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FORTALEZAS PARA LA BÚSQUEDA LABORAL

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 INTRODUCCIÓN
El concepto de empleabilidad no es nuevo,
ha sido discutido por diversos autores.
Desde una perspectiva individual, se
entiende como el conjunto de actitudes y
aptitudes que entregan a un determinado
individuo la oportunidad de ingresar a un
determinado mercado laboral. Desde una
perspectiva general, es el conjunto de
variables que explican la situación de empleo
o de desempleo de un individuo.
La empleabilidad está condicionada por
diversas variables, que en términos generales
corresponden a los individuos, a las
organizaciones y al entorno socioeconómico,
político y cultural.
De acuerdo a Ball (2009); Do Ceu y
Rodríguez (2010); Jiménez-Vivas (2009)
citados en Suárez Lantarón (2016) “La
globalización, los avances tecnológicos, la
expansión del mercado económico y laboral,
introducen cambios en el trabajo de las
personas en todo el mundo” (p. 67).
Sin duda, para alcanzar un grado de
empleabilidad, es fundamental considerar
variables en el ámbito personal que tienen
relación con las competencias, conocimiento,
experiencia, marca personal y valores.
Una herramienta que permite realizar un
análisis personal es FODA, el cual considera
las fortalezas y debilidades, además de las
oportunidades y amenazas. El análisis de
cada punto permite enfrentar los diversos
escenarios, incluyendo destrezas y actitudes,
además de las debilidades propias. A través
de las fortalezas, se debe aprovechar las
oportunidades que ofrece el mercado,
minimizar las debilidades y utilizar las diversas
herramientas para enfrentar las amenazas.
Una técnica que permite evaluar el rendimiento
dentro de un ámbito determinado es la
evaluación 360°, la cual entrega información
importante para el desarrollo personal.
La evaluación de competencias es crucial,
describir las habilidades y ejemplificarlas a
través de STAR (S/T: Situación, tarea; A:
Acción / qué hizo y cómo; R: resultado, efecto
de la acción) como un ejercicio, ayuda a
identificar diversos aspectos que tienen
relación con el valor agregado y logros
profesionales.
En este contexto, se abordarán diversos
contenidos que tienen relación con el
autoconocimiento, describiendo las
características individuales y aquellas del
entorno, determinando diversas características
con el fin de ajustarlas a futuras proyecciones
laborales, visualizando diversas áreas del
mercado.
2
APRENDIZAJES
ESPERADOS

Describir las características individuales.

Crear un plan de acción para desarrollo de carrera y marca
personal.
Reconocer los elementos del entorno y objetivos laborales.

3
PALABRAS PREGUNTAS
CLAVE GATILLANTES

Pon atención a las siguientes palabras ¿Cuáles son las fortalezas y

clave, pues te ayudarán a identificar debilidades en el contexto
personal?
las ideas centrales o fundamentales.
¿Cuáles son las oportunidades
y amenazas que identifica en
Autoconocimiento el mercado?
FODA STAR
Evaluación 360° ¿Qué ventajas identifica de la
autoevaluación?
Competencias

4
TEMARIO
1. AUTOCONOCIMIENTO. 6

1.1 DESTREZAS Y PERFIL DE FORTALEZAS. 8

1.2 IDENTIFICAR CARENCIAS Y DEBILIDADES. 9

1.3 ANÁLISIS EN 360°. 110

1.4 MÉTODO STAR (SITUACIÓN, TAREA, ACCIÓN Y RESULTADOS). 18

2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL. 20

2.1 SITUACIÓN ACTUAL. 21

2.2 METAS LABORALES. 25

1 2

5
1. AUTOCONOCIMIENTO

El éxito en la economía del conocimiento le pertenece a quienes

conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de
rendir mejor (Drucker, 1999).

La empleabilidad es la suma de un conjunto de componentes

(Martín-González, 2013). Sin embargo, autores como Brown y
Hesketh (2004), Clarke (2008) o Rothwell y Arnold (2007) proponen
una visión de la empleabilidad como un conjunto de factores que
influyen sobre ella: internos (que se correspondería con la dimensión
absoluta de lo individual) y externos (la dimensión relativa del
mercado laboral).

6
En este escenario, existen aspectos claves de un individuo, como el
aprendizaje, las competencias y las habilidades. Si se considera que
la empleabilidad es un concepto multidimensional, puede estar
condicionada a diversas variables que tienen relación precisamente
con los individuos, las organizaciones y el entorno.

Hillage y Pollard (1999) señalan que, en lo esencial, empleabilidad “se

refiere al trabajo y fundamentalmente a la habilidad para estar
empleado”, e identifican tres elementos clave que involucra el concepto:

La habilidad de obtener el primer empleo, por lo tanto, el interés de

asegurar esa “habilidad clave”, la elección de la carrera y comprensión
del mundo del trabajo; los cuales estarían establecidos en el sistema
de educación.

La habilidad para mantener el empleo, y hacer “transiciones” entre

trabajos y roles dentro de la misma organización para satisfacer
nuevos requerimientos laborales.

La habilidad para obtener un nuevo empleo si se requiere, esto es,

ser independiente en el mercado laboral y una orientación a gestionar
1.2
las transiciones de empleo entre y dentro de las organizaciones.

Actualmente existe un mercado laboral que es global, en el cual no

existen fronteras; pues bien, desde este mercado se demanda
trabajadores con elevados niveles de capacidades, habilidades
interpersonales, capaces de adaptarse de forma rápida, con flexibilidad 1.4
laboral, con mayor disposición y disponibilidad, asumiendo nuevos
roles que impliquen nuevos desafíos, adquiriendo nuevas habilidades.

7
1.1 DESTREZAS Y PERFIL DE FORTALEZAS

El término destreza, proveniente del latín dextra (“derecha”), se utiliza

para nombrar la capacidad con que una persona lleva a cabo de manera
satisfactoria una tarea o un trabajo, generalmente vinculado con el
cuerpo y con los oficios manuales. Pues bien, de esta manera, a las
personas que demuestran destreza, se los denomina diestros.1

Conviene aquí explicar que el origen de esta palabra se vincula con el

uso de la mano derecha (de hecho, a la mano derecha se la conoce
como “diestra”, en oposición a la izquierda o “siniestra”), ya que el lado
derecho del cuerpo estaba asociado antiguamente a los valores
espirituales positivos: la razón, la fe, la verdad y Dios, mientras que el lado
izquierdo, a sus opuestos: la emoción, la mentira y lo diabólico o pagano.

En este contexto es posible hablar de “destrezas mentales”, lo cual

vendría a ser una especie de uso metafórico del término, para indicar
que una persona emplea sus talentos o habilidades mentales de manera
equiparable a como lo hace con su cuerpo un deportista o una persona
sumamente ágil, fuerte, etc.

Es importante mencionar que las destrezas tienen mucha relación con

las fortalezas, las cuales son creadas y desarrolladas a partir de unas
materias primas específicas, las que se pueden adquirir mediante la
práctica y el aprendizaje, mientras que otras, como los talentos,
sencillamente se pulen. Para desarrollar las fortalezas, se necesitan dos
tipos de conocimiento:

Conocimiento objetivo de los hechos: lo que se llama el

contenido, o sea, de dónde provienen las cosas, por ejemplo,
al aprender un idioma primero se debe conocer el vocabulario.

Conocimiento vivencial: es el adquirido en el camino, no se

encuentra ni en aulas ni en libros. Todos los ambientes
entregan la oportunidad de aprender.

1 Enciclopedia de Conceptos (2018). "Destreza". Recuperado de: https://concepto.de/destreza/

Fuente: https://concepto.de/destreza/#ixzz5hoGFK1LX

8
1.2 IDENTIFICAR CARENCIAS Y DEBILIDADES

Las debilidades personales hacen referencia a las carencias de una

persona en una determinada área o a conductas negativas. Si se debe
nombrar algunas como ejemplo, estas pueden ser, procrastinar,
desorganización, lagunas técnicas, falta de empatía, poca tolerancia al
estrés, impuntualidad, indecisión, impulsividad, entre otras.

Sin embargo, como dijo Joe E. Brown a Jack Lemmon en el famoso

final de la película Con faldas y a lo loco (1959), “nadie es perfecto”.
Por tanto, la clave no está en esconder las debilidades personales
durante el proceso de selección, sino en decidir cuáles exponer y
cómo hacerlo.

No se debe olvidar que, cuando estos temas se plantean, no se

pretende dejarlos en evidencia, sino comprobar cómo se enfrenta un
profesional a ellos.

El propio conocimiento es una herramienta muy poderosa, conocer las

cosas en las que se es fuerte y aquellas en las que se necesita ayuda,
permite estabilizar la vida personal y nutrir las interacciones
profesionales. Lo que puede parecer una fortaleza para una persona
no necesariamente podría parecer útil para otra, algo que puede volver
confuso y frustrante el hecho de descubrir si las cualidades específicas
son fortalezas o debilidades.

Al hablar de las debilidades, en una entrevista, por ejemplo, se debe

ser honesto, no tiene sentido preparar una respuesta e indicar lo
increíble que se es; el entrevistador no quiere eso, muy por el contrario,
lo que busca es establecer una conversación real sobre aquellas cosas
que se puede trabajar, un indicador de visión sobre sí mismo.

Ejemplos de desafíos:
Ser sumamente crítico.
Ser demasiado exigente.
Ser demasiado sensible.

Esto es un desafío, dado que la clave es transformar las debilidades

o carencias en puntos de mejoras para que sean fortalezas.

9
1.3 ANÁLISIS 360°

El análisis 360° es una evaluación basada en diversos aspectos,

triangular evidencias obtenidas por distintas vías es la clave, dado que
refuerza la validez de los resultados obtenidos. La evaluación 360° sin
duda alguna contribuye al conocimiento personal y profesional de un
individuo, el cual es la base para todo desarrollo de diversas
competencias.

Jefaturas Clientes

EVALUADO

Compañeros Subordinado

Figura 1. Análisis 360.

Fuente: material elaborado para el taller.

Distinguir los siguientes términos es crucial para desarrollar el análisis

360°, uno de ellos es el concepto Actitud, Aptitud y Hábitos.

Actitudes: son los elementos condicionantes de la conducta (innatos

y adquiridos); patrones a través de los cuales la conducta se adapta y
se ajusta al medio.

Aptitudes: es la predisposición para llevar a cabo una actividad

física o mental. En su mayor parte son innatas, pero se potencian y
se desarrollan en función de los estímulos que ofrezcamos, o, por el
contrario, se atrofian.

Hábitos: son mecanismos automáticos de conducta, que habitualmente

realizamos en tareas intrascendentes.

10
 Respecto a las actitudes, es importante responder las siguientes
interrogantes:

ACTITUDES SI NO NO LO SÉ

¿Prefiere trabajar por objetivos?

¿Otorga mayor importancia al trabajo que a su familia?

¿Le atrae más el dinero que el tipo de trabajo?

¿Necesita la compañia y la consideración de sus colegas y/o jefes de trabajo?

¿Valora la seguridad y la estabilidad por encima de las otras consideraciones?

¿Plantea la movilidad y el cambio como instrumento para su enriquecimiento?

¿Acepta retos que implican trabajar solo?

¿Le gusta tener poder de decisión en su trabajo?

¿Es entusiasta en lo que realiza?

¿Le gusta aceptar responsabilidades y de la cara cuando tiene problemas?

¿Le agrada trabajar solo?

Cuadro 1. Cuestionario actitudes.

Fuente: material elaborado para el taller.

Una vez analizado el ejercicio anterior, es fundamental concluir al menos

3 características importantes del tipo de trabajo que se quiere realizar.

Cuadro 2. Cuestionario conclusiones tipo de trabajo.

Fuente: material elaborado para el taller.

11
 Respecto a las aptitudes, es fundamental responder las siguientes
interrogantes

APTITUDES SI NO NO LO SÉ

Realizar presentaciones orales

Identificar y resolver problemas

Hacer nuevas aproximaciones a distintas situaciones

Investigar

Realizar estudios

Desarrollar liderazgo

Trabajar en equipo

Persuadir

Negociar

Planificar tareas

Organizar efectivamente el tiempo

Trabajar individualmente

Realizar proyectos a largo plazo

Trabajar en forma minuciosa

Análisis numéricos

Cuadro 3. Cuestionario aptitudes.

Fuente: material elaborado para el taller.

Respecto al ejercicio anterior, es importante plasmar 3 conclusiones:

Cuadro 4. Cuestionario conclusiones aptitudes.

Fuente: material elaborado para el taller.

12
 El siguiente ejercicio permite visualizar la disposición frente al plano
laboral:

TIENE DISPOSICIÓN: SI NO NO LO SÉ

Traslada geográficamente

Viajar

Cuidar y mantener sus lazos familiares

Demostrar sus afectos

Que su salud se resienta

Preferir un horario estrícto

Preferir un horario flexible

Trabajar más de ocho horas diarias

Renunciar a otras actividades en pro del trabajo

Continuar su formación

Darle importancia al ambiente de trabajo

Continuar su formación

Darle importancia al ambiente de trabajo

Asumir responsabilidades

Preferir un entorno competitivo

Preferir un trabajo de acción

Preferir un trabajo de análisis

Vivir sólo

Cuadro 5. Cuestionario disposición.

Fuente: material elaborado para el taller.

Al igual que en los ejercicios anteriores, es importante realizar 3

conclusiones relevantes que debe tener el lugar de trabajo:

Cuadro 6. Cuestionario conclusiones.

Fuente: material elaborado para el taller.

13
 Con el fin de complementar el análisis anterior respecto al tipo de
trabajo a realizar, se deben analizar las características de la
personalidad. Para ello la evaluación 360° es una herramienta clave,
esto significa que se debe solicitar a un tercero que lo conozca en el
plano laboral y entregue la opinión destacando los puntos fuertes,
debilidades y/o dificultades que pueden afectar el trabajo.

EVALUACIÓN
PERSONAS
FORTALEZAS DEBILIDADES

Cuadro 7. Cuestionario características de la personalidad

Fuente: material elaborado para el taller.

Respecto a las limitaciones, es relevante realizar una descripción de

todas aquellas cosas que se pueden mejorar y que, por diversas
circunstancias, se deben hacer.

INVENTARIO DE LIMITACIONES

Cuadro 8. Cuestionario inventario de limitaciones.

Fuente: material elaborado para el taller.

14
 Al hablar de marca inmediatamente se asocia a empresa, sin embargo,
con el paso del tiempo, se incorpora este concepto al ámbito profesional
y se habla hoy en día de marca personal, el cómo potenciarla y, a su vez,
mejorar la empleabilidad haciendo un análisis propio individual, para lo
cual se puede desarrollar una matriz que permita a un profesional saber
dónde se encuentra situado y qué necesita para alcanzar sus objetivos.
Este análisis posibilita incrementar la empleabilidad, estableciendo
diversas estrategias que claramente surgen de la exploración de aquellos
entornos internos y externos. Cuando se habla de matriz, en este caso
en particular, se refiere al análisis FODA, en el cual se establece un
cuadrante que representa las características internas positivas que se
denominan Fortalezas, las negativas Debilidades, las características
externas positivas Oportunidades, y las negativas, Amenazas.

Historia del Análisis FODA

La Matriz FODA o DOFA, como también se le conoce, es uno de los

modelos de diagnóstico situacional de mayor popularidad en el ámbito
de la Dirección Estratégica.

Su creación se atribuye a Albert S. Humphrey, Ingeniero Químico de la

Universidad de Illinois y MBA por Harvard que desarrolló su carrera
como consultor de empresas especializado en la gestión organizacional
y en el cambio cultural de las mismas; si bien hay muchas teorías
alrededor y al parecer fue un proceso en el que participaron varias
personas, aflora como un personaje clave Albert S. Humphrey.2

A pesar de que el análisis DAFO empezó utilizándose en el mundo

empresarial, hace tiempo que se ha visto su utilidad para estudiar la
empleabilidad de una persona, analizando así aquellas variables
personales y del entorno en el que se encuentra el individuo y, de esta
manera, poder planificar nuevas metas.

Análisis FODA

Para obtener el FODA es necesario hacer un análisis exhaustivo y

crítico de forma individual, considerando todas aquellas Fortalezas y
Debilidades personales, además de las Oportunidades y Amenazas
que se presentan en el mercado.

Fortalezas y Debilidades

Se debe reflexionar sobre los puntos fuertes o Fortalezas /

Competencias, que en definitiva son las habilidades y capacidades
que permiten enfrentar demandas complejas, incluyendo destrezas y
actitudes en un contexto en particular considerando los puntos débiles
o Debilidades propias de cada individuo.

2 «Historia del Análisis FODA o DAFO - Análisis FODA o DAFO». Recuperado de: https://bit.ly/2yfux50

15
Oportunidades y Amenazas

En este punto se debe reflexionar sobre los escenarios que presenta

el mercado, a través de las fortalezas visualizar las oportunidades
presentes y maximizarlas, utilizando las herramientas personales para
enfrentar las amenazas de la mejor forma posible.

Desarrollar como ejercicio un FODA, permite crear un plan de acción

concreto para desarrollar una carrera y junto a ella, la marca personal,
con el fin de alcanzar las metas profesionales. Se debe identificar
cuáles son los factores que potencialmente tienen mayor impacto, y
así facilitar la toma de decisiones.

Observación: al momento de analizar las debilidades, es importante

contextualizar las mismas; de esta manera, el interlocutor podrá
entender con mayor claridad qué situaciones resultan más complejas.
Por ejemplo, no es lo mismo decir:

“Soy lento para la redacción de informes”, que decir: “Al ser una
persona con una alta orientación a la calidad, al momento de redactar
informes de gestión requiero mayor tiempo, ya que me preocupo de
revisar que estén todos los datos necesarios, cumpliendo a cabalidad
con los estándares requeridos.”

Pues bien, es importante hacer énfasis en que realizar un completo

análisis contribuye a plasmar de mejor forma los diversos aspectos en
la matriz FODA.

FODA

Interno Fortalezas Debilidades

Externo Oportunidades Amenazas

Figura 2. FODA
Fuente: material elaborado para el taller.

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 PORTAFOLIO DE FORTALEZAS PORTAFOLIO DE DEBILIDADES

Competencias Blandas: (Ejemplo: Mejora Debilidades Blandas: (puntos debiles

continua, Desarrollo de otros, capacidad de detectados, por uno mismo y/o por terceros.
Aprendizaje, Orientación a los resultados, etc.) Escribir lo que diría en una entrevista laboral.)

Competencias Técnicas: (Ejemplo: Idioma, Debilidades Técnicas:

manejo de softwares, etc.)

Cuadro 9. Portafolio de las fortalezas y debilidades.

Fuente: material elaborado para el taller.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Cuadro 10. Oportunidades y amenazas

Fuente: material elaborado para el taller.

Respecto a las habilidades, existen aquellas que son técnicas o de

conocimiento, que son propias de una profesión o sector, y hay otras
transferibles, es decir, comunes a distintas áreas, que son las
habilidades blandas como, por ejemplo: habilidades organizativas o
capacidad para trabajar en equipo.

Para conocer las habilidades que posee y cómo se puede definir, es

necesario utilizar el “Diccionario de Competencias”

17
1.4 MÉTODO STAR

El método o modelo STAR es una técnica diseñada para evaluar

comportamientos que evidencien, en términos concretos, si el
entrevistado posee o no la competencia que se pretende evaluar.

Desde el otro lado, del entrevistado, el método STAR sirve como una
guía para responder cualquier pregunta de comportamiento pasado.

Siguiendo los conceptos que están en las palabras que componen el

acrónimo, el asunto es plantear o definir una situación en el pasado, las
tareas que la persona evaluada tuvo que realizar ante dicha situación,
las acciones que tomó y cuáles fueron los resultados alcanzados.

El método STAR es efectivo especialmente porque induce a la

activación de la memoria del candidato y exponer su experiencia, de
una forma ordenada y bajo una estructura.

A continuación, se presenta esta herramienta que permite identificar los

aspectos señalados:

1. Situación
2. Tarea
3. Acción
4. Resultados

NOMBRE DEFINICIÓN DE DICCIONARIO EJEMPLO

COMPETENCIAS /HABILIDADES BLANDAS DE COMPETENCIAS (STAR)

Situación:
Tarea:
1 Acción:

Resultados:

Situación:
Tarea:
2 Acción:

Resultados:

Situación:
Tarea:
3 Acción:

Resultados:

Situación:
Tarea:
4 Acción:

Resultados:

Cuadro 11. Método STAR.

Fuente: material elaborado para el taller.

18
EJEMPLO DEL MÉTODO STAR

Competencia: identificación de nuevos negocios.

Explicación: capacidad de captar y comprender tendencias del mercado,

identificando nuevas alianzas y estrategias comerciales.

STAR: en la empresa XXXX, me desempeñé en Trade Marketing.

Durante ese período, la compañía buscaba incrementar sus
volúmenes de ventas en el mercado chileno (situación). En relación a
este objetivo, realicé una investigación de mercado, identificando
nuevos nichos donde introducir los productos, investigué la
competencia y realicé presentaciones a potenciales clientes (acción).

Resultado: logré introducir los productos en el mercado nacional con

presencia en las más importantes cadenas de retail, incrementando el
volumen de ventas en un 30% por sobre lo esperado.

19
2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL

Un aspecto importante que tiene relación con la búsqueda de

oportunidades de empleo es realizar un análisis personal respecto al
desarrollo profesional; esto permite visualizar de mejor forma los objetivos
profesionales futuros y orientar la búsqueda con el fin de potenciar el
desarrollo de carrera. Es por ello que existen cuatro factores que se
deben definir de forma clara, los cuales se nombran a continuación:

Situación actual.
Trayectoria laboral.
Metas laborales.
Tiempo para concretar las metas.

20
2.1 SITUACIÓN ACTUAL

La situación actual tiene relación con la comprensión del entorno, para

ello, el análisis FODA realizado aporta información importante.
La trayectoria laboral implica reflexionar y realizar un balance de la vida
laboral que incluye aquellos logros obtenidos, metas concretadas y qué
satisfacción se tiene al respecto. La trayectoria puede ser:

Ascendente: establece mejoras en cargo e ingresos, estos pueden ser

lineales con ascensos progresivos.

Plana: no existen variaciones significativas respecto a ingreso y/o cargo.

Descendente: desmejoras en ingresos y/o cargo.

Con el fin de plasmar la trayectoria laboral, es importante realizar una

lista en la cual se incorporen los trabajos anteriores, respondiendo a las
razones de por qué aceptó el trabajo y por qué decidió irse.

CARGO EMPRESA AÑOS RAZONES PORQUE ACEPTO RAZONES POR LAS QUE DECIDIÓ
EL TRABAJO DEJAR EL TRABAJO

Cuadro 12. Cuestionario trayectoria laboral.

Fuente: material elaborado para el taller.

Una vez definida su trayectoria, se debe reflexionar sobre lo que

agrada y desagrada de cada trabajo.

CARGO LO QUE AGRADABA DEL TRABAJO LO QUE DESAGRADABA DEL TRABAJO

Cuadro 13. Cuestionario lo que me agradaba y desagradaba del trabajo.

Fuente: material elaborado para el taller.

21
Una vez plasmada la trayectoria laboral y la reflexión sobre cada trabajo,
se debe analizar cuáles han sido las buenas y malas decisiones en el
desarrollo profesional y cómo estas han impactado en la situación
actual y desarrollo.

BUENA DECISIÓN EFECTO EN DESARROLLO DE CARRERA

MALA DECISIÓN EFECTO EN DESARROLLO DE CARRERA

Cuadro 14. Cuestionario buenas y malas decisiones.Efectos.

Fuente: material elaborado para el taller.

Considerando cada respuesta, es fundamental responder la siguiente

interrogante:

¿Por qué no se tiene actualmente el puesto de trabajo que se quiere? Lo

interesante es que la respuesta pueda dilucidar el desarrollo de carrera.

22
 Logros profesionales

El término logro, procedente del vocablo latino lucrum, se emplea con

referencia al acto y el resultado de lograr. Es muy importante distinguir
aquellos logros que se han dado en la trayectoria laboral.

Para identificar los logros, se debe responder a tres interrogantes:

1. ¿Qué he hecho?
2. ¿Cómo lo hice?
3. ¿Qué obtuve?

La primera interrogante tiene relación directa con describir los actos

que reflejan la experiencia profesional y personal, identificando los
resultados más significativos obtenidos en la propia trayectoria.

La segunda interrogante debe reflejar las aptitudes.

La última interrogante tiene directa relación con aquellos beneficios

que se obtuvieron como resultado del logro, este debe ser cuantitativo
y cualitativo.

Para ello existen diversos criterios, por ejemplo: en relación a las

tareas, cuándo se simplificaron y facilitaron; respecto a los recursos,
cuándo se produjo más con menos de ellos, implementaciones, desa-
rrollo, ejecución de un proyecto determinado, resolución de problemas
sin aumentos significativos de recursos. Los logros deben ser expresa-
dos de forma precisa, ordenados por temas o bien por áreas, y así
expresar resultados de forma cuantitativa.

A continuación, se debe desarrollar una lista de logros, los cuales se

deben relacionar con situaciones específicas en el plano laboral.

PUESTO DE TRABAJO LOGROS Y RESULTADOS

Cuadro 15. Cuestionario logros y resultados.

Fuente: material elaborado para el taller.

23
 Una vez descrito lo anterior, es necesario reflexionar acerca de algunos
aspectos actuales de su vida y que guiarán fuertemente la definición de
los objetivos profesionales. Para ello, es recomendable analizar los
diversos estados en las siguientes dimensiones, comenzando por la
descripción cualitativa y luego descriptiva, marcando en lo cuantitativo
(que se refiere a lo valórico), si está en los siguientes niveles:

Nivel Alto (A), Medio (M) o Bajo (B).

YO PRIVADO YO FAMILIAR YO SOCIAL YO FISICO YO LABORAL YO ESPIRITUAL

CUALITATIVO

CUANTITATIVO A M B A M B A M B A M B A M B A M B

Cuadro 16. Cuestionario aspectos actuales de la vida.

Fuente: material elaborado para el taller.

A continuación, se debe diseñar el plan de desarrollo de carrera, que

fundamentalmente es el itinerario a seguir de cada profesional.

La siguiente interrogante que se debe responder, es respecto al periodo

de tiempo del que se dispone para encontrar un nuevo empleo,
considerando aquellos aspectos psicológicos y económicos.

PSICOLÓGICO - TIEMPO:

MES:

ECONÓMICO - TIEMPO:

MES:

Cuadro 17. Cuestionario período de tiempo para encontrar un nuevo empleo.

Fuente: material elaborado para el taller.

El plan de desarrollo de carrera debe responder la interrogante:

¿Dónde quiero llegar? Pues bien, es crucial que la búsqueda concuerde
con el punto en que se encuentra el desarrollo profesional.

24
2.2 METAS LABORALES

Las metas laborales deben ser claras, ya que en base a ellas se

determina la estrategia a utilizar en la búsqueda de empleo. La meta a
corto a plazo está relacionada con el análisis de situación actual
realizado. Debe existir la visión de desarrollo profesional a corto,
mediano y largo plazo, lo que guía la búsqueda de empleo en cada
etapa de desarrollo profesional.

METAS CORTO PLAZO METAS MEDIANO PLAZO METAS LARGO PLAZO

(1 AÑO) (2/3 AÑOS) (5 AÑOS)

Cuadro 18. Cuestionario metas laborales.

Fuente: material elaborado para el taller.

Para alcanzar las metas propuestas, es fundamental realizar un análisis

del mercado basado principalmente en las exigencias de este, lo que
permite tomar decisiones estratégicas respecto a las acciones que se
deben realizar de forma previa a definir las órbitas de empleo, las cuales
pueden tener relación con la redefinición de los tipos de cargos y
empresas, ajustes en renta o capacitaciones en determinadas áreas.

A continuación, escriba aquellas acciones que debe realizar:

ACCIONES Y AJUSTES

Cuadro 19. Cuestionario acciones y ajustes.

Fuente: material elaborado para el taller.

25
 Órbita de Empleo

Las diversas capacidades asociadas a las condiciones de empleabilidad

de un individuo se ven reflejadas en su potencial de desarrollo y
progreso hacia nuevas posiciones, o bien, nuevos puestos de trabajo en
otras organizaciones que suponen su progreso o desarrollo personal,
profesional o económico.

Cuando se habla de órbitas de empleo, se refiere a las diversas

alternativas y áreas en las cuales un profesional se puede desarrollar.

En primer lugar, se debe ubicar aquel trabajo que está en condiciones

de acceder y que más agrada de realizar.

En segundo lugar, se ubican los trabajos que puede realizar y por los
que se tiene algún tipo de interés.

En tercer lugar, se ubican los cargos a los que se puede acceder, los
que no son necesariamente de agrado pero que, de alguna forma, se
relacionan con las metas a corto plazo y la órbita central, y ampliarían
las opciones de inserción laboral.

Se debe definir Plan A y Plan B, en caso de que haya dos planes de

definición según sea la estrategia de búsqueda de empleo.

PLAN A: (área) PLAN B: (área) Optativo

ÓRBITA 1: (cargo) ÓRBITA 1: (cargo)

ÓRBITA 2: ÓRBITA 2:

ÓRBITA 3: ÓRBITA 3:

Cuadro 20. Órbita de Empleo

Fuente: material elaborado para el taller.

26
COMENTARIO FINAL

En los contenidos abordados durante el desarrollo del módulo, se han revisado temas referidos a la
empleabilidad, aplicado al contexto laboral actual.

En primera instancia, se realiza un análisis 360°, el cual permite visualizar de forma concreta el
desempeño y comportamiento de una manera mucho más objetiva, dado que presenta diferentes
puntos de vista y diversas perspectivas. Es una evaluación integral. Para ello, se presenta un
cuestionario que permite trabajar de forma individual, además de enviar a un tercero.

En segunda instancia, se realiza un FODA, el cual permite plasmar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. En este punto, es fundamental completar la matriz, además se adjunta el
diccionario de competencias, con el fin de construir de mejor forma un STAR.

Como instancia final, se realiza un análisis de situación actual, el cual permite tener la claridad de los
tipos de trabajos a los que se puede postular de acuerdo a la experiencia laboral, el punto en el que
se encuentra dentro de cada desarrollo profesional y los objetivos laborales, considerando el tiempo
del que se dispone para lograrlo y avanzar en la búsqueda.

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REFERENCIAS

Ariel Job Center (2016). Manual Outplacement. Recuperado de http://arieljobcenter.cl/

Ball, M. (2009). Learning, labour and employability. Studies in the Education of Adults, 41 (1), pp. 39-52.
Recuperado de https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02660830.2009.11661572

Drucker, P. (1999) Automanagement. Management Challenges for the 21st Century (Desafíos de
management para el siglo XXI). Harper Collins. Recuperado de https://www.academia.edu/34187242/-
MANAGEMENT_-AUTOMANAGEMENT_Por_Peter_Drucker

Hillage, J. y Pollard, E. (1999). Employability: Developing a Framework for Policy Analysis, RR85.
London: DfEE Publications.

Martín-González, M. (2013). Empleabilidad y empleos universitarios. Conferencia presentada en la 1ª

Escuela de Formación y Debate Estudiantil de la Cátedra UNESCO de Gestión y Política Universitaria
y la Delegación de Alumnos de la Universidad Politécnica de Madrid, celebrada en Madrid el 7 de mayo
de 2013.

Suárez Lantarón, B. (2016). Empleabilidad: análisis del concepto. Revista de Investigación en Educa-
ción, nº 14 (1), 2016, pp. 67-84. Recuperado de http://reined.webs.uvigo.es/index.php/reined/article/-
view/225

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2019). Módulo 1 Autoconocimiento. Situación actual.
Herramientas de Empleabilidad. Semanas 1 y 2.

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