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CASOS DIRECCION DE ORGANIZACIONES.

Caso frinsa:

1.- ¿Qué estrategia de negocios sigue frinsa? Justifique su


respuesta.
La estrategia de frinsa es apostar por el desarrollo de marcas
blancas, es decir, fabricar para que otros comercialicen los
productos con su propia marca. esto lo hace frinsa con cadenas de
supermercados líderes en toda Europa, entre estos podemos
mencionar; Carrefour día y al campo. lo anterior significa que el
97% de su facturación lo hace a través de estos, con contratos de
duración de a lo menos 3 años. hay que señalar que estos contratos
implican márgenes más estrechos para frinsa. las marcas propias
representan sólo el 3% de su facturación.

2.- ¿cuál es, a su juicio el principal problema desafío que enfrenta


frinsa como organización? desarrolle su planteamiento.
Principal problema que enfrenta frinsa es no contar con una
orientación estratégica clara y definida para enfrentar los nuevos
desafíos y que ésta sea compartida y comprendida por todos, es
decir que todos cada 1 de los miembros de la organización hagan
suya esta visión estratégica. Lo anterior queda de manifiesto
cuándo José señala que la gran ventaja competitiva es el ambiente
informal en el cual frinsa se desarrollaba en estos años, no hace
mención a algún tipo de orientación estratégica establecida que se
esté siguiendo como organización,
dado el contexto de la crisis económica, José también señala que
tiene dudas respecto de la capacidad del equipo humano con el que
cuenta actualmente y se siente solo en la tarea de visionar el futuro
de la empresa y alinear a toda la organización en esa dirección. Por
tanto, el gran desafío es contar con una orientación estratégica,
clara, definida y con los colaboradores apropiados, con las
capacidades necesarias, y perfectamente alineados con esta
orientación.

3.-¿Qué plan de acción propondría al director de frinsa?


posiciónese en lugar de Mariano blanco director de recursos
humanos y Pedro aguiló.

Lo primero sería reunir a todo el equipo directivo para preguntarse


reflexionar y responder las siguientes preguntas.
1.-cuál es la situación actual de la empresa. en el caso particular de
frinsa es una empresa que se orienta a las marcas blancas a 3
grandes supermercados líderes como son Carrefour Alcampo y día
que en conjunto representan el 32% del mercado del atún y el 97%
de las ventas de esta y solo el 3% representa marcas propias. se
desarrollan en un contexto de crisis económica con márgenes
estrechos y con potenciales nuevos competidores que podrían
amenazar la posición actual de la empresa. a esto se suma
colaboradores con dispar idoneidad para enfrentar los nuevos
desafíos. la pregunta por lo tanto es ¿porque hay que cambiar? y la
respuesta para Frinsa sería, porque de no hacerlo la empresa corre
el riesgo de desaparecer de cerrar, a pesar del éxito conseguido
hasta ahora, dado que el panorama económico se presenta muy
duro y lleno de incógnitas sobre todo en la línea blanca. además,
pueden entrar nuevos competidores como los asiáticos y con estos
márgenes tan estrechos y bajos se podría llegar a no tener la
capacidad para poder competir.

2.-definir la dirección del Cambio: los directores deben decidir y el


camino que de ahora en adelante van a tomar, mantenerse igual o
cambiar de dirección, para estos efectos sugerimos mantener la
línea blanca con mejoras en los procesos, mayor eficacia, mejorar
los costos, de manera de lograr una ventaja competitiva en todas
las etapas del proceso productivo, que logre mayores márgenes
para mantenerse como líder del mercado. además deberá
potenciar su marca propia aprovechando la calidad y variedad de su
oferta y el grupo objetivo más alto al que se orienta dónde puede
obtener mayores márgenes al cobrar mayores precios para
aumentar su participación en este segmento y lograr menos
dependencia de la línea blanca, por lo tanto a la pregunta, ¿ para
qué hay que cambiar? la respuesta sería para obtener posiciones de
liderazgo en el mercado con mayores márgenes para que la
empresa sea más competitiva y permanezca como líder en el
tiempo.

3.-dirección estratégica: transmitir con precisión y claridad a todos


cada 1 de los miembros de la organización las reflexiones realizadas
anteriormente explicar hasta donde se pretende llegar para lograr
su total comprensión por lo tanto a la respuesta ¿cómo hay que
cambiar? es con el apoyo y comprensión de toda la organización
alineadas con la orientación estratégica definida para lograr el
objetivo mayor que en este caso sería obtener posiciones de
liderazgo para mantenerse como empresa en el tiempo.

De acuerdo con lo señalado anteriormente. Sugerimos un modelo


de intervención, El cual permita evidenciar la importancia de una
visión compartida, Para enfrentar un proceso de cambio.
1.-Establecer un sentimiento de urgencia.
2.-un poderoso equipo de liderazgo. Del cambio desde el principio. .
3.-Crear una visión y una estrategia.
4.-Comunicar la visión.
5.-a actuar a todos según la nueva visión.
6.-Planificar. Éxitos a corto plazo.
7.-Consolidar. Las mejoras para producir más y mejores cambios.
8.-Comportamientos y actitudes han contribuido a mejorar el
desempeño de la empresa.

CASO CITBANK:

1.-Cuál es la estrategia de negocios de Citibank.


La estrategia de Citibank es una estrategia de nicho enfocada en
construir una franquicia rentable al proveer banca relacional
combinada con un servicio de alta calidad para sus clientes.
2.-Desarrolla un análisis criticó del sistema de evaluación de
desempeño (tablero de control de desempeño) cuáles son sus
fortalezas y principales debilidades.
Citibank introdujo un nuevo tablero de control con el fin de resaltar
la importancia de un grupo diverso de medidas para lograr las
metas estratégicas, dentro de estas nuevas medidas había un
indicador de satisfacción de los clientes. las medidas financieras
que hasta ahora se usaban en la evaluación eran consideradas
pobres para comunicar la estrategia de alto servicio que pretendía
lograr el banco.
fortalezas:
-Claridad respecto a la importancia de evaluar el desempeño.
-Alinear a los trabajadores con la estrategia del banco en el largo
plazo, específicamente en la orientación a los clientes con entrega
de servicios de alta calidad.
-Precisión respecto de las áreas a evaluar que en este caso son;
medidas financieras, medidas de implementación de la estrategia,
satisfacción del cliente y medidas de control personas y estándares.
-Una empresa de investigación independiente era la responsable de
administrar el estudio bajo la guía del departamento de relaciones
interpersonales esto agregaba imparcialidad y objetividad en la
evaluación de satisfacción del cliente.
-Establecimiento de un equipo que comprendía los gerentes del
área de recursos humanos, de control de calidad y finanza esto le
daba consistencia a la evaluación de desempeño.
debilidades:
-Falta de objetividad y precisión en la evaluación de servicio al
cliente al considerar servicios que no son responsabilidad directa de
los jefes de sucursal que terminan por perjudicar su evaluación
como en el caso de James y los cajeros automáticos y la banca
telefónica 24 horas.
-Las medidas de control sobre procesos de control interno eran
realizadas por auditores internos debiendo hacerse por auditores
externos al igual que la evaluación de servicios al cliente esto
aporta objetividad y transparencia en el proceso de evaluación del
desempeño.
-Las evaluaciones del desempeño de las personas y los estándares
eran hechos subjetivamente por el gerente general de la sucursal lo
que atenta contra el principio básico de la objetividad en la
evaluación del desempeño.
-También atenta contra el principio de la objetividad y la
transparencia en la evaluación del desempeño la evaluación global
para cada 1 de los 6 componentes del tablero de control que
realizaba el gerente general.

3.-Usted entregaría el bono completo a James o no justifique su


respuesta. No, por ningún motivo dado que James no logró cumplir
con los estándares exigidos, actuar de otra manera en su
evaluación sería una inconsecuencia que atenta contra el objetivo
final que se perseguía con la nueva implementación de un tablero
de control desempeño. Lo que se buscaba con esto, es que las
personas tuvieran una visión más amplia del negocio y que
enfocaran su atención en esas dimensiones que eran críticas para el
éxito a largo plazo. actuar de otra manera en la evaluación de
James haría pensar a los otros colaboradores que la división no
actuaba de manera seria en relación con las medidas no
financieras, esto a pesar de su excelente desempeño en otras
áreas.

CASO GENETRIX:

Pregunta: aplique el modelo de las 7:00 S de McKinsey para


analizar las problemáticas presentadas por Genetrix y proponga
iniciativas de acción derivadas de este análisis.
1.- Estrategia:
la estrategia implica elegir un conjunto de actividades diferentes
para crear una única combinación de valor y Genetrix lo hacía
comercializando medicamentos a partir de los descubrimientos y
avances más brillantes que tenían lugar en el SCIC apuntaban a un
segmento de mercado a través de la biotecnología y sus estudios se
centraban en terapias moleculares como en terapias celulares
enfocadas en desarrollar medicamentos novedosos enfocados en
patologías sin solución terapéutica actual.

2.-Estructura: La forma en la que Genetrix divide las tareas y


distribuye la autoridad, es la de una estructura matricial constituida
en un holding de empresas cada una controlada en un campo
específico de investigación dividida en dos ramas:
-Nuevas terapias: formada por compañías con vocación terapéutica
-Tecnologías: constituida por compañías dedicadas a la
investigación y desarrollo de nuevas terapias.
Nuevas terapias:
1-cellerix: desarrolla y produce medicamentos innovadores basados
en el uso de células madre de origen adulto.
2-Biotherapix: Desarrolla nuevas moléculas terapéuticas basadas en
anticuerpos humanos para el tratamiento de enfermedades
infecciosas degenerativas e inflamatorias.
Tecnologías:
1-Sensia: se especializaba en el desarrollo utilización de
aplicaciones biosensor a para el análisis medioambiental y
alimentario.
2-Imbiosis: especializada en la detección de gluten en alimentos
procesados, única tecnología capaz de detectar gluten en alimentos
tratados con calor durante su procesamiento.

3.-Sistemas:
- Se observan sistemas de comunicación informal carentes de una
estructura.
-Sistemas de elaboración de medicamentos, esta cadena es el
itinerario que ha de seguir el medicamento antes de ver la luz
comercialmente: fase 1, tubo de ensayo, fase, dos
experimentaciones en ratones, fase 3, prueba en humanos y fase 4
elaboración del producto para su venta.
-Sistemas de integración de nuevos colaboradores: bajo el paraguas
de genetrix, se contrataban los mejores talentos y luego se
enviaban a las empresas del grupo, para estos efectos se
establecieron los siguientes procedimientos:
1.-Selección genetrix contrata personal con dos perfiles, científico
45% y gestor administrativo 55%.
-Sistema de evaluación del desempeño: Genetrix ideó un sistema
de evaluación que estaba relacionado con la parte variable del
salario y el funcionamiento era de la siguiente manera.
1-La dirección proponía los objetivos del grupo, cada jefe se
encargaba de transmitirlo a su equipo y cada uno de los miembros
del grupo proponía sus objetivos personales a su superior. al final
estos se consensuaban y se aprobaban con cada uno de los
interesados.
2-Evaluación de los objetivos: para evaluar el jefe y empleado
debían intercambiar un correo dónde opinaban respecto del grado
de consecución de los objetivos propuestos, esto debía luego
hacerse por escrito perfectamente documentado.
-Sistemas de formación: la formación en el ámbito interno era
impartida por el personal de la compañía y siempre era gratuito
mientras la formación externa podría ser gratuita o eventualmente
tener un costo económico.
-Para evaluar la formación recibida el personal capacitado debía
llenar un formulario o cuestionario de valoración del curso y se
hacía periódicamente planteando acciones de mejora cuando se
consideraba necesario.
-Transcurrido los meses el superior valoraba la eficacia de la
formación y si se ajustaba adecuadamente al puesto de trabajo.
-Sistema de retribución salarial: genetrix implementó un sistema de
trabajo y retribución por objetivo y en palabras de Brendan lowe, el
personal está contento con su salario porque existe una equidad
interna, comparado con el sector, señala que estamos algo por
encima de la media esta política de retribución incorpora 3
elementos:
1-Un sueldo fijo bruto anual y que se revisa todos los años se
establece en función de las responsabilidades que se desempeñan,
los niveles profesionales. Estos son los siguientes; comité de
dirección, responsabilidad del departamento, técnico sénior y
técnico junior.
2-Sistema de compensación variable anual: sistema pensado en
ofrecer una retribución en función del desempeño lo que se sitúa
entre el 10% y el 30% de la retribución fija, aquí se considera la
consecución de los objetivos individuales del departamento y de la
empresa a la que pertenece el empleado.
-En la mayoría de los casos los objetivos individuales suponen un
65% sobre el total de objetivos propuestos al trabajador.
-Los objetivos del departamento son 20% y los de la empresa 15%
restante. Sólo se cobra esta retribución si se alcanza al menos el
75% de los objetivos individuales.

3- En marzo de 2006 implantó un novedoso sistema basado en la


participación y en la creación de valor de la compañía por parte de
sus empleados, su objetivo era retener y motivar a los
profesionales vinculando la retribución del empleado al éxito de la
compañía. con esta medida se pretendía atraer y retener a los
mejores profesionales convirtiéndolos en accionistas, práctica
conocida como pepper.

Estilo de dirección: el estilo de dirección de genetrix se basa


fundamentalmente en el liderazgo motivador de Cristina
Garmendia quién creó y visiono esta compañía desde una
perspectiva personal y su gran pasión por la investigación.
-Cristina tenía la capacidad de inspirar al mejor talento para
integrarlo a la empresa, tanto en el ámbito de la experticia
científica como en el acceso al capital sobre el que sólidamente se
construyó genetrix.
-Eduardo Bravo; señala Cristina me infundía confianza con sus
explicaciones, después me he enterado que no sólo me pasaba a
mí, sin duda una de las principales cualidades de Cristina es la
capacidad de ilusionar y convencer con su manera de desvivirse por
el trabajo, consigue crear un ambiente de optimismo a su
alrededor.
esta habilidad para mantener la ilusión en los empleados fue el
motor que puso en marcha la compañía y uno de los principales
pilares del proyecto.
Competencias: los conocimientos y habilidades que distinguen a
genetrix se basan en la visión de la industria de Cristina que tenia la
idea de desarrollar un laboratorio que trasladará a realidades
terapéuticas los resultados obtenidos en la investigación.
-Cristina tuvo al principio la capacidad para buscar a personas con
experiencia sobresaliente entre estos; Antonio Bernard experto en
sistemas terapéuticos, Carlos Martínez Alonso miembro de la
organización europea de biología molecular. también buscó
rodearse del mejor talento del mercado, a la incorporar
profesionales como un experto en el negocio de la biotecnología el
jefe de servicio de Inmunología y Oncología del hospital Príncipe de
Asturias y el máximo responsable de los laboratorios de
biotecnología del desarrollo y de células madre En Estados Unidos,
además a Eduardo Bravo con 15 años de experiencia en la industria
farmacéutica y otros 3 en la bio farmacia.
-Genetrix contaba con 75 empleados de 9 nacionalidades distintas y
una edad media de 29 años.

Personas: En toda organización la gestión del recurso humano es


de vital importancia y en genetrix no es la excepción.
-Gestión del recurso humano un liderazgo visionario capaz de
incentivar, motivar Y de embarcar a las personas en proyectos
ambiciosos como ha hecho Cristina.
-Genetrix: ha sabido captar el talento de profesionales con
experiencia y capacidades por sobre la media.
-Capacitación del recurso humano tanto interna como externa.
-Políticas y prácticas de recurso humano: Cristina recluto y
seleccionó en principio personalmente el ingreso de profesionales
de altísimo nivel.
-Genetrix desarrollo un novedoso sistema de compensación y
beneficios que pretendía atraer y retener el talento convirtiéndolos
en accionistas de la empresa.
-Evaluación del desempeño: la empresa contaba con una política de
evaluación del desempeño donde los empleados definían sus
propios objetivos dentro de un plan estratégico consensuado con
sus jefes.

Valores compartidos:

-Genetrix se caracteriza por ser una empresa cuyos colaboradores


estaban muy comprometidos con la excelencia en el desarrollo de
su trabajo sobre todo en sus comienzos y muy influenciados por el
liderazgo de Cristina.
-Primaba un ambiente de mucha informalidad tanto en las
relaciones como en los procedimientos administrativos y de
gestión.
-En el comienzo el compromiso con los objetivos de la empresa era
muy alto, los sentían como propios, lo que quedaba de manifiesto
cuando los empleados señalaban, “teníamos la sensación de estar
construyendo nuestra propia casa” lo que se ha ido diluyendo tanto
por el aumento en el número de empleados como en el tamaño de
la empresa.

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