La cadena medios fines según Lazzati expone que, en términos absolutos, nada es un medio o un fin;

que algo es un medio con relación a objetos superiores y es un fin respecto de los instrumentos para
lograr ese algo. Es decir, para cualquier planteo puede elaborarse una cadena de medios-fines y que
puede ser útil para analizar un problema, clarificar objetivos, generar alternativas, entre otros. Pero,
también debemos saber, que este análisis cuenta con ventajas y limitaciones de la cadena de medios-
fines.

Problema: El Sr. Pérez es supervisor de ventas de la empresa AMBAR S.A. que se dedica a la compra-
venta de artículos de librería. Tiene a cargo, en el único local, un grupo de 10 vendedores y desea
mejorar su capacidad o habilidad de motivación para lograr un incremento de un 10% de las ventas con
respecto al bimestre anterior, y así aspirar a un futuro ascenso en la empresa.
Se solicita que analice la situación y a continuación:

1 Grafique y desarrolle una “cadena de medios-fines” a la situación personal del Sr. Pérez, de al menos
de tres niveles y con dos opciones de cada nivel.

Aspirar a un futuro
ascenso

Mejorar su
capacidad Lograr un incremento del
10%en las ganancias

Mejorar el proceso incrementar la

de resolución de capacidad de Reducir los Aumentar los
problemas recibir información costos precios

2) Nombrar dos ventajas y dos limitaciones de la “cadena de medios-fines” elaborada.

Ventajas:

Fomenta el desarrollo de alternativas.

Ayuda a transformar los objetivos generales en acciones realizables que sabemos cómo llevar a
cabo.

Limitaciones:

Aumentar los precios podría potenciar nuestras finanzas, pero perjudicar nuestra cartera de
clientes, favoreciendo a la competencia.
Reducir los costos con personal altamente capacitado y calificado, además de reducir el personal
podría afectar el desempeño de la empresa.

Cadena de medios - fines.

Nada es un medio o un fin en términos absolutos.
Para cualquier planteo puede elaborarse una cadena de medios fines con la meta de analizar un
problema, clarificar objetivos, generar alternativas.
Problema: Los costos son altos, objetivo Reducir los costos, para qué Aumentar las ganancias.
¿Es el único método: Reducir los costos? No, cómo: aumentar los precios, aumentar las ventas
Para qué hacia arriba /// Cómo hacia abajo
Ejemplo: Objetivo: Aumentar las ventas Para qué: Aumentar las ganancias
¿Es el único método? No.

Ventajas
1.Relaciona un objetivo de un determinado nivel con otro de un nivel más alto. Amplía la visión y
tiende a que la solución de un problema contribuya a los fines de la organización.
2.Estimula el desarrollo de alternativas.
3. Ayuda a transformar objetivos generales en acciones específicas realizables.
4. Pone de manifiesto las interrelaciones que deben ser consideradas
5. Contribuye a delimitar la información que debe reunirse y ayuda a proveer a un sistema para su
organización

Desventajas:
La cadena en sí misma no implica la evaluación de objetivos y alternativas, aunque puede ayudar a
ese fin
El enlace con objetivos de nivel superior tiende a complicarse por la aparición de objetivos
contradictorios.

2) La CGE se utiliza en: (i) el planeamiento estratégico; (ii) el control administrativo; (iii) el control
operativo. Debe satisfacer los requerimientos de información interna y externa con carácter
predictivo y a largo plazo. Las estrategias de CGE a utilizar pueden seleccionarse tras el análisis de las
5 fuerzas de Porter
La CGE provee según García y Fregona de Costamagna información financiera sobre el mercado de
productos de la empresa y la estructura de costos; los costos de los competidores; monitoreo de las
estrategias de la empresa y las de los competidores en el mercado en el que la empresa desarrolla su
actividad. Se puede integrar a cualquier organización que lo necesite, su implementación contribuye
al éxito de las empresas en el largo plazo, como ventaja competitiva en la globalización.
Como explican García y Fregona de Costamagna la CGE combina la información compilada durante el
análisis de costo estratégico y las fases de análisis estratégico de mercados para la toma de decisiones
en pos de una selección de estrategias óptima.
La Contabilidad de Gestión implica llevar a cabo un Control de Gestión para evaluar las estrategias
implementadas. El Control de Gestión se orienta a la identificación de los factores claves de éxito en
cada proceso. En el Control de Gestión, además, se administran los recursos para el logro de los
objetivos organizacionales. El equipo de control de gestión desarrolla informes que comparan dichos
objetivos con la marcha de todos los niveles de la organización expresada en indicadores adecuados a
las necesidades de la organización que deben posibilitar la evaluación de resultados.
El escenario post 70 determina que los indicadores basados solo en aristas económico-financieras, son
insuficientes para la evaluación de la gestión empresarial en su conjunto. También se detectan
problemas en la selección de datos que provee la informática. En esta urdimbre, el Tablero de
Comando aporta indicadores que permiten medir todos los aspectos involucrados. Para Norton y
Kaplan es una traducción de la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, mediante un conjunto
equilibrado de perspectivas; cuenta: la historia de la estrategia, los objetivos financieros a largo plazo,
se vincula la secuencia de acciones con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y
finalmente con los empleados y los sistemas para llegar a entregar la deseada actuación económica a
largo plazo.”
El tablero de comando es una herramienta que colabora en los procesos de planeamiento, gestión,
control en las organizaciones, uniendo las mediciones con el plan estratégico de la organización.
Integra los indicadores clave en una organización, con el fin de integrar, clasificar y seleccionar la
información para la gestión, con datos de todos los sectores, sistemas y entorno, posibilitando,
mediante una semaforización, la calificación de los puntos críticos comparándolos con valores
esperados a fin de: orientar el liderazgo, transformar la estrategia en un proceso continuo de toda la
organización, alinear a la organización para crear sinergias, traducir la estrategia en acciones
operacionales, visualizar la realidad para tomar decisiones satisfactorias.

Ejemplo: Festichola, fábrica de cotillón de Moreno en etapa de crecimiento, debe decidir si invierte o
no en una nueva máquina con la que podría producir cotillón de más de un uso. Este ejemplo se sitúa
en 2021
El cotillón que producen en la actualidad se encuentra amenazado en el mercado internacional por
dos cuestiones: la crisis económica de la postpandemia y las tendencias ecológicas que desalientan el
uso de plástico y papel para un solo uso.
El contador estratégico analiza la cuestión a la luz de las cinco fuerzas de Porter y determina que en el
mercado nacional está por ingresar un sustituto: cotillón de tela ecológica para más de un uso.
También analiza la cadena de valor donde descubre un desarrollo de tecnología insuficiente para el
producto actual con maquinaria cercana a la obsolescencia. Además, descubre el pago de volantes
publicitarios que carece de sentido cuando la mayoría de las acciones publicitarias de Festichola en la
actualidad son en redes sociales (sin dudas, los pagos de papelería se sostuvieron ante la
incertidumbre).
El ratio de liquidez que surge de la información contable es de 6, demasiado alto, por ende el contador
interpreta que tiene recursos ociosos, lo atribuye a la pandemia, momento durante el cual se
siguieron comercializando packs para festejos de 15 vía zoom que demandaron la ambientación de las
casas de las cumpleañeras. No obstante este ingreso, no se invirtió en el posible crecimiento. El resto
de los ratios contables son óptimos o no preocupantes o atribuibles al contexto referido.
El tiempo de toma de decisiones de los dueños en el último periodo fue muy alto dado que a los
dueños les cuesta navegar en el mar de información que circula sobre ecología y creen que deben
saberlo todo antes de decidir. La inversión en investigación y desarrollo para nuevos productos es
baja considerando que estudian la posibilidad de lanzar nuevos productos.
El contador decide junto a la organización trazar un plan a cinco años dado que estima que la nueva
tendencia no se implantará rápido en esta periferia urbana sino que los tiempos de concientización
serán lentos en el segmento de mercado en el que la fábrica desarrolla su actividad. Durante los
primeros dos años (considerando que la post pandemia comienza en 2022) se invertirá en nueva
maquinaria para mejorar los ingresos del tipo de producción vigente, se espera que el ratio de liquidez
esté entre 1,5 y 2, se suprimirá el gasto en papelería (solo se publicitará online). En paralelo se
invertirá en formación técnica de operarios en cotillón ecológico de más de un uso y en capacitación
de técnicos en mkt estratégico para la toma de decisiones eficaces (se espera que esto reduzca los
tiempos de toma de decisión y mejore la relación cantidad/calidad de información que nutre a los
directivos).
En los tres años siguientes se invertirá en maquinaria para el nuevo producto que convivirá con el tipo
actual de cotillón. Se construye un nuevo tablero de mando con semaforización para evaluar de
manera constante nuevos indicadores que permitan establecer si este proceso debe ser acelerado o
no. Entre los indicadores/metas que se sugieren para el primer año están: Financieros (rentabilidad:
aumento del 10%); Clientes (Cantidad de clientes nuevos: aumento del 25%); Interno (Tiempo medio
para tomar decisiones: reducción en una semana del tiempo de toma de decisiones); Formación
(Costo anual de formación por cápita en mkt estratégico y nuevas tecnologías: aumento del costo de
formación por cápita en un 10% en ambas temáticas).

Análisis de Estados Contables

Entre los índices más importantes encontramos los siguientes:

a) INDICE DE SOLVENCIA: que tiene por objeto mostrar la capacidad de la empresa para hacer frente a
sus deudas. Si este índice es mayor que uno, significa que la empresa tiene una situación favorable
frente a las deudas. En caso de ser inferior a uno, demostraría que la empresa tiene serias dificultades
para hacer frente a sus compromisos de pagos.
b) INDICE DE LIQUIDEZ CORRIENTE: muestra la capacidad de la empresa para afrontar sus deudas a
corto plazo cuando el índice es mayor a uno.
c) INDICE DE LIQUIDEZ SECA O PRUEBA DE ÁCIDO: mide la capacidad de pago de las deudas a un año,
que tiene la empresa con sus activos más líquidos, excluyendo los bienes de cambio.
d) INDICE DE RENTABILIDAD: también llamado “Utilidad Neta de Capital” nos muestra la rentabilidad del
capital invertido por la empresa.
e) INDICE DE ROTACIÓN DE BIENES DE CAMBIO: este ratio indica cuánto tiempo permanecen las
existencias de bienes de cambio antes de convertirse en productos para la venta.
f) RATIO DE LA ROTACIÓN DE LOS CRÉDITO POR VENTAS: este ratio indica cuántos días demora el
cliente en pagar sus facturas, cuanto más alto es el número de días mayor será el grado de morosidad
que se advierte en la conducta de los clientes.
g) RATIO DE LA ROTACIÓN DE LAS CUENTAS A PAGAR: este ratio indica cuánto tiempo le toma a una
empresa cumplir con sus obligaciones.
h) RATIO DE ENDEUDAMIENTO: este índice indica la relación entre el capital propio de la empresa con el
capital de terceros.

INDICE DE LIQUIDEZ CORRIENTE mide la capacidad de la empresa para atender el pasivo corriente a
medida que vaya venciendo. Indica a simple vista cuantos pesos del Activo corriente financia un peso
del pasivo corriente, es decir, muestra la capacidad de la empresa para afrontar sus deudas a corto plazo
cuando el índice es mayor a 1. Una ratio corriente muy alto, no es tampoco bueno, aunque los bancos lo
interpretan como buena señal porque les permitiría cobrar los préstamos otorgados. Un ratio alto
podría indicar que la empresa no está desarrollando nuevos productos ni haciendo nuevas inversiones a
largo plazo. Entre otras cuestiones, la empresa podría no reemplazar sus activos en bienes de uso
utilizados en el proceso de producción. Una empresa financiera, por su tipología, tendrá una alta
proporción de activos líquidos en relación a una manufacturera. Por esto, lo que es bueno para los
bancos en el corto plazo, tal vez no sea bueno desde el punto de vistas de la empresa en el largo plazo.
La empresa tiene solvencia para afrontar la deuda contraída a corto plazo, ya que por cada peso de
deuda tiene x, por tal motivo, si el resultado fuera menor a 1, no se considera que la empresa tenga la
solvencia para afrontar la deuda contraída
 La fórmula sería la siguiente:

ACTIVOS CORRIENTES
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRIENTE
= PASIVOS CORRIENTES

INDICE DE LIQUIDEZ SECA O PRUEBA ÁCIDA: Similar al ratio corriente, mide la liquidez de una manera
más restrictiva, se eliminan las existencias de bienes de cambio y otros créditos que si bien son fondos a
recibir, están comprometidos para pagos determinados como anticipos de impuestos a las ganancias y
otros gastos pagados por adelantados. Mide la capacidad de pago de las deudas a un año, que tiene la
empresa con los activos más líquidos menos los bienes de cambio.

Disponibilidades + Inversiones + Créditos por ventas

ÍNDICE DE LIQUIDEZ SECA O PRUEBA ÁCIDA =
PASIVOS CORRIENTES

INDICE DE SOLVENCIA: tiene por objeto mostrar la capacidad de la empresa para enfrentar las deudas.
Si el índice es mayor que uno, la empresa tiene una situación favorable frente a las deudas. Si es inferior
a uno, la empresa tiene dificultades para hacer frente a sus compromisos de pagos.

TOTAL ACTIVO
ÍNDICE DE SOLVENCIA
= TOTAL PASIVO

INDICE DE RENTABILIDAD: o Utilidad Neta de Capital muestra la rentabilidad del capital invertido por la
empresa. Muestra si aumentó o disminuyó su eficiencia en cuanto a rentabilidad.

Ventas - Costo de Mercaderías Vendidas

MARGEN DE UTILIDAD BRUTA =
VENTAS

INDICE DE ROTACIÓN DE BIENES DE CAMBIO: este ratio indica cuánto tiempo permanecen las
existencias de bienes de cambio antes de convertirse en productos para la venta.
Indica que los bienes de cambio rotaron aproximadamente X veces al año.
Los ratios deben compararse con otros de la industria.
Si el ratio es muy alto puede ser por muy baja existencia, esto puede accarrerar pérdidas de ventas.
Si el ratio es baja una explicación es que hay existencias de bienes de cambios obsoletas.
Obviamente, las existencias de un comercio de venta de productos alimenticios son mucho más alto que
un negocio que venda joyas.
En el caso de un alto margen de beneficio que se carga al costo para determinar el precio de venta,
dicho margen bruto genera una menos rotación de los bienes de cambio, si bien muchas empresas
estarían contentas de vender productos con alto margen, pero generalmente tendrá que bajar el precio
o incurrir en costos de promoción, reduciendo el margen bruto.
Las alternativa son mantener el producto y pagar los costos que implica mantener altas existencias de
mercaderías, que son, por lo general, el interés de pedir prestado, o la perdida de interés por tener el
dinero invertido en existencias en vez de otras alternativas de inversión más rentables. Este es un buen
ejemplo de cómo un lector puede descubrir la filosofía de gestión analizando los datos contables.
 COSTO DE MERCADERÍAS VENDIDAS
ROTACION DE BIENES DE CAMBIO =
Existencia final al cierre (Bienes de Cambio)

RESPONDER:

1. Explique el siguiente gráfico (Costeo por absorción – Costeo Directo): qué representan y para qué se
utilizarían en una organización. 2. Al aplicarlo en una organización, se obtiene la misma “utilidad
operativa” en el Costeo por absorción y en el Costeo Directo. Justificar utilizando y mencionando la
bibliografía de la cátedra. 3. Ejemplifique su Justificación del punto 2, con una empresa inventada
(explicar su marco teórico, nombre de la empresa, a qué se dedica, ubicación) las razones por la que
elegiría el Sistema de Costeo por Absorción o el Sistema de Costeo Directo.

Costeo por absorción Costeo Directo

Ventas Ventas
Costo de Ventas Costos directos
Gastos variables
Utilidad bruta Contribución Marginal
Gastos Gastos Indirectos de fabricación
Gastos
Utilidad Operativa Utilidad Operativa
1.Este gráfico compara la estructura de los estados de resultados de acuerdo a uno u otro método:
costeo por absorción o costeo directo.

En la contabilidad, los costos de producción y operatividad se dividen en fijos y variables. Los costos fijos
no dependen del nivel de producción mientras que los costos variables están ligados al mismo.

En el costeo absorbente se incluyen en el costo del producto todos los costos de la función productiva
sin importar si son fijos o variables. Las diferencias entre los dos métodos obedecen al tratamiento
contable de los costos fijos de producción. Para determinar el costo de producción, el costeo
absorbente considera la materia prima directa, la mano de obra directa y los cargos indirectos, sin
importar si estos son fijos o variables.

En el costeo directo, la valuación de los inventarios de producción en proceso y de artículos

terminados, así como el costo de los artículos vendidos, se hace en base al costo unitario variable de
producción. Los costos variables de operación (gastos de venta y distribución), no se incorporan al costo
de producción para fines de valuación de inventarios, pero sí son tenidos en cuenta para la evaluación
de alternativas, toma de decisiones y para la planeación de utilidades de la empresa.
En el estado de resultados, a los ingresos por ventas menos el costo total variable, se lo llama
contribución o utilidad marginal. Puede aplicarse contablemente a los sistemas por órdenes de
producción o por proceso, en forma histórica o predeterminada.

Los registros contables contienen información relacionada con costos fijos y costos variables, esto es útil
para establecer una combinación de costo-volumen-utilidad, para obtener mejores resultados. Permite
una mejor planeación de las operaciones futuras. Con facilidad puede suministrar presupuestos
confiables de costos fijos y costos variables.

Por eso, según Ruggeri (2009), el resultado de la gestión cuando se aplican los criterios de costos de un
bien que se produce conforme a las normas contables vigentes estamos en presencia del costeo por
absorción o integral. Sabemos que estamos ante este tipo de costeo cuando aparece en los estados de
resultados (de uso interno o estados contables de presentación) el término utilidad bruta, diferencia
entre las ventas y los costos de los bienes vendidos elaborados sobre la base de prorratear conceptos
indirectos que integran el costo de producción.

En este caso, el costeo se obtiene dividiendo el costo total de producción de un periodo por las unidades
en condiciones de ser comercializadas, o sea, productos terminados, en condiciones de salir a la venta.
En cambio, si se decide trabajar con costeo directo, los costos indirectos se imputan directamente a
resultados en el periodo, no se activan como costos del producto terminado ni de la producción.

El costeo directo ayuda a la administración en sus tareas de planeación y de toma de decisiones

mientras que el costeo absorbente es un buen sistema para brindar información a los usuarios
externos.

En el costeo directo no existen fluctuaciones en el costo unitario por lo tanto puede ser útil para
planear utilidades a corto plazo y facilita la obtención del punto de equilibrio. Mientras que el costeo
absorbente, como se anticipó, es de elección fiscal o contable.

2.Según Ruggeri (2009), el resultado al aplicar costeo directo será inferior que cuando aplicamos costeo
por absorción. Según mencionan algunos autores el costeo directo distorsiona las mediciones. Para
otros, el costeo absorbente no es razonable desde una perspectiva empresarial.

Conforme explica Ruggeri (2009), pocas veces ambos sistemas dan un mismo resultado. Solo se
obtiene la misma “utilidad operativa” en el Costeo por absorción y en el Costeo Directo cuando
estamos en emprendimientos comerciales o cuando se trabaja sin stock.

3.La empresa Chat & Chat SA, sita en CABA, se dedica a la comercialización online de carcasas de
celulares de diseño. Llegó a un acuerdo con seis fábricas de carcasas de diseño ubicadas también en
CABA para comercializar sus productos a través de una plataforma y redes sociales. Así, los
proveedores/fabricantes reciben la orden de pedido de la venta online hecha por Chat & Chat SA pero
no hacen el envío a Chat & Chat SA (que no tiene depósito) sino que lo hacen directamente a los
compradores con la etiqueta de Chat & Chat SA y los datos de esta organización.

La empresa cuenta, además, con puntos de exhibición en supermercados del interior del país, estos
puntos no realizan ventas pero toman pedidos online. La intención es que quienes desconfían del
sistema online sientan que cuentan con un interlocutor.
Chat & Chat SA tiene costos fijos entre los que se encuentran: los sueldos y cargas sociales de los
empleados, el alquiler de la oficina, servicios, el alquiler de los puntos de exhibición, hosting, pack fijo de
mkt digital. No tiene costos variables derivados de la producción.

Tal como se señaló, conforme a Ruggeri (2009), aquí la “utilidad operativa” sería la misma en el Costeo
por absorción que en el Costeo Directo.

Se trata de una organización que debe emplear costeo por absorción dado que no maneja inventarios
propios, también podría utilizar este tipo de costeo una organización que recién se inicia. El costeo
absorbente es un buen sistema para brindar información a los usuarios externos.

la Contabilidad de Gestión está adquiriendo más relevancia en las empresas debido a varios factores,
entre los más importantes podemos mencionar: la gran competitividad entre las empresas; los cambios
en el entorno empresarial, ya sea local o mundial y la globalización de los mercados. Las empresas
deben estar preparadas para adaptarse a los cambios con rapidez y para esto, tienen que saber
interpretar todos los sistemas de información. Por lo cual, la comunicación es el principal aspecto que
ayudará a mejorar la gestión, y debe ser de manera eficaz y eficiente.

También hicimos énfasis y destacamos la importancia del uso e implementación de las herramientas de
gestión, como la cadena de medios-fines, un modelo general para la toma de decisiones que a partir de
un planteo permite elaborar una cadena que resulta útil para analizar un problema, generar
alternativas, etc. En el caso de los índices y ratios, nos permiten medir y comparar datos financieros, es
decir, información de los Estados Contables para la toma de decisiones. Así como también el Cuadro de
Mando Integral, un eficaz indicador de gestión que, como sus autores, Robert Kaplan y David Norton, lo
definen:“… El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos
financieros a largo plazo, vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos
financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas para llegar a
entregar la deseada actuación económica a largo plazo.”
El Cuadro de Mando surge como respuesta a las deficiencias de los tradicionales sistemas de gestión
basados solo en datos numéricos, ya que incluye indicadores tanto financieros como no financieros que
serán presentados con claridad, para que su lectura e interpretación sea fácil y rápida.

Nuestro principal objetivo en esta clase, será vincular la estrategia propiamente dicha con la
Contabilidad de Gestión, por lo cual nos apoyaremos en la bibliografía del Capítulo X “Contabilidad de
Gestión Estratégica” de García y Fregona de Costamagna. El mismo explica, en primer lugar, la situación
de la Contabilidad de Gestión tradicional, para luego desarrollar en qué consiste la Contabilidad de
Gestión Estratégica (CGE).

Para abordar el tema de la Contabilidad de Gestión Estratégica utilizaremos la clasificación

que comprende:

1. El planeamiento estratégico
2. El control administrativo
3. El control operativo

Y el papel fundamental que juega la información, con sus clasificaciones, en la que la Contabilidad de
Gestión Tradicional se preocupa por satisfacer los requerimientos de información, tanto del control
administrativo como el de control operativo (información interna), pero escasas veces se preocupa por
proporcionar la información necesaria para el planeamiento estratégico (información externa).

Recuerden siempre que la información para el “planeamiento estratégico” es de carácter predictivo y

por su naturaleza, es a largo plazo. Se basa en la información externa tanto financiera como no
financiera.

Para analizar las estrategias que se emplearán en Contabilidad de Gestión Estratégica, utilizaremos el
trabajo de Porter de “Análisis estructural de los sectores industriales” o las cinco fuerzas de Porter como
mejor se las conozca. Seguiremos con “La cadena de valor” de una empresa desde el enfoque que nos
aporta Porter de la misma.

Finalizaremos el análisis, con el Proceso que debe cumplir la Contabilidad de Gestión Estratégica junto a
la “Evaluación de la inversión estratégica” a través de los proyectos de inversión. Contamos, además,
con dos interesantes casos analizados: El Caso de Bicicletas Baldwin y el Caso de North Am Packaging
Company.

La Contabilidad de Gestión Estratégica si bien es un proceso nuevo aún, se puede integrar en cualquier
organización que lo considere necesario, y su implementación puede contribuir al éxito de las empresas
en el largo plazo, como una verdadera ventaja competitiva en este mundo globalizado.

Como cada clase los invitamos a profundizar los temas y conceptos propuestos con la bibliografía.

Nos encontramos en el foro de la clase para cualquier duda, consulta o comentarios.

¡Muy buena semana para todos!

COSTO ES EL SACRIFICIO ECONÓMICO NECESARIO PARA OBTENER ALGO

Ese algo es lo que denominamos “unidad de costeo”, expresión de lo que queremos costear, es decir,
calcular el costo.

Los costos y los ingresos son determinantes del resultado de las operaciones de una organización ya que
determinará la pérdida o la ganancia de la misma. Por esa razón surge la disciplina Costos dedicada
a cuatro objetivos fundamentales:

 Toma de decisiones
 Control de Gestión
 Fines contables
 Reducción de costos

La disciplina Costos se vale de una serie de procedimientos, entre los cuales existe uno central: la
elaboración de un sistema de costos, definido como: “un conjunto de elementos interrelacionados
destinado a brindar información económica, compuesta por tres pilares centrales: técnicas y
metodologías de costeo, métodos de procedimiento de datos y un sistema de registro”.
Clasificar es la primera etapa del proceso, para eso es necesario agruparlos en categorías homogéneas
que faciliten su comprensión. Esto nos llevará a clasificar los costos de la forma más usual utilizada por
las empresas:

 Clasificación por Función: divide a los costos según la finalidad que se persigue que son los
costos de producción; comercialización; administración; financiación; investigación y desarrollo.
 Clasificación por Naturaleza: divide e identifica a los costos de acuerdo con el rubro específico
en que se eroga. Está representado por las “cuentas” que integran el plan contable. Dentro de
los costos de producción se agrupan en los conceptos en tres categorías: materias primas, mano
de obra y carga fabril. Agregamos que a la suma de la materia prima y mano de obra se la
denomina “Costo Primo”, y al conjunto de costos de manos de obra y cargas fabriles se lo llama
“Costo de Conversión”.
 Clasificación por la forma de aplicación a las unidades de costeo: se refiere a la manera de
identificar a los costos con las diferentes unidades de costeo existentes. Existen dos tipos de
costos: costos directos; costos indirectos.
 Clasificación por el momento en que se registran contablemente: se refiere al momento o
período de registro del costo en relación a su momento de generación. Existen así tres clases:
costos corrientes; costos previstos; costos diferidos.
 Clasificación por grado de controlabilidad: Todos los costos son controlables por alguien, quien
decide la calidad del bien o servicio que se adquiere y la cuantía del mismo.
 Clasificación por variabilidad: se refiere a estudiar si el costo aumenta, disminuye o permanece
constante frente a oscilaciones (aumento o disminuciones) de alguna variable con la cual se
halle relacionado. Ante cambios en el nivel de actividad, existen tres clases costos: Costos
Variables; Costos Fijos: Costos Semifijos; Costos Mixtos.
 Clasificación por actividad: se refiere a la clasificación que divide a los costos según el tipo de
actividad que consuma el recurso que el costo económico refleja.

Método de Valuación de la Materia Prima

El costo unitario se obtiene multiplicando la cantidad por el costo de la materia prima. Pero tenemos
que saber cuál es el valor de dicho costo para eso existen diferentes criterios que podemos emplear
para establecer el “precio del costo”:
Ante cualquier duda seguimos trabajando en el foro de la clase.
Ahora los invito a estudiar y profundizar los temas con los recursos previstos.

Continuamos con el capítulo 5 de “Costos” del libro de Presupuesto y Gestión de Lavolpe y Smolje, en la
que menciona la clasificación de costos más importantes que es por las cinco funciones básicas de una
empresa industrial:

 PRODUCCIÓN: se encuentran los costos correspondientes a la función productiva, que se

pueden clasificar, según su naturaleza, en: materia prima, mano de obra, cargas sociales y carga
fabril.
 COMERCIALIZACIÓN: esta categoría engloba todas las erogaciones que tienen por objeto la
impulsión, promoción, venta, distribución y cobranza de productos y servicios.
 ADMINISTRACIÓN: este grupo de costos se incluyen todas las erogaciones necesarias para
desarrollar las actividades de dirección, planificación, coordinación y control requeridos en el
funcionamiento operativo.
 FINANCIACIÓN: se encuentran los costos financieros que son costos derivados del
mantenimiento de activos en el tiempo. Toda empresa necesita activos para poder operar y
estos deben ser financiados por un alguien, por ejemplo: proveedores, acreedores financieros,
los propios dueños, etc.
 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: se incluyen en este grupo los costos necesarios para el
desarrollo de las funciones de creación, diseño, formulación y puesta en marcha operativa de
productos nuevos, además de los productos ya existentes. Estos costos suelen ser elevados
puesto que las empresas se ven obligadas a satisfacer consumidores cada vez más exigentes. Los
costos de I & D se controlan a través de Presupuestos (que se elaboran de forma Global o Por
Proyectos).
En cuanto al “Plan de Inversiones”, las empresas necesitan adquirir continuamente bienes de uso
porque de esta forma se incorpora nueva tecnología que sustituye a los equipos obsoletos y
desgastados; o también se pueden agregar nuevos activos fijos para mejorar el desenvolvimiento de las
operaciones productivas, comerciales, administrativas o de investigación y desarrollo. Para su
incorporación necesitará la aprobación de la alta gerencia por ser montos altos e importantes. Por esta
razón al elaborarse el presupuesto de la empresa debe incluirse un capítulo especial para el plan de
inversiones que debe presentarse bien detallado. Esta tarea es un trabajo conjunto y coordinado por el
área de Compras y Finanzas. Una vez confeccionado el plan de inversiones, se lo incorpora como un
elemento integrante del paquete presupuestario integral. Por último, destacamos la repercusión
importante del plan de inversiones en el presupuesto económico (por las depreciaciones de los bienes
de uso) y en presupuesto financiero (por los pagos directos o cancelaciones de préstamos originados
por la compra de los activos fijos).

EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Salvador Ruggeri en su libro “Introducción a la Contabilidad Gerencial” desarrolla en el capítulo VII – El

Punto de Equilibrio en el cual nos introduce nuevamente en la definición de costos, agregando las
definiciones de costo real a incurrir o costo histórico; costos a incurrir o costo futuro; entre otros. Nos
explica la asignación de los costos según los tipos de costos, realizando una verdadera simplificación de
los mismos para poder arribar al “Punto de Equilibrio”.

La determinación del “Punto de Equilibrio” es un elemento esencial de análisis en cualquier tipo de

negocio pues nos permite determinar el nivel de ventas necesarios para cubrir los costos totales, es
decir, es cuando el nivel de ingreso cubre los costos fijos y los costos variables. Este punto de equilibrio
(o, también llamado apalancamiento cero) es una herramienta estratégica de uso gerencial, y es clave a
la hora de determinar la solvencia de cualquier tipo de negocio y su nivel de rentabilidad.
Bienvenidos a la Unidad III de “Planificación Empresarial”, en esta clase nos introducimos a pleno en el
tema de “Presupuestos” del capítulo 1, y en el de Planeamiento y el Presupuesto, del capítulo 2, de
Lavolpe &Smolje.

En el capítulo 1, los autores, proponen cuestionamientos acerca de que sí es necesario, o no, operar con
presupuestos en una organización sea del tamaño que fuese y realizan una interesante crítica hasta
llegar al cuestionamiento sobre si el empleo de los presupuestos como herramienta son esenciales para
el planeamiento y control de gestión.

Destacaremos las menciones que realizan a que todo ente con fines económicos tiene tres metas
comunes: La supervivencia - el crecimiento - La maximización de utilidades

Para lograr estas metas los gerentes tienen a su disposición un “sistema de planificación y control”, es
decir, a través del planeamiento ejerce el proceso decisorio estratégico de las organizaciones y
los presupuestos son el medio de acción contenidos en planes, programas y proyectos.

Cuando se hacer referencia a presupuestos, nos referimos a un Presupuesto Integral que constituya una
guía estratégica y operativa que cuantifique monetariamente todo el proceso de planeamiento,
brindando un componente esencial para la etapa de evaluación y control de gestión.

El Presupuesto Integral cuenta con condiciones y requisitos para su elaboración que se deberán
respetar para que el mismo sea una herramienta útil que sirva como guía y que esté al servicio de la
estrategia de la compañía.

En el capítulo 2, se define al Planeamiento como: “decidir por anticipado qué vamos hacen en el futuro y
planificar constituye la acción de proyectar cursos de acción”. Para poder planificar será fundamental
obtener información interna de la empresa como del contexto.

De acuerdo al enfoque que la empresa quiera darle al planeamiento, puede elegir entre estas tres clases
o categorías:

 Satisfaciente
 Optimizante
 Adaptativo

Con respecto al horizonte de planeamiento (alcance en el tiempo) tendremos a largo plazo, a mediano
plazo y a corto plazo. Y desde el punto de vista de los niveles de planeamiento existen tres categorías:
Estratégico; Táctico; y Operativo.

En cuanto a etapas, la planificación cuenta con cuatro importantes:

 Definición de los objetivos

 Análisis y evaluación de las premisas
 Selección de medios y valoración de alternativas
 Ejecución, control y evaluación de las acciones y sus resultados.

Y con referencia a los tipos de planificación, existen dos clases:

a) Planificación operativa: es la proyección de los procesos operativos de producción y abastecimiento,
incluyendo todos los recursos afectados.

b) Planificación económica y financiera: es el proceso que lleva a la elaboración de un presupuesto

integral de toda la empresa, confeccionando estados de resultados proyectados y cash-flows (Estado de
Flujo de Efectivo como lo hemos practicado en la materia de Contabilidad) estimados y estados
contables presupuestados.

Presupuestos

El Presupuesto es la expresión monetaria de los planes y constituye por ende una herramienta para la
toma de decisiones y el control. Los elementos del Presupuesto Integral son:

 Presupuesto económico: es la proyección de los resultados.

 Presupuesto financiero: es la proyección de los ingresos y egresos de fondos.
 Balance proyectado: es la situación patrimonial al cierre del periodo presupuestado.

El proceso presupuestario tiene tres fases importantes, y estas son:

1) Estimación de la situación original.

2) Proceso de presupuestación y confección del presupuesto integral: presupuesto económico,

financiero y Balance proyectado.

3) Control presupuestario

Todo presupuesto debe ser elaborado a conciencia, con la colaboración de todos los miembros de la
empresa y tiene que ser impulsado desde la alta gerencia. Si no se cumple con todo mencionado, tanto
el planeamiento como el presupuesto como herramientas de cuantificación monetaria estará destina a
fracasar. Como concluyen los autores: “El verdadero valor del planeamiento está en el proceso en sí
mismo más que en su resultado, porque el punto central para mejorar la gestión y los resultados de la
empresa a través de él radica simplemente en el hecho de que constituye el momento en que toda la
organización debe centrarse en “pensar” y no en “hacer”.”

Hola a todos! Nos encontramos en la clase 10 continuando con el tema de “Presupuesto” en el cual
hicimos una primera introducción en la clase 9 con el capítulo 1 y 2 de Lavolpe & Smolje.

En esta clase presentaremos diversos temas que afectan a todo el ciclo presupuestario tratándose de
conceptos genéricos aplicables al ciclo de armado y gestión presupuestaria.

Entre los puntos más relevantes que encontramos están:

1. 1. Desarrollo del proceso de presupuestación.

2. 2. Tipos o metodologías de presupuestación aplicables.
3. 3. Métodos de valuación de los rubros del presupuesto.
4. 4. Comentarios generales.
 1. 1. Desarrollo del proceso de presupuestación

El presupuesto es la herramienta para la planificación y la toma de decisiones, que cuantifica el

planeamiento. Para su realización se requiere un circuito de información elaborados por las distintas
áreas de la empresa que queda a cargo de un sector responsable de su elaboración y presentación. Este
presupuesto debe ser aprobado por la dirección de la organización y puesto en marcha como guía.

Se parte del Estado de Situación Patrimonial base del momento cero del período, por ejemplo, un año,
que equivale al Balance de inicio. Luego se realiza el “trabajo de presupuestación” que consta de varias
partes:

a) Fijación de los valores estimados de las variables: que pueden ser la Tasa de Inflación, tasa de
variación de precios, tasa de variación de salarios, tasa de interés, etc.

b) Plan de cuentas: debe ser igual al utilizado en el sistema contable de la empresa.

c) Presupuestos parciales elaborados por las distintas áreas de la organización: los presupuestos
económicos, financieros y el balance proyectado son el resumen surgido de la consolidación. El sistema
presupuestario persigue dos objetivos, uno es poseer una estimación cuantificada del futuro en distintos
escenarios; el otro es determinar un parámetro de control para medir desempeños y gestiones.

d) Cronograma del mismo: de debe definir los tiempos y el orden que demandará el proceso.

e) Recopilación y resumen de la información: es la tarea propia del área de Planeamiento y Control, y

sirve para poder armar los presupuestos finales.

f) Armado y registro de los presupuestos: consiste en la contabilización predeterminada en un

módulo de procesamiento electrónico de datos similar al sistema contables de la compañía en el que se
registran asiento contables teóricos sobre acontecimientos futuros

g) Aprobación y puesta en vigencia: una vez aprobado el presupuesto integral de la empresa que
tendrá un esquema de control presupuestario, analizando los datos reales contra los presupuestados,
midiendo desvíos y aplicando procesos de corrección.

1. 2. Tipos o metodologías de presupuestación aplicables.

Se desarrollan las formas de elaboración de los presupuestos, es decir, las mecánicas conceptuales de
determinación de los valores que conforman los presupuestos de ingreso y de costos.

1. 3. Métodos de valuación de los rubros del presupuesto.

Se hace referencia a los diferentes métodos de valuación que se pueden utilizar para transformar en
términos monetarios a los componentes físicos que fueron presupuestados.
 1. 4. Comentarios generales.

Se basa en una serie de conceptos útiles que se aportan sobre el tema del sistema presupuestario en
general, tales como: utilización en la vida empresaria, evitar que el presupuesto sea un formalismo,
impulsión desde lo más alto de la organización, integración con los sistemas de información de la
compañía y necesidad de contar al menos con un bosquejo de presupuesto e importancia de la gestión
presupuestaria.

Podemos concluir que los sistemas presupuestarios son un elemento sumamente útil para quienes
deben trazar planes futuros en las empresas modernas y, también, para quienes deben operar las
mismas, todo en el marco de una determinada misión y estrategia definida.

 Bienvenidos a la clase 11
 Hola a todos, hoy comenzamos con la Unidad IV, nos encontramos en la clase 11 cuyo tema
central será el Presupuesto Económico. Veremos en profundidad sus conceptos teóricos y
también realizaremos una práctica como actividad integradora.

El Presupuesto Económico es una herramienta fundamental en el proceso de planeamiento de

una empresa porque muestra la ganancia o la pérdida proyectada para un período determinado.
La información que se presenta en el mismo, podrá cuantificar monetariamente todo lo que la
organización va a realizar, y al mostrarse en valores, evaluará con precisión el negocio a efectos
de tomar mejores decisiones y dejar establecidos: los objetivos a alcanzar; el curso de acción a
seguir; y el parámetro para evaluar la gestión.

El Presupuesto Económico es una guía general para la acción que puede ser preparados para
períodos largos. Estas acciones estimadas, se transformarán en ingresos y costos reales que
serán luego tomados por el sistema contable para obtener un “Estado de Resultado histórico”.

Debe ser anual porque los planes, objetivos y acciones se deciden, por lo general, una vez al
año, dos o tres meses antes del inicio de cada período, coincidiendo con el ejercicio económico
de la empresa. El presupuesto anual debe ser dividido en sus componentes mensuales pues es
necesario conocer el rendimiento proyectado para cada mes. En la realidad el proceso es
inverso, es decir, se arma primero el presupuesto mensual de acuerdo con las ventas y costos de
cada período y el presupuesto económico surge de la suma de los doce meses.

Los diferentes tipos de presupuestos económicos existentes son:

 Presupuesto Económico Anual

 Presupuesto Económico Anual Ajustado

 Presupuesto Económico a largo plazo

Cada una de estos presupuestos tiene sus características particulares y propias, ampliamente
desarrolladas en la bibliografía dada.

Los objetivos básicos del Presupuesto Económico son:

a) Poseer una cuantificación económica precisa de las acciones a ejecutar;

b) Contar con un parámetro para evaluar desempeños.

El Presupuesto Económico brinda información básica fundamental que necesita quien dirige la
empresa. La Alta Dirección debe ver en forma resumida lo que sucede y así evaluar a sus
funcionarios y, además, requiere de una visión global del negocio para entender lo que depare
el futuro inmediato y, así tomar decisiones.

Presupuesto Económico y sus distintas técnicas

La primera técnica, esquema tradicional, entiende al Presupuesto Económico como un Estado

de Resultados Proyectado.
El esquema propuesto por los modelos de EECC para terceros carece de detalles necesarios para
los usuarios internos que toman decisiones estratégicas, tácticas y operativas para llevar
adelante la gestión, para estos objetivos el modelo descripto no resulta útil ya que no muestra el
comportamiento de los distintos costos en cuanto a sus fluctuaciones ante cambios en los
niveles de actividad (es decir, no los segrega por tipo de variabilidad).

Aunque existen muchas empresas que siguen utilizando modelos de presupuesto económico
preparados con el esquema tradicional que exhibe la utilidad bruta, no solamente en Argentina
sino en muchas otras partes del mundo.

La segunda técnica a la que se hace referencia es la técnica de la Contribución Marginal. Los

Estados de Resultado son preparados con esta técnica que presenta el siguiente formato:

Se trata de un Estado de Resultado Presupuestado para poder realizar su control

presupuestario, los datos reales de cada período que brinde el sistema contable deberán estar
determinados de idéntica forma, de manera de poder hacer la comparación, establecer las
diferencias, sus causas, analizarlas y corregir la gestión futura para que se desarrolle de acuerdo
a lo previsto y deseado.

Si bien el Presupuesto Económico Integral y Global es útil para una adecuada visión del negocio,
control de gestión y toma de decisiones, será necesario que esté desagregado por cada
segmento de la actividad que resulte útil estudiar, lo que genera la aparición de lo que
llamaremos “segmentos del negocio”. Los segmentos más empleados son los siguientes:

 Líneas de producto.

 Canales de comercialización / cliente.

 Zonas geográficas.
  Responsable.

La elección de los segmentos e incluso categorías en que se subdivide a cada uno de ellos
resulta un aspecto particular propio de cada organización, según el foco de interés que se tenga
y el nivel de profundidad de análisis que se persiga en cada caso, por lo tanto, no se puede
determinar dogmáticamente qué clasificaciones son válidas y cuáles no para cada situación.

Contenidos del Presupuesto Económico

 VENTAS BRUTAS: se deben incluir las cantidades a vender de cada producto abierto por
cada uno de los segmentos de negocios valorizados a los precios brutos de la lista de la
empresa (siempre el valor de las ventas debería ser el de su precio de contado)

 COSTOS COMERCIALES VARIABLES SOBRE VENTAS: se deben incluir los costos

comerciales que fluctúan en forma proporcional a los niveles de ventas.

 VENTAS NETAS: en la diferencia entre las Ventas Brutas y los gastos comerciales
variables.

 COSTO DE PRODUCCIÓN: se trata del costo de producción de las unidades vendidas y

pueden tener dos alternativas posibles en cuanto a su contenido, el Costeo Integral y el
Costeo Variables.

 CONTRIBUCIÓN MARGINAL: es la diferencia entre la Ventas Netas y los Costos Variables

de Producción, obtenidos.

 COSTO DE ESTRUCTURA: se incluyen aquí todos los costos fijos (no proporcionales a los
niveles de producción o venta) como los Costos de Producción, los Costos de
Comercialización, los Costos de Administración, los Costos Financieros, etc.

 RESULTADO OPERATIVO ANTES DE IMPUESTOS: Es la diferencia entre la Contribución

Marginal presupuestada y los costos de estructura asignados a cada segmento de
negocio o actividad.

 IMPUESTO A LAS GANANCIAS: se debe hacer el cálculo en función de las

particularidades y previsiones especiales establecidas en la legislación del Impuesto a las
Ganancias.

 RESULTADO NETO FINAL DESPUÉS DE IMPUESTOS: es la diferencia entre el Resultado

Operativo antes del impuesto.

Para concluir destacaremos que en la realidad la elaboración del Presupuesto Económico como
técnica en sí no difiere de la confección de un Estado de Resultado Histórico, la única diferencia
radica en que los datos son proyectados y no surgen del sistema contable que registró los
hechos reales del período.
 Ahora los invito a leer la bibliografía para ampliar todos los contenidos mencionados y contamos
en esta clase con una actividad integradora en una plantilla de Excel “Elaboración del
Presupuesto Económico”

Para cualquier duda o consulta, nos encontramos en el foro de consultas.

INTRODUCCIÓN A LA CLASE 12

PRESUPUESTO FINANCIERO

Bienvenidos a la última clase de la materia, la clase 12 de la unidad IV, que la dedicaremos a profundizar
el Presupuesto Financiero.

Comenzamos destacando los conceptos principales ya estudiados en otras clases, el Presupuesto

Financiero, el Presupuesto Económico y el Balance Proyectado son los pilares básicos del sistema
presupuestario de toda empresa. Sin embargo, el Presupuesto Financiero por su particularidad
constituye una herramienta de gestión operativa de mayor importancia para uso de la gerencia.

El Presupuesto Financiero conceptualmente se define como una proyección de ingresos y egresos de

distintos orígenes en un período determinado. Esta información primaria que brinda en su primera
etapa de elaboración define los cursos de acción de índole financiera y económica, que pueden llegar a
modificar los resultados proyectados de la empresa, y que una vez instrumentados, dan lugar al
producto final, denominado: “Presupuesto Financiero Operativo”. Este presupuesto es absolutamente
dinámico ya que se va modificando constantemente la proyección de ingresos y egresos porque
requiere actualizaciones permanentes.

En cuanto a los períodos presupuestados, el presupuesto económico se puede realizar a largo plazo
abarcando varios períodos, pero una proyección financiera a largo plazo no constituye una herramienta
de utilidad porque cuanto mayor es el tiempo, menor es la precisión de la planificación financiera.

La planificación financiera adquiere mayor importancia en el sistema presupuestario de una empresa

dentro del año, ya que adquiere fuerza operativa porque existen elementos concretos y claramente
definidos que permiten estimar con mayor certeza presupuestaria el movimiento de fondos. Será
importante y necesario dividir el Presupuesto Financiero Operativo en períodos mensuales ya que
acorta los períodos de control y posterior actualización. Cada período mensual que finaliza obliga a
efectuar su correspondiente control presupuestario e inmediatamente el ajuste del mes siguiente en
función de los hechos producidos en el mes cerrado y controlado, siendo la única manera de poder
utilizar con éxito la proyección como herramienta de gestión. También se puede subdividir en períodos
semanales a fin de acortar aún más la incertidumbre.

Tipos

En la elaboración de la proyección financiera existen dos momentos claramente definidos y

diferenciados que dan como resultado final dos tipos de presupuestos financieros distintos, pero
directamente vinculados ya que uno de ellos es una etapa en la elaboración del otro.
Estos presupuestos son:

a) Presupuesto Financiero Base: es una estimación con apertura mensual de ingresos y egresos del
período, sin otra elaboración que la simple acumulación.

b) Presupuesto Financiero Operativo: el Presupuesto Financiero Base adaptado y ajustado

conforme a las distintas decisiones tomadas, da lugar a lo que denominamos PFO que adquiere
el carácter de “hoja de ruta” de la organización.

Esquema de elaboración

Los dos tipos de Presupuestos mencionados utilizan para su elaboración básicamente los mismos
módulos de información, los datos que de los mismos se extraen pueden presentar distintas
características de acuerdo al tipo de presupuesto que se está elaborando ya que la información puede
ser preparada con diferentes grados de apertura, análisis, etc. Sujeto a la necesidad del tipo de
proyección.

Se analizará brevemente el esquema de elaboración de cada uno de los presupuestos financieros (en la
bibliografía se desarrolla ampliamente estos temas a los que se les suma un ejemplo de aplicación en un
período trimestral).

Presupuesto Financiero Base

Se define como la primera versión del movimiento proyectado de fondos que para su elaboración será
necesario disponer de datos que surgen de los siguientes módulos de información:

1. Presupuesto Económico: de él se define una parte significativa de flujos de fondos proyectados

para el período presupuestado. Los diferentes rubros del PE presentan distintos grados de
complejidad, según rubro que detallamos a continuación:
1.1. Ventas: este rubro se traslada al PF con la denominación “ingresos por ventas”
determinando los montos netos a cobrar
 1.2. Otros Ingresos: agrupa cuentas de resultado positivo que generan ingresos de fondos y que
no son presupuestados dentro del rubro Ventas
1.3. Costos Comerciales Variables: este rubro incluye como conceptos mas importantes las
regalías, comisiones y premios, fletes y gastos de transporte propios, seguros sobre
mercadería transportada, materiales de embalaje, etc. Estos deberían ser trasladados en
forma directa al PF sin ningún trabajo adicional.
1.4. Costos Variables de Producción: Incluye conceptos cuyo consumo guarda relación de
proporcionalidad con el volumen de la producción.
1.5. Costo Fijos: son costos que por su naturaleza invalida la posibilidad de presupuestarlos
financieramente a partir de la información que surge del PE.
1.6. Impuestos a las Ganancias: su presupuestación financiera debe ser realizada sobre la base
de los pagos a realizar por este concepto, ya sea por su saldo o anticipos.
1.7. Remuneración y Cargas Sociales: se trata de determinar el egreso de fondos, con definición
exacta de fechas, correspondientes a las remuneraciones netas globales de la empresa y las
cargas sociales que se deben abonar incluyendo las pertenecientes a aportes y
contribuciones.
1.8. Finanzas: este es otro módulo de información sobre los que se elabora el PF, incluyendo
todos los movimientos de fondos a realizar por la empresa que tengan relación con
operaciones de índole financiera.
1.9. Impuestos: se trata de estimar los pagos por cualquier tipo de impuestos.
1.10. Inversiones en Bienes de Uso e Investigación y desarrollo: es común que las empresas
tengan previsto incorporar o renovar bienes de uso o realizar tareas de investigación y
desarrollo de nuevos productos y nuevos procesos productivos. Esto provoca implicancias
monetarias que deben ser captadas por el PF.
1.11. Saldos iniciales: son los hechos económicos del período anterior que impactan
financieramente en el período presupuestario presente.

Presupuesto Financiero Operativo

El Presupuesto Financiero Base (PFB) es ajustado por la elección de diferentes cursos de acción,
decididos por el sector de Planeamiento y Control con la activa participación del de Finanzas, da lugar a
esta versión del presupuesto financiero que debe ser entendida como la verdadera herramienta de
gestión del sistema presupuestario de la empresa.

Con relación a los diferentes tipos de decisiones que pueden tomarse a partir del superávit/ déficit
(Posición Positiva / Posición Negativa) que arroja el PFB estará directamente relacionada con las
distintas alternativas que en materia de posición final, posiciones parciales y posiciones acumuladas se
han expuesto.

Si un PFB arroja un superávit, tanto en su posición final como las posiciones parciales mensuales, todas
las decisiones que se tomen pasarán por analizar alternativas de utilización de fondos excedentes. En
cambio, si PFB arroja un déficit, fundamentalmente en su posición final, requerirá de decisiones más
complejas de implementar en materia de ajustes y pueden suceder por diversas causas: problemas de
rentabilidad, desfasaje entre los períodos de cobranza y pagos, alto endeudamiento operativo, etc.
Los invito a profundizar esta interesante herramienta con la bibliografía propuesta para esta última
clase.

Para cualquier duda, nos encontramos en el foro de consultas.

¡Maravillosa semana para todos!