CASOS SOLEMNES ANTERIORES

CDG I
SOLEMNE 1 – PRIMER SEMESTRE 2015
Pregunta 1. Caso de estudio (60%)
Lácteos S.A., empresa del sur de Chile, se dedica a la producción y distribución de leche y
derivados lácteos. En específico, se concentra en tres productos: 1) Leche, 2) Queso, y 3)
yogurt. La comercialización de sus productos la lleva a cabo mediante contratos de
comercialización con grandes cadenas de supermercados. La propuesta de valor de
Lácteos se basa en una combinación de calidad superior al promedio de la industria con
precios ajustados al promedio de dicha industria. Con esto, su oferta de producto llega con
éxito al segmento socioeconómico ABC1.
De manera de ampliar las fuentes de ingresos, y luego de llevar a cabo análisis externo e
interno, en el marco del proceso de formulación estratégica, Lácteos se planteó como
objetivos, a comienzos del año 2014, combinar la diversificación de productos y precios,
como base para ampliar el segmento de clientes al que apunta, con ampliar los canales de
comercialización, buscando alternativas distintas a las grandes cadenas de supermercados
antes mencionadas, y con una disminución de costos basada en un reordenamiento de la
planta de producción para disminuir: 1) tiempos de fabricación y 2) acumulación de
inventario de insumos y de productos terminados, y en una reformulación de las rutas de
distribución de productos.
Los objetivos estratégicos se materializaron en una diversificación de productos, utilizando
la misma marca pero denominando a sus productos dentro de categorías Premium y Basic.
Asimismo, la ampliación de canales de comercialización se concretó mediante el
establecimiento de contratos con pequeños minimarkets y tiendas de barrio. Finalmente,
la reorganización de producción y distribución resultó en una reingeniería de los procesos
asociados a dichas funciones. Esta materialización de objetivos, implantando la estrategia
dentro de las distintas áreas funcionales involucradas, se llevó a cabo mediante la
reinterpretación de los objetivos estratégicos por cada gerente de área, sin la supervisión
del gerente general, quien asumió que dichos objetivos eran los suficientemente claros
como para ser comprendidos por toda la organización.
En particular, respecto del diseño organizacional, la reestructuración de Lácteos supuso
pasar de una estructura divisional a una matricial, donde las distintas unidades de negocio
debían coordinar sus tareas con un gerente asociado a la línea Basic y otro asociado a la
línea Premium, quienes tenían a cargo las actividades asociadas a: 1) investigación y
desarrollo, 2) marketing y 3) postventa. El resto de las funciones, finanzas, recursos
humanos y tecnologías de información, conservaron la estructura funcional de los inicios
de Lácteos, época en la cual sólo producían y distribuían leche.
Con estas modificaciones Lácteos esperaba incrementar sus ventas en un 30%, así como
disminuir sus costos de fabricación en un 20%. Sin embargo, la realidad fue bastante
diferente, ya que la resistencia de los trabajadores respecto de los cambios en la
estructura de producción y distribución, sumado a los retrasos en la implementación de las
modificaciones de procesos, la mala recepción de los clientes respecto de la presentación
de los productos Premium y Basic, y las débiles ventas obtenidas en los nuevos canales de
comercialización, materializada en una nula recepción de productos en segmentos de
clientes distintos al ABC1, resultaron en un aumento de los ingresos de un 2% y el
incremento de los costos de fabricación y distribución de un 15%.
Ante el mal desempeño obtenido en el ejercicio 2014, Lácteos impuso a su Gerente de
Finanzas la tarea de determinar cuáles fueron los factores que determinaron dichos malos
resultados. Sin embargo, este gerente no posee los conocimientos suficientes respecto de
la tarea de implementación estratégica y retroalimentación, ante lo cual le solicita a usted,
como experta o experto en control de gestión resuelva las siguientes interrogantes:
1. Explique cuál es, para este caso, la intersección que existe entre la planificación
estratégica, el control de gestión y el control operativo. (3 puntos)

Los párrafos 1 y 2 definen la industria, la forma de comercialización, la propuesta de valor

y los nuevos objetivos estratégicos: 1) combinar diversificación de productos y precios, 2)
ampliar canales de distribución, y 3) disminuir costos. Todo lo anterior corresponde a
formulación estratégica.
La materialización de objetivos mediante: 1) la creación de los productos Premium y basic,
2) el establecimiento de contratos con minimarkets, 3) la reingeniería de procesos, junto
con la transmisión de los objetivos a las áreas funcionales y el rediseño organizacional,
corresponden a tareas propias del control de gestión.
Los aspectos descritos en relación con resistencia de los trabajadores, retrasos en
modificaciones de procesos internos, mala recepción de productos por parte de clientes y
las débiles ventas de los nuevos canales, son propios de actividades desarrolladas en
funciones específicas día a día, las cuales atienden a un enfoque de evaluación del
desempeño basado en eficiencia y eficacia, ante lo cual pueden ser consideradas dentro
del control interno.
2. Explique, en el marco del análisis del proceso de evaluación del desempeño, y
tomando en consideración los elementos que componen un sistema de control de
gestión, cuáles podrían ser las razones por las cuales la estrategia de Lácteos no se
concretó en resultados financieros positivos, obteniendo, por el contrario, un
desempeño deficiente. (4 puntos)

Razones por las cuales la estrategia de lácteos no se concretó en resultados financieros

positivos pueden ser las siguientes:
- Planificación estratégica: Desalineamiento entre las estrategias corporativa, competitiva
y los objetivos que se planteen a nivel divisional, funcional y de línea de productos (Basic y
Premium). Esto quiere decir que, mientras que el gerente general plantea una serie de
objetivos para toda la organización, el gerente de la división Leche plantee unos objetivos
que no permitan cumplir con los objetivos de toda la organización y el gerente de la línea
de productos Premium adopte objetivos y estrategias que no estén alineadas ni con los
objetivos del gerente de la división leche, ni con los objetivos del gerente general.
- Medición del desempeño: Las metas planteadas para la organización, las divisiones de
productos, las áreas funcionales (producción, comercialización, finanzas, etc.), las líneas de
productos (Basic y Premium) no fueran correctamente establecidas, o derechamente, no
existieran. Asimismo, se utilizaran solo un tipo de herramienta para establecer metas, por
ejemplo, el desempeño maestro, sin considerar otras, como por ejemplo los factores
críticos de éxito.
- Evaluación del desempeño: En este ítem los problemas pueden haber estado
relacionados con 1) estándar o meta no adecuada, 2) desempeño real no ajustado a la
meta, o 3) información incorrecta para cálculo de desempeño real (medición incorrecta).
- Esquemas de incentivos: Los problemas que pueden surgir respecto de la utilización de
esquemas de incentivos es que motiven un comportamiento que no se ajuste a los
objetivos planteados para las divisiones de negocio y las áreas funcionales. Por ejemplo, si
la reingeniería de proceso requiere un cambio en la manera en que las personas realizan
su labor, y no diseñamos un esquema que compense dicho cambio, lo más probable es
que se presente una resistencia a la nueva manera de hacer las cosas, ya que no tiene
asociada una compensación, un incentivo, a llevar a cabo dicho cambio.
- Cultura organizacional: Respecto de aspectos considerables dentro de la cultura
organizacional tenemos todos aquellos que determinan una resistencia a cambios al
interior de una organización. El hecho de que una cultura sea fuerte, si bien puede ser
beneficioso para la organización, también tiene puntos en contra, como por ejemplo el
momento en el que se decide realizar modificaciones en la forma de funcionar de dicha
organización, ya que generará una resistencia al cambio.

Comprendiendo la naturaleza de la pregunta en cuestión, cualquier respuesta que esté

enmarcada dentro de los parámetros anteriormente descritos, y que guarde coherencia en
términos de identificación y correcta utilización de conceptos, será considerada como
correcta.
3. Proponga una serie de pasos lógicos que le sirvan a la organización para transmitir los
objetivos estratégicos, de largo plazo, a las áreas funcionales de la empresa, en el corto
plazo. ¿Cree usted que fue razonable la decisión del gerente general respecto de que
cada gerente de área reinterpretara libremente los objetivos estratégicos? (3 puntos)

(Utilice los supuestos y herramientas de gestión que estime conveniente, pero especifíquelos
claramente)
Los pasos lógicos deben estar enmarcados en una secuencia que haga posible traducir
objetivos estratégicos a objetivos asociados a las áreas funcionales de la empresa. Dicho
esto, y dada la estructura matricial que adoptó Lácteos, lo que se debe cumplir es que los
objetivos de cada división sean acorde a los de toda la organización, y adicionalmente que
no exista interferencia entre los objetivos de la división de negocio y la línea de productos
(por ejemplo, que no se contrapongan los objetivos de la división leche con los objetivos
de la línea de productos Basic). Dicho esto, los pasos lógicos pueden ser, por ejemplo:
1. Establecer los objetivos estratégicos (formulación estratégica).
2. Trasladar los objetivos estratégicos a las divisiones y líneas de producto,
transformándolos en objetivos acorde a la instancia, pero alineados a los objetivos
estratégicos.
3. Establecer metas (estándares) de desempeño asociados a los objetivos específicos de las
divisiones (leche, queso, yogurt).
4. Establecer metas asociadas a las líneas de producto Basic y Premium, y que estas
guarden coherencia con las metas planteadas para las divisiones de producto.
5. Establecer metas específicas para las funciones que se desarrollan dentro de las
divisiones de producto, esto es (por ejemplo): 1) logística de entrada (compra de insumos),
2) producción primaria, 3) procesos de transformación (procesamiento), 4) ventas.
6. Establecer metas específicas para las funciones que se desarrollan dentro de las líneas
de productos, esto es: 1) Investigación y Desarrollo, 2) Marketing, y 3) Post-venta.
7. Establecer objetivos y metas para el resto de funciones de la empresa: 1) finanzas, 2)
recursos humanos, y 3) sistemas de información.

En cuanto a la reinterpretación libre de objetivos estratégicos por cada gerente de área, si

bien hacerlo de este modo otorga libertad respecto del proceso de toma de decisiones
asociadas a su respectiva área, conlleva el riesgo de que dichos objetivos no estén
alineados a la estrategia planteada para toda la organización. Lo anterior no quiere decir
que sea el gerente general, por ejemplo, quien formule objetivos para cada área, pero al
menos se debiera revisar si existe coherencia entre, por ejemplo, diversificar productos y
precios, y ampliar los canales de comercialización; con que en el área de marketing genere
objetivos acorde a las estrategias anteriormente descritas, y dicha tarea de coordinación
debe ser evaluada de algún modo.
Comprendiendo la naturaleza de la pregunta en cuestión, cualquier respuesta que esté
enmarcada dentro de los parámetros anteriormente descritos, y que guarde coherencia en
términos de identificación y correcta utilización de conceptos, será considerada como
correcta.
4. Exponga aspectos que, estima usted, debieron ser tomados en consideración, desde
una perspectiva de delegación de toma de decisiones, al cambiar desde una estructura
divisional a una matricial. (3 puntos)

El delegar la toma de decisiones, es decir, al asignar la responsabilidad acerca de la

obtención de buen desempeño a un gerente o persona en particular, supone la necesidad
de contar con mecanismos que faciliten que dicha persona oriente sus esfuerzos hacia los
objetivos estratégicos, esto es, mecanismos de alineación (motivación).
Asimismo, la división del trabajo entre funciones asociadas a unidades de negocio y
además respecto del tipo de producto desarrollado (premium o basic), supone la
necesidad de coordinar distintas áreas con distintos gerentes que plantean objetivos
específicos y que eventualmente, pueden ser contrarios al de otro gerente. Con esto, se
requiere de elementos que permitan la coordinación entre tomadores de decisión.
Con todo esto, pasar de una estructura divisional a una matricial, con la correspondiente
distribución de funciones que se detallan en el texto, supone la aparición de dos figuras
tomadoras de decisiones respecto de la administración de las tareas propias de la
fabricación y comercialización de un producto: 1) un gerente de unidad de negocio (leche,
quesos y yogurt) y 2) un gerente de tipo de producto (Basic y Premium). Cada uno de estos
gerentes puede tener objetivos distintos, lo cual requiere la utilización de mecanismos que
permitan coordinar sus labores y al mismo tiempo alinear sus comportamientos (los
objetivos que planteen respecto de las decisiones específicas que les corresponden a cada
cual) a los objetivos de Lacteos S.A., la empresa analizada.
Dicho esto, la respuesta mínima esperada debe estar relacionada con aspectos que
atiendan a solucionar problemas de coordinación y de motivación que pueden emerger de
separar las decisiones respecto de un producto en dos personas con objetivos
eventualmente diferentes.
Comprendiendo la naturaleza de la pregunta en cuestión, cualquier respuesta que esté
enmarcada dentro de los parámetros anteriormente descritos, y que guarde coherencia en
términos de identificación y correcta utilización de conceptos, será considerada como
correcta.
SOLEMNE I – SEGUNDO SEMESTRE 2015

Pregunta 1. Caso de estudio (60%)

Robots S.A., es una empresa fabricante y comercializadora de robots mascota, creada a fines
del año 2008. La idea inicial de contar con un robot que hiciera de mascota, surgió de una
joven pareja, ambos ingenieros informáticos expertos en robótica, quienes cansados de
intentar inútilmente amaestrar y enseñar trucos a su perro, pensaron que la mejor forma de
satisfacer su deseo de contar con una mascota obediente era crear un robot y programarlo
para que aprendiera todo lo que sus dueños quisieran1.
1Lo anterior siempre considerando respetar las tres leyes de Robótica, planteadas por Isaac Asimov: 1)
Un robot no hará daño a un ser humano o, por inacción, permitir que un ser humano sufra daño, 2) Un
robot debe obedecer las órdenes dadas por los seres humanos, excepto si estas órdenes entrasen en
conflicto con la 1ª Ley, 3) Un robot debe proteger su propia existencia en la medida en que esta
protección no entre en conflicto con la 1ª o la 2ª Ley.
Con esta idea en mente comenzaron la fabricación de su primer prototipo de robot, Perrobot.
Al finalizar su construcción y programación, Perrobot era capaz de seguir instrucciones muy
básicas, como acudir a su llamado o hacerse el muerto, pero aun así sus inventores
consideraron esto un éxito y continuaron su desarrollo, hasta llegar a una versión la cual era
capaz de realizar casi todas las tareas que un perro real podía aprender.
De manera de celebrar el éxito en el desarrollo de Perrobot, la pareja convocó a su casa a
algunos amigos, entro los cuales se encontraba Antonia, una vieja amiga de la pareja, experta
en administración de negocios, quien al ver a Perrobot vió inmediatamente una oportunidad
única de negocio, ante lo cual insistió a la pareja en que este invento era comercializable con
una alta probabilidad de éxito, luego de lo cual nacio Robots S.A.
En un comienzo, Robots S.A. trabajaba en base a pedidos. Bajo esta modalidad el o la
interesada en tener un Perrobot debía encargarlo y luego de un par de meses de fabricación
recibía su producto en casa. El explosivo crecimiento de la demanda del producto obligo a la
joven pareja a repensar su modelo de negocio, teniendo que afrontar el inesperado
crecimiento de dicha demanda por la vía de ampliar la capacidad operativa de su, hasta el
momento, pequeña empresa.
La segunda etapa de Robots S.A. estuvo definida por el crecimiento de la empresa,
materializado en la conformación de distintas funciones dentro de la misma y la delegación de
responsabilidades en diferentes personas. De lo anterior nacieron las áreas de marketing y
ventas, finanzas, recursos humanos, operaciones, sistemas de información, post-venta,
logística interna y externa, y abastecimiento. Cada una de estas áreas funcionales contaba con
un gerente afín, así como sub-áreas con tareas relacionadas con la función principal (por
ejemplo, el departamento de finanzas contaba con su área de contabilidad, y este último con
su área de facturación). Otro de los cambios fundamentales de Robots S.A., en su segunda
etapa, tuvo que ver con la diversificación de productos. Mientras que en un principio sólo se
ofrecía un único producto, Perrobot, ahora existían distintos productos, con distintas
propuestas de valor (distintas estrategias competitivas). De lo anterior nacieron dos clases de
productos, Perrobots y Gatobots, y dos tipos de productos, Perrobot Killtro y Perrobot P-
digree, y por su parte Gatobot killtro y Gatobot Siamax. Mientras que las versiones Killtro de
Perrobots y Gatobots eran de calidad constante y bajo precio, ante lo cual venían en colores
limitados y podían aprender sólo un número menor de trucos, los Perrobots P-digree y
Gatobots Siamax eran de alta calidad, con capacidad de aprender muchos trucos y posibles de
obtener en una amplia gama de colores, pero todo lo anterior a costa de un precio más
elevado.
De todo lo anterior, la estrategia competitiva de Robots S.A. fue doble, ya que por un lado
pretendía ofrecer productos de calidad constante a bajo precio, y por otro entregaría
productos de alta calidad pero a un precio elevado. Ante esto la empresa se enfrentaba al
dilema de funcionar intentando, para un grupo de productos, fabricar bajo objetivos asociados
a alta calidad, mientras que en el otro grupo de productos la premisa era minimizar costos y
ser eficiente en la utilización de recursos. Lo anterior suponía el establecimiento de metas y la
posterior evaluación del desempeño ya no bajo un criterio único, sino que cambiando dichos
criterios en función del tipo de producto el cual se estaba fabricando.
La empresa, en esta nueva etapa, funcionaba de la siguiente manera. Marketing y ventas, área
encargada de la comercialización y distribución de los robots, se preocupaba de vender la
mayor cantidad de productos posibles, ubicando los productos en tiendas comerciales y
vendiendo por la plataforma online, preocupándose sólo de maximizar los ingresos. Por su
parte, Operaciones intentaba fabricar los distintos robots respetando la propuesta de valor de
cada clase de producto, pero intentando obtener buen desempeño, el cual era medido por el
costo de operaciones, es decir, debían intentar gastar lo menos posible. Las demás áreas
contaban con un presupuesto definido al inicio del período de actividad, al cual se debían
ajustar si es que querían que su desempeño fuera evaluado positivamente al final del período.
Si bien la empresa logro poner en marcha su negocio a un nuevo nivel de complejidad,
logrando satisfacer los deseos e intereses de sus diversos clientes, la joven pareja de Robots
S.A. no entendía cómo, si vendían tantas unidades de robots en sus distintas categorías, la
empresa tenía resultados negativos. En específico, mientras que el área de marketing obtenía
constantemente buenos resultados, y por tanto un buen desempeño, el área de operaciones
tenía muy malos resultados.
Otro de los problemas que enfrentó esta pareja de científicos se relacionó con la falta de
compromiso con la que los trabajadores a quienes les eran asignadas responsabilidades de
alguna función o subfunción dentro de la empresa. Lo anterior suponía que, por ejemplo,
mientras que al gerente de operaciones se le pedía fabricar robots al menor costo posible, en
la subárea de fabricación y ensamblaje de microchips, el jefe de área trabajaba bajo la lógica
de alta calidad sin importar los costos asociados.
Un último problema al que se enfrentaba esta pareja tenía que ver con comprender la manera
en que debían evaluar el desempeño de las distintas áreas. Ellos tenían claro lo que es el
control por procesos o control por resultados, y entendían que para el caso del departamento
de operaciones podían establecer metas tanto para el input, proceso de transformación y
output, pero para el resto de los departamentos de la empresa no podían realizar el mismo
análisis, ya que no tenían claro qué es lo que sea hace dentro de dichos departamentos, ante
lo cual no tenían claro si lo mejor era establecer metas siguiendo un criterio asociado a control
por procesos o, por el contrario, establecer metas bajo un enfoque de control por resultados.
Con la información entregada anteriormente, responda las siguientes preguntas. En caso
de hacer supuestos, declárelos explícitamente.
1. Explique cuáles son los problemas a los que se enfrentó la empresa Robots S.A. a la
hora de intentar implementar su estrategia. Vincule dichos problemas a los tipos de
desalineamiento que persigue abordar el Control de Gestión como disciplina de estudio.
(20 puntos)

Los problemas que enfrentó Robots S.A. son los siguientes:

Ampliar la capacidad operativa supuso el crecimiento de la empresa lo cual conlleva un
aumento en su nivel de complejidad. Esto quiere decir que conforme aumentan la
cantidad de funciones dentro de esta, y por consiguiente la cantidad de personas dentro
de dichas funciones, se incrementa la necesidad de coordinación y motivación producto
del surgimiento de los problemas de desalineamiento vertical y horizontal.
Los problemas que se vinculan a desalineamiento horizontal se relacionan con:
a. Coordinar las distintas áreas funcionales (marketing y ventas, finanzas, recursos humanos,
operaciones, sistemas de información, post-venta, logística interna y externa, y
abastecimiento) para que persigan un objetivo común a toda la empresa. Un caso
específico de este problema es el que ocurría entre marketing y operaciones, donde el
buen resultado de marketing, medido su desempeño por ingresos generados, se generaba
a costa del incremento de los costos de fabricación, afrontados por el área de operaciones,
la cual al ser medida por disminución de costos, obtenía un mal desempeño.

b. La diversificación de productos conlleva tener que implementar distintas estrategias

competitivas, y por tanto diferentes propuestas de valor, lo cual supone establecer más de
un set de objetivos a cada área funcional. Esto supone una dificultad extra en términos de
gestión, ya que junto con tener que coordinar a todas las áreas funcionales, hay que
conseguir que cada una de estas consiga grupos de objetivos relacionados a cada
propuesta de valor asociada a cada tipo de producto.
c. De lo anterior surge una tercera dificultad, asociada a la necesidad de medir el
desempeño de las distintas áreas de la empresa considerando una evaluación del
desempeño donde no se aplica un criterio único sino doble, asociado al tipo de producto
que se está fabricando y comercializando.

Aspectos que se relacionan con el problema de desalineamiento vertical son los siguientes:
a. La delegación de la responsabilidad de la gestión de cada área funcional a un gerente
afín. Delegar toma de decisiones supone entregar el control de algún aspecto de una
función o tarea. En el caso expuesto, el problema es que los incentivos entregados a
trabajadores dentro de una misma área o función los hacia perseguir objetivos diferentes.

b. La falta de compromiso con la que los trabajadores realizaban sus funciones dentro de
las diversas áreas funcionales. Sumado a esto, existía un desalineamiento respecto de los
criterios bajo los cuales trabajaba cada persona, expresado, por ejemplo, en la lógica bajo
la cual trabajaba el jefe de área de microchips, asociada a calidad, versus el criterio
aplicado por el gerente de operaciones, asociado a reducción de costos.

2. Mencione una herramienta posible de ser utilizada para alinear el comportamiento de

las personas de la empresa, considerando mecanismos formales de control de gestión.
Luego de ello, mencione otra herramienta para alinear comportamientos, pero ahora
considerando mecanismos informales de control de gestión. (20 puntos)

En el caso de mecanismos formales de control, donde debiéramos pensar en términos de

uso del proceso básico de control, herramientas utilizables pueden ser la planificación
estratégica, la formulación de presupuestos, el uso de esquemas de incentivos, la
medición y evaluación del desempeño o cualquier otra herramienta que trabaje en
términos de estímulos extrínsecos para generar algún tipo de conducta deseada.
Para el caso de mecanismos informales de control, podemos considerar la cultura
organizacional, la cual agrupa las normas, valores y creencias que prevalecen en una
organización determinada. Asimismo, podríamos considerar el liderazgo como otro
mecanismo informal de control. En general, cualquier herramienta o mecanismo que
trabaje en términos de estímulos intrínsecos como base para producir la conducta
esperada.
3. En relación con la evaluación del desempeño, indique y argumente qué áreas de la
empresa podrían ser controladas con metas basadas en control por procesos y cuales
por control por resultado. (20 puntos)

Dos respuestas posibles:

1. Si se analiza respecto de las áreas funcionales planteadas dentro del texto (marketing y
ventas, finanzas, recursos humanos, operaciones, sistemas de información, post-venta,
logística interna y externa, y abastecimiento), todas son controlables por procesos, excepto el
área de ventas, la cual debiera ser controlada por resultados.
2. Si se analiza considerando el último párrafo del texto, y se considera el desconocimiento de
los dueños de Robots S.A. sobre qué es lo que se hace dentro de los departamentos distintos a
operaciones, la respuesta debiera estar orientada a plantear resolver la falta de conocimiento
sobre el funcionamiento de dichas áreas, consiguiendo información al respecto desde alguna
fuente externa, o la otra alternativa es simplemente establecer mecanismos de control por
resultados en todas aquellas áreas donde la pareja de dueños no tiene conocimiento acerca
del input o el proceso de transformación de dichas áreas.
SOLEMNE I – PRIMER SEMESTRE 2016

Pregunta 1. Caso de estudio (65%)

Globos S.A. (B)
Globos S.A. es una pequeña empresa fabricante, distribuidora y comercializadora de globos
ornamentales con diseños particulares. La idea inicial surgió de una pareja de amigas, ambas
diseñadoras, quienes aburridas de recibir globos con motivos romanticos tradicionales por
parte de sus admiradores secretos, pensaron que si el diseño y mensajes de los globos
cambiara, quizás su propia reacción al recibir como obsequio dichos globos cambiaría tambien.
A partir del desarrollo de diversos diseños, y protegiendo dichos diseños por medio de
patentes, la idea prosperó y la empresa se consolidó como fabricante de globos con motivos
especiales y diferentes.
La estratégia competitiva de Globos se basaba en una oferta de productos de alta calidad a
precio promedio de mercado. Con esto, la idea era diferenciarse de los productos de la
competencia por medio de una calidad superior, basada en el diseño, pero al mismo tiempo
proponiendo precios que fueran asumible por los consumidores y con esto posicionar a la
empresa como lider del mercado.
La empresa se estructuraba de manera bastante sencilla. Las amigas se dedicaban al diseño y
fabricación de globos, y monitoreaban los resultados financieros de su empresa. Por su parte,
un equipo de vendedores se dedicaban a conseguir clientes que comercializaran los globos. En
este último punto, la idea fundamental era ofrecer los productos a tiendas de regalos, ya que
la pareja de amigas pensaba que la comercialización de los globos mediante el establecimiento
de tiendas propias no era una buena idea, debido a que esto requería asumir costos fijos muy
altos al tener que equipar y mantener sus propios locales, ante lo cual supusieron que lo mejor
era tener como clientes a las propias tiendas de regalos. Finalmente, la distribución era
realizada por un grupo de repartidores, quienes a medida que las tiendas solicitaban
reposición de stock iban repartiendo la mercadería.
De manera de ampliar las fuentes de ingresos, y luego de llevar a cabo análisis externo e
interno, en el marco del proceso de formulación estratégica, Globos S.A. pensó que era hora
de dar un salto en el crecimiento de la empresa, ante lo cual decidió abrir una nueva linea de
negocio, guantes quirurgicos de colores, los cuales serían ofrecidos a clínicas, centros médicos
y hospitales. Según las dueñas de la empresa, fabricar guantes quirurgicos de diversos colores
y tamaños no suponia esfuerzo en términos operativos, ya que sólo se utilizaban ciertos
procesos ya establecidos para la fabricación de globos. De lo anterior, la fabricación de guantes
y globos se realizaba utilizando los mismos insumos y procesos. Estas amigas supusieron que si
el proceso de fabricación podia realizarse de manera conjunta, las tareas de distribución y
venta también se podían centralizar sin mayores inconvenientes, ya que pensaron que la
regularidad de la demanda de guantes sería similar a la de globos y que la tarea de convencer a
potenciales consumidores de que los productos de Globos S.A. eran más convenientes que los
de la competencia no sería muy diferente ya fuera vendiendo globos o guantes.
Con la decisión de fabricar y comercializar un nuevo producto, Globos S.A. esperaba
incrementar sus ingresos en un 50% y sus costos sólo en un 15%. Sin embargo, la realidad fue
diferente, ya que, en primer lugar, el producto guantes de colores no tuvo la aceptación
esperada dentro del mercado objetivo, en segundo lugar, el equipo de ventas mostró cierta
resistencia debido a que no poseian las habilidades necesarias para entrar a un mercado
diferente al de globos ornamentales, y, en tercer lugar, las socias se dieron cuenta de que en la
práctica mezclar la fabricación de globos y guantes dentro de un mismo proceso productivo
suponia considerables pérdidas de tiempo debido a las detenciones y reordenamientos de
subprocesos que se debian realizar, lo cual generaba retrasos en la respuesta a los pedidos de
ambos grupos de clientes.
Respecto del primer punto, las diversas clínicas, centros médicos u hospitales a los que se les
ofrecieron los guantes, plantearon que los colores de dichos guantes no constituian un
elemento diferenciador, y que lo que realmente querían era un producto de buena resistencia
y bajo costo. Respecto de la resistencia del equipo de venta a vender guantes quirurgicos por
no poseer las habilidades necesarias para hacerlo, esto significó que los esfuerzos en esta tarea
fueran nulos, concentrandose dicho equipo sólo en lo que sabian hacer, vender globos. Ante
este escenario, las los ingresos por ventas sólo subieron en un 15%, mientras que los costos de
fabricación subieron en un 40%.
Asumiendo el mal desempeño obtenido en el ejercicio 2015, las dueñas de Globos S.A. se
propusieron identificar cuales fueron las razones que determinaron los malos resultados de su
empresa. Sin embargo estas amigas no poseen los conocimientos suficientes respecto de la
tarea de implementación estratégica y retroalimentación, ante lo cual le solicitan a usted,
como experta o experto en control de gestión, resuelva las siguientes interrogantes:
1. Lógicamente, la decisión de lanzar al mercado un nuevo producto, guantes quirúrgicos,
utilizando como propuesta de valor la misma considerada para los globos ornamentales, no
fue acertada. Explique, considerando las etapas que estructuran la etapa de formulación
estratégica, cuales fueron los supuestos que asumieron las dueñas de Globos S.A. que fueron
erroneos. Justifique su respuesta. (10 puntos)

Considerando como marco de análisis el proceso de formulación estratégica, supuestos

erróneos que pudieron haber realizado las dueñas de Globos S.A. son los siguientes:
A. Análisis externo: en este ámbito, y siguiendo el análisis de 5 fuerzas de Porter (por ejemplo,
también se podría abordar desde la perspectiva del análisis PESTE), considerar que el poder de
negociación de proveedores y clientes, la amenaza de nuevos entrantes o de productos
sustitutos, o finalmente el nivel de rivalidad entre los competidores existentes, son los mismos
para el caso de vender globos y guantes quirúrgicos es un error. El mercado de guantes es
completamente diferente, ante lo cual asumir que las condiciones de dicho mercado serán
similares a las de la venta de globos supone una alta probabilidad de tener que enfrentar
escenarios no previstos en cuanto a la oferta de dicho producto.
B. Análisis interno: El hecho de basar la idea de producir guantes quirúrgicos netamente en
una decisión operativa, centrada en la idea de que los procesos para fabricar globos y guantes
son aparentemente similares, es un error. La lógica de la formulación estratégica, en el caso
del análisis interno, se basa en que se deben identificar aspectos que definen “qué hacemos
bien”, para aprovechar eso formulando una propuesta de valor que diferencie a la empresa de
su competencia. Asimismo, la decisión no fue adecuada debido a que consideró que las tareas
de distribución y venta también se podían centralizar sin mayores inconvenientes, ya que
asumieron que se requería el mismo tipo de conocimiento y habilidades, lo cual en la realidad
no necesariamente es así.
C. Diagnóstico estratégico, y planteamiento de estrategias: En este punto, en primer lugar, no
se definió el aprovechamiento de oportunidades con base en las fortalezas de la empresa.
Tampoco se especificó la manera en que las amenazas serían resueltas por medio de las
fortalezas (el mismo análisis puede ser realizado en el caso de las debilidades y amenazas). De
lo anterior, el proceso de formulación de una estrategia competitiva, base para una propuesta
de valor, base para el planteamiento de una propuesta de valor, no fue desarrollado mediante
la lógica formal que sigue la formulación estratégica, sino que, por el contrario, se realizó
asumiendo que la propuesta de valor de los globos ornamentales calzaba perfectamente con la
de guantes quirúrgicos, lo cual supone que los clientes de globos presentan preferencias de
consumo similares a las de consumidores de guantes, lo cual en la realidad no necesariamente
es así.

2. Explique, en el marco del análisis del proceso de evaluación del desempeño, y tomando en
consideración 1) los elementos que componen un sistema de control de gestión y 2) el
proceso básico de control, cuáles podrían ser razones por las cuales la estrategia de Globos
S.A. no se concretó en resultados financieros positivos, obteniendo, por el contrario, un
desempeño deficiente. (25 puntos)

Razones por las cuales la estrategia de Globos no se concretó en resultados financieros

positivos pueden ser las siguientes:
- Planificación estratégica: Proceso de desarrollo de propuesta de valor, identificación de
recursos necesarios, cuáles de ellos están disponibles, y cuales otros es necesario incorporar a
la empresa, es incorrecto o nulo. La idea de fabricar guantes en la práctica supone el
planteamiento de una nueva línea de negocio, con funciones, procesos y tareas particulares,
distintas en la mayoría de los casos a la fabricación de globos.
- Medición del desempeño: Las metas planteadas para la organización, las líneas de productos
(globos y guantes), y las áreas funcionales (producción, comercialización, finanzas, etc.), no
fueron correctamente establecidas, o derechamente, no existieron. En este sentido, el
planteamiento de metas no siguió un proceso estructurado de análisis, previamente
separando las líneas de negocio y luego utilizando para el establecimiento de metas
herramientas como el presupuesto maestro. La idea en este punto es que las metas deben ser
propuestas considerando que la fabricación de dos productos diferentes supone una
diferenciación en términos de planificación presupuestaria.
- Evaluación del desempeño: En este ítem los problemas pueden haber estado relacionados
con 1) estándar o meta no adecuada, 2) desempeño real no ajustado a la meta, o 3)
información incorrecta para cálculo de desempeño real (medición incorrecta). Para el caso
específico de globos, dado el problema de arrastre que surge de un mal desarrollo de la etapa
de medición del desempeño (o establecimiento de metas), lo natural es que no existiera una
correcta evaluación del desempeño al no existir una separación por líneas de producto con sus
correspondientes presupuestos, ante lo cual llevar a cabo el proceso de evaluación del
desempeño se dificulta.
- Esquemas de incentivos: Los problemas que pueden surgir respecto de la utilización de
esquemas de incentivos es que motiven un comportamiento que no se ajuste a los objetivos
planteados para las divisiones de negocio y las áreas funcionales. Por ejemplo, si la venta de
guantes requiere un cambio en la manera en que las personas realizan su labor, y no
diseñamos un esquema que compense dicho cambio, lo más probable es que se presente una
resistencia a la nueva manera de hacer las cosas, ya que no tiene asociada una compensación,
un incentivo, a llevar a cabo dicho cambio.

(Comprendiendo la naturaleza de la pregunta en cuestión, cualquier respuesta que esté enmarcada

dentro de los parámetros anteriormente descritos, y que guarde coherencia en términos de
identificación y correcta utilización de conceptos, será considerada como correcta).
3. Proponga una serie de pasos lógicos que sirvan a la organización para transmitir los
objetivos estratégicos, de largo plazo, a las áreas funcionales de la empresa, en el corto
plazo. (25 puntos) (Utilice los supuestos y herramientas de gestión que estime conveniente,
pero especifíquelos claramente)

Los pasos lógicos deben estar enmarcados en una secuencia que haga posible traducir
objetivos estratégicos a objetivos asociados a las áreas funcionales de la empresa. Dicho esto,
lo que se debe cumplir es que los objetivos de cada línea de producto sean acorde a los de
toda la organización, pero al mismo tiempo, que los objetivos de cada línea de
producto se ajusten a una propuesta de valor diferenciada por tipo de producto. Dicho esto,
los pasos lógicos pueden ser, por ejemplo:
A. Establecer los objetivos estratégicos (formulación estratégica).
B. Establecer dos líneas o divisiones de productos: 2) Globos y 2) Guantes, y estructurar la
organización de modo de facilitar la fabricación, distribución y comercialización de ambos
productos. Lo anterior supone, por ejemplo, diferenciar funciones asociadas a: 1) logística de
entrada (compra de insumos), 2) producción primaria, 3) procesos de transformación
(procesamiento), 4) ventas, y reunir dentro de una sola función dentro de la empresa a
aquellas como: 1) finanzas, 2) recursos humanos, y 3) sistemas de información.
C. Trasladar los objetivos estratégicos a las líneas de producto y funciones dentro de estas,
transformándolos en objetivos acorde a la instancia o nivel (táctico y operativo), pero
alineados a los objetivos estratégicos.
D. Establecer metas (estándares) de desempeño asociados a los objetivos específicos de las
líneas de producto.
E. Establecer metas específicas para las funciones que se desarrollan dentro de las líneas de
producto, esto es (por ejemplo): 1) logística de entrada (compra de insumos), 2) producción
primaria, 3) procesos de transformación (procesamiento), 4) ventas.
F. Establecer objetivos y metas para el resto de funciones de la empresa: 1) finanzas, 2)
recursos humanos, y 3) sistemas de información.

4. Globos S.A. organizaba su actividad basada en una estructura funcional. ¿Cree usted que
fue razonable la decisión de las dueñas de la empresa de centralizar dentro de las mismas
áreas funcionales la fabricación, distribución y comercialización de distintos productos?
¿Cuál considera usted hubiera sido una mejor opción en términos de estructura
organizacional? Fundamente su respuesta. (15 puntos)

Lógicamente, considerando los resultados obtenidos, la decisión de las dueñas respecto de

centralizar dentro de las mismas áreas funcionales la fabricación, distribución y
comercialización de guantes y globos no fue acertada. Una mejor opción en términos de
estructura hubiese sido pasar de una estructura funcional a otra divisional, en la cual para cada
tipo de producto se agrupen funciones como 1) logística de entrada (compra de insumos), 2)
producción primaria, 3) procesos de transformación (fabricación), 4) comercialización (ventas),
y se mantengan centralizadas las funciones de apoyo como finanzas, recursos humanos o
sistemas de información. Dicho de otra manera, y tomando como referencia el análisis de la
cadena de valor, debieron ser agrupadas dentro de divisiones o líneas de producto aquellas
actividades pertenecientes a las actividades primarias, y centralizar las actividades de apoyo.
SOLEMNE I – SEGUNDO SEMESTRE 2016

Pregunta 1. Caso de estudio (65%)

Frutas (A)
Frutas es una empresa cooperativa chilena, productora y comercializadora de frutas de
distintas especies. Esta cooperativa nace a partir de la iniciativa de un grupo de agricultores de
diferentes zonas geográficas de Chile. Estos agricultores, al ver que no lograban obtener
precios competitivos negociando la distribución de sus productos con grandes cadenas de
supermercados individualmente, pensaron que su poder de negociación aumentaría
considerablemente si es que se unían y establecían el precio de sus productos de manera
conjunta, como una sola empresa. Asimismo, los agricultores pensaron que lograrían
solucionar la falta de acceso a técnicas avanzadas de cultivo, cosecha y procesamiento de
frutas (o packing) al unirse entre todos y cooperativizar dichas labores, es decir, realizarlas de
manera conjunta en una serie de plantas comunes. Con esto en cuenta se creó Frutas, los
productores de frutas pasaron a ser socios cooperativos, quienes al mismo tiempo eran
propietarios y proveedores de la cooperativa.
En específico, Frutas se dedica al cultivo y venta de frambuesas, melones, mangos, frutillas
(fresas) y arándanos. La propuesta de valor de esta cooperativa se basa en la oferta de frutas
de alta calidad, superior al promedio de la industria, con precios ajustados al promedio de
dicha industria, siendo su principal grupo objetivo el segmento socioeconómico ABC1. Frutas
comercializa sus productos mediante contratos de distribución con grandes cadenas de
supermercados. La idea de hacerlo de este modo era poder solucionar la falta de
conocimientos de la cooperativa acerca de cómo comercializar sus productos, junto con el
hecho de no contar con una red de distribución propia ni recursos para financiarla.
Frutas pasaba por un buen momento económico. Sus productos se vendían a buen precio,
poseían buena parte de la cuota de mercado y contaban con una buena reputación y alto
reconocimiento de su marca, lo cual se materializó en una rentabilidad del 20% sobre el costo
total. Asimismo, la industria frutícola se encontraba en un escenario de aumento de la
demanda, debido al cambio en los hábitos de alimentación de las personas, junto con una falta
de proveedores confiables de este tipo de productos. Todo lo anterior supuso un escenario
favorable a la hora de llevar a cabo el proceso de formulación estratégica de la cooperativa.
El proceso de formulación estratégica se centró en el aumento de los ingresos de la empresa
por la vía del aumento de los clientes y un incremento del consumo de los clientes actuales.
Para ello planteó como objetivos estratégicos, a comienzos del 2015, la diversificación de
productos, de canales de distribución, y la optimización de sus procesos productivos. En primer
lugar, la diversificación de productos se materializaría en la creación de una nueva división de
productos, frutas picadas congeladas, las cuales podían ser utilizadas para diversos propósitos,
como hacer jugos o mermeladas. En segundo término, la diversificación de canales de
distribución planteaba un desafío mayor, el establecimiento de locales propios de venta y la
creación de un canal web de comercialización de productos, lo cual suponía al mismo tiempo
solucionar el reparto de frutas a los clientes finales. Por último, la optimización de sus procesos
productivos tenía como objetivos minimizar costos de empaque y de distribución.
La materialización de estos objetivos estratégicos, implementando la estrategia dentro de las
distintas áreas funcionales involucradas, se llevó a cabo mediante la reinterpretación de los
objetivos estratégicos por cada gerente de área, sin la supervisión del gerente general ni los
socios cooperativistas (propietarios de la cooperativa). La decisión de que cada gerente
interpretara los objetivos estratégicos cada cual a su manera fue tomada por el gerente
general, quien consideró que dichos objetivos estratégicos eran lo suficientemente claros
como para que cada área funcional planteara sus propios objetivos y que estos estuvieran
alineados a los de toda la empresa.
En términos de diseño organizacional, los objetivos estratégicos de Frutas suponían una
reestructuración de la cooperativa, la cual debió pasar de una estructura funcional a una
divisional, donde emergen las divisiones: 1) frutas naturales, y 2) frutas congeladas.
Con las modificaciones planteadas Frutas esperaba mejorar su rentabilidad a un 42% sobre el
costo total, esto mediante el incremento de sus ventas en un 10% y la disminución de sus
costos operacionales en un 20%. Sin embargo, la falta de conocimientos acerca de cómo
implementar los nuevos canales de distribución, lo cual se tradujo en una casi nula demanda
de productos por dichos canales, junto con la baja aceptación de los productos congelados y el
incremento de los costos de distribución por la falta de conocimientos y herramientas de
optimización de rutas, llevaron a Frutas a obtener un mal desempeño, traducido en una
rentabilidad real de tan solo un 2%.
Ante el mal desempeño obtenido en el ejercicio 2015, el gerente general intentó, sin éxito,
buscar las razones que explicaran los resultados obtenidos. Ante esto, la cooperativa recurre a
usted, experto o experta en control de gestión, para que dé respuesta a las siguientes
interrogantes:

1. Explique, en el marco del análisis del proceso de evaluación del desempeño, y tomando en
consideración los elementos que componen un sistema de control de gestión, cuáles podrían
ser las razones por las cuales la estrategia de Frutas no se concretó en resultados financieros
positivos, obteniendo, por el contrario, un desempeño deficiente. (20 puntos)

Razones por las cuales la estrategia de Frutas no se concretó en resultados financieros

positivos pueden ser las siguientes:
- Planificación estratégica: Proceso de desarrollo de propuesta de valor, identificación de
recursos necesarios, cuáles de ellos están disponibles, y cuales otros es necesario incorporar a
la empresa, es incorrecto o nulo. La idea de producir fruta congelada en la práctica supone el
planteamiento de una nueva línea de negocio, con funciones, procesos y tareas particulares,
distintas en la mayoría de los casos a la producción y comercialización de fruta fresca.
- Medición del desempeño: Las metas planteadas para la organización, las líneas de productos
(fruta fresca y fruta congelada), y las áreas funcionales (producción, comercialización, finanzas,
etc.), no fueron correctamente establecidas, o derechamente, no existieron. En este sentido, el
planteamiento de metas podría no haber seguido un proceso estructurado de análisis,
previamente separando las líneas de negocio y luego utilizando para el establecimiento de
metas herramientas como el presupuesto maestro. La idea en este punto es que las metas
deben ser propuestas considerando que la fabricación de dos productos diferentes supone una
diferenciación en términos de planificación presupuestaria.
- Evaluación del desempeño: En este ítem los problemas pueden haber estado relacionados
con 1) estándar o meta no adecuada, 2) desempeño real no ajustado a la meta, o 3)
información incorrecta para cálculo de desempeño real (medición incorrecta). Para el caso
específico de frutas, dado el problema de arrastre que surge de un mal desarrollo de la etapa
de medición del desempeño (o establecimiento de metas), lo natural es que no existiera una
correcta evaluación del desempeño al no existir una separación por líneas de producto con sus
correspondientes presupuestos, ante lo cual llevar a cabo el proceso de evaluación del
desempeño se dificulta.

(Comprendiendo la naturaleza de la pregunta en cuestión, cualquier respuesta que esté enmarcada

dentro de los parámetros anteriormente descritos, y que guarde coherencia en términos de
identificación y correcta utilización de conceptos, será considerada como correcta).
2. Proponga una serie de pasos lógicos que sirvan a la organización para transmitir los
objetivos estratégicos, de largo plazo, a las áreas funcionales de la empresa, en el corto
plazo. ¿Cree usted que fue razonable la decisión del gerente general respecto de que cada
gerente de área reinterpretara libremente los objetivos estratégicos? (20 puntos)

(Utilice los supuestos y herramientas de gestión que estime conveniente, pero especifíquelos
claramente)
Los pasos lógicos deben estar enmarcados en una secuencia que haga posible traducir
objetivos estratégicos a objetivos asociados a las áreas funcionales de la empresa. Dicho esto,
lo que se debe cumplir es que los objetivos de cada línea de producto sean acorde a los de
toda la organización, pero al mismo tiempo, que los objetivos de cada línea de producto se
ajusten a una propuesta de valor diferenciada por tipo de producto. Dicho esto, los pasos
lógicos pueden ser, por ejemplo:
A. Establecer los objetivos estratégicos (formulación estratégica).
B. Establecer dos divisiones, una primera centrada en el procesamiento de frutas y una
segunda que genere frutas congeladas. Luego la idea es estructurar la organización de modo
de facilitar la fabricación, distribución y comercialización de ambos productos. Lo anterior
supone, por ejemplo, definir correctamente las funciones primarias, como por ejemplo: 1.1)
abastecimiento, 1.2) almacenamiento, 1.3) procesamiento y empaque (para el caso de fruta),
1.4) almacenamiento de salida, 1.5) distribución, y para la división fruta congelada 2.1)
Almacenamiento de entrada, 2.2) procesamiento y picado (fruta congelada), 2.3) envasado,
2.4) almacenamiento de salida, 2.5) distribución. Luego de ello el paso siguiente sería reunir
dentro de una sola función dentro de la empresa a aquellas como: 1) finanzas, 2) recursos
humanos, y 3) sistemas de información.
C. Trasladar los objetivos estratégicos a las divisiones de producto y funciones dentro de estas,
transformándolos en objetivos acorde a la instancia o nivel (táctico y operativo), pero
alineados a los objetivos estratégicos.
D. Establecer metas (estándares) de desempeño asociados a los objetivos específicos de las
líneas de producto.
E. Establecer metas específicas para las funciones que se desarrollan dentro de las líneas de
producto.
F. Establecer objetivos y metas para el resto de funciones de la empresa: 1) finanzas, 2)
recursos humanos, y 3) sistemas de información.

3. Respecto del diseño organizacional, como resolvería usted (planteando pasos a seguir y
justificando el porqué de dichos pasos) (20 puntos):

3.1. La diferenciación de funciones de Frutas.(10 puntos)

La justificación del proceso de diferenciación dentro del diseño organizacional debiera estar
basada, ante todo, en el aprovechamiento del concepto de especialización de tareas, la
eficiencia y eficacia en el desarrollo de tareas y, ante todo, en el diseño de una estructura que
se vuelva más compleja sólo en aquellos casos en los cuales sea estrictamente necesario.
Tomando en consideración que Frutas pasará de producir y comercializar solo frutas a producir
y comercializar frutas y productos congelados y que dentro del caso se señala explícitamente
que la empresa debía pasar de una estructura funcional a una divisional, lo lógico sería pensar
que una estructura divisional, con dos divisiones de producto, frutas naturales y frutas
congeladas, sería la respuesta más razonable.
Sin embargo, es relevante definir cuáles son las áreas que finalmente hacen necesaria la
creación de una división diferente, y cuales podrían permanecer dentro de una misma división,
ya que en principio desde el ingreso de la fruta hasta su picado y congelado podría suponer
todo una misma cadena, donde se extrae un producto intermedio (fruta fresca). Donde sí
existe diferenciación es en las funciones de procesamiento de fruta (picado), envasado,
almacenamiento de salida y distribución, ya que requiere de procesos, técnicas y
conocimientos diferentes según sea el caso. Un punto relevante, en este caso, es, a la hora de
crear dos divisiones, determinar cuáles tareas o procesos deben estar en una división y cuales
en otra, ya que de esto va a depender, por ejemplo, el costo de cada tipo de producto, y la
rentabilidad que se puede obtener de su comercialización.

3.2. La integración de las funciones antes definidas. (10 puntos)

En el caso de la integración de las funciones definidas en la pregunta anterior debe ser

definida, en primer lugar, en términos de factibilidad de integrar secuencialmente o por
resultados. Luego de definir esto, la idea es resolver como alinear las diferentes funciones,
caso en el cual podemos aplicar control por procesos (cuando se pueden definir objetivos y
metas para input, proceso de transformación y output) o por resultados (cuando sólo se
pueden establecer objetivos y metas para el output del proceso), según sea el caso.
Luego se debe resolver la manera de coordinar las diferentes funciones, caso en el cual en
primer lugar se debiera definir el nivel de centralización o descentralización de la toma de
decisiones, para en una siguiente etapa definir el nivel de formalización y estandarización de
cada tarea al interior de un área o función. Luego de ello definir centros de responsabilidad
supone resolver en primera instancia que cada función trabaje intentando conseguir sus
propios objetivos y que al mismo tiempo dicha consecución de objetivos no interfiera con que
las demás áreas o funciones consigan sus propios objetivos.