Universidad de la República

Facultad de Derecho
Relaciones Laborales

Psicología Laboral

Edición a Distancia
2011

Ayud. Lic. Psic. Elena Castelar

Asp. Lic. Psic. Adriana Briano
Objetivos Generales

 Introducir al estudiante en el conocimiento de las conceptualizaciones

psicológicas sobre el trabajo y las organizaciones.

 Propiciar que el estudiante conozca las técnicas psicológicas específicas

para la intervención en las organizaciones y para la gestión de recursos
humanos.

Objetivos Específicos

 Introducir al estudiante en la importancia que tiene el trabajo como

actividad humana y su relación con la producción de subjetividad.

 Propender al conocimiento de los diversos cuerpos teórico-prácticos de

investigación e intervención de la Psicología en las organizaciones y el
trabajo.

 Introducir al estudiante en el conocimiento de las conceptualizaciones

sobre grupos y su importancia para el estudio de la organización del
trabajo.

 Propiciar el análisis del sufrimiento humano generado en la organización

del trabajo y sus efectos.

 Aportar herramientas para la gestión de recursos humanos desde una

perspectiva psicológica.
Programa Temático

1. Psicología y Trabajo.
1.1 Relaciones Sociales, Vida Cotidiana y Producción de Subjetividad.

2. Capital Intelectual
2.1 Capital Relacional y Estructural.
2.2 Capital Humano y Talento Humano.

3. Organización del Trabajo.

3.1 Estrategia y Estructura de las Organizaciones.
3.2 Comunicación Organizacional.
3.3 Cultura Organizacional.
3.4 Clima Organizacional y Motivación.
3.5 Poder, Conflicto y Negociación.

4. La Gestión de la Dimensión Humana en las Organizaciones.

4.1 Gestión Estratégica de Capital Humano y Competencias Laborales.
4.2 Búsqueda y Selección de Personal.
4.3 Inducción.
4.4 Evaluación de Desempeño.
4.5 Aprendizaje y Capacitación.
4.6 Outplacement.
4.7 Preparación para la Jubilación.

5. La Organización del Trabajo y el Sufrimiento Humano.

5.1 Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (CYMAT).
5.2 Sufrimiento y Defensas Colectivas.
5.3 Psicopatología del Trabajo.
5.4 Calidad de Vida en el Trabajo.

6. Psicología Grupal.
6.1 Conceptualizaciones sobre grupos.
6.2 Grupo y Equipo.
6.3 Liderazgo.

Metodología

 El curso se editara a distancia, con modalidad de tipo semi-presencial.

Evaluación

 La evaluación consta de un examen de la bibliografía del curso.

Bibliografía Básica

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Wittke, T. (2007): Modelo Psicológico de Análisis Organizacional. En V Simposio Internacional de

Análisis Organizacional. Buenos Aires, Facultad de Ciencias Económicas UBA (Versión CD).

Filmografía

- Brazil. Inglaterra, 1985. Dir.Terry Gilliam.

- Gattaca. U.S.A.,1997. Dir. Andrew Niccol.

- El empleo del tiempo. Francia, 2001. Dir. Laurent Cantet.

- El informante. U.S.A., 1999. Michael Mann.

- La camioneta. Inglaterra, 1996. Dir. Stephen Frears.

- La Corporación. Bélgica - Francia - España, 2005. Dir. Costa Gravas.

- Los Lunes al Sol. España – Francia – Italia, 2002. Dir. Fernando León de Aranoa.

- Matrix. U.S.A.,1999. Dir. The wachowski brothers.

- Norma Rae. U.S.A., 1979. Dir. Martin Ritt.

- Orwell,1984/premonición. Inglaterra, 1984. Dir. Michael Radford.

- Recursos Humanos. Francia, Inglaterra, 1999. Dir. Laurent Cantet.

- Silkwood. U.S.A., 1983. Dir. Mike Nichols.

- Stupeur et Tremblements. Francia-Japón, 2003. Dir. Alain Corneau.

- Tiempos modernos. U.S.A., 1935. Dir. Charles Chaplin.

- Tucker, un hombre y su sueño. U.S.A., 1988. Dir. Francis F. Coppola.

- Vidas al límite. U.S.A., 1999. Dir. Martin Scorsese.

- Wall Street. U.S.A., 1987. Dir.Oliver Stone.

2. Capital Intelectual
2.1 Capital Relacional y Estructural.
2.2 Capital Humano y Talento Humano.

Bibliografía

 Becker, B., Huselid, M., Ulrich, D. (2001): El Cuadro de Mando de

Recursos Humanos. Vinculando las Personas, la Estrategia, y el
Rendimiento de la Empresa. Barcelona, Gestión 2000.

 Chiavenatto, I. (2002): Gestión del Talento Humano. Bogotá, Mac Graw

Hill.

En esta parte del Módulo se pretende definir y analizar el concepto de Capital

Intelectual de las Organizaciones, diferenciando sus componentes y
profundizando especialmente en uno de ellos, el Capital Humano.

Se describirán y analizarán las principales características, tendencias y

orientaciones de la era actual, así como los desafíos que se prevén en materia
de gestión del Capital Humano.

Se comenzará realizando una revisión sobre las diversas etapas por las que
han atravesado las Organizaciones en el siglo XX, en base a determinados
parámetros, tales como estructura y cultura organizacional predominantes,
administración y formas de tratar a las personas y ambiente.
La era de la Información

Es aquella en la que nos encontramos inmersos desde los años 90. Se

caracteriza por un aumento de velocidad de cambios en un entorno de mayor
imprevisibilidad y turbulencia. Asimismo, la ocurrencia de importantes
desarrollos en la tecnología de la información fue suministrando condiciones
para el surgimiento de la globalización en la economía.

En momentos en que las organizaciones pueden disponer de información en

tiempo real para transformarla también rápidamente en nuevos servicios o
productos, el capital financiero ceso de representar el papel del recurso más
preciado, dejando lugar al conocimiento.

“Es la época del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual”.
Esta era de la información exige a las organizaciones agilidad, innovación y
cambios para enfrentar amenazas y oportunidades de un entorno dinámico, en
permanente transformación y de alta competitividad.

Impactan sobre las Organizaciones tendencias globales, entre otras:

- El creciente y explosivo poder de las tecnologías de la información y de

comunicación incidiendo sobre el desdibujamiento de fronteras políticas,
geográficas y organizacionales
- Una veloz globalización de los mercados, de la competencia, de relación
entre el capital financiero y la innovación gerencial que brinda una nueva
visión del mercado global
- La sustitución de la economía basada en la manufactura y explotación
de recursos naturales por la economía basada en el valor del
conocimiento, la innovación y la información.
La competencia en la Era de la Información

El entorno de la información exige tener nuevas capacidades para obtener el

éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus
activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo
que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. (Kaplan y Norton)

Aumenta la importancia del conocimiento como fuente de ventaja competitiva

de las Organizaciones. El capital intelectual refiere entonces a los activos
intangibles que generan o pueden potencialmente generar riqueza.

Se observa una creciente tendencia a relacionar resultados económicos con los

activos intangibles que las organizaciones poseen y gestionan.

“Uno de los indicadores más relevantes de la intensidad del conocimiento en la

actividad económica de las empresas es el diferencial existente entre el valor
contable de los recursos propios de una empresa y su valor real de mercado.
(Ratio Book-to-Market). El incremento que este diferencial ha experimentado en
los últimos años, especialmente dentro de los sectores intensivos en
conocimiento, es uno de los datos que evidencian más claramente el impacto
de los activos intangibles en la generación de riqueza”.

Activo Intangible

La economía del conocimiento supone que la producción es realizada por la

explotación de activos intangibles, que están incorporados en los bienes o
comercializados directamente.

Activo intangible: son fuentes de beneficios probables y carentes de sustancia

física (Cañibaño, García-Ayuso y Sánchez, 1999). Son recursos no monetarios,
que en combinación son capaces de producir beneficios para una compañía.
La gran mayoría de los activos intangibles, son activos intensivos en
conocimiento.

La importancia de los activos intangibles de una Organización aparece

reflejada en el mercado bursátil, mostrando aumento en los valores de mercado
de algunas organizaciones en comparación a su valor contable.

La diferencia del valor de mercado de una acción en relación con su valor

contable, da cuenta de la existencia de los activos intangibles y de su
incidencia directa en la generación de beneficios.

Los resultados de una investigación en una muestra de 300 empresas

estudiadas en el período 1954-1993, arroja que la diferencia promedio entre el
valor de mercado y el valor contable de las acciones es de 2,8.

Capital Intelectual

Detallamos a continuación las definiciones sobre Capital Intelectual que dan

diversos autores,

• La combinación de activos intangibles (Brooking).

• El material intelectual -conocimientos, información, propiedad

intelectual, experiencia- que pueden ser utilizados para crear riqueza
(Stewart).

• La suma del conocimiento convertido en marcas, productos y procesos

(Ross et al.).

• Conocimientos, experiencias, tecnología organizacional y relaciones

con clientes que otorgan una ventaja competitiva (Edvinsson y Malone).

• El conocimiento convertido en ingresos (Sullivan).

El Capital Intelectual es el conjunto de recursos intangibles de la Organización

que tienen la capacidad de generar valor en el presente o en el futuro.

“El Capital intelectual es el conocimiento que posee valor para la Organización

y esta formado por el Capital Relacional o de Mercado, el Capital
Organizacional o Estructural y el Capital Humano”. (L. Edvinson, M. Malone)
El Capital Humano

Algunas definiciones del concepto de Capital Humano

• Conocimiento que adquieren los individuos a lo largo de su vida para

producir bienes, servicios o ideas bajo condiciones tanto de mercado
como de no mercado (Riel Miller).

• Conocimiento, capacidades, competencias y otros atributos

encapsulados en los individuos y en las organizaciones, que han sido
adquiridos a los largo de su vida y que son utilizados para la producción
de bienes, servicios o ideas en circunstancias de mercado (Sven-Age
Westphalen).

El Capital Humano comprende el conocimiento, las capacidades y las

competencias contenidas en los individuos que son relevantes para la
actividad económica. (OCDE)

El Capital Humano está conformado por las cualidades de los individuos

(conocimiento y/o capacidades, competencias).
Económicamente es relevante y puede ser individual u organizacional.
El aprendizaje ocurre por vías formales e informales. (CIDEC)

El Capital Humano comprende a las PERSONAS, con sus personalidades,

inteligencia, actitudes, experiencia, competencias, habilidades, creatividad,
innovación y responsabilidad (Talentos) y a los ESTILOS DE GESTIÓN,
incluyendo estilo de liderazgo, descentralización del poder, toma de decisiones,
delegación, confianza en las personas (Gestión).
Etapas de la Gestión del Talento Humano en las
Organizaciones

En las distintas eras del siglo XX, se han visto diversos enfoques acerca de
cómo tratar a las personas en las organizaciones.

En el contexto actual las personas, con sus conocimientos y habilidades

intelectuales se convierten en el fundamento de las organizaciones
contemporáneas y en la perspectiva futura.

En la nueva era del Capital Intelectual se producen cambios que se reflejan en

la administración de las Organizaciones. El capital Humano representa la
fuente de innovación.
En una economía cada vez más basada en el conocimiento, resulta evidente
que el aprendizaje de los individuos, como proceso clave para la adquisición de
conocimientos, de capacidades y de competencias es un proceso nuclear que
debe ser permanentemente intensificado. (CIDEC)

La anterior administración de Recursos Humanos ha dado lugar a un nuevo

enfoque en la Gestión del Talento Humano, que enfrentara exigencias, como
una nueva visión de las personas, el trabajo y la Organización; una orientación
hacia procesos y no hacia funciones especializadas o aisladas; búsqueda de
innovación y creatividad, proactividad, flexibilidad y dinamismo; sintonía con el
ritmo y naturaleza de los cambios ambientales.
3. Organización del Trabajo
3.1 Estrategia y Estructura de las Organizaciones
3.2 Comunicación Organizacional.
3.3 Cultura Organizacional.
3.4 Clima Organizacional y Motivación.
3.5 Poder, Conflicto y Negociación.

Bibliografía

 Chiavenatto, I. (1994): Administración de Recursos Humanos. México,

Mac Graw Hill.
 Chiavenatto, I. (2002): Gestión del Talento Humano. Bogotá, Mac Graw
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 Fisher, R., Ury, W. y Patton, B. (1994): Obtenga el sí. México,
Compañía Editorial.
 Gofee, R. et.al (1998): El Carácter Organizacional. Barcelona, Granica.
 Mintzberg, H. (1991): Mintzberg y la Dirección. Madrid: Ediciones Díaz
de Santos.

3.1 Estrategia y Estructura de las Organizaciones -

Enfoque Configuracional de las Organizaciones
La sociedad contemporánea en la que estamos inmersos, se encuentra
predominantemente compuesta por Organizaciones. En ellas por lo general
nacemos, nos educamos, trabajamos, desarrollamos actividades, adquirimos
productos y servicios, pasamos tiempo libre y hasta morimos.

Algunos teóricos de la Organización y filósofos sociales ven a las

Organizaciones como el único medio por el cual se alcanzan fines deseables
como paz, prosperidad y justicia social (Etzioni).

De ahí la importancia de estudiarlas y conocerlas, el continuo interés en

analizarlas desde variadas perspectivas y disciplinas.

En esta parte del Modulo se analizarán diversas definiciones dadas por

variados autores sobre el concepto de Organización y se lo abordará desde el
punto de vista estructural.

En este sentido, se describirá y analizará uno de los enfoques que intenta

abordar comprensivamente la estructura: La Configuración Organizacional, del
autor Henry Mintzberg

Organización

En general y tradicionalmente definiciones básicas, derivadas de

conceptualizaciones de Weber sobre el tema, radican en aludir a patrones de
interacción legítima entre los miembros organizacionales en tanto persiguen
metas y se involucran en actividades.
Entre muchas otras, detallamos algunas definiciones dadas sobre diversos
autores sobre el concepto de Organización:

Unidades socialmente construidas para el logro de fines específicos (Etzioni)

Disposición de relaciones entre componentes o individuos que produce una

unidad compleja o sistema, dotado de cualidades desconocidas en el nivel de
los componentes o individuos...Asegura solidaridad y solidez relativa a estas
uniones, una cierta posibilidad de duración a pesar de las perturbaciones
aleatorias. La organización transforma, reúne, produce, mantiene (Morin)

Una organización es un conjunto de elecciones que busca problemas que

pueden tener respuesta y tomadores de decisiones que buscan trabajo (Cohen,
March y Olsen)

Las organizaciones son soluciones en busca de problemas (Weick)

Organización

Clásicamente, H. Fayol parte de la proposición de que en toda Organización

puede encontrarse una división en seis grupos de funciones:

- funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios

de la organización
- funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio
- funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerenciamiento
de capitales
- funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación
de los bienes y de las personas
- funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadísticas
- funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Coordinan y sincronizan las demás funciones de la
Organización.

Fayol define la acción de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar

y controlar.

 Planificación
 Coordinación
 Administración
 Dirección
 Control

Planear – visualizar el futuro y trazar el programa de acción

Organizar – construir tanto el organismo material como el social de la
Organización
Dirigir – guiar y orientar el personal
Coordinar – ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
Controlar – verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las ordenes dadas.

Tipos de Organización

Las organizaciones tienen un conjunto de características comunes que las

hace sujetos distintivos de estudio. No obstante la importancia de aspectos y
elementos comunes, se pueden distinguir diferencias.

Se han realizados esfuerzos para desarrollar clasificaciones de las

Organizaciones. Se pueden distinguir varias tipologías de organizaciones,
categorizándolas en base a diversas variables:

Esfera de actividad: Trabajo, Tiempo Libre, Salud, Educación

Metas y Funciones: Producción o económicas, mantenimiento, adaptantes,

administrativas-políticas (Katz y Kahn)

Tipo de consentimiento de los participantes: Coercitivas-alienantes,

remunerativas-calculativas (Etzioni)

Beneficiario principal de la organización: Mutuo beneficio (todos los

miembros), mercantiles (inversores), las de servicio (usuario), bien común
(comunidad) (Blan y Scott)

Estructura o forma: Piramidal, Spaguetti, virtuales

El Enfoque Configuracional de las Organizaciones

El Enfoque Configuracional de Henry Mintzberg es un enfoque multifacético,

que se basa fundamentalmente en las formas en que las organizaciones se
estructuran para atender las diversas contingencias que enfrentan.

Representa un intento de clasificación desde la perspectiva estructural y del

poder.
Sugiere la importancia de observar las características organizacionales en si
mismas, como base para los esquemas de clasificación.

Mintzberg distingue siete tipos de Organización, llamadas Empresarial,

Maquinal, Diversificada, Profesional, Innovadora, Misionera y Política.

Deduce estos tipos en función de un numero de atributos básicos que permiten

comprender como funcionan e incluyen las partes componentes de las
organizaciones, los mecanismos que emplean para coordinar sus actividades,
elementos de estructura, sistemas de poder y contextos. Entiende que estos
atributos tienden a configurarse de varias maneras, de ahí la denominación de
los diversos tipos de organizaciones como Configuraciones.

Organización – Estructura

 Organización: Acción colectiva para realizar una misión común (Mintzberg)

 La estructura de una Organización se puede definir simplemente como las

maneras en que su trabajo se divide en diferentes tareas y luego se logra la
coordinación entre las mismas.

Las seis partes básicas de una Organización

H. Mintzberg, en base a sus investigaciones concluye que pueden distinguirse

en cualquier Organización, si bien con variaciones que se explicaran a
continuación seis partes básicas, que son:

Ápice Estratégico: Dedicación exclusiva a la supervisión del sistema

Línea Media: Jerarquía de autoridad entre el ápice estratégico y el núcleo de

operaciones
Núcleo de operaciones: Grupo de personas o unidades encargadas de
realizar el trabajo básico de producción o prestación de servicios

Tecnoestructura: Analistas que planifican y controlan el trabajo de otros

Staff de Apoyo: Suministra diversos servicios internos

Ideología: Tradiciones y creencias que la distinguen de otras organizaciones

(cultura)
Influencias internas y externas sobre una Organización

La Organización recibe influencia, tanto desde adentro como desde el Exterior.

Las personas que se desempeñan dentro de la Organización pueden
considerarse como influyentes, formando una especie de coalición interna,
rivalizando entre si para determinar la distribución del poder.

Asimismo, otras personas y organizaciones desde el exterior intentan

influenciar acciones y decisiones de la Organización (clientes, proveedores,
sindicatos, accionistas, competidores, gobierno, etc.), que pueden considerarse
como una coalición externa, que puede ser mas o menos activa en
determinado momento, con predominancia de alguna persona o grupo y a
veces dividida (cuando grupos distintos tratan de imponer fuerzas
contradictorias sobre la Organización).

Se crea así un campo de fuerzas alrededor de la Organización.

Diseño Organizativo

El diseño organizativo se relaciona fundamentalmente con una serie de

parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación.

Hay varias formas en las que las organizaciones pueden coordinar su trabajo,
como Adaptación mutua, Supervisión directa, Normalización de los procesos de
trabajo, Normalización de los output, Normalización de las habilidades,
Normalización de las reglas.

A la vez, sobre la elección de los parámetros de diseño existen factores

situacionales o de contingencia y se influyen mutuamente, como la edad y
tamaño de la Organización, su sistema técnico de producción, la estabilidad y
complejidad del entorno y el sistema de poder.

Tipos de Configuración

Mintzberg define un número limitado de configuraciones para explicar lo que

observa en las organizaciones. Define así seis partes básicas de la
Organización, seis mecanismos básicos de coordinación y seis tipos básicos de
descentralización, y una correspondencia que se explica con una serie de
presiones ejercidas sobre la Organización por cada una de las seis partes.
Presiones básicas sobre la Organización

Se detallan a continuación en forma esquemática las siete configuraciones

descriptas por Henry Minzberg.

La organización empresarial

Estructura: Simple, informal, con poco staff o jerarquía de línea media.

Actividades que giran alrededor del director general quien supervisa
directamente

Contexto: Entorno sencillo y dinámico. Fuerte liderazgo. Iniciación, crisis o

giro. Organizaciones pequeñas

Estrategia: Proceso visionario

Consecuencias: Responsable, sentido de misión. Vulnerable, restrictiva.

Peligro de desequilibrio entre estrategia y operaciones
La organización maquinal

Estructura: Burocracia centralizada. Procedimientos formales, trabajo

especializado. División mano de obra, amplia jerarquía. Tecnoestructura clave
y Staff de Apoyo desarrollado

Contexto: Entorno simple y estable. Organización madura y grande. Trabajo

racionalizado

Estrategia: Programación estratégica. Resistencia al cambio de estrategia

Consecuencias: Eficiente, fiable, precisa, coherente. Problemas humanos en

núcleo de operaciones por obsesión de control. Problemas de coordinación en
el centro administrativo y problemas de adaptación en el ápice estratégico

La organización diversificada
Estructura: Divisiones débilmente acopladas bajo la central administrativa. Las
divisiones se dirigen en forma autónoma. Normalización de outputs. Tendencia
a dirigir divisiones como maquinales

Contexto: Diversidad de mercados, especialmente productos y servicios.

Organización más madura y más grande. Trabajo racionalizado

Estrategia: La central dirige la estrategia “corporativa”. Las divisiones dirigen

las estrategias individuales

Consecuencias: Resuelve eventuales problemas de las maquinales. Puede

ser costosa y no fomentar la innovación. Peligro de objetivos no
conmensurables en la esfera pública

La organización profesional

Estructura: Burocrática pero descentralizada. Normalización de habilidades.

Los profesionales trabajan en forma autónoma controlados por la profesión.
Staff de Apoyo grande y maquinal

Contexto: Complejo y estable. Sector servicios preferentemente

Estrategia: Muchas estrategias fragmentadas pero hay cohesión. Son

elaboradas con la opinión profesional y decidida colectivamente. Estrategia
global estable, cambios en los detalles

Consecuencias: Ventajas de la democracia y autonomía. Problemas de

coordinación, del mal uso de la libertad de los profesionales, de la resistencia a
innovar. Las respuestas públicas a estos problemas son disfuncionales
(maquinalizarlas). La sindicación acentúa estos problemas
La organización innovadora

Estructura: Fluida, orgánica, selectivamente descentralizada. Expertos

funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios y
directivos para proyectos innovadores. Adaptación mutua

Contexto: Complejo y dinámico. Alta tecnología, cambio frecuente de

producto. Proyectos temporales gigantescos. Organización joven

Estrategia:
Proceso de aprendizaje. Varía de abajo a arriba, por procesos más
moldeados que dirigidos por la dirección

Consecuencias: Combina democracia y menos burocracia. Eficaz en la

innovación. La eficacia se paga con ineficiencia. Problemas humanos derivados
de la ambigüedad

La organización misionera
Ideología: Sistema rico en valores y creencias que distingue a una
organización. Enraizada en el sentido de misión asociada a un liderazgo
carismático, desarrollada a lo largo de tradiciones y sagas. Luego reforzado por
medio de identificaciones. Puede cubrir otro tipo de configuraciones o generar
una propia

Misión clara, centrada, inspiradora y distintiva. Coordinación por medio de la

normalización de las reglas, reforzada por la selección, socialización y
adoctrinamiento de los miembros. Pequeñas unidades, organizadas débilmente
y fuertemente descentralizadas pero con controles normativos potentes

La organización política

Política: Medios de poder técnicamente ilegítimos, por propio interés.

Conflictos que separan a los individuos o las unidades. Se expresa en juegos
políticos que coexisten o sustituyen los sistemas de poder legítimos. Puede
cubrir otro tipo de configuraciones o generar una propia

Ausencia de ideas convencionales de coordinación, sustituidas por el poder

informal. Variedad de conflictos. La política y las organizaciones políticas
desempeñan un papel para ayudar a efectuar cambios necesarios pero
bloqueados por los sistemas legítimos de influencia
El Enfoque Configuracional de las Organizaciones – Resumen

Pentágono integrado de fuerzas y formas

Modelo del ciclo de vida de las Organizaciones
3.2 Comunicación Organizacional

Comunicación:
(del latín communicactio)

• Acción o efecto de comunicar o comunicarse

• Trato, correspondencia, reciprocidad amistosa entre dos o más personas.
• Unión que se establece entre mares, pueblos, casas, etc., mediante pasos,
escaleras, vías, canales, cables y otros recursos.
• Cada uno de estos medios de unión.

La comunicación es la transferencia de información y el entendimiento que tiene

una persona con otra, es una manera de establecer contacto con otros por
medio de ideas, hechos, pensamientos o valores. Se trata de un puente de
comprensión entre las personas, de modo que pueden compartir lo que sienten y
conocen.

El conjunto perceptivo de cada persona, determina lo que comunica a los

demás, la percepción de lo que otra persona oye y lo que oye del otro.

Proceso:

La comunicación puede concebirse como un proceso o flujo, requiere de un

propósito expresado como un mensaje para trasmitir, el mensaje se origina en
una fuente (emisor) y llega a otro (receptor). Está codificado (convertido en forma
simbólica) y se trasmite a través de un canal al receptor, quien traduce (descifra)
el mensaje inicial. El resultado es una comunicación de significado entre
personas.

La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El cifrado del mensaje

está afectado por cuatro condiciones: habilidad, actitud, conocimiento y sistema
socio cultural.

El canal es escogido por el emisor. Hay canales formales (establecidos por la

organización referidos a la actividad y suelen seguir la red de autoridad) y
también hay canales informales (de índole personal o social).

Las barreras o ruidos de la comunicación son todas las fuentes de distorsión que
pueden afectar a la comunicación. Pueden ser físicos (interferencias físicas,
mecánicas, materiales), fisiológicos (deficiencias orgánicas o fisiológicas del
emisor o receptor), e intelectivos (bajo nivel intelectual, trastornos del lenguaje,
etc.).
La filtración es cuando un emisor manipula una información para que ésta sea
vista más favorablemente por el receptor. Cuantos más niveles jerárquicos hay
en una organización, más posibilidades de filtración habrá.
La percepción selectiva es un fenómeno que afecta tanto al emisor como al
receptor, cada uno mira y oye de una manera selectiva de acuerdo con sus
necesidades, motivaciones, experiencia, proyecta sus intereses y expectativas
en la comunicación.
Los psicológicos son los ruidos derivados de prejuicios, preconceptos, falsas
impresiones, imágenes desvirtuadas, tanto en el emisor como en el receptor. Las
emociones extremas interfieren en la comunicación eficaz.
Los ruidos semánticos se producen porque las palabras significan cosas
diferentes para cada personas y están en concordancia con la edad, la
escolaridad y sistema cultural.
Los administrativos y organizativos son aquellas interferencias motivadas por
desajustes propios de la organización, como por ej. duplicación de trámites, mala
información o desinformación, etc. Las presiones de tiempo pueden crear
problemas (cuando los canales formales son pasados por alto o se trasmiten
mensajes incompletos o ambiguos).

El receptor es el objeto al que se dirige el mensaje, pero antes de que el mismo

sea recibido, los símbolos que incluye deben ser traducidos en una forma
inteligible (descifrado del mensaje).
Así como el codificador se vio limitado por sus habilidades, actitudes,
conocimiento y sistema socio cultural, estas influyen en la capacidad de recibir.

El nexo final en el proceso de la comunicación es la retroalimentación, la cual es

la comprobación de la eficacia con que se ha transmitido un mensaje, tal y como
se pretendía. Esto permite que se establezca un circuito de comunicación
completo porque hay un mensaje que fluye del emisor al receptor y viceversa.

Funciones

La comunicación dentro de una Organización cumple cuatro funciones básicas:

• Control (sirve para controlar el desempeño)
• Motivación (la fijación de metas concretas, la retroalimentación del avance en
los objetivos, el reforzamiento de las conductas deseadas)
• Expresión emocional (expresión de sentimientos y satisfacción social)
• Información (proporciona la información que se necesita para tomar
decisiones)

Comunicación No Verbal

La comunicación no verbal es más que un simple sistema de señales

emocionales, inseparable de la comunicación verbal. Ambas están vinculadas
entre sí ya que cuando las personas se encuentran cara a cara se comunican a
muchos niveles conscientes e inconscientes y emplean para ello la mayoría de
sus sentidos.
Los antropólogos han señalado que los movimientos corporales no son fortuitos
sino que se aprenden lo mismo que una lengua. No hay gestos universales, no
existe una expresión facial, una actitud o postura corporal que tenga el mismo
significado en todas las sociedades. Sí existen gestos que tienen un significado
consciente y sobreentendido, como por ej. el saludo.
Comunicación Organizacional

La organización es a la vez acción de organizar, el resultado de esa acción y el

conjunto organizado en sí mismo. El resultado de la acción de organizar
constituye un conjunto de elementos estructurales compuestos por reglas,
procedimientos y dispositivos de coordinación y distribución de tareas y
responsabilidades. En este marco, las estructuras organizacionales son
elementos fundamentales ya que apuntan a asignar coherencia y estabilidad a la
organización. Tal objetivo es de difícil alcance, ya que los mecanismos son muy
complejos. Se ponen múltiples variables en juego: organigrama, organización del
trabajo, mecanismos de coordinación y comunicación, grados de centralización,
niveles jerárquicos, poder, cultura, etc. Entre los factores esenciales se
encuentra la comunicación.
El proceso de la comunicación mantiene unida a la organización en el sentido
que le proporciona los medios para trasmitir información vital para las actividades
combinadas y la obtención de las metas propuestas.

Los procesos y acciones de comunicación se constituyen en conformadores de

la identidad y cultura de cualquier organización y por ende de la proyección de
su imagen.
Se entiende por identidad lo que la hace ser lo que es, cultura las formas de
significar y valorar la organización y la imagen como proyección de la
organización por sus múltiples formas de presentarse y representarse.
Los procesos de comunicación son esenciales a la operación de la organización,
permanentemente alguien está diciendo algo a otros para que ocurran acciones.
Una organización es un núcleo de decisiones, cuyas formas de socialización son
determinantes para su configuración y en esa configuración se va construyendo
cultura. La socialización es fruto de la interacción humana posibilitada por
múltiples formas de comunicación.

Pueden señalarse cuatro dimensiones de los procesos de comunicación en una

organización:

• Como información, se refiere a las transacciones estables, al sistema

normativo que las respalda y las formas de control y seguimiento de las
acciones.
• Como divulgación, “dar a conocer” o “hacer público algo”, se busca interesar
al otro, persuadirlo para que comparta esa representación que se ofrece.
• Como generador de relaciones encaminadas a la formación, socialización y
refuerzo de procesos culturales.
• Como participación, como acción de comunicación con el “otro”. Participación
no es mera opinión, en la participación el “yo” está involucrado en la acción,
supone responsabilidad.

Estas dimensiones se presentan en diferentes ámbitos:

• En los procesos administrativos

• En las relaciones de trabajo
• En los vínculos con consumidores/usuarios
• En la proyección de la Organización
Comunicación Formal e Informal

Dentro de la organización gran parte de la comunicación se desarrolla a lo largo

de líneas formales, en tanto que la restante se trasmite por líneas informales. Si
bien la comunicación informal aporta efectos utilitarios y terapéuticos, debe
complementarse con la formal en aras de la eficacia y la salud interna de la
organización.

Canales Formales

Comunicación descendente: sirve para emitir las directrices de un superior a los

subordinados. Uno de los propósitos más comunes es proporcionar las
suficientes instrucciones específicas de trabajo concernientes a lo que se debe
hacer. Esta información ayudará a clarificar las metas operacionales,
proporcionar un sentido de dirección, ayudar a orientar a los trabajadores sobre
la misión y la filosofía de la organización y suministrarle a los subordinados los
datos relacionados con su desempeño. Ayuda también a enlazar los niveles de
jerarquía proporcionando una base para lograr una actividad coordinada.

Comunicación ascendente: brinda a la administración la retroalimentación que

proviene de los subordinados. El principal beneficio es que crea un canal por el
cual la administración puede medir el clima organizacional.

Comunicación horizontal o lateral: se desarrolla entre personas del mismo nivel

de jerarquía. La mayoría de los mensajes horizontales tienen como objetivos la
integración y la coordinación.

Redes

La circulación de la información en las organizaciones toma diversas formas:

cadena, Y, rueda, círculo y en todos los sentidos.
Cadena: representa la jerarquía de varios miembros con comunicación
ascendente o descendente sin desviaciones.
Y: dos subordinados reportan a un supervisor con niveles por encima.
Rueda: representa un superior con varios subalternos sin interacción entre ellos.
Círculo: permite interactuar con los que están a su lado pero no más allá.
Red en todos los sentidos: permite comunicación libre. Es menos estructurada,
sin restricciones y todos los miembros son iguales.

Que una red sea más eficaz que otra dependerá de la variable dependiente que
interese.
La comunicación por cadena y rueda tienen como ventaja la precisión. La rueda
y las redes facilitan la velocidad. La estructura de rueda facilita el surgimiento de
un líder. El círculo y la red en todos los canales son mejores si se pretende
contar con personas satisfechas.
CRITERIOS
CADENA Y RUEDA CIRCULO TODOS
SENTIDOS
Velocidad moderada moderada rápida lenta rápida
Exactitud alta alta alta alta moderada
Liderazgo moderado moderado alto ninguno ninguno
Satisfacción moderada moderada baja alta alta

Comunicación Informal

La comunicación organizacional informal comprende toda aquella comunicación

no oficial entre los grupos de personas. Es una red de relaciones sociales que
brota espontáneamente cuando las personas se unen, son una expresión de la
conducta natural de las personas por comunicarse.
Se manifiesta de dos maneras: verbal y no verbal.
Comprende los contactos espontáneos entre colegas de trabajo para avanzar en
un asunto, las charlas espontáneas y el fenómeno del rumor.

Rumor

Los rumores surgen principalmente ante situaciones ambiguas y tensionantes y

se desarrollan espontáneamente precisamente porque reflejan el sentir de los
grupos, son como una puesta en discurso de deseos, temores y esperanzas
comunes.
La connotación negativa del rumor que caracteriza tanto al proceso (su
divulgación incontrolada) como a su discurso (su imprecisión), sólo se explica
desde un contexto que lo juzga como anormal en relación con un paradigma
racional, en donde la norma es el control, la planificación y la objetividad.
El rumor es más creíble porque no está censurado y contrapuntea con la versión
oficial de la comunicación.
Características:
Colectividad: se da entre muchas personas
Red: de manera transversal y múltiple (racimo)
Espontaneidad: se genera en forma natural, propia de la condición humana.
Velocidad: hace sus recorridos en forma rápida
Cotidianeidad: forma parte de los acontecimientos diarios.
3.3 Cultura Organizacional

Desde los anos 80 a esta parte, se ha venido desarrollando el interés de los

estudiosos de las organizaciones por lo que se ha dado en llamar Cultura
Organizacional,. Este campo de estudio ha recibido importantes aportes de
disciplinas como la antropología y la psicología.

El considerable incremento en el interés por investigar sobre cultura

organizacional, se dio a punto de partida de una situación a finales de los anos
70 y principios de los 80, que la superioridad operativa que mostraban las
empresas japonesas

Hasta ese momento la investigación sobre organizaciones versaba

fundamentalmente sobre aspectos de la estructura formal, que no permitían dar
cuenta de las diferencias constatadas entre compañías japonesas y
occidentales. Son conocidos los ejemplos en el rubro automotriz.

La investigación se orientó entonces hacia el estudio de aspectos como

diferencias culturales nacionales que pudieran eventualmente estar incidiendo
sobre las formas organizacionales, creando diferencias a nivel corporativo.

Cultura

Cabe aclarar, que nos referimos al concepto de cultura en el sentido

antropológico del término.

Cultura entendida como aquello que los humanos, justamente por ser
humanos, construimos, maneras de pensar, de expresar y de hacer, la forma
de representarnos el mundo en que vivimos. El ser humano transforma la
naturaleza y produce cultura, objetos materiales y simbólicos.

“Cultura, entonces, es el conjunto de instrumentos (materiales y simbólicos) que

disponemos para estar en este mundo.” (Gravano, A.).

Cultura Organizacional:

También las organizaciones son capaces de generar culturas propias.

Existe en general acuerdo sobre la existencia de la cultura organizacional, así

como sobre la importancia de sus consecuencias. No obstante, puede resultar
difícil definir el concepto con claridad.

“No le puedo decir lo que es, pero sé lo que es cuando la veo” (Goffee y Jones
en “El carácter organizacional”).
Algunas definiciones de Cultura Organizacional,

 “Es un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna, en consecuencia,
son enseñadas a los nuevos miembros como el modo más correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas”. (Schein, 1990)

 “Es la expresión de un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas

y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada
organización. La cultura influye en el clima de la Organización”.
(Chiavenato, 1999)

 “Sistema de significado compartido, grupo de características claves

valoradas por los miembros de una Organización que los distingue. Es una
percepción común mantenida por sus miembros, existiendo sub-culturas
dentro de una misma Organización”. (Robbins, 1999).

Es un conjunto de símbolos, suposiciones, valores, normas y creencias que

comparte un grupo y que tienen una alta influencia en el ambiente laboral.

Siguiendo a E. Schein, el término cultura puede ser aplicado a unidades

sociales de cualquier dimensión, que hayan podido aprender y establecer una
visión de si mismas y del medio que las rodea.

Se distinguen en un nivel macro civilizaciones y culturas, por ejemplo

occidental y oriental. Asimismo, en otros niveles se pueden diferenciar grandes
grupos de identidad étnica como para hablar de cultura latina o sajona. Incluso
a un nivel mas especifico ocupaciones, profesiones, comunidades laborales
desarrollan sus propias culturas.

También puede descubrirse coexistencia de varias subculturas dentro de la

unidad social mayor, organización o empresa, si bien existe una cultura
dominante.

Se relaciona, como influencia determinante en el proceso de formación del

estilo cultural de una Organización, las intenciones, valores y presunciones de
sus fundadores.
Para este autor la cultura se refleja en,

- comportamientos regularmente observados entre los individuos de una

unidad social, por ejemplo lenguaje y rituales de conducta.
- Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como en el
ejemplo del experimento Hawthorne, ”una jornada justa para una paga
justa” .
- Los valores dominantes aceptados por la organización, por ejemplo “la
calidad del producto”
- La filosofía que orienta la política de la empresa en relación a clientes y
empleados
- Las reglas de juego para progresar en la empresa, como ser aceptado
como miembro
- El ambiente, como la distribución física de los miembros entre si o como
se relacionan con terceros.

No obstante, este autor considera que el termino cultura debería reservarse

para el nivel mas profundo de presunciones básicas y creencia compartidas
por los miembros de la Organización, que operan inconcientemente y
definen la visión que la empresa tiene de si misma y de su entorno, como
respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia
(en lo externo) y de integración (en lo interno).

Se dan por supuestas por haber resuelto estos problemas en forma

adecuada y repetida, a través de experiencias comunes.

Principales características de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es exclusiva y particular de cada Organización,

aceptada y reproducida por la mayoría de sus miembros.

Expresa la ideología, el conjunto de valores y creencias de la Organización.

Se transmite a través de canales formales e informales, incidiendo sobre el

comportamiento de sus miembros y la productividad de la Organización.

Es el resultado de una construcción y tiende a perpetuarse en el tiempo, es

resistente a los cambios.

Es intangible, pero puede reconocerse fácilmente y explicitarse.

Puede ser fuerte o débil, concentrada o distribuida, autónoma o refleja.

Indica cómo se hacen las cosas y lo que es importante.

Puede haber dificultad para adaptarse a los cambios necesarios para que la
Organización sobreviva, cuando los valores compartidos no coinciden con los
que ella requiere para ser eficaz.
Las culturas organizacionales se mantienen a través de las practicas de
selección y socialización, así como de las acciones de la alta gerencia de la
Organización.

Se explicita y se trasmite por ejemplo a través de la Historia de la Empresa, los

mitos y las anécdotas, rituales y ceremonias, los símbolos materiales o
inmateriales, lenguaje.

Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y

refuerzan los valores generales de la Organización, las metas de mayor
importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles.

Los símbolos materiales pueden ser muy variados: el diseño y la disposición de

los espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos, el vestido,
indican quién es importante, las clases de conducta que se juzgan apropiadas
(aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista,
social, etc.).

El lenguaje puede ser un medio para identificar a los integrantes de una Cultura
o Subcultura. Una vez asimilada, sirve de común denominador.

Relevancia del Diagnóstico de la Cultura Organizacional:

Diagnóstico: Identificar las fortalezas y debilidades.

 Posibilita el conocimiento de las expectativas e intereses de los miembros

de una Organización.
 Identificación de conflictos y situaciones complejas.
 Reforzar el nivel de pertenencia y participación de los miembros de la
Organización.
 Permite una retroalimentación en la Organización.

Tipos de Cultura Organizacional

Goffee y Jones, aportan a la comprensión del carácter organizacional a partir

de la consideración de dos factores / dimensiones,

– La sociabilidad
– La solidaridad

La sociabilidad es una medida de la amigabilidad entre los miembros de una

comunidad. Se da entre personas que comparten valores similares, ideas,
historias personales, actitudes e intereses comunes.
Las relaciones de solidaridad están basadas en tareas comunes, intereses
mutuos, y objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a
todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas.

Analizan las siguientes variables: espacio físico, comunicación, tiempo e

identidad y llegan a la distinción de 4 tipos culturales

– En red
– Mercenaria
– Comunal
– Fragmentada

Una Organización puede caracterizarse por una de estas culturas, pero la

mayoría posee varias culturas a la vez
Parece existir un ciclo de vida para las cuatro culturas

Ninguna de las cuatro culturas es positiva o negativa por definición, cualquier

cultura puede ser funcional o disfuncional

Cultura en Red

ESPACIO FISICO COMUNICACION

Puertas abiertas. Libertad de movimiento. Muy fluída, fuera de los sistemas formales.
Espacios sociales. Intercambio de información y alta
Unidos con la jerarquía formal. creatividad.
Logos corporativos. Alta pertenencia. Especial atención a la forma de comunicar
(forma más que contenido).

TIEMPO IDENTIDAD

Situaciones informales. Identificación de unos con otros.

Actividades sociales frecuentes (fuera de Fuertes lazos informales.
horario). Las diferencias son minimizadas.
El conocimiento data de hace tiempo. Rituales sociales importantes.

Cultura Mercenaria
ESPACIO FISICO COMUNICACION

Distribución funcional. Directa y centrada en el trabajo. Informes

Poco espacio. Decorada con premios. suplantan conversaciones distendidas.
Prioridad al cliente Comunicación sólo orientada a la tarea.
Reuniones “profesionales”.
No incentivo a expresión de situaciones
personales.
TIEMPO IDENTIDAD

Jornadas largas hasta finalizar el trabajo, Identificación con el éxito de la

claramente explicitado. Se valora y se organización. Lo que une a las personas
protege la vida personal. No es fácil conocer son objetivos más que sentimientos
a las personas extra trabajo. compartidos. Relaciones instrumentales.

Cultura Fragmentada

ESPACIO FISICO COMUNICACIÓN

Diseñado para favorecer el trabajo Breves intercambios individuales.

individual sin interrupción. Puertas cerradas Resistencia a reuniones. Documentos
y oficinas bien equipadas. Trabajo afuera reemplazan comunicación informal. Mayor
(viajes, teletrabajo, etc.) comunicación hacia fuera.

TIEMPO IDENTIDAD

Solamente concurren cuando es necesario. Identificación con valores de individualismo

La ausencia es la norma habitual. Se y libertad. Diferencias significativas entre
trabaja por logro. Poco conocimiento individuos. Pertenencia profesional más que
informal. Complejo control de agenda. organizacional. Vidas privadas no
conocidas.
Cultura Comunal

ESPACIO FISICO Comunicación

Espacio compartido formal o informalmente. Dominan los canales informales. Importante

Pocas separaciones. Sin grandes comunicación no verbal (vestuario, color,
diferencias. Instalaciones sociales formales símbolos). Fluida entre niveles.
basadas en socialización informal. Logos Comunicación contaminada por la cultura.
muy presentes (misión, valores).

TIEMPO IDENTIDAD

Vida profesional muy absorbente. Dentro y Gran identificación con valores

fuera unidos. Relaciones laborales cercanas organizacionales. Intensa lealtad (también
en grupos de amigos, matrimonios, parejas, fuera de la organización).
etc. Trabajo como una forma de vida.

3.4 Clima Organizacional

Definiciones de Clima Organizacional, aportados por diversos autores:

“Está determinado por el conjunto de factores vinculados a la calidad de vida

dentro de una Organización. Se conforma sobre la base de la satisfacción de
las expectativas de los integrantes en cuanto a los factores higiénicos y los
factores motivadores. Son importantes la modalidad de las relaciones
interpersonales,las formas en que se ejerce el poder, el manejo de los
conflictos, los niveles de cooperación y las posibilidades de aprendizaje y
desarrollo personal”. (Schvarstein, 1998)

“Ambiente interno existente entre los miembros de una Organización; esta

estrechamente ligado al grado de Motivación de los empleados”. (Chiavenato,
1999)

“Cualidades o propiedades del ambiente que perciben los miembros de una

Organización; que inciden en su motivación y desempeño”. (Steers, 1984)

Principales características del Clima Organizacional:

Es intangible.
De gran incidencia en el ambiente de la Organización a la vez que es
 permeable a los agentes externos de la misma.
Es un conjunto de percepciones subjetivas que refieren a actitudes y

expectativas.
Es externo al empleado.

Puede ser modificado.

Esta estrechamente ligado a la Motivación.

Puede medirse el Clima Organización.

Es dinámico, cambia con el tiempo, aunque manteniendo una estabilidad

relativa.
Existen macro-climas y micro-climas dentro de una misma Organización.

Relevancia de la Evaluación del Clima Organizacional y su incidencia en

el Cambio Organizacional

Diagnóstico: Identificar las fortalezas y debilidades.

Pronóstico: Definir estrategias y planes de acción para mejorar y transformar
el funcionamiento de la Organización y la promoción del bienestar y
satisfacción de los miembros de la Organización.
Posibilita el conocimiento de las percepciones y expectativas de los
empleados respecto a su trabajo y su influencia en la productividad y
motivación.
Permite una comprensión multidimensional.

Distintos Métodos para medir el Clima Organizacional

 Informal: - son fundamentalmente cualitativos.

son útiles para analizar aspectos como el grado de rotación,
el nivel de ausentismo, sanciones, la productividad, la
motivación, logro de metas, etc.

 Formales: - son cualitativos y cuantitativos.

- pueden ser semestrales o anuales.
- requieren una planificación previa.
 Modalidades:

Observación, Encuestas, Entrevistas individuales, Observación y Talleres o

Grupos de discusión.

3.4 Motivación
Conceptos Generales

Por qué la gente pone empeño diferente en las actividades que realiza?
Sin duda las personas difieren en su impulso motivacional. El grado de ella varía entre
las personas y dentro de cada persona según el momento.

Naturaleza de la motivación

Orígen etimológico: del latín motum, derivado de movere (mover).

Definición del diccionario: que mueve o tiene eficacia para mover, causa o
razón que mueve para una cosa.

Definiciones

Dessler: “el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades”
Kelly: “tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección,
la calidad y la intensidad de la conducta”.
Jones: “forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige,
se detiene y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la
organización mientras se desarrolla el proceso”.

Motivación en el trabajo:

“Deseo de hacer esfuerzos para alcanzar las metas de la organización condicionado

por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad de índole individual”.

Modelo

NECESIDAD CONDUCTA SATISFACCION

estado interno de desequilibrio encauzada a la meta de la necesidad
Una necesidad significa algún estado que hace atractivos ciertos resultados. Una
necesidad insatisfecha crea tensión que estimula impulsos en el interior de la persona.
Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda tendiente a encontrar metas
especiales, que si se consiguen, satisfarán la necesidad y atenuarán la tensión.

Por lo tanto, los empleados motivados se hallan en un estado de tensión. Para

aliviarla toman algunas medidas. Cuanto más intensa es la tensión, mayor es el
esfuerzo. Si este logra la satisfacción la tensión se reduce.
En el ámbito laboral el esfuerzo reductor de tensión deberá dirigirse a las metas
organizacionales. Es necesario que las necesidades del individuo sean
compatibles y acordes con las metas de la organización.

Este esquema representa una generalidad, en la realidad la motivación es un proceso

más complejo por varias razones:

• La causa o motivo que tiene una persona para realizar una acción específica
no se puede ver, sólo se puede inferir. Por ej. si se observa a alguien
trabajando muchas horas extras no se puede afirmar que este individuo está
motivado por el trabajo, pudiera ser que esté retrasado en su labor y
necesita terminar antes de salir de vacaciones al día siguiente.

• Los individuos pueden tener gran cantidad de necesidades o expectativas

que cambian continuamente y que en algunos casos están en conflicto entre
sí.

• Las personas satisfacen sus necesidades en muchas formas distintas. No

todas las metas son igualmente deseables, existen metas específicas que la

persona prefiere aunque hayan otras que también pueden satisfacer en

forma adecuada la condición motivante.

• La satisfacción de una necesidad particular puede conducir en realidad a un

aumento en su intensidad. Por ej. una promoción o ascenso puede inspirar
el deseo de lograr un nivel todavía más elevado.

• La conducta encaminada hacia las metas no siempre conduce a la

satisfacción de la necesidad. A veces se hace difícil reducir por completo
este estado interno de desequilibrio. Cuando se dan respuestas no
productivas que no sirven al propósito de alcanzar la meta se requiere hacer
ajustes de comportamiento (adaptación de respuesta)

• El tiempo que ha pasado desde que la necesidad se satisfizo por última vez
(privación) afecta en gran medida la motivación del individuo.

Ciclo de la Motivación

Fase Carencial

Cuando el individuo se encuentra falto de algo se produce una necesidad.

Si se carece de elementos físicos o biológicos surgen necesidades biológicas
(agua, alimento, oxígeno, etc.)
Cuando se carece de valores sociales se provocan necesidades sociales
(prestigio, posición social, dominio, etc.).
Las primeras son de carácter innato, mientras que las segundas son de
carácter adquirido y surgen con posterioridad a las primeras.
Fase Dinámica

La necesidad provoca un ímpetu, una actividad que se conoce con el nombre

de impulso. Cuando el impulso va encausado a la consecución de un objetivo
concreto se llama deseo.
Cuando existe un deseo la persona realiza los actos necesarios para conseguir
el objetivo propuesto. Estos actos se conocen con el nombre de conducta
instrumental.

Fase Final

Las fases anteriores tienden a lograr un objetivo apropiado a la necesidad

correspondiente para producir la satisfacción del individuo. Al objetivo se le
llama incentivo.
Generalmente cuando una persona satisface una necesidad mediante el
incentivo adecuado, inmediatamente siente otra necesidad y se repiten las
fases de este ciclo.

Clasificación de Motivos
Motivos No Aprendidos

Algunos reciben el nombre de motivos de supervivencia o motivos primarios,

porque deben satisfacerse para que el organismo permanezca vivo. Ej.
hambre, sed, aire, temperatura, dolor. Aunque una satisfacción es esencial
existe la variabilidad de respuesta de una persona a otra y de un tiempo al
otro.

Motivos Aprendidos

También se llaman motivos secundarios o sociales ya que se desarrollan en la

interacción social. Están fuertemente condicionados por la experiencia.
En algunas sociedades donde el nivel de vida es muy alto, llegan a ser motivos
predominantes como consecuencia de la rapidez y facilidad con que se cubren
las necesidades primarias.

Motivos Combinados

Son los resultantes de efectos combinados de características innatas y

adquiridas. Ej. el sexo, el comportamiento materno, la necesidad de
estimulación, que si bien son de origen instintivo se transforman en virtud del
medio en que la persona se desarrolla.

Incentivos

El impulso que tiende a satisfacer una necesidad se dirige a la obtención del

incentivo adecuado.
Los incentivos lo son en función de la necesidad correspondiente. No motivan
si la persona carece de esa necesidad. Sin embargo, existen situaciones en las
que un incentivo puede provocar una necesidad (por ej. a través de técnicas
publicitarias)
Existe una zona de egoimplicación, los incentivos no deben ser demasiado
fáciles porque se desprecian ni demasiado difíciles porque producen
frustración.
Clasificación

1. REALES son los incentivos hacia donde se dirige la persona

2. SUSTITUTIVOS son los que la persona suele aceptar cuando no puede
alcanzar los reales
3. POSITIVOS también llamados premios, son los que producen satisfacción.
4. NEGATIVOS llamados castigos, se tratan de evitar porque producen dolor,
miedo, ansiedad y cólera.

INCENTIVOS EN EL TRABAJO:

Retribución económica
Estabilidad
Ascensos
Premios y castigos (formales e informales)
Participación en las decisiones
Competición
Conocimiento de los resultados
Jornada de trabajo
Condiciones ambientales
Prestigio de la Empresa
Prestigio de la tarea
Responsabilidad
Características del grupo
Capacitación
Mayor libertad en el trabajo
Tarea interesante
Símbolos de status, etc., etc.
Frustración

El proceso de satisfacción de necesidades no siempre se realiza con facilidad.

Cuando una conducta encaminada a la obtención de metas no logra su objetivo
se produce una frustración.
De la frustración pueden derivarse dos resultados posibles:

1) Conducta Constructiva

Es el resultado que se obtiene cuando un individuo incapaz de satisfacer una

necesidad se enfrenta a la realidad de la situación. Puede sentir que la
necesidad o deseo era poco realista o innecesario y limitarse a no hacer nada.
Tomamos la situación como es en realidad y no permitimos que los hechos se
distorsionen para adaptarse a nuestros propios sentimientos de autoprotección.
La respuesta saludable es enfrentarse a los hechos incluyendo cualquier
sentimiento involucrado y utilizar nuestro juicio para elaborar una respuesta.

2) Conducta Defensiva

Está encaminada a defender o proteger nuestro propio ser contra fracasos,

daños o pérdida de autoestima.
Por lo común es una conducta inconsciente, reaccionamos de manera
automática.
Todos participamos de alguna manera de este tipo de conductas, si se utiliza
de forma selectiva no es peligrosa y puede ser favorable para reducir
tensiones. Cuando se usa en exceso puede generar problemas psicológicos
graves.La conducta defensiva puede tomar varias formas:

RACIONALIZACION: permite al individuo formular excusas frente a una falla,

autojustificación a través de un falso razonamiento.
Procedimiento mediante el cual el sujeto intenta dar una explicación coherente
desde el punto de vista lógico, o aceptable desde el punto de vista moral, a una
actitud, acto, idea, sentimiento, etc. cuyos motivos verdaderos no percibe.

PROYECCION: hábito de atribuir a otras personas nuestros propios impulsos o

motivos poco dignos.
Operación por medio de la cual el sujeto expulsa de sí y localiza en el otro
(persona o cosa) cualidades, sentimientos, deseos que no reconoce o que
rechaza en sí mismo. (ejemplos: paranoia, superstición)

COMPENSACION: una meta alcanzable sirve para suplantar otra que es difícil
o imposible de lograr.

REGRESION: retorno a un período anterior más feliz de la vida de la persona

(ej. conducta infantil)
Supone el retorno del sujeto a etapas superadas de su desarrollo.

EVASION: cuando una persona abandona algo o cede, apatía extrema o

ausentismo. Alejarse física y psicológicamente de una situación desagradable.
 REPRESION: se pone fuera de la mente un pensamiento desagradable o se
olvida activamente (rechazo)
Operación por medio de la cual el sujeto intenta rechazar o mantener en el
inconsciente pensamientos, imágenes, recuerdos ligados a un impulso.

AGRESION: no es un mecanismo defensivo en si, es una conducta dirigida a

una persona u objeto con la finalidad de herir o dañar. La agresión puede ser
física o verbal. También en ocasiones la agresión se desplaza a un tercero.
La tensión que produce la impotencia se alivia con una descarga agresiva.
El concepto abarca un conjunto de tendencias que se traducen en conductas reales o
imaginarias, dirigidas a dañar a otro, destruirlo, contrariarlo, humillarlo, etc. Puede
adoptar modalidades distintas de la acción motriz violenta y destructiva. La agresión
puede ser tanto positiva, como negativa o simbólica (ej. rechazo de ayuda, ironía, etc.).

En síntesis, el proceso de la motivación se puede representar de esta forma:

NECESIDAD

CONDUCTA INSTRUMENTAL

FRUSTRACION SATISFACCION
(Incentivo)

CONDUCTA CONDUCTA
CONSTRUCTIVA DEFENSIVA

MODIFICACION DE LOS
ESTADOS INTERNOS

Teorías de la Motivación

1)Teorias de Contenido

Los modelos siguientes se conocen como teorías cognoscitivas o de contenido

de la motivación debido a que se basan en los
contenidos internos (pensamiento y
sentimiento). Estas tratan de explicar los
elementos específicos dentro del individuo o el
ambiente que motivan a las personas.
• Teoría Humanista (A. Maslow)

Se basa en una Jerarquía de las Necesidades

Maslow postuló que todos poseemos 5 necesidades básicas. Se representan

con la forma de una pirámide en orden ascendente desde la base:

Necesidades fisiològicas (requerimientos físicos como comer, dormir, respirar)

Necesidades de seguridad (deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de
dolor)
Necesidades sociales (se satisfacen mediante la interacción social, intercambio
de amistad y afecto)
Necesidades de estima (recibir reconocimiento de los demás genera confianza
en si mismo y prestigio)
Necesidad de autorrealización (el individuo lucha por lograr todo su potencial
en cuanto a autodesarrollo y creatividad).
Las dos primeras serían necesidades de orden inferior, las restantes de orden
superior.

Esta teoría contiene varias suposiciones:

• Las necesidades de nivel más bajo deben satisfacerse antes que las del
nivel más alto.
• Una vez satisfecha una necesidad ya no sirve como motivador.
• En la mayoría de los casos varias necesidades afectan la conducta de un
individuo en un momento dado.
• Hay más formas de satisfacer las necesidades de más alto nivel que las de
menor nivel.

• Teoría ERG (Alderfer)

Clayton Alderfer reformuló la jerarquía de necesidades de Maslow para

adecuarla a las últimas investigaciones.
Esta teoría plantea 3 grupos de necesidades primordiales: de existencia, de
relación y de crecimiento (growth):

1) Existencia: satisface nuestra exigencias materiales básicas, entre ellas

figuran las necesidades fisiológicas y de seguridad.
2) Relación: deseos sociales y de status exigen interacción con otras personas
para ser satisfechas, corresponden a la necesidad de amor y al componente
externo de la estima (según Maslow)
3) Crecimiento: deseo intrínseco de alcanzar desarrollo personal, equivaldría al
componente intrínseco de la estima de Maslow y la autorrealización.

En contraste con la teoría de Maslow, Alderfer plantea tres ideas:

• es posible que al mismo tiempo esté operando más de una necesidad (de
distinto nivel).
• si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior, aumenta
el deseo de satisfacer una de orden inferior.
• las necesidades de crecimiento son ilimitadas y cobran fuerza cada vez que
se satisfacen.}

La teoría ERG es compatible con el conocimiento de las diferencias

individuales, porque considera variables como escolaridad, antecedentes
familiares y ambiente cultural, que pueden alterar la importancia de un grupo de
necesidades para determinado individuo.
• Teoría de los Dos Factores (F. Herzberg)

Investigando la relación entre la satisfacción en el trabajo y la productividad, Frederick

Herzberg llegó a la conclusión de que la motivación derivaba de dos conjuntos de
factores: motivadores e higiénicos.

Factores Higiénicos

Ciertos factores del trabajo hacen que el empleado se sienta insatisfecho

cuando estas condiciones están ausentes, pero su presencia brinda un estado
neutro. La existencia de estos factores crea una motivación “0”.
No generan satisfacción pero evitan la insatisfacción. También son llamados factores de
mantenimiento debido a que son necesarios para mantener un nivel razonable de
motivación en los empleados.
Son factores extrínsecos al individuo (la supervisión, condiciones de trabajo,
salario, seguridad, posición social, relación con los compañeros, etc.). Están
principalmente relacionados con el contexto del puesto ya que tienen que ver
con el medio que rodea al trabajo.

Factores Motivadores

Condiciones de trabajo que operan para aumentar la motivación y satisfacción

en el empleo. Su ausencia no produce insatisfacción. Son factores intrínsecos
(reconocimiento, mayor responsabilidad, crecimiento). Son llamados factores
satisfactores. En general, se centran en el puesto, se relacionan con el contenido
del puesto.

Concepción Tradicional

SATISFACCION INSATISFACCION

Teoria de Herzberg

MOTIVADORES

SATISFACCION NO
SATISFACCION
Según la teoría de Herzberg los factores afectarían la motivación de esta
manera:

Fuertes sentimientos Neutro Fuertes sentimientos

negativos positivos

Factores higiénicos
Factores motivacionales

FACTORES DE MANTENIMIENTO: FACTORES MOTIVACIONALES:

Insatisfactores Satisfactores

Factores higiénicos Motivadores

Contextos del puesto Contenido del puesto

Factores extrínsecos Factores intrínsecos

Ejemplos:

Políticas y administración de la cía. Logro

Calidad de la supervisión Reconocimiento

Relaciones con los supervisores Avance

Relaciones con los compañeros El trabajo en sí

Relaciones con los subordinados Posibilidades de desarrollo

Paga Responsabilidad

Seguridad en el puesto

Condiciones de trabajo

Status
 • Teoria de Motivaciones Sociales ( Mc. Clelland)

A medida que las necesidades de nivel inferior se encuentran relativamente

satisfechas se vuelven menos motivadoras.
La adquisición de motivaciones sociales es accidental, es un subproducto del
comportamiento, de tratar de enfrentar el medio ambiente. Son el resultado de la historia
completa , de resolución de problemas de un individuo.

David Mc.Clelland, de la Universidad de Harvard, desarrolló una clasificación en la que

destaca 3 clases de motivaciones sociales: logro, afiliación y poder.

Necesidad de Logro

La motivación para el logro es el impulso que tienen algunas personas para

superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar metas. Desea desarrollarse y
crecer, tener éxito. El logro es importante por si mismo y no por las
recompensas que lo acompañan.
Los empleados orientados al logro de metas trabajan más cuando perciben que
obtendrán reconocimiento personal por su esfuerzo, cuando solamente hay un
riesgo moderado de fracasar y cuando reciben retroalimentación de su
desempeño anterior.

Necesidad de Afiliación

La motivación por afiliación es un impulso por relacionarse con las personas en

un medio social.
Las personas orientadas a la afiliación reciben satisfacciones internas al estar
con amigos y desean libertad en el trabajo para desarrollar esas relaciones.

Necesidad de Poder

Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones.

Las personas motivadas por el poder desean crear un impacto en sus
organizaciones y están dispuestos a correr riesgos para lograrlo.
Ese poder pueden utilizarlo constructiva o destructivamente.
Si sus impulsos son a favor del poder institucional van a influir sobre los demás
para el bien de toda la organización. Buscan el poder por medios legítimos,
logran posiciones de liderazgo y tienen la aceptación de los demás.
Por el contrario, si se orienta a un poder personal no se trata de un líder.
2) Teorías de Proceso

La principal dificultad con los modelos anteriores es que las necesidades que
tienen las personas no son susceptibles de observación directa o medición
precisa. Además, el simple hecho de conocer las necesidades de un empleado
no sugiere directamente a sus superiores qué deben hacer con esa información.
Como resultado de esta preocupación han surgido otras teorías
complementarias. Estos modelos explican la forma en que la conducta se
desarrolla (se inicia, dirige, sostiene y detiene).

• Teoría de la Equidad (Stacy Adam)

Los empleados comparan el esfuerzo que realizan y los resultados

profesionales que obtienen con los que consiguen otros. Las personas trabajan
en un sistema social en el que cada uno depende en cierta medida de los
demás. Interactúan tanto en el trabajo en sí como en situaciones sociales. Se
observan, juzgan y hacen comparaciones.
Si percibimos que nuestra razón entre esfuerzo y resultado es igual a las de las
personas con quienes nos comparamos, se dice que existe un estado de
equidad. Esto se aplica a todos los tipos de recompensas: psicológicas,
sociales y económicas).
Si las razones no son iguales habrá injusticia, pensamos que no nos aprecian o
no nos recompensan debidamente.
Esta teoría reconoce que los individuos no sólo se interesan por la cantidad absoluta de
premios que reciben por su esfuerzo, sino también la relación que éste tiene con lo que
reciben otros.

RENDIMIENTO APORTACIONES
comparado con los comparado con los
demás demás

• Salario y • Esfuerzo en el
prestaciones trabajo
• Recompensas • Educación
sociales • Antigüedad

Cuando se advierte un desequilibrio en la razón de esfuerzo y resultados al hacer

la comparación surge la tensión. Este es el
fundamento de la motivación, a medida que el
empleado se esfuerza por alcanzar lo que
considera justo. Las acciones resultantes
 pueden ser físicas o psicológicas, así como
también internas o externas.

La teoría establece cuatro proposiciones respecto a la remuneración injusta:

1. Cuando se paga por tiempo, el empleado con una remuneración excesiva

producirá más que el que recibe una remuneración equitativa.
2. Cuando se paga por cantidad de producción, los empleados a quienes se
da una remuneración excesiva producirán menos unidades, pero de mejor
calidad que los que reciben una remuneración equitativa.
3. Cuando se paga por tiempo, el empleado que recibe una baja remuneración
producirá menos unidades o de menor calidad.
4. Cuando se paga por cantidad de producción, el empleado con una baja
remuneración producirá una gran cantidad de unidades de poca calidad en
comparación con el que recibe una remuneración justa.

En cualquier caso, reaccionan a la desigualdad tratando de balancear los

insumos con sus resultados:

TIPO DE REACCION A POSIBLES REACCIONES POSIBLES REACCIONES

LA DESIGUALDAD A RECOMPENSA A RECOMPENSAS
INTERNA FISICA EXCESIVA
Trabajar más intensamente BAJAS
Menos productividad

INTERNA PSICOLOGICA Descontar la recompensa

Inflar el valor de la
recompensa
EXTERNA FISICA Alentar a la persona de Negociar para obtener más,
referencia a obtener más renunciar
EXTERNA PSICOLOGICA Cambio de persona de Cambio de persona de
referencia referencia

Para comprender este modelo debemos recordar que los empleados trabajan
dentro de varios sistemas sociales. Los estudios revelan que los empleados
seleccionan varios grupos de referencia tanto dentro como fuera de la
organización.
En general, las personas se inclinan a cambiar la base de su comparación
hacia el estándar que le resulta más favorable. Por ej. los que tienen un buen
nivel de educación tienden a inflar el valor de su educación, los empleados con
más tiempo en la empresa favorecerán la antigüedad, etc.
La idea de sensibilidad para la equidad sugiere que las personas tienen
diferentes preferencias por la equidad, algunos preferirán la recompensa
excesiva, otros se conformarán con el modelo tradicional y otros preferirán recibir
menos recompensas. En este enfoque la percepción desempeña un papel
básico. Predecir el comportamiento de los empleados sin tener información
sobre ellos es imposible, para ello es necesario conocer sus valoraciones,
identificar sus referencias y evaluar las percepciones que tienen sobre los
esfuerzos y resultados de los otros.
• Teoría de la Expectativa (Víctor Vroom)

El sólo hecho de tener una motivación o necesidad no es suficiente para hacer

surgir la conducta operativa. La teoría de la expectativa indica de que manera
el deseo se puede convertir en acción.-
El individuo debe esperar dos cosas:
• Que los esfuerzos para realizar algo pueden dar como resultado el
desempeño
• Que el desempeño traerá como consecuencia una recompensa (incentivo)

Esta relación la traduce en una fórmula:

VALENCIA x EXPECTATIVA x INSTRUMENTALIDAD = MOTIVACION

VALENCIA: intensidad del impulso hacia cierta meta (NIVEL DEL DESEO)
Las personas pueden tener preferencias positivas o negativas hacia un
resultado. Si la persona es indiferente la valencia es 0. El rango se extiende de
-1 a +1

EXPECTATIVA: probabilidad de alcanzar esa meta, convicción de que el

esfuerzo producirá un resultado. Las personas hacen una estimación en base
a su experiencia.
El valor de la expectativa va de 0 a 1. Si la persona no ve posibilidades de
alcanzar un resultado, el valor de la expectativa será 0. Si por el contrario, está
muy seguro de conseguirlo llegará a 1.
Este valor dependerá tanto de las circunstancias externas, como de
características internas de cada persona (fenómeno de autoeficacia cuando el
individuo cree que cuenta con las capacidades necesarias y fenómeno del
impostor cuando considera que no es tan capaz como parece).

INSTRUMENTALIDAD: representa la idea que tiene el empleado que recibirá

una recompensa cuando haya realizado el trabajo. El empleado realiza otra
evaluación subjetiva acerca de la probabilidad de que la organización valore el
desempeño y le otorgue recompensas de acuerdo a la ocasión.
El valor de la instrumentalidad va de 0 a 1. Si la persona ve que las
promociones se basan en datos sobre el desempeño, la instrumentalidad
tendrá una calificación alta, si no es clara la calificación será baja.

Los tres factores en el modelo de expectativas pueden presentarse en un

número infinito de combinaciones.
La combinación que produce la mayor motivación es una elevada valencia
positiva, alta expectativa y elevada instrumentalidad. Si el deseo de obtener
una recompensa es alto pero uno de los estimados es bajo, entonces es
posible que la motivación sea moderada. Si tanto la expectativa como la
instrumentalidad son bajas, entonces la motivación será débil aunque la
valencia sea alta.
Algunas combinaciones posibles y sus resultados:

VALENCIA EXPECTATIVA INSTRUMENT. MOTIVACION

Alta positiva Alta Alta Fuerte motivación
Alta positiva Alta Baja Moderada
Alta positiva Baja Alta Moderada
Alta positiva Baja Baja Motivación débil
Alta negativa Baja Baja Evitación débil
Alta negativa Alta Baja Evitac. moderada
Alta negativa Baja Alta Evitac. moderada
Alta negativa Alta Alta Evitación fuerte

• Modelo C.O.

Las teorías cognoscitivas afirman que las necesidades internas producen un

determinado comportamiento. En cambio el modelo C.O. (de modificación del
comportamiento organizacional) señala que las consecuencias externas
tienden a determinar el comportamiento. Este modelo es la aplicacación en las
organizaciones del principio de modificación del comportamiento desarrollado
por la Escuela Conductista.
Este modelo se basa en la idea de que el comportamiento depende de sus
consecuencias, a diferencia de las teorías congnoscitivas que hacen incapié en
las necesidades internas. La ventaja de este modelo es que deja un mayor
control y responsabilidad en la organización.

La Ley de causa-efecto afirma que una persona tiende a repetir el

comportamiento que viene acompañado por consecuencias favorables
(reforzamiento) y tiende a no repetir la conducta acompañada de
consecuencias poco favorables.
El reforzamiento positivo ofrece una consecuencia favorable que fomenta la
repetición de la conducta.
El moldeado se produce cuando se refuerza el comportamiento que va en la
dirección deseada (ej. etapas de un comportamiento más complejo). Aún
cuando no se tiene todavía el comportamiento totalmente adecuado, éste se
fomenta al reforzar el comportamiento en la dirección deseada.
El reforzamiento negativo se produce cuando el comportamiento provoca una
consecuencia desfavorable, no precisamente un castigo. El comportamiento
responsable de la eliminación de algo desfavorable se repite cuando se
enfrenta nuevamente ese estado desfavorable.
El castigo surge cuando una consecuencia desfavorable acompaña o
desalienta un comportamiento en particular. Aunque el castigo podría ser
necesario para desalentar un comportamiento indeseado, tiene algunas
limitaciones.
No insta directamente a realizar algún tipo de comportamiento deseable.
Además debido a que quien castiga es también la persona que ofrece
reforzamiento en otras ocasiones, los dos papeles se confunden, lo que podría
reducir la eficacia de quien ofrece el reforzamiento.
La extinción se produce cuando no hay consecuencias importantes para un
comportamiento. Si no hay reforzamiento el comportamiento tiende a
desaparecer.

Programas de reforzamiento

Antes de un programa de reforzamiento es necesario observar el comportamiento

natural, que permitirá crear una línea de base o
estándar con qué comparar las mejoras.
Posteriormente se puede seleccionar un
programa de reforzamiento:

Reforzamiento continuo

Acompaña cada comportamiento correcto. Es de difícil aplicación en el trabajo.

Sin embargo, un ejemplo es el pago a los empleados por cada artículo
aceptable que producen.

Reforzamiento parcial

Sigue solamente a algunos de los comportamientos correctos. Con este

programa el aprendizaje es más lento, sin embargo luego de adquirido tiende a
retenerse por más tiempo.
Hay cuatro tipos de reforzamiento parcial:

Intervalo fijo, reforzamiento después de un período determinado. Un ej. es el

pago del salario en determinada fecha del mes.
Intervalo variable, reforzamiento después de diversos períodos. Generalmente
las variaciones se agrupan en torno a un período de reforzamiento objetivo o
promedio. Por ej. la realización de inspecciones varias veces al año, se sabe
que van a ocurrir pero no cuando.
Radio fijo, reforzamiento después de un número específico de respuestas
correctas. Por ej. el pago de bonos a los vendedores después de haber
vendido un número determinado de artículos.
Radio variable, reforzamiento después de un número variable de respuestas
correctas. Tiende a ser el más poderoso de todos los programas. Ej. máquinas
tragamonedas.

La modificación del comportamiento ha sido criticada por su filosofía, métodos

y viabilidad. Debido al gran poder de las consecuencias deseadas, la
modificación del comportamiento podría forzar a las personas a cambiar su
comportamiento. En este sentido, manipula a las personas y es incoherente
con los supuestos humanísticos, en el sentido de que las personas desean ser
autónomas y autorealizarse. También estos programas otorgan demasiado
poder a quienes los aplican.
Otros críticos plantean que este modelo ignora la inteligencia y que de esta
manera las personas son tratadas como animales de laboratorio.
Otro problema es que la modificación del comportamiento tiene una aplicación
limitada en los puestos complejos.

• Teoría del Aprendizaje Social

Propone un aprendizaje previo como orígen principal de la motivación.

Los éxitos o fracasos llevan a una comprensión de lo que produce
consecuencias negativas o positivas y un deseo de repetir los comportamientos
exitosos.
La experiencia personal no es la única condición para que ocurra el aprendizaje
social, se pueden producir condiciones motivantes mediante la observación de
otras personas que obtienen éxitos o fracasos. A su vez la recompensa o el
castigo pueden ser tanto externos como internos.
Esta teoría sugiere que los empleados obtienen mucha información sobre cómo
desempeñarse al observar e imitar a los que los rodean. En el mismo sentido,
influyen en las personas que las observan a su alrededor.
Como resultado, gran parte de su conducta la eligen conscientemente.

• Fijación de Metas

Las metas son objetivos y propósitos para el desempeño futuro. Son importantes
tanto antes como después del comportamiento deseado. Cuando los empleados
participan en la fijación de metas, aprecian la manera en que su esfuerzo
producirá un buen desempeño, recompensas y satisfacción personal. Ayuda a
satisfacer el impulso de logro, las necesidades de autoestima y de
autorrealización. Se estimulan las necesidades de crecimiento, en la medida en
que la obtención de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas más
altas para el futuro.

Elementos necesarios en la fijación de metas:

Aceptación de la meta, debe estar claro el propósito detrás de las metas y la

necesidad de la organización para producir compromiso hacia ella.

Especificidad, las metas deben ser claras y susceptibles de evaluación para

que las personas sepan cuándo se alcanzan. No sirven las metas ambiguas,
por ej. “hacer lo mejor que se pueda”.

Reto, las metas difíciles presentan un reto que incide en el impulso de logro, sin
embargo deben ser alcanzables de acuerdo a los recursos disponibles.

Retroalimentación sobre el desempeño, saber en que medida se tuvo éxito (por

ej. a través de Evaluación del Desempeño).
Modelo de motivación positiva:

3. Evaluación o Determinación de
2. Incentivo estimación del la probabilidad de
1. MOTIVO
valor del éxito
incentivo

7. Evaluación de la equidad 6. Opción A

de la recompensa
Recompensa con
8. SATISFACCION éxito
5. Acción tomada

6. Opción B
Abandono,
desaliento por la
falla del proceso se
detiene aquí

6. Opción C
El proceso Recuperación
comienza de para corregir
nuevo falla
3.5 Poder, Conflicto y Negociación

Conflicto
Conceptos Generales

En toda la historia de la Humanidad el conflicto ha sido objeto de gran reflexión.

En las organizaciones laborales el interés es marcado, dado que el tipo e
intensidad del conflicto afecta el comportamiento en el trabajo.
Conflicto y Motivación: existe una relación directa entre la motivación y el
conflicto. Cuando el ambiente organizacional no tiende a satisfacer las
necesidades de las personas se pueden generar conflictos.
Generalmente se considera al conflicto como un desacuerdo entre dos o más
personas o grupos, que surge del hecho de que tienen que compartir recursos
escasos o actividades de trabajo, o porque tienen diferente posición, metas,
valores o percepciones. Como consecuencia de esta oposición los miembros
que están en desacuerdo tratan de hacer prevalecer su punto de vista.
También algunas condiciones motivantes cuando operan al mismo tiempo
pueden llegar a ser incompatibles y generar un conflicto en la propia persona.

Definicion

La palabra deriva del latin conflictus (chocar o luchar). Actualmente tiene

diferentes acepciones: combate, angustia del ánimo, apuro, situación
desgraciada y de difícil salida, etc.”
Para intentar una definición se deben incluir los siguientes elementos:

1. PERCEPCION: el conflicto debe ser consciente, percibido por las partes.

Su existencia depende de la percepción que se tenga de él. Si nadie lo
siente se acepta que no hay conflicto. Los conflictos percibidos no
siempre son reales, hay muchas situaciones que podrían describirse
como conflictivas no lo son y viceversa.
2. OPOSICION: debe haber intereses y metas divergentes, contrarios. Hay
dos o más partes cuyas metas son incompatibles.
3. ESCASEZ: los recursos o bienes de intercambio no son limitados
(tiempo, dinero, trabajo, caricias, prestigio, información, poder).
Generalmente las organizaciones laborales tienen reglas establecidas
sobre cómo distribuir sus recursos. Si hay inequidad puede generarse
conflicto. La escasez estimula el comportamiento de bloqueo.
4. BLOQUEO: cuando alguien bloque la obtención de los objetivos de la
otra, surge el conflicto. Es una conducta intencional, no proviene de
circunstancias fortuitas. La acción puede ser latente o manifiesta
(externa).
Entonce, definimos el conflicto como un proceso en el cual A hace un
esfuerzo intencional para anular los esfuerzos de B mediante alguna clase
de bloqueo que hará que B no consiga alcanzar sus metas o lograr sus
intereses.
Intereses

RECURSOS: SIMILARES DIVERGENTES

ESCASOS competencia destrucción
ABUNDANTES acuerdo lucha

Concepciones del Conflicto

1. Teoría Tradicional- surgió en las décadas del 30 y 40, a partir de los

hallazgos de Hawthorne. Este enfoque sostenía que el conflicto era malo
y era necesario evitarlo. Considerado negativo, como sinónimo de
desorden, violencia, destrucción e irracionalidad. Sus defensores
proponen enfocar la atención en las causas del conflicto y corregirlas
para mejorar el rendimiento del grupo y la organización. Consideran que
el conflicto es una consecuencia disfuncional debida a factores como:
a. Comunicación deficiente
b. Falta de apertura y confianza
c. Incapacidad de los gerentes de interesarse por las necesidades
de sus empleados

2. Conductual - esta teoría ha tenido fuerza entre los años 40 y 50. Afirma
que el conflicto es un proceso natural e inevitable en todo grupo y
que necesariamente es malo. Propone la aceptación del mismo. Los
conductistas racionalizaron su existencia, considerando que es
imposible eliminarlo y en ocasiones redunda en beneficio del
desempeño del grupo.
3. Interaccionista - en las últimas décadas esta teoría ha ganado
protagonismo en las prácticas organizacionales. Esta teoría alienta el
conflicto, a manera un nivel mínimo de conflicto, suficiente para que el
grupo sea viable, autocrítico y creativo. Considera que un grupo
armonioso, tranquilo y cooperativo tiende a volverse estático, apático e
indiferente al cambio. Su aporte principal es la estimulación a los líderes
a mantener un nivel mínimo de conflicto, suficiente para que el grupo se
desarrolle. Pero es incorrecto pensar que el conflicto siempre es bueno o
es malo, para ello hay que distinguir entre conflicto funcional y
disfuncional. Esta teoría no sostiene que todos los conflictos son
buenos.
Hay formas funcionales o constructivas del conflicto y hay tambièn otros
que obstaculizan o destruyen la actividad del grupo. La demarcación
entre ambos no es precisa, su valoración dependerà de las
circunstancias y en definitiva se medirá según el desempeño del
grupo(resultados). El criterio definitivo dependerá del desempeño del
grupo. Su finalidad es alcanzar metas, por lo tanto el conflicto será
funcional si favorece la obtención de los objetivos del grupo.
Paradoja del conflicto:
 La tolerancia del conflicto va contra la generalidad de la Cultura. Las
instituciones donde nos formamos refuerzan los valores contrarios al
conflicto (familia, escuela, empresa, Iglesia, etc.). En todos los niveles el
disentir se considera negativo, aunque lentamente se está notando una
evolución (en educación hay una evolución de la aceptación pasiva del
conocimiento a la discusión y participación).

Etapas del Conflicto

1. Oposición Potencial

Presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto,

aunque no es necesario que lleven directamente a él.

Condiciones o fuentes del conflicto:

a. Comunicación: oposiciones que surgen de fallas en la comunicación

(problemas semánticos, malos entendidos, ruido de los canales, etc.).
La teoría Tradicional supone que el conflicto proviene principalmente
de una comunicación deficiente y que entonces “si logramos
comunicarnos eliminamos nuestras diferencias”. Si bien es acertada
en muchos casos, no es la causa de todos los conflictos. Las
investigaciones revelan que las dificultades semánticas, el
intercambio insuficiente de información y el ruido de los canales son
barreras de la comunicación y condiciones previas que favorecen el
conflicto. Las posibilidades de conflicto aumentan tanto por una
comunicación insuficiente como excesiva (puede volverse
disfuncional). Otro elemento es el proceso de filtración que se
presenta a medida que la información se trasmite entre los miembros
y la divergencia de la comunicación respecto a los canales formales.

b. Estructura: este término se utiliza para referirse a variables como:

 Grado de especialización de tareas asignadas al grupo (mayor
tamaño y especialización, mayor riesgo de conflicto). Tambièn
hay mayor posibilidad de conflicto cuando los miembros del grupo
son jóvenes y cuando la rotación es alta.
 Claridad jurisdiccional (ambigüedad en la definición de las
responsabilidades por las acciones intensifica la lucha por
recursos y territorio).
 Congruencia de status (incongruencia de posición formal y status,
distancia entre los empleados de mayor jerarquía con los de
menor rango, etc.).
 Compatibilidad de las metas de los miembros (cuando los grupos
de una organización persiguen fines diferentes, por ej. El
departamento de adquisiciones y el de Calidad).
 Estilos de liderazgo (un estilo inadecuado para la situación, tanto
por un control riguroso que genere malestar, como por una
participación excesiva que propicia la aparición de diferencias).
 Sistema de premios (inequidad).
  Dependencia entre grupos (si un grupo depende de otro, o un
grupo gana a costa de otro).

c. Variables personales: diferencias individuales que comprenden

sistemas de valores y características de personalidad. Las
diferencias de valores comprenden juicios de valor (ej. Prejuicios).
Existen tipos de personalidad que propician el conflicto (autoritarios,
dogmàticos).

2. Cognición y Personalización

Si estas condiciones nombradas generan frustración, la posibilidad de

oposición se concretiza. Estas condiciones desembocan en conflicto cuando
afecta a una o más personas que “perciben” el conflicto. Para que se
personalice, además de ser conocido debe ser sentido emocionalmente.
Involucra el nivel del sentimiento, cuando la persona se siente comprometida
emocionalmente, siente ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

3. Comportamiento

Aparece una acción intencional de frustrar al otro, debe haber un esfuerzo

consciente. El conflicto externo comprende desde formas indirectas y muy
controladas de interferencia hasta la lucha directa, agresiva, violenta,
incontrolada (huelga, guerra). Una vez que el conflicto se manifiesta, los
involucrados lo enfrentan con algùn método (manejo de conflicto). Pocas veces
se aplican antes de su manifestación externa como medidas preventivas.

Manejo del conflicto (K.W.Thomas)

Este autor distingue cinco orientaciones del manejo del conflicto de acuerdo a
dos dimensiones: Cooperación (grado de interés por satisfacer al otro) y
Asertividad (grado de interés por satisfacerse a sí mismo).

A Competencia Colaboración
S
E
R
T
I Compromiso
V
I
D
A
D Evitación Adecuación

COOPERACION
Competencia: Cuando una persona trata de lograr sus metas sin importarle las
consecuencias que tenga para los otros. Compite y domina. Las partes
utilizarán sus bases de poder para beneficiarse.
Las luchas de victoria o derrota total, tanto en los grupos formales o informales,
suelen valerse de la autoridad formal de un superior mutuo como fuerza
dominante, las partes enfrentadas utilizarán sus bases de poder con objeto de
resolver la lucha a su favor.

Colaboración: Cuando las partes desean satisfacer plenamente los intereses

de todos, hay cooperación y búsqueda de resultados mutuos. Hay una
tendencia a resolver el problema y aclarar las diferencias examinando todas las
alternativas posibles, analizando las causas o diferencias (por ej. conflicto de
pareja). La solución buscada es ventajosa para todos, por lo cual la
colaboración se considera un método de victoria segura en la resolución de
conflictos.

Evitación: Puede admitirse la existencia del conflicto y reaccionar alejándose de

él, a través de la indiferencia o evitando la manifestación externa de las
diferencias. Las personas reconocen la separación física y cada uno delimita
un territorio separado del otro. Si no es posible la separación las partes pueden
reaccionar suprimiendo sus diferencias, no externalizarlas.

Adecuación: Cuando la partes desean calmar a su oponente, estarán

dispuestas a anteponer los intereses del otro a los propios. A fin de que la
relación se mantenga una de las partes está dispuesta a sacrificarse (ej.
esposa que relega sus necesidades).

Compromiso: Cuando las partes deben renunciar a algo, el objeto de disputa se

comparte, la negociación culmina con un compromiso. El objeto se comparte o
uno compensa al otro dándole algo a cambio. En el compromiso no hay
vencedor ni perdedor. Las negociaciones entre el sindicato y la empresa
representan una situación donde el compromiso es indispensable para llegar a
un acuerdo.

No existe un método de resolver conflictos que sea apropiado para todas las
situaciones.

4. Resultados

El manejo del conflicto produce consecuencias funcionales o disfuncionales.

Resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad

de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, estimula el interés y
la curiosidad entre los miembros de un grupo, ofrece ambiente para resolver los
problemas y libera las tensiones, en un clima de autoevaluación y cambio.
Puede mejorar la calidad de la toma de decisiones al permitir ponderar en
decisiones importantes todos los puntos de vista, en especial los poco
comunes o de la minoría.
El conflicto impide el surgimiento del pensamiento de grupo (que el grupo
acepte pasivamente las decisiones basadas en argumentos débiles). El
conflicto pone en duda el status quo (situación actual) y propicia la creación de
nuevas ideas, favorece la reevaluación de metas y actividades del grupo,
aumentando la probabilidad de que el grupo responda al reto.
No sólo mejoran las decisiones sino que promueve la productividad del grupo.
El conflicto puede ser constructivo incluso en los equipos deportivos y
sindicatos. El conflicto entre sus integrantes guarda relación con el poder del
sindicato y con la fidelidad de los socios y su participación. Las investigaciones
revelan que el conflicto dentro de un grupo manifiesta fuerza y no debilidad,
como sostiene la concepción tradicional.

Resultados disfuncionales: Serían las consecuencias destructivas que el

conflicto acarrea al grupo u organización. La oposición descontrolada origina
descontento, disuelve los vìnculos comunes y puede disminuir la eficacia del
grupo y llegar a destruirlo. Se dan consecuencias indeseables como retardo en
la comunicación, reducción de la cohesión del grupo y subordinación de las
metas del grupo a las pugnas de los miembros. En casos extremos el conflicto
puede llevar a la interrupción de la actividad del grupo y amenazar la
supervivencia.

Existen dos elementos definitorios de un resultado funcional o disfuncional:

1.- Intensidad: los niveles extremos de conflicto (lucha abierta o violencia)

generalmente son disfuncionales. El nivel óptimo de conflicto es aquel donde
hay suficiente conflicto para impedir el estancamiento, estimular la creatividad,
permitir la liberación de tensiones y apunte al cambio.

2.- Estructura de la actividad: los grupos que en su trabajo deben considerar

enfoques nuevos y originales (investigación, publicidad) aprovecharán más el
conflicto que los grupos con trabajos más estructurados (línea de montaje).

Implicaciones para el desempeño:

El conflicto puede ser constructivo o destructivo para la actividad del grupo. Si

los niveles de conflicto son demasiado bajos o altos, ambos extremos
obstaculizan el desempeño. Un nivel óptimo es aquel donde hay suficiente
conflicto para impedir el estancamiento, estimular la creatividad, liberar
tensiones y promover cambios, pero no tan intenso que menoscabe el
desarrollo de las actividades.
Un grado excesivo o insuficiente de conflicto puede poner en peligro la eficacia
de un grupo disminuyendo la satisfacción de los miembros, aumentando el
ausentismo y rotación del personal y repercutiendo en la productividad. Por otra
parte, el conflicto a nivel óptimo minimiza la complacencia y la apatía, se
incrementa la motivación mediante la creación de un ambiente interesante y
estimulante.
Conflicto y Rendimiento

R
E ALTO
N
D
I
M
I
E
N
T
O BAJO ALTO
NIVEL DE CONFLICTO

Poder

El manejo del conflicto y la posibilidad de negociación se ven condicionados

por el poder que detentan las partes en conflicto.
Para Max Weber el poder es la probabilidad de imponer la propia voluntad
dentro de una relación social, aún contra toda resistencia y cualquiera sea el
fundamento de esa probabilidad. En esta línea, entiende por dominación la
probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido
entre personas dadas y como disciplina la probabilidad de encontrar obediencia
para un mandato por parte de un conjunto de personas que en virtud de
costumbres arraigadas sea pronta, simple y automática.

Otras definiciones: capacidad para producir los efectos deseados, o la

capacidad para lograr objetivos, para imponer objetivos.
Etzioni lo define desde una orientación sociológica de las organizaciones como
la capacidad de un miembro de la organización para inducir o influenciar a otro
miembro para que ejecute directivas o cumpla otras normas que él apoya. El
poder se relaciona con la voluntad, sin embargo, tomar firmemente una
decisión y carecer de medios (poder) para llevarla a cabo no tiene sentido
práctico.

Los clasifica en: poder coercitivo, poder remunerativo y poder normativo.

En el otro polo, define a la sumisión como la relación que se establece entre el
poder que se aplica y el compromiso o subordinación que éste genera en los
receptores de su acción. Lo clasifica en: subordinación alienativa, calculada y
moral.

En las negociaciones el poder estará dado por la posibilidad que tienen los
sujetos negociadores de alcanzar sus objetivos, imponiendo su voluntad al
comportamiento de sus oponentes.

La negociación es una acción que intenta lograr un intercambio, con miras de

alcanzar un acuerdo.
Requisitos:
• Voluntad de negociar con la otra parte
• Objetivos diferentes (si quieren lo mismo no es posible negociar)
• Intercambiabilidad de los objetivos (que una parte tenga alo que le
intersa a la otra y viceversa)

La negociación es la actividad dialéctica en la cual las partes que representan

intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose
recíprocamente, para lo cual utilizan tanto el poder como la disposición que
puede existir para aceptarlo con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente
aceptado que configura un objetivo común en cuyo logro las partes se
comprometen. (Aldao Zapiola).

3.5 Negociación

En esta parte del Módulo nos ocuparemos en definir el concepto de

Negociación como una herramienta al servicio de la resolución de conflictos.

Intentaremos lograr una aproximación descriptiva de los elementos básicos de

uno de los modelos de Negociación más divulgados y empleados en los últimos
tiempos, en variados tipos de situaciones conflictivas.

Especialmente orientado a situaciones de conflicto de tipo complejo, fue

desarrollado por dos investigadores de la Universidad de Harvard, Roger Fisher
y William Ury.

Comenzaremos por intentar aproximarnos al concepto de Negociación:

 La aplicación de habilidades de comunicación y las transacciones para

gestionar conflictos y legar a resultados satisfactorios para las partes.

 Desde un punto de vista psicosocial, la gestión del conflicto y la

negociación es un proceso de interacción social, donde los negociadores
han dejado de ser actores pasivos del encuentro para convertirse en
individuos y grupos con diferentes intereses y capaces de pensar,
planificar, pactar, establecer objetivos estratégicos y en definitiva,
negociar.

 Es el arte de transformar un conflicto potencial en una asociación

creativa

 Es un proceso de solución de un conflicto mediante acuerdos entre las

partes

 Es dar y recibir

En general y convencionalmente se utiliza el termino Partes para aludir a cada

uno de los individuos o colectivos involucrados en un conflicto.
Detallamos a continuación algunas características de situaciones en las cuales
podría aplicarse la herramienta de la Negociación:

 Existe un conflicto de intereses entre dos o más partes (lo que una
quiere no siempre es lo que quiere la otra).

 O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos

para resolver el conflicto, o bien las partes prefieren trabajar ajenas a
ellas para inventar una propia solución la conflicto.

 Las partes, al menos por el momento, prefieren buscar un arreglo, que

luchar abiertamente, que una de las partes capitule o llevar la disputa a
una autoridad superior para que esta resuelva.

Se destacará la importancia de la definición y elaboración de Plan estratégico y

una gestión táctica, a la hora de abordar procesos de Negociación:

Definiremos Plan estratégico como un conjunto de actividades coherentes e

integradas dirigidas a la consecución de los objetivos en la resolución del
conflicto.

Una estrategia esta constituida por un conjunto de objetivos o metas y las

tácticas se refieren a los medios para lograr dichas metas, es decir, pasos
que las partes intentan para lograr el objetivo estratégico: resolver el
conflicto

Preparación de la negociación. Conjunto de actividades coherentes e

integradas del plan estratégico orientadas a la programación y diseño del
procesos de negociación.

La preparación de la negociación es clave en la consecución de los

objetivos planteados.

La fase crítica consiste en obtener máxima información sobre antecedentes

o situación de la otra parte, intereses, expectativas, etc.
 Tipos de Negociación

Pueden diferenciarse dos tipos generales de procesos, en cuanto a las

perspectivas de su relativa estabilidad:

 Procesos integradores
 Procesos distributivos

Proceso integrador. El que tiene perspectivas promisorias para los

avances de las dos partes. También conocido como Ganar-Ganar.
Son procesos integradores, las partes tratan de conciliar sus
intereses.

Proceso distributivo. Es aquel en que una de las partes tiende a

buscar el máximo de ganancias y quiere imponer a la otra parte el
máximo de pérdidas. También conocido como Ganar-Perder, o suma
cero porque la ganancia de una parte y las pérdidas de la otra se
equilibran y suman cero. Son procesos inestables y contenciosos,
que se pueden perpetuar.

“Una solución es óptima cuando a nadie podría irle mejor sin que a alguien le
vaya peor” (Pareto)

El modelo de Negociación de Fisher y Ury, del tipo integrador, puede ser

empleado en negociaciones de las llamadas complejas.

Se entiende por negociaciones complejas aquellas que:

 Se repiten a través del tiempo.

 Implican a múltiples asuntos y partes.

 Pueden producirse intra - extra organizacional

 Pueden implicar factores tangibles (Precios, beneficios) o factores

intangibles: (confianza, reputación, precedentes).
Este modelo de Negociación destaca los siguientes aspectos:

 Es mejor que nuestra MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado).

 Deja los intereses satisfechos.

 Es una solución sin desperdicio, es la mejor de muchas opciones.

 Es legítimo para todos.

 Incluye compromisos inteligentes.

 Un proceso eficiente porque existe comunicación clara, concisa y de

doble vía.

 Ayuda a establecer, preservar o fortalecer la relación de trabajo.

Este modelo incluye Siete Elementos clave a considerar en las Negociaciones
Efectivas, que son:

 Los Intereses

Refiere a las necesidades, deseos, objetivos, temores y preocupaciones que

llevan a las personas a negociar. En este tipo de negociación, es importante
diferenciar Intereses de Posiciones, que son las exigencias para satisfacer los
intereses.

 Las Alternativas

Este elemento refiere a las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si
no se llega a un acuerdo. Es lo que una u otra parte puede hacer por cuenta
propia o con terceros.

 Las Opciones

Este elemento refiere a todos los posibles acuerdos a los que las partes
pueden llegar para satisfacer sus intereses.

 La Legitimidad

Refiere a la consideración de criterios objetivos , que sean ajenos a la voluntad

de las partes que permitan representar puntos de referencia para la
negociación (Por ejemplo leyes, normas, principios, reglamentos, estándares y
prácticas habituales).

 El Compromiso

Alude a los planteamientos verbales o escritos, que especifican lo que las

partes harán o dejarán de hacer.

 La Comunicación

Este elemento reviste gran importancia e involucra el intercambio de mensajes,

ideas, información verbal (escrita u oral) o gestual, que contemple una escucha
activa.

 La Relación de Trabajo

Refiere a la habilidad de las partes para manejar de manera asertiva sus

diferencias, esto es en forma que no agresiva ni sumisa.

El proceso de negociación -la serie de ofertas y contraofertas, que se considera

el fondo de la misma- depende de:

 Que una de las partes considere que sus intereses dependen de

la otra.
 El grado de confianza o desconfianza que se tengan las partes.
 La capacidad para comunicar puntos de vista.
 Las personalidades e idiosincrasias de las personas involucradas
de hecho.
 Las metas y los intereses de las partes.
Según estos autores, se deben contemplar cuatro Principios para llevar
adelante Negociaciones Efectivas:

 Separar la gente del problema.

 Focalizarse en intereses más que en posiciones.

 Generar variedad de opciones antes de establecer acuerdos.

 Insistir en que el acuerdo se base en criterios objetivos.

4. La Gestión de la Dimensión Humana en las
Organizaciones
4.1 Gestión Estratégica de Capital Humano y Competencias Laborales.
4.2 Búsqueda y Selección de Personal.
4.3 Inducción.
4.4 Evaluación de Desempeño.
4.5 Aprendizaje y Capacitación.
4.6 Outplacement.
4.7 Preparación para la Jubilación.

Bibliografía

 Alles, M. (2000): Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Buenos

Aires, Granica.
 Becker, B., Huselid, M., Ulrich, D. (2001): El Cuadro de Mando de
Recursos Humanos. Vinculando las Personas, la Estrategia, y el
Rendimiento de la Empresa. Barcelona, Gestión 2000.
 Chiavenatto, I. (1994): Administración de Recursos Humanos. México,
Mac Graw Hill.
 Chiavenatto, I. (2002): Gestión del Talento Humano. Bogotá, Mac Graw
Hill.
 Kaplan R. y Norton D. (1997): Cuadro de Mando Integral. Barcelona,
Gestión 2000.
 Richino, S. V. (1996): Selección de Personal. Buenos Aires: Paidós.
 Sindicato Médico del Uruguay (1996): Preparación para la Jubilación.
Experiencia del Sindicato Médico del Uruguay. Montevideo, SMU.
 Schvarstein, L. (2000): La Evaluación de Desempeño. Una perspectiva
políticamente incorrecta. En Psicología y Organización del Trabajo.
Montevideo, Facultad de Psicología/Multiplicidades.

4.1 Gestión Estratégica de Capital Humano y

Competencias Laborales

Planificación Estratégica de Recursos Humanos

Se trata de convertir las estrategias organizacionales o empresariales en

prioridades para las personas que la integran. Los centros de atención u
objetivos principales donde se centrará el accionar de la organización deberá
ser acompañado por la implementación de procesos pertinentes.
En la actualidad, cada vez más, las organizaciones tratan de alinear la
dirección de los recursos humanos a la estrategia de la organización, es decir,
conseguir que el área de Recursos Humanos se convierta en el socio
estratégico de la organización.
Dave Ulrich propone que RRHH adopte un modelo de múltiples roles con el fin
de ser socios y aportar valor a la organización.
Los profesionales de Recursos Humanos deben ser:

1. socios estratégicos, lo que significa orientar los sistemas de RRHH y fijar

prioridades de acuerdo con la estrategia de negocios de la empresa.
2. expertos administrativos, ahorrando costos a la empresa a través de
procesos eficientes.
3. adalides de los empleados, garantizando una alta contribución de los
empleados en términos de dedicación y competencia.
4. agentes de cambio, ayudando a la organización en el desarrollo de los
negocios transformándose y adaptándose a las condiciones cambiantes
del entorno competitivo.

El área de RRHH debe participar de forma integrada en el proceso de

planificación empresarial, identificando a priori prácticas de RRHH que requiere
la estrategia del negocio, considerando las capacidades que la organización
tiene, cuáles se requieren para lograr los objetivos deseados y cómo es posible
transformar la organización para superar esa brecha.
Cuando la Dirección de la organización crea una estrategia (teniendo en cuenta
expectativas de los clientes, tendencias del mercado, innovaciones
tecnológicas, etc.) y define aspiraciones, visión y misión, RRHH debe colaborar
en convertir esas declaraciones estratégicas en un conjunto de acciones
organizativas. Se requiere identificar y mejorar las capacidades básicas de la
organización y alinear sistemáticamente las prácticas de RRHH con los
objetivos empresarios.

Modelo de Gestión de Recursos Humanos

Factores Programas/actividades:
Críticos
de éxito Incorporación
Misión Competencias
Visión Estrategia claves de la Mantenimiento

Valores gente
Objetivos Desarrollo
Políticas de Recursos Humanos

Las políticas de RRHH son reglas establecidas para administrar funciones y

tener seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetivos
deseados. Surgen en función de la racionalidad, filosofía y cultura de la
organización. Son guías para la acción.

Características

• Estabilidad: son permanentes

• Consistencia: existe congruencia en su aplicación
• Flexibilidad: permiten correcciones
• Generalidad: son de aplicación global
• Claridad y simplicidad

Prácticas de Recursos Humanos

El término “prácticas” tiene muchas acepciones (uso continuado, costumbre

que particularmente observa uno en sus operaciones, aplicación de una idea o
doctrina, etc). La práctica de RRHH consiste en la realización de las funciones
propias de las dimensiones que componen el conjunto de la gestión de RRHH.

En términos de trabajo de los empleados, se refiere a los quehaceres diarios en

el trabajo, mientras que a nivel organizacional se refiere a la puesta en práctica
de las políticas de RRHH (ideas, tendencias, teorías o doctrinas que la
organización define).

Las prácticas de RRHH dependen además de diferentes variables según el

contexto en que la organización se encuentre (económicas, políticas,
educativas, estructuras sociales, etc.).

Componentes o Subsistemas de Recursos Humanos

• ALIMENTACION: Incluye la investigación de mercado de RRHH (análisis

de mercado, fuentes de reclutamiento), el reclutamiento (técnicas de
reclutamiento, prioridad de reclutamiento interno o externo), la selección
(criterios, patrones de calidad, grado de descentralidad de decisiones,
técnicas) e integración (planes y mecanismos de inducción).

• APLICACIÓN: Análisis y descripción de cargos (definición de los

requisitos básicos para el desempeño), planeación y distribución de los
RRHH (determinar la cantidad y su ubicación en la organización), plan
de carreras (determinar secuencia, definir las oportunidades), evaluación
del desempeño (planes y sistemas para la evaluación continua y
adecuación de los RRHH).
 • MANTENIMIENTO: administración de salarios (evaluación y clasificación
de cargos, investigaciones salariales, política salarial), plan de beneficios
sociales, higiene y seguridad (desarrollo de condiciones físicas
ambientales), relaciones laborales (criterios y normas de
reracionamiento con empleados/sindicatos).

• DESARROLLO: Capacitación (diagnóstico y preparación), desarrollo de

RRHH (mejoramiento de los RRHH disponibles, detección de
potenciales), desarrollo organizacional (estrategias de cambio con miras
a salud y excelencia de la organización).

• CONTROL: Base de datos (registros para el análisis cuanti y cualitativo),

sistemas de información (medios adecuados), auditoría de RRHH
(revisión permanente de las políticas y prácticas).

Gestión de Recursos Humanos por Competencias

Las competencias laborales son un instrumento de análisis laboral construido

para adaptarse a los intensos cambios tecnológicos y organizativos. La
evolución de las organizaciones laborales y su complejidad ha requerido
enriquecer el concepto tradicional de qué se requería para cubrir un cargo. Se
ha agudizado la necesidad de detección de las competencias de gestión
además de las técnicas (entendiendo por competencias técnicas las
específicas o de conocimiento y las competencias de gestión como
comportamentales).

Son una herramienta que ha permitido dar respuesta a los desafíos del actual
mundo del trabajo:

• Empleabilidad de los trabajadores

• Productividad de las organizaciones
• Transparencia del mercado laboral
• Eficacia de las políticas de capacitación y empleo

Las organizaciones que han incorporado este concepto intentan mejorar los
niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del
conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización, revalorizando
así el aporte humano a la competitividad.
Los desarrollos más recientes de conocimientos e intervención técnica en el
mundo laboral se están realizando a partir de este nuevo enfoque.

En los países donde el concepto de competencias laborales ha tenido mayor

desarrollo se ha conformado como un sistema con tres componentes:
1) Componente de Normalización o identificación de competencias (formular
normas de competencia, consensuadas con los sindicatos, empresarios y otros
actores vinculados a determinado sector productivo, su utilización posterior es
voluntaria).
2) Componente de Evaluación y Certificación (organismo de tercera parte
reconoce y certifica que una persona ha demostrado ser competente para una
función laboral determinada, independientemente de la forma en que la haya
adquirido, en base a una norma reconocida a nivel nacional o internacional).
3) Componente de Formación (se diseñan intervenciones educativas a partir de
las competencias identificadas).

En nuestro país, la DINAE (Dirección Nacional de Empleo) como dependiente

del MTSS en el año 1997 inició un grupo de trabajo entre diferentes actores
(delgados de ANEP, UTU, gremiales empresariales y de trabajadores,
entidades de capacitación y Cinterfor) con el fin de diseñar un sistema de
competencias a nivel nacional.
Este proyecto no prosperó hasta el momento, sin embargo cada vez más
empresas de nuestro medio están incorporando esta herramienta en su
gestión, definiendo sus propias competencias (sin una norma externa como
referente).

En la Gestión por Competencias, estas se aplican a las diferentes funciones de

RRHH de forma global. Es un sistema integral de RRHH porque todas las
funciones se realizan según el modelo de competencias:

SELECCIO
N

DESARRO CAPACITA
LLO CION

GESTION
POR
COMPETENCIA
S

ENTRENA
REMUNER
MIENTO
ACION

EVALUACIÓ
N
DESEMPEÑ
O
Qué se busca a través de la gestión por competencias?

• Motivación en el trabajo
• Flexibilidad organizativa
• Gestión ágil y eficaz de los RRHH
• Separar la organización del trabajo y la gestión de las personas
• Proveer un lenguaje común

Qué es una competencia laboral?

Competencia deriva de la palabra latina “competere”: ir una cosa al encuentro

de otra, encontrarse, coincidir. Ser adecuado, pertenecer son significados que
se remontan al S.XV. A fines del S.XVI aparecen como derivadas las palabras
“competente” que significa adecuado o apto y “competencia”.

Competencia laboral es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente

una actividad laboral plenamente identificada.

La competencia no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo sino

que es una capacidad real y demostrada.
Engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad
profesional sino también un conjunto de comportamientos considerados
necesarios para el pleno desempeño de la ocupación.
Para Spencer y Spencer: “es una característica subyacente de un individuo que
está causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un
desempeño superior en un trabajo o situación”.

Características:

• Visión global
• Centrado en el desempeño
• Conjunto de elementos necesarios para el trabajo
• Verificables

Un modelo de competencias provee una descripción en términos de

comportamientos, de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias
para un desempeño de alto valor. La observación y medición de estos patrones
de comportamiento permiten actuar sobre su desarrollo, convirtiéndolos en
factores críticos para el éxito individual y organizacional (en un rol o función
particular, en una organización en particular y durante la ejecución de una
estrategia determinada).

Cómo se construye este modelo?

Con el compromiso de la alta dirección de la organización y el apoyo
institucional en materia de comunicación, contención y apoyo logístico se
construye un modelo a medida de cada organización.
El modelo contiene:
 • Competencias genéricas: son compartidas por todos los miembros de la
organización y parten de su estrategia, valores y principios (factores
claves). Por ejemplo en una empresa de servicios, podrá ser una
competencia genérica la “Orientación al cliente”. En este caso, no se
trataría de una conducta frente a un cliente real sino de una actitud
permanente de tener en cuenta las necesidades del cliente, que se
expresaría en cualquier ámbito de la organización, aunque no tuviera
contacto con el cliente. Para esta organización sería estratégico la
valoración del cliente. También son llamadas competencias dominantes,
porque son imprescindibles o muy significativas para la organización.
•
• Competencias específicas: La descripción de estas competencias
partirán de los procesos y subprocesos de la organización, son las
requeridas para determinado puesto.

Las competencias detectadas por la organización, son definidas con claridad y

precisión en términos de conductas y niveles y conforman el Directorio de
competencias. Este es un documento vivo que debe responder en cada
momento a las necesidades de la organización mediante la actualización
permanente de su contenido y la incorporación de las “competencias de futuro”
que permiten implantar la estrategia futura.

Se identifica el perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo, a partir

de la propia descripción del cargo y el estudio de factores críticos que hacen al
éxito o excelencia en el desempeño de ese puesto.
Si se trata de un nuevo puesto o vacante a ser llenado se realizará la selección
correspondiente evaluando en los candidatos la presencia y nivel de las
competencias requeridas.

Si el puesto ya está ocupado, también hay que realizar la evaluación de las

competencias personales del empleado e identificar la brecha existente, si la
hubiere. En este caso, deberán elaborarse los planes de acción necesarios
para disminuir la brecha existente (capacitación, reubicación, coaching, etc.).

La evaluación del desempeño por competencias es especialmente adecuada

cuando se aplica al desarrollo individual y organizacional, coordinadamente las
acciones de capacitación se dirigirán al mejoramiento del desempeño y
fortalecimiento de las competencias críticas para la organización.

Generalmente la remuneración por competencias se integra al final de la

implantación de este modelo de gestión, una vez que el resto de los
subsistemas de RRHH funcionan aceitadamente, aún así la retribución no
suele asociarse a ingreso fijo (sueldo) sino a Bonus (similar a la retribución por
logro de resultados).
Cómo se evalúan las competencias?

Las técnicas más adecuadas para su valoración son la Entrevista de Incidentes

Críticos o entrevista focalizada BEI (Behavioral event interview) y el Assesment
Center (ACM) que es un método de evaluación situacional.

La entrevista BEI consta de cinco partes:

1) Introducción y exploración, experiencia y formación del individuo.
2) Responsabilidades en su actual trabajo.
3) Eventos conductuales (describir detalladamente cinco o seis situaciones
importantes de su trabajo y dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres
puntos de baja actuación).
4) Sus necesidades en referencia al trabajo.
5) Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista.

El Assesment Center Method se basa en la observación del comportamiento,

simulando comportamientos críticos relacionados directamente con el éxito en
el trabajo. Lo novedoso de esta técnica es que junto a los especialistas
interviene la línea (previo entrenamiento) en rol de observador. Se pone en
situación a los evaluados (pruebas de simulación colectiva con características
que favorezcan la aparición de las competencias requeridas) y se observa y
valora las conductas demostradas en relación a las competencias que se
quieren medir, teniendo en cuenta como referencia conductas criterio. Se
enfoca la atención en los aspectos de la conducta que son realmente
relevantes para el desempeño y se evitan los juicios globales.

Lo original es que este método asocia pluralidad de técnicas de evaluación con

diversidad de puntos de vista en la observación de personas que se encuentran
en situación de interacción profesional y social. No obstante esta complejidad,
los criterios de evaluación son definidos cuidadosamente, el comportamiento se
predice con comportamiento, la observación la realizan diversos observadores
independientes y se realiza un proceso sistemático de evaluación y discusión
entre los observadores para lograr un resultado final por consenso.

Existen diversas pruebas situacionales:

In-basket (bandeja de entrada)

Conversación con empleado
Programación/planificación del trabajo
Ejercicio de presentación
Entrevista simulada
Discusión grupal
Análisis de problemas
Juegos de negocios

La aplicación de ACM ha demostrado el logro de mejores predicciones sobre el

comportamiento en el desempeño real del evaluado, identificación de talentos,
tanto evaluador como evaluado ganan en conocimiento, eficaz para desarrollo
de carrera y mejora la comunicación e integración (al participar la línea en el
proceso).
4.2 Búsqueda y Selección de Recursos Humanos

Las prácticas de Búsqueda y Selección de Capital Humano se inscriben en los

procesos de Admisión de Personas de la gestión del Talento Humano en las
Organizaciones.

Implica todos aquellos procesos, procedimientos y actividades destinados a

procurar el ingreso a la Organización de personas en función de sus
necesidades en este sentido y de los objetivos operacionales y estratégicos de
la Organización.

Cada Organización define y estipula de una u otra manera los requisitos y

características de perfil laboral de las personas que representen la mejor
adecuación a los objetivos e identificación con la cultura organizacional. A la
vez, se entiende el proceso como una selección reciproca, también las
personas participan activamente del mismo.

En esta parte del presente Módulo, se pretende definir y describir los procesos
de Búsqueda y Selección de personas para ocupar o suplir posiciones en la
Organización, analizando funcionalidad y características generales, así como
también diversos condicionantes organizacionales y contextuales actuantes.

Se buscará distinguir enfoques tradicionalmente utilizados del enfoque

estratégico, integral, que se orienta a responder a necesidades
organizacionales a mayores plazos en función de la misión y objetivos globales,
procurando el mejoramiento continuo del capital intelectual de la Organización.

Se verán en esta parte del Módulo al Reclutamiento y la Selección, como

partes del proceso de incorporación de personas a la Organización.

Asimismo, como parte también del proceso se incluye la definición y

descripción de la práctica de la Inducción.

Factores condicionantes

Se buscará analizar y comprender la incidencia del Mercado Laboral sobre el

proceso de incorporación de personas a la Organización

El mercado configura un dinámico contexto en el que se producen los diversos

intercambios de acuerdo a mecanismos de oferta y demanda, en este caso
entre las ofertas de oportunidad de trabajo de las diversas organizaciones que
lo componen y factores de numero y cualificación de las personas en búsqueda
de dichas oportunidades o por lo menos eventualmente pasibles de resultar
atraídas a ellas.

Regulaciones y restricciones, así como características tanto estructurales como

coyunturales del mercado laboral influirán sobre las prácticas de Recursos
Humanos de las Organizaciones.
Factores como crecimiento o decrecimiento económico, naturaleza y calidad de
los puestos de trabajo, productividad e ingreso en el mercado internacional,
exigencias de calificación en los trabajadores, globalización, movilidad espacial,
así como cambios en la naturaleza del trabajo y en el modo de organización del
mismo.

Reclutamiento de Personal

 Se definirá el concepto y los objetivos del Reclutamiento de Personal.

 “Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización.
 Es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y
ofrece al mercado de RRHH las oportunidades de empleo para llenar.
 El reclutamiento exige una planificación rigurosa constituida por una
investigación interna sobre necesidades, investigación externa del
mercado y definición de las técnicas de reclutamiento que se empleará”.

Aparece entonces determinado como objetivo del Reclutamiento procurar

abastecer al proceso de Selección con candidatos adecuados para la posición
que se busque cubrir o sustituir, se comunican y divulgan en el mercado las
oportunidades de trabajo que surgen en la Organización con el fin de que
atraer personas que reúnan el perfil estipulado para la posición e iniciar una
relación laboral.

Reclutamiento - Medios

Se intentará definir y describir diversos medios de Reclutamiento a los que

pueden recurrir las Organizaciones en los procesos de Admisión de Personas,
sus fuentes, ventajas y desventajas:

Medios de Reclutamiento:

 Interno.
 Externo.
 Mixto.
Reclutamiento Interno:

La vacante se intenta llenar mediante la reubicación de sus empleados, los

que pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento
horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal).

Puede implicar: A) Transferencia de personal.

B) Ascensos de personal. C) Programas de desarrollo de personal. D)

Planes de “profesionalización” de personal.

Ventajas Fuentes de Reclutamiento Interno:

Es mas económico (ni prensa, ni curriculums, etc).

Recompensa el esfuerzo y la dedicación, es una fuente de motivación.
Aumento del compromiso.
Fomenta perspectiva de largo plazo.
Se conoce mejor a los candidatos y es más rápido.
Exige menos inducción y capacitación.
Presenta mayor índice de validez y seguridad.

Desventajas Fuentes de Reclutamiento Interno:

Posible frustración de quienes no consiguen el puesto.

Posibles dificultades para el nuevo jefe, puede generar conflictos de
intereses.
Tendencia a mantener el status quo.
Exige que los empleados tengan condiciones para poder ascender.
Los empleados pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones
de la cultura organizacional.
Solo puede hacerse cuando el candidato interno posea las condiciones de al
menos igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
“Principio de Peter”, máximo nivel de incompetencia.
Reclutamiento Externo:

La vacante se intenta llenar con candidatos que no pertenecen a la

Organización.
Fuentes de Reclutamiento:
Archivos de candidatos, presentación espontánea de postulantes.
Presentación de candidatos por parte de funcionarios de la empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contacto con sindicatos y gremios.
Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, institutos,
etc.
Anuncios en diarios, revistas, internet, etc.
Empresas de Selección de Personal: Consultoras, etc.
Contacto con otras empresas que actúan en el mismo mercado (head hunter).

Ventajas Fuentes de Reclutamiento Externo:

Aporta “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo del personal,
realizadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas Fuentes de Reclutamiento Externo:

Es más lento; cuanto mas elevado es el nivel del cargo mayor el período de
inducción.
Es mas costoso: anuncios de prensa, consultoras.
En principio es menos seguro, los candidatos son desconocidos ya que su
trayectoria profesional no puede ser verificada con exactitud por la empresa.
Los empleados perciben el monopolio del reclutamiento externo como una
política de deslealtad de la empresa.
Afecta el régimen salarial, sobre todo cuando hay desequilibrios entra la
oferta y la demanda.
Reclutamiento Mixto:

Conviven ambos tipos de reclutamiento. En el caso del interno implica tener

que cubrir la vacante del candidato y en algunos casos si no se cubre se
suprime.
En relación al reclutamiento externo, plantearía algún desafío, oportunidad al
nuevo empleado.

Puede adoptar 3 formas:

1) Reclutamiento externo seguido por el reclutamiento interno.

2) Reclutamiento interno seguido por el reclutamiento externo.
3) Reclutamiento externo e interno “simultáneos”.

Búsqueda y Selección de Recursos Humanos

Se buscará definir el concepto de Selección de Personas como un proceso de

comparación, la responsabilidad de línea y la función de staff.

“Es una actividad de comparación, de confrontación, de opción y decisión, de

filtro de entrada, de clasificación restrictiva. El objetivo es escoger y clasificar
los candidatos mas adecuados a las necesidades de la Organización.
Suministra un diagnóstico y sobre todo un pronóstico respecto a la capacidad
de aprendizaje y ejecución en el futuro”.

Etapas del Proceso de Selección

A partir de relevamiento de información sobre el cargo, como la descripción y

análisis del cargo incluyendo las responsabilidades y actividades a ejecutar,
condiciones de trabajo, así como a los estándares de desempeño deseados
para cada actividad, se construye la Especificación de las características
personas que deberían reunir los candidatos a la posición.

Incluirá la identificación de aspectos relacionados a la ejecución de la tarea en

si, la interdependencia con otras tareas y con otras personas.

A partir de la construcción y determinación del Perfil del cargo se definirán las

siguientes etapas del proceso de Selección.
Incluirá entonces la definición todos los requisitos y requerimientos de la
posición: competencias, conocimientos, habilidades o destrezas y
características personales.

La comparación para la verificación de la adecuación de cada postulación al

Perfil del cargo definido surgirá de las fuentes de información sobre el
candidato: Formulario y Curriculum Vitae, Entrevistas y otras Técnicas de
Evaluación y Referencias.

El proceso de Selección de Personas comprende varias etapas,

1. Descripción del cargo.

2. Determinación del perfil.

- Competencias, aptitudes y habilidades.

- Conocimientos.

- Características personales.

- Condiciones físicas y ambientales.

3. Reclutamiento y preselección.

4. Evaluación

- Entrevistas

- Psicotécnicos

- Técnicas de grupo o simulación

- Exámenes o pruebas profesionales.

- Exámenes médicos.

5. Verificación de antecedentes y referencias.

6. Explicitación de condiciones de contratación.

7. Informe.

8. Devolución.
Descripción del Cargo y determinación del Perfil

Constituye una instancia clave, critica a la hora de abordar un proceso de

Búsqueda y Selección de Recursos Humanos para la Organización.

Se distinguirán los conceptos de Tarea, Atribución, Función y Cargo. según I.

Chiavenato.

Tarea – “Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del

cargo, en general hace referencia a cargos simples y rutinarios como los que
ejercen los que trabajan por horas o los obreros”.

Atribución – “Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona

que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades mas
diferenciadas, como las que desempeñan los que trabajan por mes o los
funcionarios”

Función – “Es un conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo

ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un
cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un
conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que haya
repetición al ejecutarlas”.

Cargo – “Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la

estructura organizacional, es decir en el organigrama. Ubicar un cargo en el
organigrama implica definir cuatro aspectos, el nivel jerárquico, el área o
departamento en que esta localizado, el superior jerárquico (ante quien
responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad).
“Conjunto de funciones (tareas y atribuciones previamente determinadas), que
ocupa una posición formal dentro del organigrama”.

Se define la Descripción de Cargos como un proceso que consiste enumerar

detalladamente las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo
diferencian de los demás cargos que existen en la empresa u organización.

Refiere entonces al detalle de atribuciones y tareas (que hace el ocupante), la

periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la
ejecución de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo
(por que lo hace).

Consiste esencialmente en la realización de un inventario de los aspectos

significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que
comprende.

El Análisis del cargo en cambio, pretende estudiar y determinar todos los

requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo
exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.
La Descripción del Cargo

Refiere a los aspectos intrínsecos, el Nombre, la Posición en el organigrama y

el Contenido del Cargo.
La Posición del Cargo incluye la definición del nivel del cargo, subordinación,
supervisión y comunicaciones colaterales.
El Contenido del Cargo incluye las tareas o atribuciones diarias, semanales,
anuales.

El Análisis del Cargo

Refiere a los aspectos extrínsecos, los requisitos que el cargo exige a su

ocupante.
Configuran los factores de especificaciones, requisitos intelectuales
(instrucción, experiencia anterior, aptitudes), requisitos físicos (esfuerzo físico,
concentración, complexión física), responsabilidades incluidas (supervisión de
personal/materiales/equipos, métodos y procesos, por información confidencial,
por seguridad de terceros, etc.), condiciones de trabajo y medio ambiente
(riesgos ambientales)

En el proceso de Búsqueda y Selección resulta crítico partir de una adecuada

información sobre el Cargo para determinar además el Perfil del Puesto de
Trabajo.

En algunos casos se podrá disponer de una descripción de cargo ya existente

en la Organización, en otros deberá relevarse información suficiente de fuentes
pertinentes para ello, con el fin de describir el Cargo y Perfil, que oficiará como
referencia para el proceso de Búsqueda y Selección.

En general la construcción del Perfil se centra en relevar información sobre los

siguientes ítems,

Problemas a resolver – refiere al nivel de complejidad de la tarea que se debe

afrontar. La capacidad actual aplicada que la posición demanda y el margen de
discrecionalidad que requiere.

Tareas a realizar – refiere a las rutinas y destrezas necesarias para resolver de

manera practica los problemas inherentes al trabajo.

Rol a cubrir – refiere al conjunto de expectativas sociales, institucionales y

personales correspondientes al ejercicio de la función y su integración
particular, que permiten a un individuo ubicarse psicosocialmente en una
función, desempeñar su papel y ser reconocido como tal.
Posición relativa en la estructura jerárquica – refiere a la ubicación dentro de la
red estructurada de relaciones jerárquicas y funcionales que constituye la
organización laboral en la que deberá incluirse, sus características, niveles de
explicitación y grados de flexibilidad. La constelación de relaciones de que
forma parte.

Características culturales de la Organización – refiere a las creencias y valores.

Como se hacen las cosas en esa Organización.

La identificación de características personales del candidato refiere a:

- la ejecución de la tarea en si (Por ejemplo, atención concentrada, aptitud

verbal, aptitud espacial, razonamiento deductivo)
- la interdependencia con otras tareas (Por ejemplo, visión de conjunto,
facilidad de coordinación, integración)
- la interdependencia con otras personas (Por ejemplo, habilidad de
relacionamiento interpersonal, facilidad de comunicación, liderazgo)

La información sobre el cargo y el perfil del ocupante se transformarán en una

ficha de especificaciones del cargo (profesiograma).

A partir de esta información se definen las técnicas a emplear en la fase de

evaluación del proceso y se emprende el proceso de Preselección, que implica
el análisis de la información sobre antecedentes de los candidatos, contenida
en los CVs y formularios de reclutamiento obtenidos para ese proceso de
Búsqueda y Selección.

Fase de Evaluación

Entrevista

La entrevista constituye una herramienta privilegiada en el proceso de

Selección. Más adelante nos detendremos especialmente en la definición y
descripción de esta técnica.

Veremos asimismo sus variadas aplicaciones, no solamente en procesos de

Selección sino también en otras prácticas de Recursos Humanos
Pruebas de Evaluación de Conocimientos

Pruebas de Conocimiento:

- Generales - Cultura general.

- Idiomas.

- Específicas - Cultura profesional.

- Conocimientos técnicos.

Evaluación Psicolaboral

Esta etapa del proceso solamente puede ser diseñada y efectuada por un
profesional en Psicología, con especialización en el área Laboral.
Generalmente incluye entrevista y aplicación de otras técnicas de evaluación
psicolaboral.

Técnicas de Evaluación Psicolaboral

 Aptitudes y Habilidades:
 Nivel Intelectual
 Capacidad atencional
 Razonamiento mecánico
 Rapidez y precisión perceptiva
 Coordinación visomotriz
 Habilidad verbal/numérica
 Relaciones espaciales

Se mencionan solamente, a modo de información sobre los nombres de

algunas de las técnicas utilizadas en la etapa de evaluación: DAT, Raven,
Dominó, Wais, Bender, Toulusse, Percepción de Diferencias.
Técnicas Individuales

 Personalidad:
 Relacionamiento Interpersonal
 Iniciativa, Proactividad
 Creatividad
 Autonomía
 Tolerancia al stress
 Ajuste a normas

Se mencionan solamente, a modo de información general sobre los nombres

de algunas de las técnicas empleadas en la etapa de evaluación
Técnicas Individuales: Test del Árbol, Machover, DFH, Persona bajo la Lluvia,
Wartegg, Persona trabajando, T.A.T, Phillipson, Zulliger, Rorschach,
Inventarios de Motivación, Intereses y Personalidad, 16 PF, MBTI.

Técnicas Grupales: Técnicas de Simulación, Psicodrama, Role-Playing,

Assessment Center.

4.3 Inducción
Es un proceso que incluye una serie de etapas que se inicia al ser contratado
un nuevo empleado en la organización.

Debería ser planificado y su función es orientar y procurar la adaptación, lo más

pronto posible, del reciente empleado a su nuevo ambiente de trabajo, a sus
nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones, etc.

Etapas del Proceso de Inducción.

 La Empresa: Bienvenida. Como es la empresa. Recorrido. Objetivo y fines.

Historia y situación actual. Productos o servicios de la empresa, sucursales.
Clientes. Mercado y competidores. Organigrama. Número de empleados.
Logros alcanzados, reputación, etc.

 Como se ingresa a la empresa: Información de la oficina de RRHH.

Documentos a completar en el momento de la contratación: contrato formal
(legislación laboral, manual de comportamiento, etc.). Período de prueba.

 Sueldo: Salario nominal y descuentos. Beneficios y derechos, seguridad

social, seguros de accidente, anticipos, préstamos, etc.
 Política de Retribuciones: Definición de los puestos de trabajo, evaluación
de estos, escala salarial e información sobre aumentos y promociones.

 Condiciones de Trabajo: Horario de trabajo. Lugar de trabajo. Políticas y

reglas de Seguridad e Higiene. Información sobre supervisores y jefes de
área a recurrir. Ausencias, vacaciones, quejas.

 Responsabilidades: Normas de comportamiento, confidencialidad, más

información del puesto, incompatibilidades y disposiciones éticas.

 Oportunidades que ofrece la empresa: salario, estabilidad, formación y

desarrollo profesional, ambiente de trabajo, promociones.

 Representación sindical.

 Actividades sociales: convenios, club de la empresa, boletines, etc.

La inducción es realizada preferentemente por un tutor o mentor que cumple el

rol o papel de guía que posibilita la adaptación e integración del nuevo
empleado a la empresa.
Entrevista

En esta parte del Módulo nos detendremos especialmente en la definición y

descripción de una herramienta clave de exploración que puede ser utilizada en
los procesos de diversas prácticas de Recursos Humanos, no solamente en
Selección sino también en procesos de Evaluación de Desempeño, en
Capacitación y Desarrollo, Análisis de Cargo, etc.

Enmarcada en los procesos de Selección de Recursos Humanos para la

Organización, nos detendremos en explicar raíz etimológica y significado,
definir y explicar las diversas etapas componentes, así como distintos tipos y
modalidades de intervención. Asimismo, definiremos y describiremos una
modalidad particular que es la Entrevista por Competencias.
En una situación en la que el propósito es la Selección, se define la Entrevista
como:

“Operacionalmente, situación (generalmente) personal entre el selector y el

postulante, con intención de establecer una relación acotada en tiempo y
espacio, a través de la cual cada participante pueda obtener su propósito”.

Constituye una herramienta privilegiada en la etapa de Evaluación del proceso

de Selección.

Una entrevista de selección representa una oportunidad de conocer al otro y

observar como se conduce, atendiendo a la comunicación verbal y no verbal
del entrevistado.

Configura una relación asimétrica, en la cual el poder del entrevistador es de

tipo funcional.
La entrevista, como todo el proceso de Búsqueda y Selección y todas las
practicas de Capital Humano, deben conducirse con riguroso ajuste a la ética,
además de contemplar los aspectos de la técnica del proceso.

Nos detendremos en la importancia de la determinación en función de los

propósitos, el alcance y las herramientas técnicas de que disponga el eventual
entrevistador, del contenido de su rol, estilo de conducción a adoptar e
información a relevar que resulte pertinente, haciendo énfasis en aspectos
técnicos y éticos.

Se consideraran en la exploración, por ejemplo:

Formación
Trayectoria laboral
Intereses
Motivación y expectativas
Estilo laboral
Modalidades de Entrevista Laboral

La elección de la modalidad de entrevista a implementar se encontrara

determinada por el objetivo o propósito de la entrevista.
Las características de la entrevista determinan el tipo de información sobre el
que se focaliza la atención.

Se determina entonces que información es pertinente relevar y el estilo de

conducción a adoptar.

Definiremos y describiremos diversas categorías o tipos de Entrevistas, según

el tipo de libertad que se permite y otorga el entrevistador.

Estructuradas o Dirigidas – es una modalidad de entrevista que se conduce a

partir del establecimiento previo de una serie de preguntas, un cuestionario
que se va formulando de acuerdo a un orden estructurado (anamnesis).

Semiestructuradas o Semidirigidas – es un tipo de entrevista que si bien

establece también previamente una guía de exploración de los temas a tratar,
los plantea a través fundamentalmente del uso de disparadores introduciendo
algunos temas, permitiendo que el entrevistado vaya configurando el campo
con sus respuestas.

Libres - es una modalidad de entrevista en la que no se sigue una pauta previa

y al entrevistado no se le ofrece una estructura del campo de encuentro para
tratar los temas. A partir de un disparador muy amplio, es el mismo
entrevistado que va configurando temas y tiempos. Es una modalidad que no
resulta recomendable ni apropiada a la situación de evaluación en el área
laboral.

Mixtas – Combinan algunas de las otras modalidades en distintos momentos

del encuentro.

Serializadas – es una modalidad en la que varios entrevistadores en forma

secuencial entrevistan al candidato para evaluar desde distintos puntos de
vista, por ejemplo cuando de acuerdo al perfil del cargo se requiere una
valoración de tipo técnico

También pueden distinguirse modalidades de entrevista Individual o Grupal.

En general la modalidad más apropiada a los objetivos y encuadre de la

entrevista laboral es la Semidirigida,
Asimismo existen variados tipos de intervenciones, tales como:

Sondeo

Cerradas

Abiertas

Semiestructuradas

Indagación contextuada

Silencios

Otras:
Proyectivas
De shock o impacto
Hipotéticas
Sugerentes
Malintencionadas

Organización de la entrevista

Preparación

Conocimiento del perfil, conocimiento del CV,

Definición de las áreas a explorar, disposición

Encuadre – tiempo y espacio

Aspectos físicos: Oficina, comodidad, privacidad, no interrupciones.

Aspectos no físicos: buen clima, respeto, serenidad, claridad,

neutralidad, distancia óptima.

Etapas de la Entrevista

Se pueden distinguir diversos momentos en relación al encuentro de Entrevista

Pre-entrevista
Entrevista
Post-entrevista
Se considera Pre-entrevista a todas aquellas actividades de preparación para
la Entrevista, que se lleve a cabo a continuación, como el repaso del Perfil del
Cargo, los antecedentes del candidato, la revisión de las condiciones fisico
ambientales en las que se desarrollara el encuentro

El proceso de Entrevista comprende a la vez varias etapas, cuyas

características se definirán y analizarán:

Caldeamiento
Desarrollo
Cierre

Caldeamiento - el concepto, (en ingles Warming), deriva del Psicodrama.

Comprende la primera parte del proceso de Entrevista. Implica un rol mas
activo por parte del entrevistador que del entrevistado. Su finalidad básica es
establecer un clima adecuado, un vínculo confiable y activo de trabajo, que
resulte calido y favorable al desarrollo de intercambio, a la vez manteniendo la
neutralidad necesaria, para contemplar el posterior propósito de exploración y
relevamiento de información pertinente sobre el entrevistado.
Esta etapa incluye lo que se denomina Encuadre de trabajo, comprende
explicitación de consigna de trabajo, como y en que tiempo en el que
desarrollara el encuentro.

Desarrollo – es la etapa central del proceso, se caracteriza por una afluencia

significativa de información por parte del postulante. El entrevistador introduce
disparadores para realizar la exploración que el encuentro motivo, pero en esta
etapa será el entrevistado quien tendrá el rol más activo y protagónico.
El entrevistador pasa a un segundo plano en esta etapa, opera mas como un
observador participante.
Cierre – es la etapa final del encuentro, implica la despedida. Aquí vuelve el
protagonismo y rol activo al entrevistador. Incluye explicitación de la
información sobre el cargo, pertinente y que pueda brindarse al postulante.
Comprende además brindar al candidato información sobre el posterior
desarrollo del proceso (etapas y tiempos estimados) y la posibilidad que el
postulante formule comentarios adicionales o preguntas.

La Post-entrevista se desarrolla en el periodo inmediatamente posterior al

encuentro y tiene como objetivos principales reflexión y síntesis sobre el
encuentro. Se intenta repasar o agregar anotaciones pertinentes sobre el
candidato y el desarrollo del intercambio, formulando hipótesis que orienten el
posterior decurso del proceso en relación a ese candidato.

Entrevista

Richino, S. define habilidades a desarrollar y dificultades a tener en cuenta a la

hora de entrevistar.

Habilidades

Mantener distancia adecuada

Encuadre
Ganar confianza
Atreverse a preguntar (en forma ética y pertinente)
Establecer clima confortable y fluida comunicación

Dificultades

Trampa del CV
Evaluar en 40 minutos a 1 hora
Poner límites
Entrevistar a personas de diferente nivel sociocultural
Hasta dónde preguntar – límite de privacidad
Cierre
Realizar síntesis
Preguntar en lenguaje adecuado vs. Rebuscadamente
Verter opiniones
Mantener neutralidad
Manejar ansiedades propias y del otro
Silencios
Temor a invertir situación
Preguntas inadecuadas
Estereotipias
Cuando el nivel del postulante supera al del entrevistador
Cuando el entrevistado tiene experiencia como entrevistador
Entrevista por Competencias

Entrevistar por competencias puede ser una parte del proceso de selección.
Trabajar en selección por competencias presupone partir de la definición de las
competencias a incorporar al Perfil del Cargo.

Se deben distinguir las competencias genéricas (que se definan para la

Organización en general) y especificas (que se definen para cada cargo en
particular) de conocimientos o técnicas, y las competencias de gestión.

Una vez despejados los conocimientos técnicos del perfil de cargo requerido se
comienza a trabajar sobre las competencias de gestión.

La elaboración de un perfil por competencias implica definir claramente las

competencias, que son diferentes en cada empresa y a la vez dentro de una
misma empresa pueden variar en cada área.

La entrevista focalizada de incidentes críticos – B.E.I (Behavioral Event

Interview)

Características

-Utiliza una estrategia estructurada de exploración

-Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado
-Se centra en aquello que el entrevistado hace, el análisis se centra sobre
hechos concretos.

Se puede destinar una reunión integra para entrevistar por competencias o se

puede incluir esta herramienta en el transcurso de una entrevista

Este tipo de entrevista es clave en procesos de selección en Organizaciones

que tengan implementada una gestion de Capital Humano por competencias, si
bien también puede emplearse en procesos de selección
complementariamente y a partir de la definición de un Perfil de Competencias,
empleando las herramientas correspondientes.
Se define una competencia y los posibles niveles, como en el siguiente ejemplo
tomado del texto de la autora Martha Alles.
En relación a dicha competencia, Alles brinda algunos ejemplos de
preguntas asociadas, en este caso, para niveles iniciales.
4.4 Evaluación de Desempeño
En esta parte del Módulo se pretende definir el concepto de Evaluación de
Desempeño como practica parte de los procesos de Aplicación de las
Personas en las organizaciones, su relevancia y papel articulador con otras
practicas de Recursos Humanos en la Organización.

Se analizarán las distintas aplicaciones de la Evaluación del Desempeño,

mencionando variadas metodologías.

Se buscará asimismo, promover la reflexión sobre aspectos incidentes

como la cuestión del poder, dificultades e improbabilidades de la evaluación
del desempeño.

Evaluación del Desempeño Humano

La preocupación de las organizaciones se orienta general y básicamente

hacia la medición y control de resultados, desempeño y factores críticos de
éxito.

Entre otras evaluaciones que les interesan (resultados financieros, costos

de producción, etc.,), las organizaciones también se preocupan por evaluar
el desempeño de los empleados.

La Evaluación del Desempeño es una apreciación sistemática del

desempeño de las personas, en función de las actividades que cumple, de
las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo.
También para las personas es importante recibir retroalimentación respecto
a su desempeño.

Evaluación del Desempeño - Concepto

 Es un proceso que mide el desempeño del empleado, es decir, el grado

en que cumple los requisitos de su trabajo.

 Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para

evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren los
objetivos del sistema administrativo.

 Es la identificación, medición y administración del desempeño humano

en las Organizaciones.
 La identificación se apoya en el análisis de cargo y busca determinar las áreas
de trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeño.
La medición, elemento central del sistema de evaluación, busca determinar
cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos. La
administración es el punto clave de todo sistema de evaluación.

Más que una actividad orientada hacia el pasado, la evaluación se debe

orientar hacia el futuro para disponer del potencial humano de la Organización.

 Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales,

promociones, transferencias y en ocasiones, despido de empleados.

 Permite comunicar a los empleados cómo llevan adelante el trabajo,

cambios requeridos de comportamientos, actitudes, habilidades o
conocimientos.

 Posibilita que los empleados conozcan la percepción que sus

superiores tienen de su desempeño. Es utilizada como base para guiar y
aconsejar al respecto.

 Debe abarcar no sólo el desempeño en el cargo ocupado, sino también

el alcance de metas y objetivos.

 Debe ser aceptada por todas las partes: Evaluador/es y Evaluado/s.

En general en las Organizaciones, los departamentos de Recursos Humanos

en forma centralizada monopolizan el asunto de la Evaluación de Desempeño.

El departamento de Recursos Humanos sirve como órgano asesor y de

formulación de políticas con respecto a la evaluación del Desempeño. También
es responsable de capacitar a los evaluadores para mejorar sus habilidades de
evaluación y de verificar el uso del sistema de evaluación.

Utilizan diversas alternativas de evaluación respecto a quien evalúa el

desempeño, como encargar la responsabilidad al gerente inmediato, al equipo
de trabajo, la autoevaluación, 360 grados, etc.

Resulta gravitante, a la hora de definir o crear y decidir sobre un sistema de

evaluación del desempeño, analizar concienzudamente las alternativas, con
cada una de sus ventajas y desventajas.
Métodos de Evaluación del Desempeño

Se han diseñado diversos métodos para evaluar el desempeño humano,

especialmente destacable es mencionar las dificultades que suelen presentarse
en el intento de pretender evaluar el desempeño de personas en las
organizaciones manteniendo criterios de justicia y equidad, a la vez que
proporcionar en alguna forma estimulo.

Las organizaciones muchas veces crean sistemas propios tratando de

ajustarse a sus particularidades. No obstante los métodos de Evaluación del
Desempeño tradicionalmente utilizados son,

 Escalas Gráficas.

 Selección forzada.

 Investigación de Campo.

 Incidentes Críticos.

 Listas de Verificación.

A la hora de decidir el empleo de alguno de los métodos, resulta gravitante

analizarlos en función de las características y condiciones de la Organización
en la que eventualmente se emplearía, ventajas y desventajas.

Las nuevas tendencias evidencian énfasis en la definición de Indicadores.

 Los indicadores deben ser sistémicos. Se derivan de la planeación

estratégica.

 Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y

no excluir otros criterios de evaluación:

 Indicadores Financieros.
 Indicadores ligados al Cliente.
 Indicadores Internos.
 Indicadores de Innovación.

 Se debe basar en índices objetivos de referencia, que puedan jalonar el

proceso como indicadores de desempeño global, grupal e individual.
  Debe tener en cuenta el contexto general para comparar con
indicadores externos amplios y genéricos, como índices económicos
relacionados a coyuntura de la región, país, mundo y relacionados al
ramo de negocio.

 Como forma de retroalimentación a las personas.

 Como elemento integrador de las prácticas de Recursos Humanos,

Provisión, Aplicación, Recompensas, Desarrollo, Retención y Monitoreo.

Aplicaciones de la Evaluación del Desempeño

 Admisión: Sirve de insumo al inventario de habilidades y a la planeación

de Recursos Humanos. Base de información para Reclutamiento y
Selección.

 Aplicación: Proporciona información sobre como se integran las

personas con sus cargos y tareas.
 Compensación: Indica si las personas se encuentran motivadas y
recompensadas. Ayuda a la Organización a decidir compensaciones.

 Desarrollo: Indica fortalezas y debilidades, necesidades de

capacitación, resultados de programas de capacitación, facilita relación
de asesoría entre empleado y superior.

 Mantenimiento: Indica el desempeño y los resultados alcanzados por las

personas.

 Monitoreo: Proporciona retroalimentación a las personas sobre su

desempeño y potencialidades de desarrollo. Es la base de análisis de
asuntos de trabajo entre superior y empleado, facilita comprensión de
interacción entre las partes involucradas y sirve de herramienta para
evaluar el programa de Recursos Humanos.

En relación a la práctica de la evaluación del desempeño, resulta importante

atender a los siguientes elementos,

 Relevancia para el logro de la eficiencia de la Organización

 Relación con procesos de fijación de objetivos y asignación de tareas.
 Herramienta al servicio de la comunicación entre los miembros de la
organización
 Efectos psicológicos en el evaluador y el evaluado
 Aspectos metodológicos y técnicos de la evaluación
La cuestión del poder en la Evaluación del Desempeño

Respecto a la cuestion del poder una base relevante la constituyen los planteos
de Foucault.

Hegel aludía en relación a la cuestión del poder en los humanos, a la dialéctica

original del amo y el esclavo. En alguna medida, que el hombre no es humano
sino en la medida en que quiere imponerse a otro hombre, hacerse reconocer
por el.

El autor argentino Leonardo Schvarstein aporta a la comprensión de esta

cuestión.
g
La Evaluación del Desempeño puede verse como la puesta en escena de una
situación arquetípica en la que dos sujetos se enfrentan con miras al
reconocimiento, y en la que uno de ellos debe ceder al otro, debe abandonar su
deseo y satisfacer al otro.

El evaluado necesita el reconocimiento de su jefe y lucha por ese

reconocimiento. El evaluador necesita a su vez el reconocimiento de su
empleado, ya que ello lo constituye como jefe.

Desde esta perspectiva la Evaluación del Desempeño se puede entender como

una “danza” en la que dialécticamente se acercan y alejan de las posiciones
extremas de sometimiento y dominación.

La Evaluación del Desempeño transcurre en el marco de una relación vincular

de poder, asimétrica. El jefe ejerce sobre el empleado el poder de la
recompensa basado en la conformidad de su comportamiento y también ejerce
coacción, detenta el poder de sancionar por la no conformidad de su
comportamiento (sobre remuneración, desarrollo de carrera, promoción).

 Evaluación del desempeño como proceso que ocurre dentro de un juego

de relaciones de poder.

 La implementación de un sistema formal de evaluación del desempeño

señala la voluntad de la dirección de constituir a la organización en un
panóptico.

 En la organización como contexto de aplicación, un sistema de

evaluación del desempeño pretende medir (y por lo tanto observar) el
desempeño de cada uno de sus miembros.

 Evaluación del desempeño como una puesta en escena de la lucha por

el reconocimiento entre el evaluador y el evaluado.
  Transcurre en el marco de una relación vincular de poder.

 Una interpretación parcial de tal caracterización pone de manifiesto la

posición del evaluado como objeto de la mirada (y de la necesidad) del
evaluador así como de la relación asimétrica que los une.

 El jefe ejerce sobre el empleado un poder de recompensa, basado en la

conformidad de su comportamiento o de sus actos y también un poder
de coacción, en tanto detenta la posibilidad de sancionarlo por la no
conformidad de su comportamiento. Pueden tener consecuencias
directas sobre la remuneración, pero también implícita o explícitamente
sobre el desarrollo de carrera y las posibilidades de promoción.

Resistencia y Transferencia

 Posición de resistencia del evaluado frente al evaluador.

 La relación entre el evaluador y el evaluado es de transferencia
recíproca y sobre la Organización.

Resistencia - El evaluado siempre adoptará alguna posición de resistencia en

relación al evaluador, que variara en diversos grados.

General y normalmente el evaluado no se restringe a la posición de mero

objeto de juicio del evaluador. En este sentido podrá mostrar desacuerdo,
argumentar, discutir, recurrir al jefe de su jefe, buscar aliados en un juicio que
considere le resulta desvaforable, etc.,

Cuando no lo hace se coloca en una posición de sometimiento pasiva (la

posición del esclavo). Sobre ello puede incidir el riesgo de perdida del empleo.
La resistencia siempre presente, es constitutiva del vínculo evaluador-
evaluado, se explica por la diferencia de clases entre ellos.

No representa un valor negativo, su ejercicio contribuye a favorecer la inclusión

de puntos de vista no considerados por el Jefe.
La resolución del conflicto emergente de la ecuación poder-resistencia es el
motor de la Organización.
Transferencia - Se entiende por Transferencia un proceso de adjudicación de
roles inscriptos en el mundo interno de cada sujeto - Pichon Rivière, y explica
por qué ciertos prototipos infantiles son vividos con marcado sentimiento de
actualidad – Laplanche y Pontalis.

La relación evaluador evaluado es de transferencia reciproca, no solo entre

personas sino sobre la Organización.

La situación de evaluación actualiza las experiencias infantiles, tanto para el

evaluado como para el evaluador. De modo inconsciente, el evaluado ubica al
evaluador en el lugar de quienes lo precedieron y transfiere sobre él los
sentimientos que tuvo en aquellas situaciones. Y aunque el evaluador se halla
ahora del otro lado, también él revive sus propias experiencias, ubicándose en
el lugar de quienes alguna vez lo evaluaron.
Esto explica por qué el evaluador “evita” al evaluado, a pesar de toda la
capacitación que haya recibido y de todo el énfasis que se haya puesto en la
importancia de la comunicación.

La transferencia se produce también sobre la Organización. “transferencias

institucionales”. Además de la familia existen otras instituciones sociales: justicia,
educación, salud que atraviesan todas las organizaciones:

La situación de evaluación puede ser vivenciada de esta forma, actualizando

en la presente situación evaluador - evaluado, sentimientos como si se tratara
de otras situaciones arquetípicas,

Diadas Iinstitucionales,

 Juez – justiciable - la evaluación es vivenciada al modo de una situación

de un juez que debe hallar la “verdad”, sobre el comportamiento de un
justiciable, en base a “pruebas” , hechos objetivos y emitir una
“sentencia”
 Docente – alumno – vivenciado como una situación entre un docente
que “sabe y enseña”, un alumno que “ignora y debe aprender”. De
alguna manera las Organizaciones reproducen el sistema escolar con
horarios de entrada y salida, permisos, premios al buen comportamiento,
etc.
 Médico – paciente - en este caso la situación se vivencia como entre un
medico, que debe “curar la enfermedad” del evaluado para superar los
“síntomas”, hasta “operarlo” para “eliminar conductas indeseables”.
  Pastor – feligrés - aquí se vivencia una situación de evaluador que
realiza como un “acto de fe”, de “orientar por la buena senda” y un
evaluado que “se arrepienta de sus pecados”, se lo “absuelve” si hay
“sincero arrepentimiento”.
 Recaudador – contribuyente – esta díada representa una evaluación que
se vivencia como una “contribución al bienestar de la comunidad” con
buenos resultados. Como “auditar”, “sancionando” monetariamente o no.
 Proveedor – cliente - esta díada configura una naturaleza transaccional
de la evaluación, cada uno espera “dar y recibir algo” a cambio, lealtad,
compromiso, estabilidad y seguridad, cuando no dinero.
 Propietario – locatario - se centra la vivencia del evaluado en procurar
”hacer buen uso del bien” que pertenece al evaluador, “resguardándolo”,
de lo contrario el propietario solicita alguna “indemnización”.
 Policía – ladrón – se vivencia la díada del que “persigue y el que
escapa”, vivido como “culpable o inocente”, como “persecución y captura
del reo”.
 Carcelero – prisionero – configura la vivencia de “vigilar, prevenir o
reprimir intentos de fuga de lo que se debe”, “resocializar al recluso” o
“maltratar”. A la vez el evaluado vivencia de búsqueda de “reducción de
pena”, expresión de “buena conducta” o “rebeldía”.

Supuestos básicos de una buena evaluación de desempeño

 Continuidad
 Compromiso de la organización
 Evaluación del personaje y no del actor
 Inmediatez
 Predictibilidad
 Derecho de apelación

Schvarstein define Improbabilidades de la Evaluación de Desempeño

 Dificultades para especificar claramente los elementos básicos de un

buen sistema de evaluación del desempeño: los roles y las
responsabilidades, los objetivos y las tareas, los criterios de evaluación,
los indicadores del desempeño.

 Dificultades para asociar armónicamente el sistema de evaluación del

desempeño con los otros sistemas de RH (compensaciones y
beneficios, capacitación, promociones) y dificultades para que todos los
evaluadores apliquen los mismo criterios aunque hayan sido
especificados.

 Dificultades relacionadas a las cuestiones del poder, tensión entre uso

productivo y uso represivo de la evaluación (desarrollo vs. coartación).
 Menciona asimismo, aspectos dinámicos de un sistema de evaluación de
desempeño

 Descalibraciones.

 Sobrevaloraciones generalizadas.

 Buropatologización.

4.5 Aprendizaje y Capacitación

En esta parte del Módulo nos ocuparemos por definir y describir los procesos
de Desarrollo de personas en las Organizaciones, con especial énfasis desde
una mirada y perspectiva psicosocial.
Se espera que la atención y consideración de estos procesos desde dicha
perspectiva contribuyan con el fin de que complemente otras visiones y la
perspectiva operacional a la hora de diagnosticar, disenar, implementar y
evaluar un plan de Capacitacion y Desarrollo para una Organización.

Los procesos de Desarrollo de Recursos Humanos, del Talento Humano en las

Organizaciones se relacionan con la educación.
El termino educar proviene del latín “educere”, que significa arrancar, extraer.
Representa la acción de extraer del ser humano sus potencialidades, favorecer
la exteriorización de capacidades, talento y creatividad subyacente en las
personas.
Importa diferenciar informar de formar. Formar implica mucho mas que
meramente informar, representa enriquecimiento personal.

En tiempos en que el conocimiento se ha convertido en el recurso y el activo

más importante de una Organización, en el valor de intercambio en el “nuevo
mercado del capital intelectual”, resulta gravitante para las Organizaciones
focalizar atención y esfuerzo sobre los procesos de Desarrollo de Personas,
muy relacionados a la gestión del conocimiento.

Estos procesos deben contemplar, de manera articulada, consistente y viable

necesidades y objetivos de la Organización y de las personas que la
conforman.

El proceso de Desarrollo de Personas incluye, Capacitación y Desarrollo,

Programas de Cambio e Innovación, Desarrollo de Carrera, Programas de
Comunicación, implicando diversos niveles de desarrollo de personas y
organizacional, que pueden superponerse.

Los procesos de desarrollo se enfocan de manera tradicional cuando se sigue

el modelo casual, se capacita solo cuando surge alguna necesidad u
oportunidad, cuando se mantiene entonces una actitud reactiva y una visión a
corto plazo, focalizándose solo en lo mas inmediato.

Por otro lado, y atendiendo a las condicionantes y desafíos de los nuevos

entornos, las organizaciones se preocupan por enfocar los procesos de
desarrollo a través de un modelo planeado, com parte de una cultura, con un
esquema intenciona, de manera proactiva y con vision de largo plazo. Este
modelo se perfila rápidamente con posibilidades de aplicabilidad
fundamentalmente en situaciones de inestabilidad y cambio.
Capacitación y Desarrollo

Es importante establecer la distinción entre Capacitación y Desarrollo de

personas.

Si bien ambos configuran procesos de aprendizaje y emplean métodos

similares, la diferencia radica a nivel de la perspectiva temporal.

La Capacitación se orienta al presente, se focaliza en el cargo actual y busca

mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeno
inmediato del cargo.

El Desarrollo de personas se focaliza en los cargos de la Organización y en

nuevas habilidades y capacidades exigidas.

Mediante ambos procesos se busca favorecer la asimilación de información y

conocimientos, la comprensión de conceptos abstractos, el desarrollo de
habilidades y actitudes.

Los procesos de Capacitación y Desarrollo pueden entenderse,

 Como una manifestación particular del fenómeno educativo: énfasis y

características de la función educativa inserta en el complejo mundo de
las Organizaciones.

 Como una herramienta de gestión organizacional: conocimientos,

habilidades y actitudes como recursos y al mismo tiempo, requisitos de
toda gestión que una Organización se plantea.

 Como un instrumento de los procesos de cambio: no se podrán producir

cambios en una Organización si no se realizan en las capacidades de
las personas que la integran.

 Como oportunidad para el desarrollo de las personas: nadie puede

incrementar sus capacidades sin modificarse como persona.

Proceso de Capacitación

La capacitación es un proceso cíclico y continuo que se compone de 4 fases:

diagnostico, diseño, implementación y evaluación.
Exigencias a un programa o plan de Capacitación

 Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la Organización.

 Que lo que se enseñe sea aprendido.

 Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.

 Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

Necesidades de Capacitación

Necesidades por discrepancia: cuando una tarea está efectuándose

insatisfactoriamente, es decir que lo que se está obteniendo discrepa con lo
que se desea obtener y esta diferencia obedece a un déficit de conocimientos
y/o habilidades.

Necesidades por cambio: cuando una tarea o función será modificada en su

forma de realización y los conocimientos y habilidades en uso para la actual
modalidad no habilitan directamente para la nueva ejecución.

Necesidades por incorporación: cuando se agregará una nueva tarea o

función desconocida para las personas que deban desempeñarla.

Detección de necesidades de Capacitación

Configura una instancia clave identificar si una determinada situación

contiene o no un problema de capacitación, si estamos frente a falta de
conocimientos o habilidades que conspiran contra un desempeño o un
proyecto.
Análisis de necesidades de Capacitación

 Donde existen necesidades de capacitación generalmente existen otras

necesidades: información, equipo, abastecimiento, espacio,
reestructuración.

 Procurar identificar todo el conjunto.

Evaluación de necesidades de Capacitación

 Determinar relación costo-beneficio.

 Una necesidad debe poder expresarse indicando:
 Qué situación justifica que se haga una acción de capacitación.
 Qué es lo que se quiere lograr.
 Qué cosas podrán hacerse con lo que las personas aprenderán,
indicando el valor de ello.
 Qué cosas deberán ser aprendidas para que las personas
realicen las acciones que modificarán la situación en el sentido
deseado.
 Adecuada selección de contenidos en relación con la necesidad
definida.

La relación entre lo que se necesita y lo que se enseña

 Los esfuerzos formativos deben responder a las necesidades de la

Organización.
 Detectar, analizar y evaluar la necesidad.
 Elegir adecuadamente los contenidos.

La relación entre lo que se enseña y lo que se aprende

 Motivación de los participantes.

 Exposición de los contenidos.
 Práctica de lo aprendido.
 Evaluación del aprendizaje para asegurar procesos educativos
eficientes que satisfagan demandas que indican las necesidades
detectadas.

El diseño educativo:

Implica realizar una selección adecuada de recursos como tecnología

educativa, métodos y técnicas como bagage instrumental y técnico para
satisfacer en tiempo y efectividad.
El traslado del aprendizaje a la tarea

 Es necesario que se creen las condiciones de estímulo necesario en el

puesto de trabajo para que la modificación suceda.

 Importante: percepción de ventajas de modificación de hábitos y grado

de compromiso del nivel de supervisión respecto al proceso.

 Toda capacitación implica una modificación en el campo de las

relaciones, incluyendo la estructura del poder.

Los inhibidores del aprendizaje:

 Temor a lo desconocido.
 Inercia de usos y costumbres.
 Celos, envidias, amenazas al prestigio, al poder y autoridad.
 Falta de medios o tiempos.
 Impaciencia, intolerancia.
 Descreimiento, desconfianza, desinterés.

Desarrollar estrategias de transferencia que tengan en cuenta los elementos

favorecedores e inhibidores que contiene la situación donde el aprendizaje será
aplicado.

El sostenimiento en el tiempo

 Considerar frecuencia de uso de lo aprendido: la dificultad será

inversamente proporcional a la frecuencia de uso.
 Paso del tiempo. Curva del olvido.
 “Ahorros de esfuerzos”.
 Validez de lo aprendido.

Acompañar la estrategia educativa (si es necesario por las necesidades de la

aplicación) con acciones de mantenimiento prolongadas a fin que la
disponibilidad operativa se mantenga vigente a lo largo del tiempo.

Educación de Adultos

Se deben considerar los requerimientos a la Capacitación que son propios de

la educación de los adultos.

 El adulto como sujeto activo de la educación, no sólo por renovación en

las formas de hacer, sino por la aparición de nuevas actividades
profesionales, funciones y conceptos frente al trabajo.

 “Educación permanente” como respuesta a las nuevas situaciones que

provee el cambio como elemento omnipresente en la vida del trabajo.
  Capacitación: parte de la educación de los adultos que se vincula con
su vida de trabajo.

El fenómeno educativo en el contexto organizacional

Deben considerarse entonces aspectos relativos a,

 Motivación - Compromiso.

 Experiencia de los participantes:

 Extensión de la experiencia.
 Lugar donde sucedió.
 Variedad de la capacitación.
 Pertinencia en relación a la nueva tarea.
 Nivel o profundidad de la experiencia.
 Memoria de la experiencia.

Aprendizajes – una categorización

Los conocimientos, las habilidades y las actitudes configuran recursos de la

Organización. Por tanto esta importante tecnología requiere una adecuada
gestión.

Resulta de interés clarificar estos conceptos,

Conocimientos – cuando nos encontramos frente a datos o conjuntos de datos

que nos refieren a una noción o concepto.

Los conocimientos son susceptibles de ser registrados por las personas en un

proceso de aprendizaje, adquisición.

Habilidades – estamos frente a una habilidad cuando describimos una acción.

Desde el punto de vista gramatical una habilidad sólo se expresa con un verbo.

Toda habilidad requiere para su ejercicio el uso de algún conocimiento, de

alguna manera una habilidad pone conocimiento en acción.

Actitudes – conjunto de predisposiciones, posturas personales, formas de ver

las cosas con que encaramos una acción.

Poner los conocimientos en acción requiere de ciertas actitudes, condicionan

por tanto la forma en que la acción se desarrolla y por ende su calidad.
Preparación para el Aprendizaje

Es gravitante analizar si los futuros participantes de los programas de

Capacitación que se proponen llevar adelante se encuentran en adecuadas
condiciones de aprendizaje en relacion a los objetivos de aquel.

Pueden identificarse algunos factores que podrían dificultar o eventualmente

impedir el aprendizaje buscado, como falta de hábito, formas y contenidos de
aprendizaje y oportunidad.

La preparación o aprestamiento para el aprendizaje es una actividad destinada

a atender a las condiciones de aprendizaje de los participantes.

Los ejes fundamentales de estas estrategias consisten en,

Reconocer el tipo de actividad intelectual que requiere un programa.

Diagnosticar en los participantes la capacidad actual o potencial de operar

esa habilidad.

Preceder el aprendizaje con una actividad de recuperación o desarrollo de

ese nivel.

Políticas de Capacitación

La Capacitación debe concretar su función de servicio dentro de un marco

político coherente con el conjunto ideológico y cultural de la Organización.

Mayormente las políticas de Capacitación se han desarrollado sobre dos

variables,
- énfasis en el desempeño de la tarea
- énfasis en el desarrollo de las personas

Interrelacionándolas, se pueden encontrar cuatro modalidades políticas,

Beneficio: en esta modalidad se considera a la capacitación como un beneficio
que la organización concede a sus miembros.

Existe una baja relación entre las necesidades de la organización y los

esfuerzos educativos.

Operativa: esta modalidad pone mayor énfasis en el desempeño de la tarea.

Producirá actividades estrechamente vinculadas con las necesidades de la

operación, generalmente de tipo “puntual” y frecuentemente desvinculadas
unas de las otras.

Desarrollo: privilegia el desarrollo de las personas por sobre los requerimientos

de la tarea.

Tienen vigencia cuando la organización necesita acompañar su crecimiento

con modificaciones de tipo cualitativo.

Integrada: esta modalidad se desarrolla cuando resulta tan importante

enfatizar los aprendizajes vinculados con la tarea como con el desarrollo de las
personas.

Requiere extremar el cuidado en el diseño de las acciones de capacitación

para obtener equilibrio en la satisfacción de ambas demandas.

Los límites de la Capacitación

A pesar de representar un recurso valioso para el desarrollo de la gestión y de

las personas en las Organizaciones es necesario considerar y evaluar las
limitaciones de la Capacitación, los riesgos de exagerar las expectativas en
ella, que pueden frustrarse por exceder sus posibilidades o realizar un uso
erróneo, como muchas veces se hace de este recurso.

La capacitación “sustitutiva”. – por ejemplo, “hacer un curso para motivar a la

gente” o usar la capacitación como proceso de selección oculto, o pretender
utilizar las modalidades del aprendizaje para convencer a las personas de algo
sobre lo que no tienen convicción.
 La capacitación “fantasiosa”. - cuando se realizan planteos educativos sobre
los que se han exagerado las expectativas, aspirando a que se haga lo que no
se puede hacer.

La capacitación “mágica”. – cuando se pretende que mágicamente se podra

sustituir el esfuerzo personal del participante que implica todo aprendizaje.
Sobre las expectativas “mágicas” también puede incidir en algunos casos, el
deslumbramiento por la tecnología.
La capacitación ”autónoma”. – cuando la capacitación como función
organizacional se toma en forma independiente de otras, decidiéndose fuera
del sistema con el que se decide en relación al centro del negocio o la actividad
de la Organización.

La capacitación “vacía”. – cuando se enseña lo que no se sabe, cuando los

contenidos son débiles o no guardan estrecha relación con la realidad. En esta
situación no valen de nada los esfuerzos de tecnología, medios o docentes.

4.6 Desvinculación Asistida (“Outplacement”)

En esta parte del Módulo, definiremos y describiremos una práctica relacionada
en algunos casos al acontecimiento del fin de la relación laboral.
Se trata de la Desvinculación Asistida, también conocida como “Outplacement”
si bien el uso de este termino es restringido por representar una marca
registrada.

Se describirá el significado y las características, desde un punto de vista

psicosocial, del trabajo y el empleo, diferenciando ambos términos, así como la
situación de perdida del empleo, como proceso de duelo y sus posibles
consecuencias, sociales y psicológicas.

Se definirá y describirá la práctica de la Desvinculación Asistida, origen,

objetivos, características del proceso y etapas correspondientes, circunstancias
de aplicabilidad, modalidades, alcance.

Trabajo – Empleo

Instancia primordial de la relación individuo-sociedad, soporte de la propia

identidad, fuente de subsistencia material y posibilitador de expresión de las
propias capacidades.

Espacio donde articular necesidades adaptativas, de seguridad, autonomía y

creatividad.

Si bien sobre algunos aspectos, como a la situación actual y evolución de la

centralidad, diversos autores plantean diferentes conceptualizaciones,
entendemos importante destacar del papel que cumple el trabajo para las
personas:

Centralidad.
Sostén identitario, desarrollo de autonomía y productividad.
Status y rol social- proveedor y protector
Incidencia en manera de concebir el presente y el futuro.
Organizador del tiempo.
Reconocimiento, autoestima.
Situación de pérdida del Empleo

Las transformaciones que se han producido en el mundo del trabajo, por

ejemplo el desarrollo planetario del capitalismo, los profundos avances de la

tecnología han redundado en muchos casos en variados procesos de

restructuración, downsizing, fusiones de compañías, cierre de operaciones y
traslado en otros casos., en casos de multinacionales por decisiones de casas
matrices.

En esos contextos se producen egresos de las organizaciones de diversos

contingentes de personas, empleados que han realizado valiosas
contribuciones a esas organizaciones por razones no debidas a sus
desempeños.

Esto es vivenciado de diversas formas pero puede entenderse la pérdida del

empleo equiparable a una situación de duelo, que será transitada y vivenciada
con diversas repercusiones por las distintas personas que la sufran tanto desde
lo personal como, entre otras de circunstancias actuales y previas, del contexto
familiar y socio-comunitario.

En esta clase se buscará profundizar en la descripción de las características de

la situación de la pérdida del empleo en las personas, y las distintas
dimensiones en las que puede inscribirse.

Se analizará y describirá la dimensión crítica y traumática, las repercusiones en

lo económico y en la interacción con otras personas, así como las posibles
expresiones de sentimientos de victima pasiva, vulnerabilidad, dolor y rabia.
Fases

Las personas que enfrentan la situación de la pérdida del empleo, atraviesan

en este proceso generalmente tres fases, que pueden diferenciarse:

Un primer momento de shock – que en general implica paralización, no

respuesta.

Un segundo momento donde pueden alternarse, en diversos grados,

optimismo y pesimismo.

Un tercer momento de resignación, que también implica paralización

aislamiento o incluso franca depresión, entre otras conductas.

Consecuencias Psicológicas del Desempleo

Miedo- desvalorización y desamparo.

Culpa- depresión y vergüenza.
Desorganización vital- aislamiento, crisis de identidad.
Optimismo, pesimismo, resignación (fases de “montaña rusa”).
Perdida de “ciudadanía”.
Crisis del “sujeto de derecho”.
Vivencia de exclusión.
Desvinculación Asistida (“Outplacement”)

Conjunto de técnicas y estrategias que buscan favorecer nueva inserción

laboral, compatibilizando los objetivos profesionales y personales del
participante con la realidad del mercado laboral.

Origen

Si bien no claramente identificado el origen, las primeras referencias al

“Outplacement”, se remontan a los anos 40. Se lo relaciona inicialmente con el
desarrollo de programas de ayuda a soldados que se integraban a la vida civil
en Estados Unidos.
El concepto de Consultoría en “Outplacement” es introducida en ese pais en la
década del 60 y llego a nuestro medio a mediados de los anos 80.

Objetivos

Los objetivos básicos de los procesos de Desvinculación Asistida son:

Apoyo para transitar la crisis.

Reorientación para la inserción laboral.

Puede también incluirse:

Apoyo y asesoramiento a la organización, persona a cargo de la

desvinculación y al entorno.

Preparación de condiciones – asesoramiento para el take off.

Empleabilidad
La Desvinculacion Asistida no puede garantizar la reinserción laboral, si bien
mejora el nivel de empleabilidad.

Empleabilidad es un concepto acuñado en forma relativamente reciente.

“Refiere a las calificaciones, conocimientos y competencias que aumentan la

capacidad de los trabajadores para conseguir y conservar un empleo, mejorar
su trabajo y adaptarse al cambio”.

Desvinculación Asistida - Programa

Cuando la desvinculación se produce por razones no relacionadas al

desempeño del empleado, sino por razones corporativas, las organizaciones
pueden considerar contratar y ofrecer la posibilidad de participar en un
programa de Desvinculación Asistida, complementariamente a la
indemnización legal correspondiente.

Los programas de Desvinculación Asistida son servicios que la organización

desvinculante contrata externamente a organizaciones especializadas para
llevarlos a cabo también en forma externa, haciéndose cargo de todos los
costos del servicio.

Muchas veces se encuentra presente el Consultor/Coach que llevara adelante

el proceso en el momento del “take off”, de la comunicación en la Organización
al participante.
Se brinda información sobre el programa, el empleado que esta siendo
desvinculado resuelve en forma voluntaria participar o no en el Programa.

La Desvinculación Asistida es un proceso, que puede llevarse adelante en

diversas modalidades y que se establece como un Programa, desarrollándose
en un espacio externo a la Organización desvinculante y en un lapso de tiempo
acotado y previamente definido.

Se trata de un servicio que se provee en forma externa a la Organización

desvinculante, por parte de un equipo multidisciplinario que deberá incluir un
profesional en Psicología Laboral.

Los Programas pueden desarrollarse en forma individual o grupal, según

criterios técnicos y relacionados a características de la población participante.

Comprende en general las siguientes fases:

Fase de contención.
Fase de análisis.

126
Fase de planteamiento de estrategias.
Fase de penetración en el mercado.
Fase de seguimiento.

Fase de Contención

En esta fase implica el desarrollo de apoyo y contención de las ansiedades

naturalmente presentes frente a la perdida del empleo.
Se brinda información sobre el desarrollo del proceso, se establece el encuadre
de trabajo y el inicio de la relación del Coach con el participante.

Fase de Análisis

Esta fase implica fundamentalmente:

Exploración de motivación, intereses y preferencias.

Sondeo de historia.
Análisis de conocimientos, habilidades, competencias.
Revisión de logros y dificultades.
Exploración de alternativas.
Clarificación de metas.

Fase de Planeamiento Estratégico

Esta fase persigue fundamentalmente:

Obtención de información para prospección y respuesta.

Objetivación de organizaciones.
Análisis de oportunidades.
Exploración de vías.

Las herramientas empleadas comprenderán:

Redacción de CV y cartas de presentación.

Organización del proceso.
Referencias.
Red de contactos personales.
Entrenamiento entrevistas.

Fase de Penetración

127
Esta fase implica fundamentalmente:
Lanzamiento-búsqueda activa y respuesta a oportunidades laborales.
Revisión de progresos.
Análisis posterior a entrevistas.
Análisis posterior red de contactos.
Análisis y evaluación de ofertas.
Proceso de negociación.
Finalización o confirmación.

Fase de Seguimiento

Esta es la ultima fase del proceso y comprende:

Cierre.
Seguimiento.

4.7 Programas de Preparación para la Jubilación

La vejez en estos tiempos

128
El desarrollo científico permite que cada día sea mayor la cantidad de personas
que acceden a la vejez con una mejor calidad de vida. El momento en el que
afrontan el retiro de la vida laboral, el fin de la relación con el trabajo, es algo
sumamente significativo para las personas. El retiro y el comienzo de la vejez
forman parte de una etapa de gran importancia y profundas repercusiones en la
vida personal.

Entre los 45 y 60 años comienzan en el organismo una serie de cambios

biológicos y se asiste a un cese progresivo de funciones. El envejecimiento es un
proceso fisiológico que se inicia en la concepción misma. El envejecimiento no
pertenece a la salud o a la enfermedad, sino al propio desarrollo de la vida. La
vejez no puede ser evitada, pero puede ser mejorada y para ello es necesario
tener en cuenta aspectos físicos, psíquicos, sociales, etc.

En nuestro país, en el envejecimiento normal no hay enfermedad aguda, hay

buena calidad de vida y longevidad dentro de los promedios de edad
esperados (aproximadamente 75 años).
Hace unas décadas se veía en los individuos un descenso progresivo de la
capacidad global del organismo. Actualmente, la aptitud vital se prolonga durante
más años, el proceso de la decadencia vital es más corto y la caída final más
súbita. Esto obedece a la mejor calidad de vida.

El factor social y el trabajo

Al acercarse al retiro se suman otras condicionantes: alejamiento de los hijos –

nido vacío-, mayor fragilidad biológica, los acontecimientos relacionados con la
muerte se viven de forma más penosa. Por otra parte, nuestra sociedad
sobrevalora la independencia y se espera que las personas “se arreglen solas”
a pesar de las dificultades que afrontan. Al imperar valores de juventud
(rapidez, competitividad) la vejez no goza de reconocimiento, extendiéndose
prejuicios estereotipados (antisenectismo) en especial en relación a su
capacidad de trabajo, rigidez, fragilidad, etc. Esta situación se ha generalizado
bastante en los países más desarrollados, contrastando con otras sociedades
más tradicionales que confieren un estatus más elevado a sus mayores.

La jubilación es el acto administrativo por el que un trabajador activo pasa a

una situación pasiva o de inactividad laboral luego de alcanzar una
determinada edad máxima, en que al beneficiario se le reconoce una
prestación económica vitalicia.

“Es una cesación brusca y compulsiva del trabajo remunerado por una razón
puramente cronológica que no tiene en cuenta el deseo del individuo”

La jubilación supone una interrupción de una relación de trabajo privilegiada que

ha ocupado una parte significativa de la vida. El privilegio radica en que para las
personas el trabajo encierra un contenido ligado a la imagen que cada uno tiene

129
de sí mismo. El trabajo no es neutro, oscila entre el placer y el displacer, tiene un
sentido individual y de reconocimiento social o puede ser una forma de “escape”
de situaciones conflictivas en el plano familiar.

El trabajo es un estructurante en la vida de toda persona, a través de su

trayectoria laboral va formando su propia imagen, inclusive aumentando su
autoestima a medida que va conquistando mejores posiciones en la
Organización. El trabajo pasa a ser una fuente muy importante de satisfacción y
valoración social.

La vida humana es cambio, supone pasar de una etapa a otra. Cada etapa
tiene sus contenidos propios, peculiaridades, intereses, posibilidades y
limitaciones y viene condicionada por lo que se ha realizado en las anteriores.
Cuando bruscamente se interrumpen las imposiciones y obligaciones de la
actividad laboral con sus consiguientes contrapartidas, se produce
necesariamente una crisis o una ruptura violenta que implica un período y
proceso de readaptación.

En el entorno de los 60 años las personas comienzan a tener más conciencia

del paso del tiempo. Se asiste a una revisión de sí mismo y del proyecto de
vida que se construyó. El fin de la vida deja de ser algo abstracto, se
materializa en las pérdidas de familiares o amigos.

La pérdida del lugar social que otorga el trabajo y del cuerpo de la mediana
edad lleva a la persona a transitar por diferentes duelos. El duelo es un
dispositivo normal para procesar los cambios relevantes. El duelo es una
manera de resignar, dar nuevos sentidos.
Los cambios del cuerpo evidencian el paso del tiempo, las canas, arrugas, son
la prueba de que se ha vivido. El cuerpo debe recuperarse y ser reaprehendido
como fuente de gratificaciones, no de posibles enfermedades.
La vejez puede ser feliz, la memoria puede mantener el sentimiento de
autoestima y ayudar a preservar la identidad. Lo vivido adquiere sentido al
compartirlo, transmitiendo el conocimiento a las generaciones futuras (por ej.
los nietos). Así se toma contacto con uno mismo y se resignifica lo realizado a
lo largo de la vida, mientras se construye la historia familiar.

Con la jubilación el individuo busca un nuevo lugar en el contexto familiar y

suele aparecer una etapa de desorientación, ya que el jubilado reciente puede
no saber qué hacer y en qué ocupar el nuevo tiempo libre. Es un período en el
que la adaptación puede generar dificultades en la pareja, choques
generacionales con los hijos y todos deben encontrar nuevos lugares y un
relacionamiento armónico. El mayor tiempo disponible demanda un
reencuentro y un reacomodo de la relación de pareja. Por estos factores, para
muchos es necesario contar con un apoyo para transitar la crisis.

Significado del retiro

130
Cada persona percibe el momento de retiro de manera diferente según sus
condiciones y circunstancias. Influyen variables como el nivel socioeconómico,
la situación familiar, el hábitat geográfico (urbano o rural), etc. En términos
generales se manifiestan de forma positiva o negativa:

Ventajas percibidas

• Disponibilidad de tiempo para hacer lo que se desea (sentirse dueño de

su tiempo)
• Fin de todo aquello que el empleo contenía incómodo o indeseado como
fruto de su carácter impositivo.
• Estrechamiento y fortalecimiento de la convivencia de las relaciones
personales (mayor disponibilidad con pareja, familiares, amigos)

Desventajas percibidas

• Abandono de las actividades que se hacían en el trabajo, con las que

estaba familiarizado, habituado.
• Pérdida de un rol funcional en la sociedad con todas las consecuencias
(prestigio, poder, influencia, autoestima)
• Aparición de un tiempo vacío que hay que poder- saber llenarlo.
• Limitación de las oportunidades de comunicación interpersonal, que
puede derivar en aislamiento.

Condiciones favorecedoras

• Se envejece según se ha vivido (amplitud de intereses, experiencias,

conocimientos)
• Haber desarrollado intereses y destrezas diferentes a la actividad
laboral.
• Relación previa entre trabajo y descanso
• Preparación específica con debida antelación
• Proyección en planes realistas (proyecto vital individual)

El retiro para la Organización

En las Organizaciones de Trabajo las personas no son intercambiables, tienen

diferentes aptitudes y aportan valor de diferente manera. Especialmente las
empresas basadas en el conocimiento o en las relaciones dependen en gran
medida de sus empleados. A tavés de ellos se generan redes en las cuales las
relaciones entre los individuos generan aprendizaje y conocimiento. Esta base
de conocimiento constituye la “memoria” de la empresa.

Cuando un empleado egresa por jubilación, generalmente es alguien que ha

desarrollado toda una carrera funcional, acumulando conocimiento y

131
experiencia. Para la Organización es importante asegurar la transmisión de sus
conocimientos a otros integrantes de la misma para no perder ese “Know how”.

Para el empleado que debe jubilarse este cambio de la actividad a la

inactividad suele volverse desequilibrante. De repente, la persona pasa de un
trabajo de tiempo completo, con un gran componente de poder y
responsabilidad, a una ausencia de empleo.
El momento del egreso suele ir acompañado de un sentimiento profundo de
pérdida debido a la ausencia repentina de esa red de relaciones formales e
informales que cubrían gran parte de sus necesidades de afiliación e influencia.

Para la Organización es importante asegurar la transmisión de los

conocimientos del empleado que egresa hacia otros integrantes para evitar la
pérdida de ese capital. Por otra parte, la preparación para el retiro facilita al
empleado transitar por este suceso vital.
También, el hecho de que la Organización se preocupe por el bienestar de los
empleados que egresan es un elemento motivador para los demás empleados
(política de RRHH).

Período de transición

En muchos programas de preparación para el retiro laboral se aplica un plan

transitorio dedicado al pasaje del rol de poder al rol de asesoría y orientación.
El empleado próximo a jubilarse asume una función de apoyo y orientación,
percibiendo su propio trabajo como una plataforma para otros (mentor,
orientador, etc.)
Es importante que al final de la carrera funcional el empleado no se sienta
marginado, sino respetado por lo que tiene para ofrecer a los otros.

Otra manera de suavizar la transición es aplicar un plan gradual o por fases

mientras se desarrolla el plan de transmisión de conocimientos y experiencias a
los reemplazos. En algunos casos se reduce la carga horaria durante ese
período (no implica una baja en la remuneración).
De esta forma, la persona va dedicando menor tiempo a su puesto, delegando
en otros sus responsabilidades y dedicando más tiempo a la preparación de
sus sucesores. Al llegar a la fecha del retiro los cambios se han ido
produciendo paulatinamente y los colaboradores o reemplazantes están en
condiciones de actuar con autonomía. Los empleados que están muy
comprometidos con su organización se sienten entusiasmados en desarrollar a
otros y suelen experimentar una gratificación indirecta que les facilita el
desprendimiento de su rol.

Apoyar la socialización fuera de la Organización. Desarrollar el sentido de

identidad en actividades extraorganizacionales

132
La infancia, adolescencia y juventud son etapas bastante estructuradas a
través del aprendizaje formal, la edad adulta en cambio se estructura en torno
al trabajo. El retiro, por lo tanto, requiere de una reestructuración de la vida
cotidiana.
Todo cambio implica una ruptura y una reestructuración de la cotidianeidad, si
bien provoca una pérdida, también trae aparejado un amplio espectro de
posibilidades. La jubilación implica cambios que es necesario procesar
gradualmente: el reacomodo familiar, la organización del tiempo libre, la
disminución de ingresos, la pérdida de status, etc.

En este sentido, muchas Organizaciones han considerado la importancia de

incluir en sus prácticas actividades que apoyen la elaboración de proyectos
post-retiro. Estas actividades se orientan a promover cambios de actitud frente
a la nueva etapa vital, brindando información, motivando a la reflexión y
promoviendo la integración social.

En gran medida, son actividades desarrolladas grupalmente, en talleres donde

se vuelca información de interés y se crean espacios para la discusión y el
intercambio. Esta modalidad de trabajo grupal incide sobre las ansiedades
individuales de forma muy positiva.

Los principales objetivos son:

 Fomentar la idea de construir un proyecto de vida alternativo

 Identificar intereses individuales, rescatando vocaciones y
preferencias
 Desmitificar prejuicios y preconceptos de la jubilación del imaginario
social
 Apuntar a la preparación del núcleo familiar
 Brindar información acerca de actividades para adultos mayores y
otros servicios de la comunidad

133
5. La Organización del Trabajo y el Sufrimiento Humano.
5.1 Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (CYMAT).
5.1 Sufrimiento y Defensa Colectivas.
5.2 Psicopatología del Trabajo.

 Dejours, Ch. (1992): Trabajo y desgaste mental. Buenos Aires, Editorial

Humanitas.

 Mingote, J.C. (1997): Síndrome “Burnout”. Síndrome de desgaste

profesional. En Monografías de Psiquiatría, Madrid, Grupo Aula y
Farmapress, año IX, Número 5, set.-oct.

 Neffa, J. C. (1988): Qué son las Condiciones y Medio Ambiente de

Trabajo? Buenos Aires: Editorial Humanitas.

5.1 Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (CYMAT)

Higiene en el Trabajo

El concepto de Higiene en el Trabajo refiere al conjunto de normas y

procedimientos que busca proteger la seguridad física y mental del trabajador,
preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente físico en que ejecuta el trabajo.
Se relaciona con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la
salud física y mental.

Concepción Tradicional

Desconoce que los riesgos afectan al colectivo

Pone precio al deterioro de la salud
Las disciplinas que abordan la temática no están integradas

Concepción Renovadora

El trabajo no es un castigo

No existe un trabajador promedio
Considera la percepción de los trabajadores de las CYMAT

134
Las CYMAT son dinámicas (mejoran o empeoran)
La unidad de análisis es el colectivo de trabajo
Los riesgos del trabajo son eliminables
La salud no tiene precio, no es una mercancía
No existe propensión a accidentarse
Las causas del riesgo son múltiples y complejas por la conformación del
proceso de trabajo (no el “factor humano”)
Se requiere una visión integrada y multidisciplinaria
El trabajo no siempre es salud
Malas CYMAT perjudican la eficiencia de las organizaciones

Proceso de Trabajo

La definición de este concepto alude a,

Articulación del trabajo humano (actividad orientada hacia un fin), de los

medios de trabajo (maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas,
tecnologías utilizadas) y de los objetos de trabajo (materias primas, repuestos y
otros insumos) para la producción de bienes que tengan un valor social

Define la naturaleza de la tarea o del trabajo prescripto, determinando las

exigencias, requerimientos y restricciones de los puestos de trabajo

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo – CYMAT

Las Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (CYMAT) comprenden,

Las exigencias, requerimientos y restricciones que el puesto de trabajo asigna

e impone al trabajador que lo va a ocupar, se componen por:

Los elementos socio-técnicos y organizacionales del proceso de producción

(condiciones de trabajo)
Los factores de riesgo del medio ambiente de trabajo

En conjunto constituyen las Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(CYMAT)

135
Riesgos del Medio Ambiente de Trabajo

Los riesgos del Medio Ambiente de Trabajo pueden obedecer a Factores

Físicos, Químicos, Biológicos y/o Tecnológicos, así como a la ocurrencia de
Catástrofes Naturales.
Entre ellos se pueden distinguir,

Factores Físicos como Ruido, Vibración, Temperatura, Iluminación,

Humedad, Radiación.

Factores Químicos como Gases, Vapores, Polvos.

Factores Biológicos como Virus, Bacterias, Hongos

Factores Tecnológicos como “Layout”, Electricidad, Incendio,

Máquinas, Estado de las máquinas.Trabajo en altura, Explosión,
Transporte,
Catástrofes naturales.

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo – CYMAT

Están constituidas por los factores socio-técnicos y organizacionales del

proceso de producción implantado en el establecimiento (condiciones de
trabajo) y por los factores de riesgo del medio ambiente de trabajo. Ambos
grupos de factores constituyen las exigencias, requerimientos y limitaciones del
puesto de trabajo, cuya articulación sinérgica o combinada da lugar a la carga
global de trabajo prescripto, la cual es asumida, asignada o impuesta a cada
trabajador, provocando de manera inmediata o mediata, efectos directos,
positivos o negativos, sobre la salud física, psíquica y/o mental de los
trabajadores. Dichos efectos están en función de la actividad o trabajo
efectivamente realizado, de las características personales, de las respectivas
capacidades de adaptación y resistencia de los trabajadores ante los dos
grupos de factores mencionados (Neffa, J. 1988).

136
Carga Global de Trabajo

El concepto de Carga Global de Trabajo es

Conjunto de repercusiones de las exigencias del puesto de trabajo

caracterizado por una tarea o trabajo prescripto

Resultado de los diversos factores del medio ambiente de trabajo y de las

condiciones de trabajo que están determinadas por el proceso de trabajo
vigente en la empresa

La Carga Global de Trabajo puede dividirse en tres tipos de carga, Física,

Mental y Psíquica.

Carga Física

Es el esfuerzo físico muscular que resulta de la contracción de los músculos

que actúan para inmovilizar o para desplazar el cuerpo o unos segmentos
corporales con relación a los otros.
Este esfuerzo es el que permite, nos permite luchar contra la fuerza de
gravedad y actuar sobre el medio ambiente que nos rodea, para transformarlo
Adopta dos modalidades: estática y dinámica

Carga Mental

137
Son los requerimientos del puesto de trabajo en cuanto a las actividades de
tipo cognitivo, es decir, las que se originan en el pensamiento teniendo en
cuenta el límite de las capacidades mentales humanas

Carga Psíquica

Son los aspectos psicosociales de la carga de trabajo, se relacionan muy

estrechamente con el contenido de trabajo

Son los aspectos afectivos y relacionales propios de los requerimientos de los

puestos de trabajo

5.2 Sufrimiento y Defensas Colectivas

138
En esta parte del Módulo V se pretende conceptualizar y describir aspectos de
la dimensión del sufrimiento en el trabajo y las modalidades defensivas que,
ante su presencia, concomitantemente pueden llegar a desarrollar los
trabajadores.

Se describirán y analizarán, distinguiéndolos, a los conceptos de Defensas

Colectivas e Ideología Defensiva, a partir de las conceptualizaciones realizadas
por el psicoanalista francés Christophe Dejours.

Trabajo y Sufrimiento

La etimología de la palabra Trabajo, como ya se ha reseñado en el Módulo I,

viene del latín “tripallium”, termino que refería en la Edad Media a un
instrumento de tortura.

Este origen etimológico da cuenta de una de las dimensiones del Trabajo, la

del sufrimiento, que acompaña a la otra dimensión, la de posibilidad de
realización de las potencialidades de creación de las personas.

El trabajo puede ser estructurante o patógeno, según sus consecuencias sobre

la salud mental de los trabajadores.

Ideología de la Vergüenza

Este concepto se originó a partir de estudios realizados por Ch. Dejours en una
población del sub-proletariado francés en…..

Esta investigación puso en evidencia un conjunto de ideas compartidas por

esta población de muy escasos recursos,

 El cuerpo debe silenciarse (sexualidad y enfermedad). Sólo se acepta el

cuerpo que trabaja. (I.D. Contra la ansiedad de estar enfermo).

 Para el hombre, la enfermedad corresponde siempre a la interrupción

del trabajo. (I.V. contra la angustia de que el cuerpo se agota como
fuerza capaz de producir trabajo).

Ideología Defensiva

La función principal de la Ideología Defensiva es mantener alejado el riesgo

de agotamiento del cuerpo, que podría significar la separación del trabajo, la
miseria y la muerte.

139
Si fracasa la defensa, la angustia, de colectiva pasa a ser individual.

Frente a la ansiedad de muerte pueden aparecer como Respuestas

Alcoholismo.
Actos de violencia social.
La locura.

La muerte (cuando las respuestas fracasan).

Ideología Defensiva
Una ideología defensiva se caracteriza por contener y ocultar una ansiedad
grave. Esta destinada a luchar contra un riesgo real.

Se trata de un mecanismo elaborado por un grupo, es específico.

Tiene cierta coherencia interna y para operar, deben participar los interesados.

Tiene un carácter vital, es obligatoria (reemplaza los mecanismos de defensa

individuales).

Sufrimiento en la Organización del Trabajo

La organización del trabajo puede producir sufrimiento,

Insatisfacción: Indignidad, frustración, inutilidad, descalificación.

Ansiedad: Respuesta psicológica a un aspecto concreto de la realidad del

trabajo (p.e. riesgo que no está controlado)

El sufrimiento comienza cuando el trabajador utilizó al máximo sus facultades,

cuando el trabajador utilizó todo lo que disponía de saber y de poder sobre la
organización del trabajo y cuando ya no puede cambiar la tarea.

No es tanto la importancia de las exigencias mentales y psíquicas del trabajo

las que hacen aparecer el sufrimiento, sino la imposibilidad de aliviarlo.

140
Algunas características de la organización del trabajo pueden generar mayor o
menor sufrimiento.

El Mayor sufrimiento se presenta cuanto,

Más rígida la organización.

Mayor división del trabajo.
Menor es el contenido significativo.
Menor posibilidad de rediseñar el trabajo.

Trabajo y Ansiedad
La ansiedad está presente en todo tipo de trabajo. Los trabajadores elaboran
defensas, que cuando son eficaces, no permiten que aparezcan rastros de la
ansiedad.

Sistemas Defensivos

Se distinguen las Defensas Colectivas de la Ideología Defensiva, en cuanto a

las características y funciones de cada una.

Defensas colectivas
Fachada para controlar la ansiedad.
Hace aparecer elementos como naturales.(p.e. peligro)
Tiene un carácter colectivo.
Tiene cohesión y solidez.

Ideología defensiva

Defensa estabilizada.
Característica de la profesión.
Tradición de oficio.
Funcional a la productividad.

5.3 Psicopatologia del Trabajo

Ciertas patologías como las afecciones psicosomáticas, la ansiedad y la
insatisfacción laboral, expresan un compromiso entre el aparato psíquico del
trabajador y las situaciones en las que se define su trabajo.

141
El modo de lectura del sufrimiento que se produce en el trabajo y que va a ser
ligado directamente a la relación entre condiciones de producción subjetivas y
sus espacios laborales correspondientes (de distinto tipo: psíquico, lugar físico,
tipo de tarea a ejecutar, etc.), opera por el surgimiento de ciertos síntomas
claves a través de los cuales aparecen dos modos de sufrimiento
fundamentales que competen al psiquismo de los involucrados: la
insatisfacción y la ansiedad.

Entre las patologías más nombradas en la actualidad se encuentran: adicción

al trabajo, Karochi, Burn Out y Mobbing.

Adicción al trabajo

Un fenómeno cada vez más común en la sociedad moderna es la adicción al

trabajo. En inglés workaholic. Se refiere a este padecimiento, y el origen de
esta palabra está relacionado con alcoholic (alcoholismo) utilizada así por
Wayne Oates con el fin de acentuar el concepto de enfermedad. Un adicto al
trabajo en el sentido negativo es popularmente caracterizado por relaciones
familiares y sociales muy pobres o inexistentes.

Hasta ahora la dedicación intensa al trabajo había sido considerada como

buena: como una adicción positiva. Sin embargo, se ha empezado a considerar
este fenómeno como un trastorno grave, con sus consecuencias físicas y
psicológicas. La adicción al trabajo está caracterizada por una implicación
progresiva, excesiva y desadaptativa a la actividad laboral con pérdida de
control respecto a los límites del trabajo y que afecta a otros ámbitos de la vida
cotidiana. La sobreimplicación responde a ansia o necesidad personal más que
a necesidades del entorno laboral. Se distingue por estar acompañada de ideas
sobrevaloradas.

a) Características: Implicación elevada, impulso por presiones personales,

poca capacidad de disfrute, búsqueda de poder o prestigio. Todo lo anterior va
acompañado frecuentemente por sentimiento de inferioridad y miedo al fracaso.

b) Síntomas: negación del problema, distorsión de la realidad, necesidad de

control, tolerancia creciente, síntomas de abstinencia en vacaciones.

No toda dedicación intensa al trabajo es adicción. Puede haber personas

trabajadoras que saben desconectar en su tiempo libre.

c) Consecuencias negativas: relaciones familiares deterioradas, aislamiento.,

carencia o pérdida del sentido del humor, desinterés por las relaciones
interpersonales no productivas, debilitamiento de la salud, calidad de vida
deficitaria provocada por el consumo abusivo del alcohol y el tabaco., tiempo
libre muy reducido, ritmo de sueño demasiado variado (“mal dormir”).

e) Indicadores: aislamiento, agotamiento, excesivo sentido del deber.,

irritabilidad, pérdida de satisfacción de actividades antes placenteras.

142
La adicción al trabajo afecta generalmente a personas con profesiones liberales
y que no se mueven exclusivamente por necesidades económicas. Atendiendo
al sexo, generalmente, hay más hombres que mujeres adictos al trabajo
aunque, en profesionales jóvenes apenas existe un pequeña diferencia. Se
trata de una adicción caracterizada por: aumento desmesurado del
rendimiento laboral, gran sentido del cumplimiento del deber, carencia de
aficiones, sentimiento de culpabilidad con el ocio., implicación en una batalla
sin fin por el éxito, suele ir acompañada de depresión, ansiedad e ira.

Karoshi

Es una palabra japonesa que significa "muerte por exceso de trabajo" debida
sobre todo, a derrames cerebrales y ataques cardíacos. Se calcula que más de
10.000 japoneses mueren al año de karoshi. La muerte por karoshi es
repentina y sobreviene por hemorragia cerebral o insuficiencia cardiaca o
respiratoria, debido a un exceso de fatiga que produce alta presión y
endurecimiento arterial. Las personas más propensas tienen entre 40 y 50
años, y más de la mitad son ejecutivos, empleados de oficina y funcionarios
públicos. Una fatiga o un estrés creciente por exceso de horas, trabajo
nocturno, carga excesiva de trabajo, etc., han conducido fatalmente al infarto o
a la hemorragia cerebral.

Estrés

Hands Seyle es considerado el padre de la teoría del estrés; le dio al término

un sentido específico: “el conjunto de reacciones fisiológicas ante cualquier
forma de estímulo nocivo. Se empleó por primera vez el término estrés para
definir las reacciones específicas que el organismo presenta cuando sufre
estímulos externos. Su significado proviene de la Física y se refiere a cualquier
fuerza aplicada sobre el sistema que lo lleva a su deformación o destrucción. El
estrés abarca un conjunto de reacciones físicas y químicas del organismo
cuando el individuo es sometido a situaciones consideradas amenazadoras.
Estas situaciones son las llamadas estresoras y varían de una persona a otra.
El estrés laboral es el desequilibrio entre las aspiraciones de un individuo y la
realidad de sus condiciones de trabajo. Es decir, es la diferencia percibida entre
las demandas profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo.

El estrés laboral tiene varias peculiaridades entre las que se destacan la gran
variedad de condiciones organizacionales y ambientales que son capaces de
producir estrés, la diversidad de respuestas ante condiciones similares, la
dificultad de predecir la intensidad y grado de estrés en un individuo y los
cambios conductuales que genera el estrés prolongado como ausentismo,
enfermedad crónica, disminución de la productividad, demandas a la empresa,
etc. Entre las causas de estrés en el trabajo más significativas encontramos el
contraste entre el sistema organizativo y la idiosincrasia personal del
trabajador, los rápidos cambios ambientales y tecnológicos que llevan hacia la
institucionalización, las modificaciones en el papel del empleado en ciertos
medios sociales; las relaciones interpersonales y la polivalencia de papeles
como resultado del contexto social del trabajo.

143
Burn Out

El termino de “desgaste”, “quemarse”, “quemazón” fue conocido por primera

vez del psicólogo clínico Freudenberger en 1974, que explica lo siguiente: “La
quemazón o desgaste, es fallar, desgastarse , o sentirse exhausto debido a las
demandas excesivas de energía, fuerza o recursos”. El psiquiatra trabajaba en
una clínica de Nueva York y observó como la gran mayoría de los voluntarios
que trabajaban con toxicómanos, en un periodo determinado -normalmente un
año-, sufrían de forma progresiva una pérdida de energía, hasta llegar al
agotamiento, síntomas de ansiedad y depresión así como desmotivación en su
trabajo y agresividad con los pacientes.bajaban en algún tipo de institución
cuyo objeto de trabajo son personas.

Pines y Aronson lo definen como “Estado de agotamiento mental, físico y

emocional producido por la involucración crónica al trabajo en situaciones
emocionalmente demandantes” (1988).

La doctora Christina Maslash en 1982 define esta patología de una forma más
contundente. Determinó que los afectados sufrían " sobrecarga emocional" o
síndrome de Burn out y lo definió como "síndrome de agotamiento emocional,
despersonalización y baja realización personal que puede ocurrir entre
individuos cuyo trabajo implica atención o ayuda a personas". El término "Burn
out" procede del inglés y se traduce en castellano por "estar quemado".

Maslach añade, “La quemazón o desgaste, es una respuesta , una tensión

emocional de índole crónico originada por el deseo de lidiar exitosamente con
otros seres humanos; particularmente cuando tienen problemas., lo que es
único de está condición, es que la tensión surge entre la interacción social
entre el recipiente ( persona que recibe ayuda), y el que ayuda.”

• Agotamiento emocional: disminución y pérdida de recursos emocionales

• Despersonalización o deshumanización: actitudes negativas, de
insensibilidad y cinismo hacia los receptores del servicio
• Baja realización personal: evaluar el propio trabajo en forma negativa

Para determinar el síndrome de agotamiento profesional existe el

cuestionario inventado por Maslash ,el Maslash burnout inventory que es un
cuestionario que mide el desarrollo de signos y síntomas relacionados al
agotamiento físico emocional en el personal con actividades que involucran
relaciones interpersonales. Se manifiestan: agotamiento emocional,
alteraciones de conducta, síntomas físicos y conductas adictivas. Es un
síndrome clínico-laboral por inadaptación al trabajo. Hay menor rendimiento y
vivencia de baja realización personal.

Causas:

• Factores demográficos: edad, sexo, estado civil.

• Características del trabajo: sobrecarga del trabajo y su valoración
subjetiva, ambigüedad y conflicto de rol, supervisión inadecuada, falta de

144
 participación en las decisiones, malas condiciones de trabajo, la
asistencia a pacientes con trastornos graves produce mayor impacto.
• Actitudes en el trabajo: excesivas o inadecuadas expectativas sobre el
trabajo, personas muy involucradas con su tarea.
• Soporte social en el trabajo: mala cohesión interpersonal, conflictos
grupales
• Características de personalidad: obsesivos, ansiedad-rasgo, patrón de
conducta tipo A.

Consecuencias:

Psíquicas: agotamiento emocional, sentimientos de estar atrapado o

vaciamiento de sentimientos. Vivencia de fracaso e impotencia. Menor
tolerancia a la frustración. Tendencia a reaccionar en forma agresiva o
paranoide.

Físicas: síntomas psicofísicos. Cefaleas, trastornos gastrointestinales, dolores

osteomusculares, pérdida de apetito y sueño, alteraciones sexuales, úlceras,
enfermedades coronarias.

Conductuales: consumo de té y café, sedantes, bebidas alcohólicas y otras

sustancias. Sedentarismo. Mala nutrición.

Sociales: Distanciamiento afectivo. Traslado de problemas al hogar. Actitudes

negativas hacia clientes y compañeros. Actitudes negativas hacia la
organización o la profesión.

Organizacionales: Intención de abandonar el trabajo o cambiar de puesto.

Disminución productiva. Incumplimiento del horario. Riesgo de accidentes o
errores.

Mobbing

El científico sueco Heinz Leymann investigó el fenómeno en la década de

1980, y fue quien utilizó por primera vez el término mobbing para referirse al
problema. El acoso laboral, conocido asimismo como acoso moral, y muy
frecuentemente a través del término inglés mobbing (acosar, hostigar, acorralar
en grupo), es tanto la acción de un hostigador u hostigadores conducente a
producir miedo o terror en el trabajador afectado hacia su lugar de trabajo,

145
como el efecto o la enfermedad que produce en el trabajador. Esta persona o
grupo de personas reciben una violencia psicológica injustificada a través de
actos negativos y hostiles en el trabajo por parte de sus compañeros,
subalternos (vertical ascendente) o superiores (vertical descendente o el
tradicional bossing), de forma sistemática y recurrente, durante un tiempo
prolongado, a lo largo de meses e incluso años. Lo que se pretende en último
término con este hostigamiento, intimidación o perturbación es el abandono del
trabajo por parte de la víctima o víctimas.

Consecuencias psicológicas y laborales

• Lento deterioro de la confianza en sí misma y en sus capacidades

profesionales por parte de la víctima.
• Proceso de desvaloración personal.
• Desarrollo de la culpabilidad en la víctima (la propia familia suele
cuestionarla sobre su comportamiento).
• Creencia de haber cometido verdaderamente errores, fallos o
incumplimientos.
• Somatización del conflicto: enfermedades físicas.
• Insomnio, ansiedad, estrés, irritabilidad, hipervigilancia, fatiga, cambios
de personalidad, problemas de relación con la pareja, depresión.
• Inseguridad, torpeza, indecisión, conflictos con otras personas e incluso
familiares.
• Bajas laborales que el acosador suele aprovechar contra el trabajador.

Otras consecuencias:

• Agresividad con la familia.

• Aumento de la conflictividad con la familia.
• Aumento de las enfermedades de los hijos y problemas escolares.
• Retraimiento de la víctima con la familia y amigos.
• Abandono de los amigos y rechazo por parte del entorno de la víctima,
cansados de la "obsesión" con el problema laboral. «No te quejes, que
nosotros no estamos mejor: el puteo va con el sueldo».
• Falta de apoyo de los familiares ante los intentos de la víctima de hacer
frente a la situación, legal o psicológicamente.
• Estigmatización social en los sectores de actividad laboral próximos.

El desenlace habitual de la situación de acoso laboral suele significar la salida

de la víctima de la organización de manera voluntaria o forzosa. Otras
consecuencias pueden ser el traslado, o incluso el pase a situación de
incapacidad permanente. La recuperación definitiva de la víctima suele durar
años y, en casos extremos, no se recupera nunca la capacidad de trabajo.

Sufrimiento en la Organización del Trabajo – Sistemas

Defensivos

146
La organización del trabajo constituye una instancia social relevante en el
proceso salud-enfermedad mental. Produce efectos sobre el cuerpo del
trabajador, pasando por su aparato psíquico donde se moldean la percepción
de las demandas y exigencias de producción. Las agresiones dirigidas a la
persona en su vida laboral son enfrentadas por las fuentes de salud
representadas por recursos individuales y colectivos.
Entre los modelos teóricos sobre salud mental y trabajo se destaca el enfoque
de la Psicopatología del trabajo de C. Dejours. Con una vertiente analista, esta
autor enfatiza el papel de las defensas adoptadas por los trabajadores para
mantener el equilibrio psíquico.
El sufrimiento del trabajador es expresado por sentimientos de insatisfacción y
ansiedad. La ansiedad está presente en todo tipo de trabajo. Los trabajadores
elaboran defensas, que cuando son eficaces no permiten que aparezcan
rastros de la ansiedad.
Este modelo teórico privilegia el relato de las vivencias subjetivas de los
trabajadores, conocer sus estrategias de defensa, particularmente la
sublimación. Estas estrategias contribuyen para unir a los trabajadores, unir al
grupo de trabajo, minimizando el sufrimiento psíquico, formulando estrategias
colectivas ante las amenazas del ambiente de trabajo. Estas defensas
colectivas propician la formación de un sistema de valores que puede llegar a
conformar una ideología defensiva de la profesión.

Defensas colectivas:

• Son una fachada para controlar la ansiedad

• Hacen aparecer elementos como naturales (por ej. el peligro)
• Tiene un carácter colectivo
• Tiene cohesión y solidez

Ideología defensiva de oficio:

• Es una defensa colectiva estabilizada

• Es característica de una profesión
• Tradición de oficio
• Es funcional a la productividad

6. Psicología Grupal.
6.1 Conceptualizaciones sobre grupos.
6.2 Grupo y Equipo.
6.3 Liderazgo.

147
  Kouzes, J. y Posner, B. (1995): El Desafío del Liderazgo. Barcelona,
Gránica.

 Pichon Riviere, E. (1983): El Proceso Grupal. Buenos Aires, Nueva

Visión.

 Schvarstein, L. (2004): La relación dialéctica grupo - equipo en la

gestión de los equipos de trabajo. En Psicología y Organización del
Trabajo V. Montevideo, Facultad de Psicología/Psicolibros.

6.1 Conceptualizaciones sobre Grupos

El término proviene del italiano Groppo o Gruppo cuyo sentido fue en un primer
momento “nudo”. Los lingüistas lo derivan del antiguo provenzal grupinudo y
que es un derivado del germano kruppo (masa redondeada) que alude a la idea
de “círculo”.
Recién a mediados del siglo XVIII designa a una reunión de personas. El
término círculo deriva de una tradición celta: los Caballeros de la Mesa
Redonda, con la idea de igualdad (todos a la misma distancia del centro).

Los grupos humanos son formas de organización social que se dan en nuestra
sociedad para cumplir ciertos objetivos comunes.

Reseña histórica sobre la investigación de grupos:

Elton Mayo (investigaciones en Hawthorne-Chicago entre 1927 y 1932)

concluyó que la influencia del grupo incide en la conducta individual,
especialmente las normas del grupo influyen en la productividad.
Kurt Lewin – (años 30) Dinámica de grupo (del griego fuerza) es el estudio de
las fuerzas que actúan en el interior de un grupo. Tipos de liderazgo:
autocrático, participativo y laissez-faire, cada clase de liderazgo produce
respuestas diferentes en los grupos. Cambio organizacional
(descongelamiento, cambio y recongelamiento).
Jacobo Moreno – Sociometría y psicodrama (desarrolló el concepto de juego
de roles y otros tipos de intervenciones de orden social).
Wilfred Bion , de la escuela inglesa psicoanalítica, investiga los procesos
inconscientes en los grupos (década del 40), realizando conceptualizaciòn de
los fenómenos fantasmáticos en los grupos. (“Experiencias en grupos”)
Rene Kaes, a fines de los 60, expone su teoría sobre los organizadores grupales en “El
aparato psíquico grupal”.

Enfoque sistémico

Cambio de paradigma:
El paradigma constituye la matriz experiencial básica particular de una cultura
sobre la que se realiza el significado y la interpretación de la realidad.

Paradigma cartesiano-newtoniano:
La totalidad es igual a la suma de las partes

148
De lo particular a lo general
Relaciones causa-efecto
Reglas incambiables y conocibles
El observador separado de lo que observa
Analítico, dividir la realidad para entenderla
Meta de desarrollar un único principio para explicar el Universo

Paradigma holístico o sistémico:

La totalidad es más que la suma de las partes, compleja interrelación de las
partes
De lo general a lo particular
Causalidad circular
Multideterminación de las causas, muchas de ellas desconocidas (y siempre lo
serán)
El observador precipita lo que observa o contamina lo que observa
Contextual. Las propiedades de las partes sólo se entienden en un contexto
mayor.
Homeostático y evolucionario
Jerárquico. Orden significativo de las partes, contexto que está siempre
subordenado a algún otro y sobreordenado en relación a otro.

Para Pichón Riviére un grupo es todo conjunto de personas y/o personajes que
se reúnen para realizar una o varias tareas, ligadas entre sí por constantes de
tiempo y espacio, articuladas por su mutua representación psíquica.

El Proceso Grupal

Este autor define la técnica de “grupos operativos” en el sentido que están

centrados en la tarea, a diferencia de la conceptualización de Lewin, de grupo
centrado en el grupo, quien considera al grupo como una totalidad pero no
incluye la relación sujeto-grupo.

La tarea es la finalidad manifiesta (dada racionalmente) que hace que se

encuentren los integrantes del grupo y efectúen una elaboración en conjunto.
El término tarea proviene del árabe “tareja” que quiere decir obra o trabajo que
debe hacerse en un tiempo limitado. Luego, de manera entrelazada con ésta
se van develando significaciones ocultas. Proceso y trabajo grupal son dos
instancias que se dan juntas cuando se desarrolla las latencias de un objetivo.

El grupo funciona como una estructura (plano manifiesto y latente) sometido a

una interacción dinámica interna (integrantes) y externa (sociedad) por medio
de un complejo mecanismo de prescripción, adjudicación y asunción de roles y
funciones.
Existen tres momentos: pretarea, tarea y proyecto.

La pretarea sería el momento de las resistencias, de las imposibilidades de

“hacerse cargo” del objetivo elegido, la reproducción de viejos esquemas para

149
resolver lo nuevo. Predominan ansiedades (confusional y persecutoria)
respondiendo a la exigencia de integración y adhesión al grupo que los
miembros tienen que efectuar, que desencadena desestructuraciones de sus
viejos esquemas referenciales (resistencia ejercida por la individualidad)

El momento de la tarea es cuando el grupo se conecta con el tema propuesto,

es un momento de reflexión en que se tiene en cuenta la significación que tiene
para ellos el tema, meditación sobre los límites y alcances del trabajo grupal
(insight).
El momento del proyecto es cuando emergen propuestas de creación, que el
grupo organiza y configura.

Estructura grupal

Un todo que es más que la suma de sus partes y es diferente de la suma de

sus partes. Es relación de relaciones. Están ligados, unidos, con sentimientos
de pertenencia entre sí, con el objetivo y con la institución en un espacio y
tiempo común, en un contexto determinado históricamente (los grupos no son
islas). Funciona en un plano manifiesto y otro latente (se articulan). El grupo es
un entrecruzamiento de miradas que busca el deseo del otro y el reenvío de su
propia demanda”.

Dinámica grupal

Eficacia causal de una pluralidad de fuerzas en una mutualidad contradictoria.

Esas fuerzas múltiples del acontecer grupal producen efecto multideterminado.
La dinámica grupal conduce a una dialéctica del grupo. Por dialéctica se
entiende una lógica del inacabamiento, acción siempre recomenzada,
totalización en proceso. La dialéctica es el movimiento siempre inacabado de
los grupos.
Cómo es que de un conjunto de personas se estructura un grupo? Cómo se
pasa de la dispersión a la cohesión? La vida de los grupos está hecha de una
permanente tensión entre estos dos polos, esa tensión es el motor de la
dialéctica.
También todo grupo contiene aspectos repetitivos y aspectos transformadores
(creativos) en permanente dialéctica. En este sentido hay que tener en cuenta
el tema del poder, las relaciones de saber-poder. La transgresión constituye
una poderosa fuerza cuestionadora de lo instituído.

Interjuego de roles

Para Pichón Rivière el grupo se estructura sobre la base de interjuego de

mecanismos de asunción y adjudicación de roles.
En el Teatro, el rol es un modo de identificarse imaginariamente con un
personaje. Un rol en una obra teatral existe independientemente del actor
particular que lo encarne.

150
En el mismo sentido, un rol social tiene una existencia independiente de quien
lo desempeñe, son formas de conducta a asumir en función de la situación que
ocupen (posición).
El término rol proviene del latín “rotulus”. Se refiere al papel o rollo en donde se
anotaban determinadas cosas. También rollo era el papel o parlamento que los
actores debían recitar. En el siglo XVIII se empieza a utilizar en el sentido
figurado como función social o profesión.
Para la teoría de rol, el rol es la manera en que una persona desempeña los
requerimientos de su posición, es el aspecto dinámico del status. Es una marca
de identificación social que coloca a los individuos en relación con otros
individuos.
Pichón Riviére define el rol como “un modelo organizado de conducta relativo a
una cierta posición del individuo en una red de interacción ligado a expectativas
propias y de los otros”.
Se distinguen roles formales o prescriptos, como aquellos que están
determinados por la posición que ocupa un sujeto en una determinada
organización y roles informales cuando los sujetos juegan un papel
situacionalmente dado dependiendo estos de la red de interacción grupal.
El rol y el status se ligan a los derechos, deberes e ideologías que contribuyen
a la cohesión del grupo.
Se destacan tres roles típicos:

El portavoz es el miembro que en un momento denuncia el acontecer grupal,

las fantasías que los mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del
grupo. No habla por sí solo sino por todos.
El chivo emisario surge ante la depositación en un miembro del grupo de los
aspectos negativos y atemorizantes del mismo o de la tarea, apareciendo
mecanismos de segregación frente a ese integrante.
El líder surge de la depositación en un miembro del grupo de los aspectos
positivos.
El rol de saboteador se manifiesta en aquel integrante que en determinado
momento asume el liderazgo de la resistencia al cambio.

Estos roles no son fijos o estereotipados, sino funcionales y rotativos. En cada

situación grupal un individuo tomará tal o cual rol de acuerdo a su situación
individual y a la situación generada en el grupo.

En definitiva, el grupo es un conjunto restringido de personas que, ligadas por

constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación
interna, se proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su
finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y
adjudicación de roles.

6.2 Grupo y Equipo

Schvarstein reflexiona sobre la gestión de los equipos de trabajo en las

organizaciones:

151
Carácter dialéctico que asumen las nociones de grupo y equipo cuando se
utilizan para analizar los momentos del acontecer de un conjunto de personas
en situación de trabajo:

El concepto de equipo está relacionado con el concepto más amplio de grupo.

Sin embargo, la definición de grupo no habla de la eficacia del cumplimiento de
la tarea, ni de que los miembros deban tener objetivos comunes, ni que sus
roles deban ser complementarios, ni que la comunicación entre ellos deba ser
abierta y fluida. Estas ambigüedades se restringen al considerar la noción de
grupo de trabajo, ya que hace referencia a una tarea explícita y a un modo de
interacción estructurada en función del logro de un resultado.
Al llegar a la noción de equipo encontramos mayor especificación: “un grupo en
el que los individuos tienen un objetivo común y en el que las actividades y
habilidades de cada miembro encajan unas con otras como piezas de un
rompecabezas” (Smith y Farrell) o “un grupo de personas colectivamente
responsables por el logro de un resultado” (Mohrman y Cohen).

La palabra team se utilizó originalmente para denominar un conjunto de

caballos de tiro ligados a un arnés y que se valoraba el hecho de que los
bueyes tiraban mejor juntos que separados.

La palabra equipo deriva del francés equiper y éste del antiguo escandinavo
skipa, (skip/barco, significa equipar a un barco). Por derivación equipo pasó a
significar el equipaje necesario para realizar un viaje. En español también es
utilizada para designar la maquinaria o herramientas necesarias para llevar a
cabo un trabajo.
Por lo tanto, la noción de equipo en las organizaciones de trabajo tiene una
connotación instrumental.
Cuando se hace referencia a los equipos de alto rendimiento se suman dos
condiciones: que los resultados sean logrados de manera eficaz y eficiente
(precisión en los resultados, los plazos de ejecución y los recursos requeridos)
y que el equipo contribuya a la eficacia y eficiencia de la unidad mayor en la
que está contenido.

El camino del grupo al equipo es equiparable al que hay entre la ambigüedad y

la especificación. El pasaje del grupo al equipo implica la especificación de los
siguientes parámetros:

152
 • Un propósito compartido y significativo para sus miembros y la
organización
• Objetivos y metas asociados a dicho propósito, sus alcances, planes
para cumplirlos, criterios para evaluarlos e indicadores para medirlos.
• Los roles de sus miembros adjudicados en base a la utilización
complementaria de sus conocimientos y habilidades.
• Los métodos de trabajo para llevar a cabo las actividades que conducen
al logro de resultados.
• Una actitud de cooperación entre los miembros, fundada en la
convicción de que el resultado pretendido sólo puede ser alcanzado con
el compromiso de todos.

La especificación de los parámetros que definen al equipo nunca puede ser

completa, siempre quedará un resto no formulado, no estructurado.
La relación entre ambigüedad y especificación es dialéctica, porque la
ambigüedad es la negación de la especificación y cada nueva especificación
trae un margen de ambigüedad (Sastre: totalidad inacabada, siempre en
curso).
La relación entre grupo y equipo es dialéctica, ambos son momentos de la
progresión del colectivo hacia la resolución de la tarea.
El movimiento no es unidireccional, también el equipo se transforma en grupo
cuando se encuentra con las inevitables ambigüedades de sus
especificaciones. Son dos momentos de un proceso dialéctico referido a un
mismo conjunto de personas y el pasaje de equipo a grupo no significa una
regresión.
El pasaje de un momento al otro no es necesariamente producto de la voluntad
de sus miembros ni de la organización que los contiene, sino que puede
depender del contexto, de las circunstancias.
El movimiento del grupo al equipo conlleva mayores restricciones impuestas a
la variedad de conductas posibles de sus miembros. Al estar más claramente
especificados, sus miembros tendrán individualmente menor grado de libertad
para decidir sobre sus propias acciones.
Las fuentes de las ansiedades que surgen en los equipos de trabajo son
internas y externas. Fuentes externas son la incidencia del contexto
organizacional y del entorno más amplio. Fuentes internas son las
dificultades que emergen de la tarea misma y las actitudes de los propios
miembros frente a ella. Estas ansiedades deben ser explicitadas y elaboradas
para poder progresar en el cumplimiento del objetivo, y tal elaboración se
produce en los momentos del grupo.
Se “gana” y se “pierde” cuando el grupo va hacia el equipo y viceversa. Del
grupo al equipo se gana en eficacia, eficiencia, productividad, cohesión,
solidaridad. Del equipo al grupo se gana en reflexión, elaboración,
espontaneidad y autonomía (entendida como capacidad de operar en
condiciones distintas a las inicialmente establecidas).
El momento del equipo está signado por la orientación a la satisfacción de los
intereses técnicos del conjunto, que promueven el control y la manipulación del
medio ambiente y dan cuenta de la actitud de “las personas ante las cosas”.
En el momento del grupo prevalecen los intereses prácticos, que conducen a
cada uno de sus miembros en dirección al encuentro con los otros sujetos y
que pone de manifiesto la actitud de “las personas ante las personas”.

153
Las pretensiones de verdad de los contenidos proposicionales y de
inteligibilidad de los enunciados, en tanto relacionados con la especificación
rigen los momentos del equipo.
Las argumentaciones en torno de la rectitud de las intenciones y de la
confianza de las relaciones signan los momentos del grupo.
Desde el marco conceptual de los sistemas sociotécnicos la explicitación de los
objetivos de un equipo da cuenta de la dimensión técnica que siempre coexiste
con otra dimensión social en la que se establecen y desarrollan los vínculos
entre sus integrantes.
Los vínculos se establecen entre los miembros especialmente en función de su
carácter de actores, en este sentido más complejos y trascienden las
relaciones como personajes al servicio del objetivo.
El momento del equipo está señalado por la dedicación de todos sus miembros
al logro del objetivo planteado (tarea explícita), mientras que el momento del
grupo permite la elaboración de las ansiedades que se generan (tarea
implícita).
El cumplimiento de la tarea generalmente se da en un marco de relaciones de
poder entre los miembros, quienes ocupan posiciones de liderazgo lo pueden
ejercer el forma más autocrática o democrática. Cuanto más coercitivo es el
poder ejercido, mayor será la distancia entre la persona (actor) y el rol que
desempeña (personaje), por lo tanto emergerán mayores ansiedades. Esto
provocará mayor necesidad de momentos “grupales” y tenderán a separarse
los espacios y los tiempos del equipo y del grupo. El primero transcurrirá en los
espacios y tiempos “oficiales” instituidos para la tarea, el segundo tenderá a
manifestarse en los intersticios (descansos, pasillos, etc.)
En la práctica, grupo y equipo son momentos indisolublemente ligados y
eventualmente superpuestos. Las nociones de grupo y equipo en las
situaciones de trabajo son complementariamente descriptivas, una no puede
comprenderse sin la otra.

Momentos
GRUPO EQUIPO
Semántica Ambigüedad Especificación
Intereses Prácticos y emancipatorios Técnicos
Pretensiones Rectitud de las intenciones Verdad de los contenidos
Confianza de las relaciones Inteligibilidad de los enunciados
Dimensión Social Técnica
Interacción Vínculos Relaciones
Protagonismo Actor Personaje
Espacios Intersticiales Oficiales

Las variables organizacionales del contexto

La organización establece el marco dentro del cual los acontecimientos que allí
acontecen son interpretados por sus integrantes (el significado está en el con-
texto).
Las siguientes variables de contexto inciden en la conformación de los equipos
de trabajo:

154
Tipo de Organización

Las organizaciones con un sistema taylorista, por ej., tenderán a privilegiar el

momento del equipo sobre el grupo, mientras que en las organizaciones donde
las actividades no puedan ser prescriptas con mayor especificidad
probablemente suceda lo contrario. Las cooperativas de trabajo en general
instituyen contextos propicios para momentos grupales, en cambio las
organizaciones de salud, que atienden situaciones de urgencia deben
necesariamente funcionar como equipo hasta que resuelvan la emergencia.

Racionalidad organizacional

La racionalidad es la resultante de las restricciones que debe enfrentar, las

contingencias que se presenten y las variables que puede controlar.
Por ej. en instituciones públicas que atraviesan períodos de elecciones, la
racionalidad política se hace dominante y la incertidumbre suele paralizar el
funcionamiento de los equipos.
Al concepto de racionalidad dominante en una organización debe ligarse el de
racionalidad pertinente de una situación. Por ej. en una organización puede
dominar una lógica altruista, pero un equipo en situación de tener que resolver
una tarea técnica en un plazo breve no tendrá tiempo para esperar a los
miembros que no posean las competencias necesarias.
Cuanto menos concuerden las racionalidades dominante y pertinente, más
disociación tenderá a producirse entre los miembros y más momentos de grupo
requerirán para superar la situación.

Cultura de la Organización

La cultura incide sobre los equipos: “aquí lo hacemos así” puede significar una
orientación a la tarea o a las relaciones. El sistema de valores puede afirmar la
eficiencia (equipo) o la sociabilidad (grupo).

Ubicación del grupo en la Organización

Es posible ubicar a un equipo de trabajo en función del espacio organizacional:

Geográficas : distintas localizaciones
Temporales: equipos permanentes o transitorios, a tiempo completo o parcial.
Funcionales: mono o interfuncionales

155
Jerárquicas: equipos constituidos por uno o más niveles jerárquicos.
Políticas: equipos pertenecientes a órganos de gobierno o representantes
sindicales.
Tecnológicas: equipos virtuales, interactuando sobre plataforma tecnológica de
información y comunicación.
Culturales: equipos segmentados por edad, género, niveles de instrucción, etc.
Reticulares: equipos constituidos por miembros de distintas organizaciones
articuladas en red.

Características de los integrantes

Los participantes están porque la organización les ha adjudicado un rol y ellos

lo asumen en función de sus características personales.
Por ej. personas con formación muy técnica compenetradas con la misión se
sentirán más cómodas en los momentos de equipo y es posible que sientan
impaciencia en los momentos e grupo y que lo sientan como pérdida de tiempo.
Es posible que un equipo se incline màs frecuentemente a los momentos de
grupo cuando sus miembros tienen diferentes niveles de compromiso frente a
la tarea.

Situación

Los equipos de sistemas tayloristas en situación de incertidumbre necesitarán

pasar frecuentemente al momento de grupo que cuando actúan en contextos
estables. En general la inestabilidad, la imprevisión y la incertidumbre provocan
ansiedades que necesitan ser elaboradas en momentos de grupo.

VARIABLE DE MOMENTO:
CONTEXTO GRUPO EQUIPO
Finalidad Social Productos/servicios
Propiedad Colectiva/participada Concentrada
Gobierno Democrático Autocrático
Racionalidad dominante Social/ideológica Económica/tecnológica
Criterio de agrupamiento Clases institucionales Familias organizacionales
Interfuncional Funcional
Cultura Teoría Y Teoría X
Situación Inestabilidad, incertidumbre Estabilidad, previsibilidad

Las agendas para la gestión de los equipos de trabajo

La gestión de los equipos de trabajo implica la capacidad para favorecer y

sostener ambos momentos del acontecer grupal.

156
Dimensión cognitiva: asociada a la improbabilidad semántica surge de la
consideración conjunta de los dominios de las relaciones y las
capacidades existentes.
Dimensión administrativa: asociada a la improbabilidad sintáctica, surge
de la consideración conjunta de los dominios de los propósitos y de las
capacidades existentes.
Dimensión socio-política: asociada a la improbabilidad pragmática, surge
de la consideración conjunta de los dominios de las relaciones y los
propósitos.
Si se pretende instituir el trabajo en equipo deben superarse o atenuarse
las improbabilidades señaladas. Necesidad de movimiento permanente en
el sentido de la especificación, la planificación y el alineamiento, con el
manejo de tres agendas:
Agenda de contenidos: define los parámetros que instituyen al equipo
(objetivos, metas, criterios de eficacia o eficiencia, roles)
Agenda administrativa: toma en cuenta los planes, programas,
presupuestos y la administración de los recursos necesarios.
Agenda sociopolítica: se ocupa de la existencia de posibles conflictos y
sus modos de resolución.
El manejo de las tres agendas requiere de competencias específicas:
• Competencias comunicativas
• Competencias administrativas
• Competencias políticas

6.3 Liderazgo

157
En esta parte del presente Módulo intentaremos una aproximación al concepto
del Liderazgo, un fenómeno que ha concitado gran interés y atención por parte
de ámbitos tanto académicos como del Management, sobre el cual existe
profusa investigación y literatura en algunos casos de amplia divulgación.

La teoría de las Relaciones Humanas realizó algunas de las primeras

constataciones, a través del experimento de Hawthorne, entre otras cosas la
importante influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas.

Resulta esencial en cualquier forma de organización humana, es así que

reviste interés para investigadores y administradores de empresas,
aproximarse a su conocimiento.

Es así que, en diversos momentos, se ha intentado abordar aproximaciones al

fenómeno del Liderazgo, desarrollándose teorías varias, que intentaban
explicarlo e influenciar a la administración de Organizaciones.

Resulta importante realizar una distinción entre el concepto de liderazgo y el de

autoridad, como resultado de una designación e investimiento formal, que
responde a una funcionalidad dentro de una organización o empresa, en
cuanto a toma de decisiones y dirección de niveles jerárquicamente superiores
sobre niveles inferiores.

Una definición amplia sobre el Liderazgo puede ser conceptualizarlo como,

Capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas.*

*Robbins, S. Comportamiento Organizacional, 1999.

Teorías Liderazgo

Las teorías sobre el Liderazgo pueden clasificarse agrupándolas en tres

grandes grupos,

158
Teorías de las Características (Rasgos personales).

Teorías del Comportamiento (Conductas del Líder o Estilos).

Teorías de las Contingencias (Factores situacionales).

Teorías de las Características (Rasgos personales).

Son las teorías más antiguas sobre el Liderazgo y según ellas, el Líder posee
características, rasgos específicos que los distinguen de las demás personas
mediante las cuales influye sobre otros.

Estas teorías parten de supuestos de que determinados individuos poseen una

combinación especial de rasgos de personalidad que podrían ser identificados
y definidos

Cada autor realiza una enumeración distinta de estos rasgos, que pueden
incluir,

Atributos de la personalidad, sociales, físicos e intelectuales.

Estas investigaciones que intentaron encontrar características únicas y

universales que diferenciaran siempre a los lideres han fracaso.

No obstante, encontraron algunas características que evidencian los lideres,

como

Ambición, energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en

uno mismo, inteligencia, conocimiento relevante sobre el trabajo, capacidad
de introspección.

Limitaciones de estas teorías, que no han probado explicar el fenomeno del

liderazgo son:

Pasan por alto necesidades de los seguidores.

No pueden poner en claro la importancia relativa de varias características.
No separan causa de efecto.
Ignoran los factores situacionales.

Teorías del Comportamiento (Conductas del Líder).

159
Este grupo de teorías resultaron de la orientación de las investigaciones a
estudiar los comportamientos que exhibían los líderes.
Proponen entonces que comportamientos específicos diferencian a los líderes.
Se describirán algunas de las más importantes teorías de este grupo,

Los estudios de la Universidad de Ohio.

Estas investigaciones buscaron identificar dimensiones independientes del

comportamiento del líder y concluyeron que dos categorias explicaban
sustancialmente la mayoría de los comportamientos de liderazgo.
Estas dimensiones eran,

Estructura de Inicio: Medida en el líder define su rol y el de sus subordinados en

función de la meta.

Consideración: Medida en la que demuestra interés por el bienestar de los

seguidores.

Los estudios de la Universidad de Michigan.

Al mismo tiempo que los los estudios de la Universidad de Ohio, la Universidad
de Michigan se propuso identificar características de la conducta de lideres que
parecían relacionadas con mediciones de eficacia en el desempeño

Identificaron las siguientes dimensiones del comportamiento del líder.

Orientación al empleado: Enfatiza relaciones interpersonales.

Orientación a la producción: Enfatiza en el logro de tareas.

La Matriz Gerencial

Refiere a una representación grafica desarrollada por los investigadores Blake

y Mouton en base a dos dimensiones del comportamiento de líder,
Interés por la gente
Interés por la producción.

160
La matriz resultante o grid, incluye 81 posiciones en las que puede caer el estilo
del líder, como factores dominantes en el pensamiento del líder con respecto a
obtener resultados.

Matriz Gerencial

Estilos de comportamiento de liderazgo.

Una de las teorías mas conocidas y ampliamente divulgadas se basa a un

estudio, realizado por los investigadores Lewin, Lippitt y White, acerca del
impacto causado por tres diferentes estilos de liderazgo en grupos de niños de
diez años.

Ellos distinguen las siguientes características de cada uno de los estilos de

liderazgo,
Autoritario. Toma decisiones y da órdenes, su criterio es el único válido. Énfasis
en el líder.

Laissez-faire(Liberal). Líder ausente, no decide ni estimula, deja hacer. Énfasis

en los subordinados.

Democrático. Estimula la participación y toma en cuenta las diferentes opiniones

y aportes. Énfasis en el líder y los subordinados.

161
Los mismos autores refieren salvedades respecto a variables del experimento
en cuanto a eventual extrapolación (por ejemplo en relación a que el
experimento se realizo con una población de niños).

Teorías de las Contingencias (Factores situacionales).

Estas teorías buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho mas

amplio que las anteriores, considerando variables situacionales que no pueden
dejarse de lado.
Parten del principio de que no existe un único estilo o característica de
liderazgo valido para cualquier situación. Proponen que cada situación requiere
un tipo de liderazgo.
Algunos de los modelos de contingencia son,

El Modelo desarrollado por Fred Fiedler.

Va mas allá de características y enfoques de comportamiento tratando de aislar

situaciones, relacionando un intento de medición de personalidad con una
clasificación situacional, intentando predecir la eficacia del liderazgo como una
función de ambas.
Este modelo incluye,

Identificación del estilo de liderazgo.

Definición de la situación.
Ajuste de los líderes a las situaciones.
Evaluación.

Fiedler identifica tres dimensiones de contingencia, que según afirma

definirían los factores situacionales para determinar la eficacia del liderazgo,

Relación Líder-Miembro.
Estructura de la tarea.
Posición de poder.

La Teoría del Recurso Cognoscitivo

Se trata fundamentalmente de una reconceptualización del Modelo de Fiedler.

Fiedler y García, tratan de reanalizar el modelo anterior y de mostrar como la

tensión y los recursos cognoscitivos actúan cómo importantes influencias en la
eficacia del liderazgo. Proponen que,

Frente a situaciones de tensión, buen desempeño si hay experiencia de trabajo.

Frente a situaciones sin tensión, buen desempeño si hay inteligencia del líder.

162
La Teoría del Liderazgo Situacional

El modelo del Liderazgo Situacional desarrollada por los investigadores

Hersey y Blanchard es una teoria de la contingencia que se enfoca en los
seguidores.

Se ha realizado por el momento una evaluacion limitada de esta teoría para

probar su validez.
Este modelo emplea las mismas dos dimensiones que utilizo Fiedler,

Énfasis en los seguidores.

Énfasis en la tarea.

No obstante, va mas allá al considerar cada una ya sea alta o baja,

combinándolas en cuatro comportamientos.

163
Se han realizado otras conceptualizaciones destacables que han aportado al
intento de comprensión del fenómeno del Liderazgo.
En nuestro medio, se destaca la contribución sobre el Mecanismo de
Liderazgo, del autor Enrique Pichon Riviere

Desde la Concepción Operativa de Grupos, se considera que la estructura del

grupo está dada por el interjuego de mecanismos de asunción y adjudicación de
roles.

Define cuatro roles universales,

Portavoz: Denuncia el acontecer grupal.

Chivo emisario: Depositario de aspectos negativos y atemorizantes del grupo

o la tarea.

Líder: Depositario de los aspectos positivos del grupo o la tarea.

Saboteador: Líder de la resistencia al cambio.

Esta concepción también considera y pone de relevancia al Liderazgo como

fenómeno relacional.

164
Otro aporte destacable a la comprensión del Liderazgo es la conceptualización
que realizan los autores Kouzes y Posner, a partir de un importante trabajo de
investigación llevado a cabo sobre lideres y liderados de diversas
organizaciones (políticas, religiosas, empresariales, sociocomunitarias, etc.)

Ellos definen al Liderazgo como

El arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones

comunes.*
*Kouzes, J. y Posner, B. El Desafío del Liderazgo. Barcelona, Gránica, 1995.

Concluyen, a partir del estudio realizado, que los liderazgos investigados,

mostraban en común cinco prácticas, cada una de las cuales implicaba la
asunción de determinados compromisos.

Práctica 1 - Desafiar el proceso

Compromisos

 Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar,

crecer, innovar y mejorar.
 Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores que se producen.

Práctica 2 - Inspirar una visión compartida

Compromisos

 Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.

 Reunir a otros en torno a una visión común apelando a sus valores,
intereses, esperanzas y sueños.

Práctica 3 - Habilitar a otros para actuar

Compromisos

 Fomentar la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la

generación de confianza.

165
 Fortalecer a las personas mediante la cesión de poder, la posibilidad de
elección, el desarrollo de la competencia, la adjudicación de tareas críticas y
el ofrecimiento de apoyo.

Práctica 4 - Servir de modelo

Compromisos

 Dar el ejemplo, comportándose en formas coherentes con los valores

compartidos.
 Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen
compromiso

Práctica 5 - Brindar aliento

Compromisos

 Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto.

 Celebrar los logros del equipo en forma regular.

Kouzes y Posner describen asimismo, las características del Líder asociadas a

dichas prácticas.

Práctica 1 - Desafiar el proceso

Características
 Explorador, investigador, innovador, gusto por el cambio, arriesgado y
emprendedor.

Práctica 2 - Inspirar una visión compartida

Características
 Imaginativo, visionario, soñador, capacidad de convocatoria.

166
Práctica 3 - Habilitar a otros para actuar

Características
Estimulador, alentador, brinda apoyo y confianza.

Práctica 4 - Servir de modelo

Características
Honesto, franco, abierto, reconoce los errores.

Práctica 5 - Brindar aliento

Características
Estimulador, alentador, habilitador, brinda reconocimiento y valoración.

Según esta conceptualización los lideres,

Fijan el rumbo y llevan a la acción lo propuesto
Piensan estratégicamente pero con capacidad de improvisar
Desarrollan una visión a futuro y tienen valentía para alinear y coordinar
esfuerzos para implantar las acciones necesarias
Enriquecen la visión con las perspectivas de otros e inspiran valores
Contagian de energía y fuerza para enfrentar los desafíos del cambio
No se creen infalibles
Son intuitivos, creativos y proactivos
Promueven la retroalimentación
Desarrollan nuevos líderes

Este estudio también investigó las Expectativas de los Liderados en relación al

Líder.
De un conjunto mayor los liderados encuestados destacaron, en relación a su
líder, que fuera primordialmente y en ese orden,

Honesto
Progresista
Inspirador
Competente

Concluye esta investigación como las principales características del Liderazgo,

que se trata de un

Fenómeno relacional.

Basado en la credibilidad.

167
Es posible así distinguir entonces la Gerencia del Liderazgo.

Los líderes no predican, hacen

(Drucker, P.)

Un líder crece, no nace o se hace

(Handy, Ch.)

(*) En este resumen aparecen transcriptos, en casos incluso textualmente,

conceptos y diagramas pertenecientes a varios de los autores de la
Bibliografía adjunta, con el único propósito de exposición didáctica.

168