual me da
otra herramienta para reasignar recursos.

Pregunta 2:

El Directorio, en reunión con el GG y el Gerente de Personal (GP), observa que en ABC

se monitorea, y se premia en la evaluación de desempeño, el incremento de ventas y
la incorporación de clientes, pero nada se dice sobre el RCI que es crucial para los
accionistas. Ello en opinión del Directorio no motiva al personal a mejorar el RCI.
El GP contesta que incluir objetivos de RCI en la evaluación de desempeño sólo podría
ser efectivo para el GG, mientras que el resto del personal podría verse desmotivado.

a) ¿Qué opina de la contestación del GP? (Fundamente su respuesta)

Es correcto lo que plantea el GP. Según la Teoría de las Expectativas los miembros
individuales de la organización sólo pueden responsabilizarse por aquéllos logros o
metas de objetivos que estén bajo su control. Responsabilizar y evaluar a un
empleado por la RCI produciría frustración y muy probablemente desinterés del
empleado pues sabe que sus esfuerzos no están directamente vinculados al
objetivo. En cambio el GG (y tal vez otros miembros de la Alta Gerencia) si podrían
tener entre sus objetivos de desempeño y de remuneración variable la RCI pues sus
actuaciones tienen impacto sobre todas las actividades de la empresa.

b) ¿Cómo podría contemplarse la razonable preocupación de los accionistas?

Una forma de velar por la RCI es evaluar no sólo por el crecimiento o la captación
sino también por el control de gastos o los márgenes que puede manejar o
controlar cada miembro de la organización. Incluso por el uso de capital.
Siempre tomando en consideración los costos o márgenes que pueden estar en
control del empleado.
Otra forma es a partir del tipo de remuneración variable otorgado. Si por ejemplo
una parte importante de la remuneración variable es en acciones de la empresa
(que sólo podrán venderse en 2 años por ejemplo) los empleados velarán por la RCI
dado que es la clave para el incremento de valor de las acciones. Pueden pensarse
otras formas de alinear los incentivos no únicamente al crecimiento sino también a
la rentabilidad.

Pregunta 3:

El GG percibe que ABC tendrá que introducir cambios muy importantes como
consecuencia de la estrategia que parece tener mayor consenso entre gerentes y
directores. Entre ellos el cierre o venta (si es posible) de una de las UN que concentra
importantes recursos físicos, humanos y financieros.

a) ¿Qué aspectos pueden llevar a la decisión de cerrar o vender una UN y cómo

podría afectar positivamente el RCI?
El cierre o venta de una UN puede estar motivado por rentabilidad (me desprendo
de UN de baja rentabilidad e invierto en las de alta rentabilidad), por necesidades
financieras (vendo una UN de forma de obtener fondos para cancelar deudas o
restituir capital a los accionistas), por razones de competitividad (ya no soy
competitivo en ese segmento y para serlo tendría que invertir más de lo que estoy
dispuesto a hacer), o por razones de alineamiento estratégico (me desprendo de
negocios que ya no encajan en la estrategia poyectada).

b) También se maneja la conveniencia de fusionarse con un competidor, lo cual

puede llevar a la eliminación de algunos cargos gerenciales, incluso el suyo propio.
¿Qué aspectos podrían llevar a la fusión con un competidor?
Economías de escala.
Eliminación del competidor.
Ganar cuota de mercado
Incorporación de tecnología u otros activos (know how, patentes, marcas,
productos, imagen, acceso a mercados, etc) que el competidor tiene y el
comprador no.
Incluso pueden existir razones fiscales.
c) ¿Son razonables las preocupaciones del GG en caso que se opte por (b)?
(Fundamente)
Siempre que se fusionan negocios existen estructuras redundantes lo que lleva a
reducción de personal y en particular de personal jerárquico. Por lo que son muy
razonables las preocupaciones de los Gerentes.

Pregunta 4:

Durante el ejercicio de planeamiento surgieron algunas iniciativas vinculadas a

cambios en procesos internos que se entiende pueden mejorar la productividad y la
innovación y consecuentemente la RCI.

1. Tercerizar el Departamento de Tecnología (IT) en dos proveedores

especializados (para evitar dependencia y comparar costos y tiempos de
desarrollo)
2. Automatización de procesos productivos (se podrá duplicar la producción con
iguales costos, reducción 50% personal de planta)
3. Desarrollar el canal online con distribución en todo el país, particularmente
apuntando al interior donde la cadena minorista actual tiene escasa presencia.
4. Mejoras en aspectos de calidad de los productos.

a) ¿Cómo las iniciativas 1 y 3 pueden mejorar la RCI?

La iniciativa 1: en forma directa la tercerización suele mejorar costos
con respecto a los departamentos internos (eficiencia productividad).
 Pero más importante que eso es la efectividad del trabajo en cuanto a
tiempos de desarrollo y acceso a las últimas tecnologías.
La iniciativa 3: Mayor cobertura de mercado (alcanzando áreas a las que
hoy la empresa no llega), con el desarrollo de un canal de bajo costo
puede incrementar las ventas, generar ventajas de economías de escala
y poder manejar el mix de ventas como mejor entienda la empresa sin
dependencia de los distribuidores actuales.

b) ¿Cómo las iniciativas 2 y 4 pueden mejorar la productividad?

La iniciativa 2 parece que se explica por sí misma pues si puedo producir el doble con
la misma cantidad de recursos eso mejora sustancialmente la productividad. La
pregunta que debemos formularnos es si tendremos capacidad ociosa o sea si
tenemos mercado para ese aumento.

Cada pregunta tiene un puntaje de 25 puntos y se necesitan 70 para aprobar. El tiempo

disponible para cada pregunta es de 25 minutos y una vez concluido ese tiempo se pasará a
la siguiente pregunta sin posibilidad de retroceso.