RESUMEN ADMINISTRACIÓN

MÓDULO 1 - LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES

¿En dónde trabajan los gerentes?

• Organización - Conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un
propósito específico.

¿Quiénes son los gerentes?

• Gerente – Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los
objetivos de la empresa.

Niveles gerenciales
● Gerentes de primera línea – administran el trabajo de los empleados no gerenciales.
● Gerentes de nivel medio - administran el trabajo de los gerentes de primera línea.
● Gerentes de alto nivel – son responsables de tomar las decisiones organizacionales
de amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la
empresa.

¿Qué hacen los gerentes?

• La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de
otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz.
Eficiencia y eficacia en la administración

Gestión: se ocupa de enfrentar la complejidad

● Prácticas y procedimientos que surgen por la aparición de grandes organizaciones
● La buena gestión es necesaria para sobrevivir
● La buena gestión aporta al orden y consistencia a dimensiones clave: calidad y
rentabilidad
Liderazgo: se ocupa de enfrentar el cambio
● Es tan importante por los cambios del mundo de negocios, cada vez más
competitivo y volátil
● Su importancia es a partir de los cambios de las variables externas como ser: el
cambio tecnológico o la desregulación de mercados, cambio de la demografía de la
fuerza de trabajo.

Funciones de la administración
Planeación: Definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar las
actividades
Organización: Determinar que se tiene que llevar a cabo, como debe realizarse y quién es el
responsable de hacerlo
Dirección: Motivar, orientar y efectuar cualesquiera otras acciones involucradas en el
manejo de personal
Control: Supervisar las actividades para asegurarse de que estas son realizadas de acuerdo
con los planes.
Roles Gerenciales segun Mintzberg
● Roles interpersonales
○ Representante
○ Líder
○ Enlace
● Roles Informativos
○ Monitor
○ Difusor
○ Portavoz
● Roles decisorios
○ Emprendedor
○ Solucionador de conflictos
○ Asignador de recursos
○ Negociador

Habilidades Gerenciales
● Habilidades técnicas – Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas.
● Habilidades humanas – Capacidad de trabajar bien con otras personas.
● Habilidades conceptuales – Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones
abstractas y complejas.

Habilidades gerenciales importantes

● Administrar el capital humano
● Inspirar compromiso
● Manejar el cambio
● Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas
● Facilitar los contextos psicológicos y social del trabajo
● Emplear redes para cumplir propósitos específicos
● Administrar los procesos de toma de decisiones
● Administrar la estrategia y la innovación
● Administrar la logística y la tecnología

¿Por qué son importantes los gerentes?

● Las organizaciones requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas, sobre
todo en tiempos inciertos, complejos y caóticos.
● Las aptitudes y habilidades administrativas son fundamentales para que las cosas se
hagan.
● La calidad de la relación que existe entre los empleados y sus supervisores directos
es la variable individual más relevante en lo que se refiere a productividad y lealtad.
Recompensas y desafíos del gerente

MÓDULO 2 - EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

¿Qué es la administración de la calidad?
Variables de contingencia más habituales

MÓDULO 3 - CULTURA Y ENTORNO

El gerente: ¿Omnipotente o simbólico?
● Visión omnipotente de la administración: Perspectiva según la cual los gerentes
son responsables directos del éxito o fracaso de una organización.
● Visión simbólica de la administración: Perspectiva según la cual buena parte del
éxito o fracaso de la organización se debe a factores externos que están más allá
del control de los gerentes.

Componentes del entorno externo

● Económico
● Global
● Político/legal
● Sociocultural
● Tecnológico
● Demográfico

Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno externo

Trabajo y empleos: Cuando cualquiera de las condiciones del entorno externo cambia, una
de las restricciones más poderosas que enfrentan los gerentes es el impacto que dicha
transformación ejerce sobre el trabajo y los empleos.

Evaluación de la incertidumbre del entorno

● Incertidumbre del entorno: Grado de cambio y complejidad característico del
entorno organizacional.
● Complejidad del entorno: Característica del entorno, determinada por el número de
componentes que lo conforman y por el nivel de conocimiento que tiene la
organización acerca de los mismos.
Administración de las relaciones con grupos de interés
Grupos de interés: Cualquier grupo de personas u organización que participe en el entorno
de nuestra organización, y se vea afectada por las decisiones y acciones de ésta.

Grupos con intereses en la organización

Pasos para identificar escenarios futuros

● Definir el ámbito del análisis:
○ Horizonte temporal
○ Mercados
○ Áreas geográficas
○ Productos
○ Tecnologías

● Identificación de las principales partes interesadas: Proveedores, clientes,

empleados, accionistas, gobierno, reguladores, medios, organizaciones sociales,
ONG, sindicatos, etc.
● Identificar tendencias básicas: Políticas, sociales, tecnológicas, industriales,
legales, comerciales, etc.
● Tengamos en cuenta que escenarios futuros disruptivos pueden afectar directamente
a la organización o pueden afectar a algunas de las partes interesadas e
indirectamente afectar a la organización.
● El proceso, una vez definido el ámbito de análisis, comienza por identificar
tendencias básicas relevantes.
● Identificar incertidumbres clave
○ Políticas, sociales, tecnológicas, industriales, legales, comerciales, etc.
○ Identificar posibles relaciones entre esas incertidumbres que las potencien.
¿Qué es la cultura organizacional?
● Cultura organizacional: Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas
que comparten los miembros de la empresa, influyen en la manera en que éstos
actúan y distinguen a la organización entre todas las demás.
● Culturas fuertes: Culturas organizacionales basadas en valores clave intensamente
arraigados y compartidos por la vasta mayoría de los integrantes de la empresa.

Dimensiones de la cultura organizacional

Tipos de decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura organizacional

MÓDULO 4 - AMBIENTES GLOBALES

Globalización
“ Es la integración más estrecha de los países y los pueblos del mundo, producida por la
enorme reducción de los costes de transporte y comunicación, y el desmantelamiento de las
barreras artificiales a los flujos de bienes, servicios, capitales, conocimientos y (en menor
grado) personas a través de las fronteras…”

La administración en un entorno global

Desafíos:
● Enfrentar la aparición de competidores nuevos en cualquier parte del mundo
● Diferencias culturales, económicas y políticas
● Lidiar con incertidumbres, miedos y ansiedades
● Adaptarse a los cambios del entorno global
● Peculiaridades del lugar

Perspectivas Globales
● Mentalidad etnocéntrica: Forma de pensar derivada del provincianismo, según la
cual los mejores enfoques y prácticas laborales son aquellos que priman en el país
de origen.
● Mentalidad policéntrica: Forma de pensar basada en la creencia de que los
gerentes del país huésped utilizan los mejores enfoques y prácticas laborales.
● Mentalidad geocéntrica: Forma de pensamiento de orientación universalista que se
enfoca en usar los mejores métodos y la gente mas capaz sin importar que lugar del
mundo provengan

Tres fases de globalización

● Fase 0:
○ Sourcing / Outsourcing Global

● Fase 1:
○ Exportar los productos de la organización (fabricados en el país) a otros
países e importar, es decir vender en el país productos fabricados en el
extranjero.

● Fase 2:
○ Se envían empleados en viajes de negocios a visitar a los clientes
extranjeros o se contratan agentes o corredores foráneos que representen la
línea de productos de la organización y por otro lado se contrata una
empresa extranjera que fabrique los productos de la organización.

● Fase 3:
○ Licencias (Grupo Modelo de México puede fabricar Budweiser)
○ Franquicias (Subway / McDonalds)
○ Joint Ventures (Nestea: CocaCola + Nestlé = Beverage Partners Worldwide)
○ Alianzas Estratégicas (Apple + IBM)
○ Subsidiarias
La administración en un entorno global
● El entorno legal y político
○ Estabilidad o inestabilidad de los sistemas legales y políticos
■ Conocer los procedimientos políticos y legales establecidos de los
otros países
■ La estabilidad de las leyes que gobiernan los actos de individuos e
instituciones permiten pronósticos atinados.
● El entorno económico
○ Sistemas económicos
■ economía de mercado
■ economía controlada
○ Factores monetarios y financieros
■ tasa de cambio
■ tasa de inflación
■ diversas políticas fiscales
● El entorno cultural
○ Cultura Nacional
■ valores y actitudes que comparten los habitantes de un pais y que
definen sus comportamientos y convicciones sobre lo que es
importante
● la cultura nacional tiene un efecto mayor a los empleados que
la cultura de su organización

Tipos de organizaciones internacionales

● Multinacional: Cualquier tipo de organización internacional que tiene operaciones
en distintos países.
○ Global: Centralizan la administración y las decisiones en su país de origen.
Tratan el mercado global como un todo integrado y se enfocan en lograr
eficiencia global
○ Multidoméstica: Descentraliza la administración y toma muchas decisiones
en las oficinas y gerentes locales. Las estrategias se adaptan a las
características únicas de cada país.
○ Transnacional o Sin Fronteras: Abandonan la organización por país y
carecen de un centro único. En lugar de ello integran operaciones alrededor
del mundo con múltiples centros especializados.

MÓDULO 5 - RSE, EMPRESAS B, SHARED VALUE, ÉTICA

Conceptos de responsabilidad social

● Conceptos clásicos (Obligación Social)
○ La única responsabilidad social de la administración es obtener las mayores
ganancias (utilidades económicas) operando la empresa de acuerdo con los
mejores intereses de los accionistas (dueños de la corporación).
○ Cuando los gerentes deciden gastar los recursos de la organización en el
“bien social” aumentan los costos de operar la empresa. Estos costos tienden
a trasladarse a los consumidores en precios más elevados o a los accionistas
obteniendo menores utilidades.
 ● Concepto socioeconómico
○ Idea de que la responsabilidad social de la administración va más allá de
obtener ganancias para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de
la sociedad.
○ Las corporaciones no son entidades independientes cuya única
responsabilidad son los accionistas.
○ Tienen una responsabilidad social, político y legal con la sociedad que avaló
su nacimiento y crecimiento mediante leyes y normas y que la apoya
comprando sus productos y servicios
● Sensibilidad social
○ Capacidad de una empresa a adaptarse a los cambios de las condiciones
sociales y actuar por su interés de satisfacer alguna necesidad social
● Responsabilidad social
○ Deber de una empresa aparte de los requisitos legales y económicos, de
perseguir metas de largo plazo para el bien de la sociedad.

Empresas B
¿Qué son?
● La “empresa B” es un nuevo fenómeno empresarial, cuyo objetivo es crear un
impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente.
● Operan con altos estándares de gestión y transparencia, al tiempo que buscan el
mejor rendimiento financiero y permiten la repartición de utilidades entre accionistas.
● Su filosofía es que la mejor manera de provocar un cambio social o ambiental es a
través del mercado. En este sentido, la empresa B considera las utilidades como la
herramienta para lograr sus objetivos y no como un fin en sí mismas.
¿Qué beneficios tienen?
● Protección de la misión: El propósito de las Empresas B se protege a través de los
cambios legales en sus estatutos y en la legislación del país
● Mejora continua: La certificación B es una herramienta que contribuye a la mejora
de las prácticas empresariales de la comunidad B: modelo de negocio, trabajadores,
comunidad, gobernanza y medioambiente.
● Acceso a inversores: Las Empresas B representan un gran atractivo para los
inversores de impacto, una nueva clase de inversores que invierten en empresas
rentables de alto impacto social y ambiental. Además, todas las Empresas B tienen
acceso a la plataforma global de inversión de impacto: Giirs rating.
● Acceso a nuevos Clientes: Las empresas B se integran de forma eficiente en las
cadenas de producción de grandes empresas y aumentan su red de clientes.
● Atraen talentos: Las Empresas B atraen talentos profesionales que buscan trabajar
en compañías con propósito social o medioambiental.
● Posicionamiento: Sistema B está gestionando constantemente la presencia de las
Empresas B en medios de comunicación, además de su participación en foros,
seminarios y encuentros.
● Ahorro: Las Empresas B obtienen múltiples beneficios de ahorro otorgados por B
Lab y sistema B, tales como asesorías legales gratuitas, o descuentos en programas
informáticos, entre otros
Administracion verde y sustentabilidad
● Administracion verde
○ Forma de administración que toma en cuenta el impacto que tiene la
organización en el medio ambiente.
¿Qué pueden hacer las organizaciones para “volverse verdes”?
● Enfoque legal (o verde claro)
○ La organización se limita a hacer aquello que se le exige por ley; obedece las
leyes, las normas y los reglamentos, pero sin comprometerse más allá.
● Enfoque de mercado
○ La organización responde a las preferencias ecológicas de los clientes.
● Enfoque de las partes con intereses en la organización
○ La organización se esfuerza por satisfacer las demandas ambientales de
múltiples grupos que tienen intereses en ella, como sus empleados,
proveedores o la comunidad en donde opera.
● Enfoque activista (o verde oscuro)
○ La organización busca formas de proteger los recursos naturales del planeta.

Shared Value
● ¿Qué es “Shared Value”?
○ “… puede ser definido como las políticas y prácticas operativas que mejoran
la competitividad de la compañía junto al simultáneo avance de las
condiciones económicas y sociales en las comunidades donde la misma
opera. La creación de “valor compartido” se enfoca en identificar y expandir
las conexiones entre el progreso social y económico
○ El concepto se apoya en la premisa de que ambos progresos (social y
económico) deben alcanzarse empleando los principios de la creación de
valor. “Valor” es definido como “beneficios en relación a costos”, no
solamente “beneficios”.
○ La “creación de valor” es una idea largamente reconocida en los negocios,
donde “ganancias” es el resultado de los ingresos provenientes de los
clientes menos los costos incurridos. No obstante, los negocios raramente se
han acercado a los asuntos sociales desde una perspectiva de la creación de
valor, y los han tratado como un asunto periférico. Esto ha oscurecido las
conexiones entre las preocupaciones económicas y sociales.”

Los gerentes y el comportamiento ético

● Ética
○ Principios, valores y creencias que definen el comportamiento correcto e
incorrecto.
○ Para tomar muchas de sus decisiones, los gerentes deben considerar no sólo
el proceso involucrado para llegar a ellas sino también a quienes se verán
afectados por ellas.
Factores que determinan el comportamiento ético de los individuos
● Valores
○ Convicciones básicas sobre lo correcto y lo incorrecto
■ Son amplios y abarcan muchos aspectos
● Etapa del desarrollo moral
○ Es una medida de la independencia de las influencias externas
 ■ Etapas
● Nivel preconvencional: la elección que hace el individuo
entre lo correcto y lo incorrecto se basa en las consecuencias
que enfrentará
● Nivel convencional: las decisiones éticas dependen de
mantener ciertos estándares deseables y ponerse a la altura
de las expectativas que tienen los demás.
● Nivel de principios: los individuos definen sus valores
morales distanciándose de la autoridad de los grupos a los
que pertenecen o de la sociedad en general.
● Características de personalidad de los individuos
○ Firmeza del ego
○ Sede del control
● Variables estructurales
○ El diseño estructural de una organización influye en el comportamiento moral
de los empleados, así como:
■ Sistemas de evaluación del desempeño
■ Procedimiento de distribución de premios
■ Comportamiento ético de los gerentes
■ Cultura de la organización
■ Intensidad del problema
○ Los diseños estructurales que reducen al mínimo la ambigüedad y la
incertidumbre mediante reglas y normas formales y aquellos que recuerdan
constantemente a sus empleados lo que es ético fomentar mejor la conducta
moral.
● Intensidad del problema ético
○ Son seis las características que determinan la intensidad del problema ético
o, en otras palabras, la importancia que tiene éste para cada individuo:
■ Magnitud del daño.
■ Nivel de consenso sobre qué es incorrecto.
■ Probabilidad de ocasionar un perjuicio.
■ Inminencia de las consecuencias.
■ Proximidad de la(s) víctima(s).
■ Concentración del efecto.
Fomento del comportamiento ético
● Selección de empleados: debe considerarse una oportunidad para conocer el nivel
de desarrollo moral de cada candidato, sus valores personales, la fuerza de su ego y
su locus de control.
● Código de ética: es una declaración formal de los valores fundamentales de una
organización y de las reglas éticas que espera que sigan sus empleados.
● Liderazgo: La práctica ética de los negocios exige que los gerentes asuman un
compromiso ético, porque:
○ Son ellos quienes encarnan los valores compartidos y
determinan las características de la cultura
organizacional.
○ Son modelos a seguir, tanto a través de sus palabras
como de sus acciones.
 ○ Lo que hacen tiene mucha mayor relevancia que lo que
dicen.
● Objetivos de trabajo y evaluación de desempeño
○ Cuando se hallan bajo la presión de objetivos demasiado difíciles de
alcanzar, los empleados que de otra manera se comportaron de forma ética
podrían sentir que no les queda más remedio que hacer cualquier cosa con
tal de lograr la meta.
○ Si la valoración se enfoca exclusivamente en los objetivos económicos, tarde
o temprano los fines comenzarán a justificar los medios.
○ Para fomentar el comportamiento ético, es preciso que se evalúen tanto los
fines como los medios.
● Capacitación en ética
○ seminarios, talleres y otros programas de capacitación en ética para fomentar
los comportamientos apropiados.
● Auditorías sociales independientes
○ evalúan las decisiones y las prácticas administrativas en términos del código
de ética de la organización.
● Mecanismos de protección
○ permiten a los empleados actuar correctamente sin temor a sufrir represalias

MÓDULO 6 - FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

¿Qué es planificación?
● Definir metas
● Determinar las estrategias para alcanzarlas
● Trazar planes para integrar y coordinar el trabajo en la organización

Tipos de planificación
● Informal: nada está escrito y hay pocas metas que se compartan con la
organización. Es general y le falta continuidad. Más generalizada en empresas
pequeñas.
● Formal: se definen metas específicas que abarcan varios años. Se escriben y
participan a los integrantes de la organización. Hay programas concretos de acción
para conseguir las metas.

Objetivos de la planificación
● Marca una dirección (hacia dónde vamos)
● Reduce la incertidumbre (no la elimina!)
● Mirar al futuro
● Anticipar el cambio y considerar sus efectos
● Desarrollar respuestas adecuadas
● Reduce los desechos y las redundancias (vuelve obvias las ineficiencias)
● Establece criterios para controlar (ver si se llevan a cabo los planes y se logran los
objetivos)
Planificación y desempeño
● La planificación formal se relaciona con:
○ Mayores utilidades
○ Mayor rendimiento sobre los activos y otros resultados financieros positivos.
● La calidad del proceso de planificación y la puesta en marcha de los planes aporta
más al desempeño que el grado de planificación.
● El ambiente externo puede reducir el impacto del desempeño de la planificación.

¿Cómo planifican los gerentes?

Elementos de la planificación:
● Metas (objetivos):
○ Resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras.
○ Marcan la dirección y forman los criterios para medir los logros reales.
● Planes
○ Documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, así
como la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias
para concretarlas.

Características de las metas bien diseñadas

● S: específicas
● M: medibles
● A: alcanzables
● R: relevantes
● T: acotadas en el tiempo

Tipos de planes
● Planes estratégicos
○ Se aplican a toda la organización
○ Fijan sus metas generales
○ Tratan de posicionarla en su contexto
○ Cubren períodos de tiempo extensos
● Planes operativos
○ Especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales
○ Cubren períodos de tiempo más breves
● Planes direccionales
○ Planes flexibles que establecen lineamientos generales
● Planes específicos
○ Planes detallados sin margen para interpretaciones
● Planes de largo plazo
○ Planes cuyo horizonte temporal rebasa los tres/cinco/ocho años
● Planes de corto plazo
○ Planes que abarcan un año o menos
● Planes únicos
○ Planes destinados a satisfacer las necesidades de una sola ocasión
● Planes permanentes
○ Planes continuos que encauzan las actividades que se realizan
repetidamente
Métodos para fijar metas
● Fijación tradicional
○ Método en el que las metas se definen en la dirección de la organización y
enseguida se dividen en metas parciales para cada nivel de la misma.
● Administracion por objetivos (APO)
○ Sistema de administración en el que los empleados y sus jefes determinan
las metas específicas de desempeño de cada equipo o área.

Temas contemporáneos de la planificación

● Críticas a la planificación:
○ La planificación produce rigidez
○ No se pueden trazar planes para un entorno dinámico
○ Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuición
○ La planificación hace que los gerentes centren su atención en la competencia
de hoy, no en la supervivencia de mañana
○ La planificación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso
● Planificación eficaz en entornos dinámicos
○ Elaborar planes específicos, pero flexibles.
○ Aceptar que la planificación es un proceso continuo.
○ Estar dispuestos a cambiar derroteros si lo justifican las condiciones del
ambiente.
○ Continuar las actividades de planificación aún en ambientes inseguros.
○ Aplanar la jerarquía de la organización conforme la responsabilidad de
establecer metas y trazar planes.
○ Los gerentes deben capacitar a sus empleados para que se fijen metas y
luego deben confiar (y controlar) que van a hacerlo.

MÓDULO 7 - GERENCIA ESTRATÉGICO

¿Qué es estrategia?
Es la elección de un futuro para la compañía y la manera que se logrará ese futuro,
entendido como un marco conceptual que coordina, unifica e integra las decisiones y
acciones de la compañía. Decisiones y acciones administrativas que determinan el
desempeño a largo plazo de la organización.

Importancia de la administración estratégica

● Puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización.
● Consigue coordinar y enfocar las divisiones, unidades, funciones y actividades de
trabajo para conseguir las metas de la empresa.
● Los gerentes deben ocuparse y adaptarse a las situaciones que cambian
constantemente enfrentando mejor las incertidumbres del ambiente

Analisis FODA
F- Fortalezas
O- Oportunidades
D- Debilidades
A- Amenazas
Estrategias de nivel corporativo
Estrategia de las organizaciones que pretende determinar en qué negocios debe o quiere
estar. Refleja la dirección que sigue la organización y las funciones que cumplen sus
unidades en el empeño en tal dirección.
Principales estrategias corporativas
● Crecimiento: incrementar las operaciones de la organización.
● Estabilidad: mantenimiento del status quo
● Renovación: resolución de debilidades de la organización y redireccionamiento hacia
nuevos mercados

Crecimiento
● Estrategia corporativa con la que se trata de incrementar la operaciones de la
organización acrecentando el número de productos que ofrece o los mercados que
atiende.
● Tipos de estrategia de crecimiento
○ Concentración: El crecimiento por concentración se alcanza cuando la
organización se enfoca en su principal línea de negocios y aumenta el
número de productos que ofrece o los mercados de su principal negocio.
○ Integración vertical:
○ Integración vertical hacia atrás: crecimiento al
adquirir el control de los insumos (transformación en
propio proveedor)
○ Integración vertical hacia adelante: adquiriendo el
control sobre los productos (transformándose en propio
distribuidor, eliminando intermediarios)
○ Integración horizontal: Crecimiento combinándose con otras
organizaciones de la misma industria, es decir combinando sus operaciones
con la competencia.
○ Diversificación:
● Diversificación relacionada: Expansión por diversificación de
una compañía que se funda o compra empresas de sectores
distintos pero afines.
● Diversificación no relacionada: Diversificación de una
compañía que se funda o compra empresas de sectores
distintos que no están relacionados.

Estrategia de nivel empresarial

Definición:
● Estrategia para determinar cómo debe competir la organización en sus negocios.
● En pequeñas empresas o grandes no diversificadas tenemos una estrategia de nivel
empresarial
● Cuando una organización participa en varios negocios, las empresas que son
independientes y formulan sus propias estrategias se llaman unidades estratégicas
de negocios (UEN) y cada una tendrá su propia estrategia empresarial
Atractivo de la industria: Cinco fuerzas del análisis industrial
● Amenaza de Nuevos Participantes (barreras de entrada)
○ Economías de escala
○ Diferenciación del producto
○ Costos en los que incurren los clientes actuales del sector al cambiar por un
nuevo proveedor (switching costs)
○ Requisitos de Capital
○ Desventajas en los costos independientemente de las economías de escala
(ejemplo costos de almacenaje, de publicidad, impuestos por importación del
exterior, etc.)
○ Acceso a canales de Distribución
○ Política de gobierno (regulaciones que pudieran implicar una barrera de
ingreso como por ejemplo: requerir licitaciones, o bien requerimientos
especiales de los productos o servicios para poder ingresar a un sector)
○ Reacción esperada de los “jugadores” que ya están compitiendo en el sector
(Guerra de precios / publicidad, etc.)
● Poder Negociador de los Proveedores
○ Diferenciación de insumos
○ Costos de cambio de las empresas en el sector.
○ Presencia de insumos sustitutivos.
○ Concentración de proveedores.
○ Importancia del volumen para el proveedor.
○ Costo con relación a las compras totales de la industria.
○ Amenaza de integración hacia adelante.
○ Concentración de los compradores
○ Volumen de los compradores
○ Costos de cambio del comprador
○ Habilidad para integrarse para atrás
○ Impacto en la calidad/desempeño
○ Ganancias del comprador
○ Incentivos del que toma la decisión
● Amenaza de Productos Sustitutos
○ Mejor relación Calidad/Precio
○ Menores Costos de Producción
● Rivalidad Competitiva
○ Crecimiento del sector.
○ Capacidad ociosa intermitente.
○ Identidad de las marcas
○ Diversidad de los competidores.
○ Propensión a asumir riesgos.
○ Barreras a la salida.
Función de la ventaja competitiva
● Ventaja competitiva
○ Superioridad que distingue a la organización; su valor distintivo. Esta ventaja
procede de las capacidades centrales de la organización.
● La calidad como ventaja competitiva
○ Si la calidad se implementa apropiadamente, puede ser una manera de que
la organización tenga una ventaja competitiva sostenida, distinguiéndose de
la competencia.
○ Las mejoras constantes de la calidad y la confiabilidad de los productos y
servicios de la organización producen una ventaja competitiva y una cartera
de clientes leales.

Tres estrategias competitivas genéricas

● Estrategia de liderazgo de costos: Estrategia empresarial en la que la
organización es el productor con menores costos de la industria, buscando
eficiencias en la producción, marketing y otras áreas de operación, manteniendo los
gastos generales al mínimo y recortando costos.
● Estrategia de diferenciación: La compañía ofrece productos exclusivos que
aprecian los clientes. Diferenciación en: calidad excepcional, servicio extraordinario,
diseño innovador, capacidad tecnológica e imagen de marca notablemente positiva,
justificando un sobreprecio.
● Estrategia de enfoque/nicho: La compañía busca una ventaja de costos o
diferenciación en un segmento industrial estrecho, en vez de atender a todo el
mercado.

Temas actuales de administración estratégica

● Liderazgo estratégico: Capacidad para anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad,
pensar estratégicamente y trabajar con otros miembros de la organización para
implementar los cambios que generarán un futuro viable y valioso para la compañía.
● Flexibilidad estratégica: Capacidad para reconocer los cambios externos
relevantes, movilizar sin demora los recursos necesarios para hacerles frente y
percatarse cuando una decisión estratégica no está funcionando.

MÓDULO 8 - TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones

● Decisión: Elección que se hace entre múltiples alternativas.
Pasos
1. Identificación de un problema
2. Identificación de los criterios de decisión
3. Ponderación de los criterios
4. Desarrollo de las alternativas
5. Análisis de las alternativas
6. Selección de una alternativa
7. Implementación de la alternativa
8. Evaluación de la eficacia de la decisión
Toma de decisiones
● Toma racional de decisiones: Proceso que involucra la elección entre alternativas
lógicas, consistentes y que maximizan el valor.
○ Supuestos de la racionalidad:
■ El responsable de tomar la decisión es completamente objetivo y
lógico
■ El problema que se enfrenta es claro y libre de toda ambigüedad.
■ El tomador de decisiones tiene un objetivo indiscutible y específico y
está al tanto de todas las posibles alternativas y sus consecuencias,
por lo que siempre elegirá la alternativa que maximiza la recompensa.
● Toma intuitiva de decisiones: Tomar decisiones con base en la experiencia, los
sentimientos y los juicios acumulados.

Problemas estructurados y decisiones programadas

● Problemas estructurados:Problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles
de definir.
● Decisión programada: Decisión repetitiva que puede ser manejada con un método
de rutina.
● Procedimiento: Serie de pasos secuenciales que se utilizan para responder a un
problema bien estructurado.
● Regla Declaración: explícita que indica a los gerentes qué se puede o no se puede
hacer en una situación determinada.
● Política: Lineamiento para la toma de decisiones
● Problemas no estructurados: Problemas nuevos o inusuales para los que la
información disponible es ambigua o incompleta.
● Decisiones no programadas: Decisiones únicas y no recurrentes que demandan
soluciones específicas.

Condiciones para la toma de decisiones

● Certidumbre: Situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas
porque está al tanto de todos los resultados posibles.
● Riesgo: Situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la
probabilidad de que se den ciertos resultados.
● Incertidumbre: Situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su
disposición certezas ni estimaciones probabilísticas razonables.

Estilos de toma de decisiones

● Estilo de pensamiento lineal: Estilo de toma de decisiones característico de las
personas que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la información
correspondiente a través de una reflexión racional y lógica.
● Pensamiento no lineal: Estilo de toma de decisiones característico de las personas
que prefieren basar su análisis en fuentes internas de información y procesar ésta a
partir de percepciones, sensaciones y corazonadas.
● Heurística Reglas: generales que utilizan los gerentes para simplificar la toma de
decisiones.
Sesgos y errores en la toma de decisiones
● Sesgo de exceso de confianza
● Sesgo de gratificación inmediata
● Efecto de anclaje
● Sesgo de percepción selectiva
● Sesgo de confirmación
● Sesgo de encuadre
● Sesgo de disponibilidad
● Sesgo de representatividad
● Sesgo de aleatorización
● Error de costos hundidos
● Sesgos por interes personal
● Sesgo de retrospectiva

Lineamientos generales para la toma eficaz de decisiones

● Comprender las diferencias culturales.
● Crear estándares para la toma eficaz de decisiones.
● Saber cuándo rendirse.
● Usar un proceso de toma de decisiones eficaz.
● Dar lugar a una organización capaz de detectar los cambios inesperados que
ocurran en el entorno y adaptarse rápidamente a ellos.

MÓDULO 9 - ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Organizar: es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organización, de forma que estos puedan alcanzar la metas de
la misma
Estructura Organizacional: La estructura organizacional es la disposición formal de los
puestos de trabajo dentro de una organización. Es el marco definido por los gerentes para
dividir y coordinar las actividades de los miembros de la organización. Es una tarea
fundamental de los gerentes

Diseño de la estructura organizacional

● Organigrama: representación visual de la estructura organizacional
● Diseño organizacional:
●.○.1. Especialización / división del trabajo: Acción de dividir las
actividades laborales en tareas específicas para distintos puestos de
trabajo.
●.○.2. Departamentalización: Proceso mediante el cual se agrupan ciertas
actividades laborales en un área de trabajo delimitada.
●.○.3. Cadena de mando: Línea de autoridad que se extiende desde los
niveles organizacionales más altos hasta los más bajos, y cuya
función es especificar quién le reporta a quién.
●.○.4. Tramo de control: Cantidad de empleados que un gerente puede
manejar con eficiencia y eficacia; también se le conoce como tramo
administrativo.
●.○.5. Centralización y descentralización: Centralización: Grado de
concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de la
 organización. Descentralización: Grado en que los empleados de
nivel inferior hacen aportaciones para la toma de decisiones o son
responsables, en términos prácticos, de tomarlas.
●.○.6. Formalización: Nivel de estandarización de los puestos de trabajo de
una organización y grado en que el comportamiento de los empleados
de la misma está determinado por reglas y procedimientos.

Estructuras mecanicista y orgánica

● Organización mecanicista: Diseño organizacional rígido y estrechamente
controlado.
● Organización orgánica: Diseño organizacional altamente adaptativo y
flexible.

Factores que afectan la decisión estructural

1. Estrategia y estructura
2. Tamaño y estructura
3. Tecnología y estructura
4. Incertidumbre del entorno y estructura

Diseños organizacionales tradicionales

● Estructura simple: diseño organizacional con poca departamentalización, amplios
tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización.
● Estructura funcional: diseño organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas.
● Estructura divisional: estructura organizacional conformada por unidades o
divisiones independientes o semi autónomas

Diseños Contemporáneos.
● Estructura de equipos:Estructura organizacional en la que la totalidad de la
organización está constituida por grupos o equipos de trabajo. El empoderamiento
de los empleados es esencial en este tipo de estructura porque no existe una línea
de autoridad gerencial que fluya de la cima de la organización a sus niveles más
bajos.
● Estructura matricial y de proyectos
○ Matricial: Estructura organizacional que asigna especialistas provenientes
de distintas áreas funcionales a trabajar en uno o varios proyectos
determinados.
○ Proyectos : Estructura organizacional en la que los empleados trabajan
continuamente en diferentes proyectos.
● Estructura sin límites: Organización cuyo diseño no está determinado ni acotado
por los límites horizontales, verticales o externos que impone una estructura
predefinida.
● Estructura de aprendizaje: Organización que ha desarrollado la capacidad de
aprendizaje, adaptación y cambio continuos. Los empleados no dejan de adquirir y
compartir nuevos conocimientos, además de aplicarlos en la toma de decisiones o
en la ejecución de su trabajo.
Esquemas flexibles de trabajo
● Trabajo a distancia
● Semana laboral comprimida
● Flexibilidad de horarios
● Puestos de trabajo compartidos
● Trabajadores contingentes

MÓDULO 10 - CAMBIO E INNOVACIÓN

¿Qué es el cambio organizacional?

● Cualquier alteración
○ del personal
○ la estructura
○ la tecnología.
● Características del cambio
○ Es permanente
○ Crea incertidumbre y necesidad de adaptación
○ No permite la predicción con exactitud
○ Vinculado a los esfuerzos innovadores

Fuerzas para el cambio

● Fuerzas externas:
○ Mercado
○ Leyes y reglamentaciones gubernamentales
○ Tecnología
○ Mercados laborales
○ Cambios económicos
● Fuerzas internas
○ Redefinición o modificación de la estrategia
○ Fuerza laboral
○ Maquinaria nueva
○ Actitudes de empleados

Características de las organizaciones capaces de cambiar

● Relacionan el presente y el futuro
● Hacen del aprendizaje un estilo de vida
● Apoyan y fomentan activamente los mejoramientos y cambios diarios
● Aseguran equipos diversos
● Estimulan a los inconformes
● Protegen los grandes adelantos
● Integran la tecnología
● Generan y fortalecen la confianza
MÓDULO 11 - MOTIVACIÓN
¿Qué es la motivación?
La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del
esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo.
● Energía: medida de la intensidad, impulso y el vigor.
● Dirección: hacia los objetivos organizacionales
● Persistencia: Queremos que los empleados persistan en su esfuerzo para lograr
esas metas
Motivar altos niveles de desempeño en los empleados es un aspecto organizacional
importante, y los gerentes continúan buscando respuestas al respecto.

Primeras Teorias Motivacion

● Jerarquía de las necesidades de Maslow

● Teoría X e Y de McGregor
● Teoría de la motivación e higiene de Herzberg

● Teoría de las 3 necesidades de McClelland

MÓDULO 12 - LIDERAZGO
¿Qué es ser un líder?
Líder es aquella persona que, con formación en liderazgo o no, gestionando un equipo o
grupo de personas determinado, es capaz de influir, motivar y hacer que todos los
integrantes del equipo trabajen con entusiasmo enfocados cada día en la consecución de
logros, metas y objetivos.

¿Qué es liderazgo?
“El liderazgo representa la facultad de mejorar a las personas de un área, a través de la
guía u orientación de un líder, que define como aquel que tiene esa capacidad de influencia
a través de la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades”

¿Qué hacen los líderes?

Los líderes no hacen planes, no solucionan problemas, ni siquiera organizan a las personas.
Lo que de verdad hacen los líderes es preparar las organizaciones para el cambio y
ayudarlas a enfrentarlo mientras lo atraviesan.

Habilidades Gerenciales
● Habilidades técnicas: Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas.
● Habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas.
● Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones
abstractas y complejas.

Habilidades gerenciales importantes

● Administrar el capital humano
● Inspirar compromiso
● Manejar el cambio
● Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas
● Facilitar los contextos psicológico y social del trabajo
● Emplear redes para cumplir propósitos específicos
● Administrar los procesos de toma de decisiones
● Administrar la estrategia y la innovación
● Administrar la logística y la tecnología

¿Qué se necesita para ser un buen Gerente?

● Competencias gerenciales
○ Conocimientos
○ Destrezas
○ Comportamientos
○ Actitudes

PRINCIPALES COMPETENCIAS
● Competencia en el manejo personal
● Competencia en la comunicación
● Competencia para la globalización
● Competencia en el trabajo de equipo
● Competencia para la planeación y la administración
● Competencia en la acción estratégica
Liderazgo y gestión
● El liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y complementarios.
● Cada uno tiene su propia función y actividades características
● Ambos son necesarios para tener éxito en un entorno cada vez más complejo y
volátil

Gestión: se ocupa de enfrentar la complejidad

● Prácticas y procedimientos que surgen por la aparición de grandes organizaciones
● La buena gestión es necesaria para sobrevivir
● La buena gestión aporta al orden y consistencia a dimensiones clave: calidad y
rentabilidad
Liderazgo: se ocupa de enfrentar el cambio
● Es tan importante por los cambios del mundo de negocios, cada vez más
competitivo y volátil
● Su importancia es a partir de los cambios de las variables externas como ser: el
cambio tecnológico o la desregulación de mercados, cambio de la demografía de la
fuerza de trabajo.

¿Cómo generar una cultura de liderazgo en la empresa?

● Contratar personas con potencial de liderazgo
● Exponer a las personas a desafíos importantes temprano en sus carreras, y hacerlas
visibles a la gerencia superior
● Construir red de relaciones -dentro y fuera de la empresa
● Recompensar a las personas que desarrollan líderes

Clima de Trabajo en la Organización

● Flexibilidad: cuán libres se sienten las personas para innovar
● Responsabilidad hacia la organización: en qué medida sienten que su logros o
fracasos dependen de su esfuerzo
● Estándares: nivel de desempeño mínimo aceptable
● Recompensas: la justicia percibida de éstas y la precisión del feedback por el
desempeño
● Claridad: por la misión y los valores que tienen las personas
● Compromiso: hacia un objetivo común

Estilos de liderazgo
1. Coercitivo: exigen una conformidad inmediata
2. Orientativo: movilizan a las personas detrás de una visión
3. Afiliativo: crean lazos emocionales y armonía
4. Democrático: crean consenso mediante la participación
5. Ejemplar: esperan excelencia y autonomía
6. Formativo: desarrollan a las personas para el futuro
Fuentes de Poder
1. Poder Coercitivo: se basa en el temor
2. Poder de Recompensa: se basa en los beneficios
3. Poder formal: lo otorga el puesto que ocupó (junta Coercitivo y Recompensa)
4. Poder de Experto: se basa en la experiencia
5. Poder de Referencia: Se basa en los comportamientos o características personales de
alguien, que son admirados
por otro.

MÓDULO 13 - CONTROL

¿Qué es el control?
● Control:
○ Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.
○ Evaluar las actividades que se han llevado a cabo y comparar el desempeño
real con el estándar que se desea lograr.
● Sistema de control eficaz:
○ Asegura que las actividades se completen de tal manera que conduzcan al
logro de los objetivos de la organización.

¿Por qué es importante el control?

Es la única forma en la que el Gerente puede evaluar si las metas van a lograrse y si no,
determinar por qué.
● Planificación: El control permite a los gerentes saber si sus objetivos y planes van
de acuerdo con los previsto y qué acciones deben tomar en el futuro.
● Empoderamiento de los empleados: Un sistema de control eficaz proporciona
información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados.
● Protección del entorno laboral: Los controles integrales y planes de respaldo
sirven para proteger a los empleados, la información y la infraestructura de la
organización y sufrir alteraciones mínimas en la continuidad de sus operaciones de
negocios.

El proceso de control

Consta de 3 fases
1. Medición del rendimiento real: mediante observaciones personales, informes
estadísticos, informes orales, informes escritos
2. Comparación del rendimiento real con un estándar
3. Toma medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas
Medidas del desempeño de la organización
● Productividad de la organización
○ Productividad: La producción general de bienes y servicios dividida entre
los insumos necesarios para generar esa producción.
■ Producción: se mide por el ingreso de ventas que una organización
recibe cuando se venden esos bienes y servicios (precio de venta por
cantidad vendida).
■ Insumos: se mide por los costos de adquisición y transformación de
los recursos de la organización en productos.
○ La productividad de la organización se convierte en una medida de la
eficiencia con la que los empleados realizan su trabajo.
● Eficacia de la organización
○ Una medida de qué tan adecuados son los objetivos organizaciones y qué
tan bien una organización logra esos objetivos.
■ Modelo de recursos de sistemas: La eficacia se mide por la
capacidad de la organización para explotar su ambiente con el
propósito de adquirir recursos escasos y valiosos.
■ El modelo de procesos: Destaca los procesos de transformación de
la organización y qué tan bien la organización convierte los insumos
en los productos deseados.
■ El modelo de grupos múltiples: Se deben usar diversas medidas de
eficacia que reflejen los distintos criterios de los grupos que integran
la organización.
● Clasificaciones de la industria
○ Resultados Financieros
■ Utilidades
■ rendimiento sobre los ingresos
■ rendimiento sobre el capital contable de los accionistas
■ crecimiento de las utilidades
■ ingresos por empleados
■ ingresos por dólar de activos
■ ingresos por dólar de capital contable
○ Logros y demostraciones organizacionales de destrezas administrativas
superiores en:
■ rendimiento financiero
■ innovación
■ liderazgo
■ globalización
■ alianzas y asociaciones
■ prestaciones y educación para empleados
■ participación de la comunidad
■ GPTW
Control del desempeño de los empleados
Asegurarse que los esfuerzos de los empleados sean los necesarios para cumplir los
objetivos de la organización.

Acciones Disciplinarias
● asistencia
● comportamientos en el trabajo
● deshonestidad
● actividades fuera del trabajo

Herramientas para medir el desempeño organizacional

● Control preventivo
○ Un tipo de control que se centra en evitar problemas previstos, ya que se
lleva a cabo antes de la actividad de trabajo real.
■ Permiten impedir los problemas en lugar de corregirlos.
■ Requieren información oportuna y exacta que a veces es difícil de
obtener.
● Control concurrente
○ Tipo de control que ocurre mientras se lleva a cabo una actividad de trabajo.
■ Administración por contacto directo: gerente que se encuentra en
el área de trabajo, interactuando en forma directa con los empleados.
● Control de retroalimentación
○ Tipo de control que se lleva a cabo después de realizar una actividad de
trabajo.
■ Medidas correctivas que se toman luego de que los problemas ya
ocurrieron y se produjo el desgaste o daño.
○ Ventajas del control de retroalimentación
■ Proporciona a los gerentes información significativa sobre qué tan
eficaces fueron sus esfuerzos de planificación.
■ Mejora la motivación de los empleados.
● Control financiero
○ Analisis de razones
■ liquidez
■ apalancamiento
■ actividad / inventario
■ rentabilidad
○ Análisis de presupuestos
■ estándares cuantitativos
■ desviaciones
○ Valor económico agregado
○ Valor de mercado agregado

Controles de información
● Sistema de administración de información
○ Sistema que se usa para proporcionar a la gerencia la información necesaria
de manera regular.
■ Datos: Hechos sin procesar ni analizar
■ Información: Datos procesados y analizados
 ● Cuadro de mando integral
○ Herramienta de evaluación del desempeño que toma en consideración otros
factores además de la perspectiva financiera.

Temas contemporáneos de control

● Adaptación de los controles a las diferencias culturales
○ Los métodos de control para el personal y el trabajo son muy distintos en
diferentes países.
○ Las diferencias en los sistemas de control de las organizaciones globales
son principalmente en las etapas de medición y toma de medidas correctivas.
○ El impacto de la tecnología en el control es diferente en las naciones
tecnológicamente desarrolladas que las que tienen menor desarrollo.
○ Las leyes en algunos países no permiten cerrar instalaciones, despedir
empleados, sacar dinero del país o contratar a un nuevo equipo de gerentes
extranjeros.
● Áreas problemáticas en el ámbito laboral
○ Privacidad en el centro de trabajo
■ Uso de e-mail, teléfonos, computadoras e Internet
■ Productividad, hostigamiento, seguridad, confidencialidad, protección
de la propiedad intelectual
○ Robo cometido por empleados
■ Cualquier toma no autorizada que los empleados hacen de las
propiedades de la empresa para el uso personal.
○ Violencia en el centro de trabajo
■ El enojo, la ira y la violencia en el centro de trabajo son intimidantes
para los demás trabajadores y afectan de manera negativa su
productividad.