Universidad Siglo 21

Carrera: Contador Público

Trabajo Final de Grado

Reporte de Caso

Plan de gestión de información interna y externa

“Diseño de cuadro de mando integral para A.J. & J.A Redolfi SRL”

Autor: María Paula Simonelli

Legajo: VCPB13662

DNI: 37.631.592

Director de TFG: Fernando Ortiz Bergia

Argentina, julio, 2020

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Agradecimientos

A mis padres, por darme la oportunidad de formarme profesionalmente

brindándome siempre todo su apoyo.

A mi hijo Valentino, que me dio una razón para proponerme un nuevo desafío, por
las horas armando rompecabezas y pintando dibujos a mi lado para que el tiempo de juego
también pueda ser tiempo de estudio.

A mi pareja, por la ayuda y aliento para avanzar y dar siempre lo mejor de mí para
llegar a cumplir esta meta.

A mis compañeros, con los que compartí hermosas experiencias a lo largo del
cursado y al personal del CAU Mutual Atlético de Villa Santa Rosa por estar siempre
presentes y brindarnos el acompañamiento necesario.
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Resumen

En el presente trabajo final de grado se desarrolló un plan de gestión para la

información externa e interna de la empresa A.J. & J.A Redolfi S.R.L. a través de la
confección de un cuadro de mando integral, que sirve como herramienta para llevar
adelante la medición, el seguimiento y el control de los distintos objetivos y estrategias que
la empresa se propone. Para ello se determinaron las temáticas estratégicas, los objetivos,
los indicadores y la línea de consecución para que la empresa pueda a partir del año 2020
comenzar a incorporarlo y que le ayude a mejorar la trazabilidad de su estrategia, buscando
generar un mayor impacto en el cumplimiento de los objetivos propuestos a largo plazo,
plasmados en la visión y misión de la organización.

Palabras clave: Cuadro de Mando Integral; Control de gestión; alineación

estratégica; sector mayorista y distribuidor de alimentos.

Abstract

In this Bachelor Final Project, was developed a master plan to manage all internal
and external information of the company A.J. & J.A Redolfi S.R.L. A balanced scorecard
was employed, which serves as a measuring tool used for monitoring and controlling the
different objectives and strategies defined by the company. To achieve this goal, was
established strategic themes, objectives, indicators, and the steps to follow for immediate
implementation in 2020, to help improve the company’s strategy and to cause a greater
impact on the fulfillment of the long-term objectives set out in the vision and mission of
the organization.

Key Words: Balanced scorecard; management control; strategic alignment; food

wholesale and distributor sector.

Índic
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Introducción...........................................................................................................................4
Análisis de la situación...........................................................................................................6
Análisis de las perspectivas...............................................................................................7
Análisis PEST.....................................................................................................................9
Análisis del sector............................................................................................................10
Análisis FODA.................................................................................................................12
Marco Teórico......................................................................................................................14
Diagnóstico y discusión.......................................................................................................17
Declaración del problema abordado...............................................................................17
Justificación del problema...............................................................................................17
Conclusión diagnóstica....................................................................................................17
Plan de implementación.......................................................................................................18
Objetivo general...............................................................................................................18
Objetivos específicos........................................................................................................18
Alcance y limitaciones......................................................................................................18
Plan de acción 1: Definición de los temas estratégicos..................................................19
Plan de acción 2: Proposición de los objetivos...............................................................20
Plan de acción 3: Definición de los indicadores.............................................................21
Plan de acción 4: Desarrollo del mapa estratégico........................................................23
Plan de acción 5: Materialización del Cuadro de Mando Integral.................................24
Presupuesto......................................................................................................................27
Evaluación de la propuesta..............................................................................................27
Diagrama de Gantt..........................................................................................................28
Conclusiones y recomendaciones........................................................................................29
Bibliografía..........................................................................................................................31
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Introducción

En la actualidad, gracias a la globalización, las empresas se desarrollan en

ambientes altamente competitivos y se les exige que la toma de decisiones estratégicas sea
constante para permanecer en el mercado y ser rentables. Esto lleva a las organizaciones a
optimizar sus recursos para lograr resultados eficaces. Ante esta situación las mismas
tienen la necesidad de contar con información clara y ordenada para poder ser evaluadas y
que las tomas de decisiones sean más inteligentes y rápidas. La empresa A. J. & J. A.
Redolfi S. R. L. no escapa a esta realidad y trabajar en su sistema de control interno es una
prioridad para su crecimiento.

A. J. & J. A. Redolfi S. R. L. se inició en el año 1959 cuando los hermanos Alonso

Jacobo y Miguel Ángel Redolfi compraron en la localidad de James Craik, en el
departamento Tercero Arriba de la Provincia de Córdoba, a 120 km al sudeste de la capital
provincial, un negocio de cigarrería, bazar y librería, al que denominaron Redolfi
Hermanos. Con el paso de los años, la organización fue creciendo y posicionándose en la
provincia de Córdoba como una empresa líder del mercado, aunque puertas adentro se
puede observar que la empresa ha descuidado desde sus inicios un tema relevante: el
control interno.

Dichas dificultades, responden principalmente a la ausencia de una visión

compartida por todo el equipo humano de la empresa y de una planeación estratégica
formal, falta de capacitación y carencia de herramientas de información, diagnóstico y
control. Es ante esta situación donde cobra una vital importancia el análisis de los factores
que influyen en el control de gestión de esta empresa familiar ya que en la actualidad el
mismo ocupa rol primordial en las organizaciones. La necesidad de adaptarse y el
crecimiento de esta organización hace necesario que los recursos se encaminen para el
logro de sus objetivos. Por eso, en este trabajo final de grado se diseñó un cuadro de
mando integral con el objetivo de transformar en medidas operativas la visión y la misión
que la empresa tiene:

Visión:
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“Ser una empresa líder en el mercado en el que participa actualmente, abierto a

nuevas oportunidades de negocios. Contar con una cartera diversificada de
proveedores, buscando solvencia y rentabilidad continuada, que se distinga por
proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes. Propiciar alianzas
sostenidas en el tiempo con ellos y una ampliación de oportunidades de desarrollo
personal y profesional a sus empleados, preservando el carácter familiar de la
empresa, con una contribución positiva a la comunidad”.

Misión:

“Atender las necesidades de nuestros clientes proporcionando un servicio de

distribución mayorista de calidad, con una gran variedad de productos masivos de
primeras marcas, sustentado en una extensa trayectoria empresarial. Realizar esto
brindándoles a nuestros empleados la posibilidad de desarrollar sus habilidades y
crecer dentro de la empresa”.

Como antecedente en el ámbito nacional se menciona el trabajo sobre una empresa

que se encuentra en la ciudad de Esquel, provincia de Chubut, la cual presenta condiciones
parecidas a A. J. & J. A. Redolfi S. R. L ya que tienen la misma actividad comercial. Este
se relaciona con el presente trabajo final de grado en el punto de que a los fines de lograr el
correcto monitoreo de la estrategia, se requería una herramienta que permitiese controlar
las variables en juego en la ejecución de la misma. Por ende, se desarrolló un cuadro de
mando integral que, por medio de sus indicadores, permitió establecer las desviaciones o
los aciertos en cada uno de los objetivos. (Serra, 2006)

En el ámbito provincial se observó el caso de la empresa Merlino SRL en la ciudad

de Córdoba, en el cual, en el año 2014, se realizó un reporte que tenía un objetivo similar a
este trabajo final de grado, y allí, el autor llego a la conclusión de que una de las
principales contribuciones del cuadro de mando integral es la identificación de las
relaciones causa-efecto a partir de los resultados que se obtienen. Es comprender el porqué
de esos resultados y las acciones que se producen. (Brain, 2014)

En este trabajo final de graduación, con el cuadro de mando integral, se buscó

brindar herramientas para un eficiente control que involucre a todas las áreas de la empresa
y guíe a la organización en su conjunto a un mismo objetivo general. Es de gran utilidad
también, para medir los desvíos respecto de los objetivos estratégicos trazados, buscar
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posibles respuestas a los mismos y asignar correctamente los recursos con los que cuenta la
empresa para cubrir los presupuestos de cada sección.

Análisis de la situación

Como se expresó en la introducción, en el año 1959 Alonso Jacobo Redolfi

comenzó en James Craik, Provincia de Córdoba, un negocio de cigarrería, bazar y librería
con su hermano. En el año 1975, de común acuerdo los hermanos tomaron diferentes
caminos y Alonso comenzó a desarrollar el negocio de la distribución mayorista con su
hijo José Redolfi, actual presidente de la empresa. En ese momento la sociedad se llamaba
Alonso J. y José A. Redolfi Sociedad de Hecho que en el año 1990 paso a ser Alonso J. y
José A. Redolfi S. R. L., como se denomina en la actualidad.

A fines de 1993 falleció el socio fundador Alonso J. Redolfi y tras un conflicto

familiar por la sucesión de la empresa, la misma queda en manos de José y su esposa. Con
el tiempo se incorporaron en diferentes áreas sus hijos: Pablo, Lucas e Ignacio que desde el
2007 se distribuyen el 15% de las acciones de manera igualitaria.

En la actualidad, la empresa A. J. & J. A. Redolfi S. R. L. es una organización que

se dedica a la venta mayorista de productos alimenticios, refrigerados, bebidas, cigarrillos,
artículos de limpieza y perfumería, entre otros. El centro de distribución principal y
oficinas administrativas están en James Craik. Dicho lugar, es una localidad de 5.326
habitantes inmersa en una zona con gran desarrollo agrícola y ganadero. Desde allí se
realizan las compras a proveedores y se abastece a las cuatro sucursales ubicadas en
diferentes ciudades de la provincia de Córdoba, Río Tercero, San Francisco, Río Cuarto y
en la ciudad capital.

Hoy la organización cuenta con 140 empleados aproximadamente distribuidos en

las diferentes áreas de la organización y sucursales. La empresa no cuenta con un área de
recursos humanos y la última encuesta de clima laboral se realizó en el año 2005 aunque
los dueños aseguran que el mismo es ameno en la organización. Los miembros de la
familia Redolfi también ocupan cargos de mando medio en la organización y según
entrevistas realizadas a los mismos concluyeron que no cuentan con el personal
debidamente capacitado en todas las áreas de la empresa, pero se les tiene mucha
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confianza. En cuanto al depósito, la empresa no posee manuales de inducción y

procedimientos ni se lleva un inventario de stock sistematizado.

Tiene una amplia cartera de clientes que gracias a la distribución estratégica de sus
sucursales abarcan gran parte del territorio provincial pero además se ha ampliado su área
de influencia en ciudades de Santa Fe, San Luis y La Pampa. En todas las sucursales,
excepto en la de la ciudad de Córdoba, la empresa cuenta con salones de ventas para
autoservicio mayorista y con preventistas o ejecutivos de cuentas para abarcar
geográficamente la mayor parte de cada una de estas localidades. Los clientes son en
general despensas de barrios, mini-mercados, quioscos, etcétera, con salones de pocos m 2,
unipersonales o con pocos empleados, de escasos recursos y volúmenes de ventas
reducidos. Por lo general, no cuentan con medios para transportar mercadería (utilitarios)
ni con tiempo suficiente para realizar el proceso de compra.

Análisis de las perspectivas

Perspectiva financiera:

Dentro de esta perspectiva se puede advertir que una de las principales amenazas y
debilidades ante las que se enfrenta Redolfi es la caída de la tasa de rentabilidad que se ha
generado en el sector mayorista de alimentos y de distribución debido al aumento de los
costos operativos. Esto no solo genera bajas en cuanto a la rentabilidad operativa, sino que
es un proceso que también ha afectado a la rentabilidad de los propietarios. Lo cual, no
condice con aquellos objetivos corporativos que presenta la empresa, en donde denotan
que pretenden desarrollar un sostenimiento de dichos índices. Se ha observado que esta
empresa no cuenta con la materialización de indicadores que permitan llevar adelante un
proceso de medición respecto a los mismos que se plantean como los más importantes
dentro de esta perspectiva, porque se refieren a aquellos objetivos que la empresa a largo
plazo pretende solucionar ya que pueden poner en riesgo el negocio. En este caso será
importante concentrarse en el aumento de la rentabilidad operativa, en el aumento de la
rentabilidad del capital propio (ROE), en el aumento de ingresos y al mismo tiempo la
disminución de costos para generar así aportes en cuanto a la escalabilidad de la
rentabilidad total del negocio.

Perspectiva de los clientes:

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Partiendo de los objetivos corporativos de A.J. y J.A. Redolfi, que buscan

desarrollar un servicio de alta calidad manteniendo las buenas relaciones con sus clientes,
no se ha logrado observar procedimientos definidos y concretos en cuanto al seguimiento
de los reclamos, las consultas de clientes y tampoco se han desarrollado indicadores que
refieran al nivel de satisfacción con el que cuentan los mismos. Uno de los aspectos dentro
de la visión de la organización se refiere a ser líderes en el sector mayorista de alimentos,
para ello deben buscar profundizar una mejora en sus procesos, para generar así una
disminución en cuanto a los reclamos y quejas de los clientes que permita fidelizarlos y
crear la condición para poder posicionarse como referentes en dicho sector.

Perspectiva de los procesos internos:

Uno de los aspectos mencionados en la perspectiva financiera que tiene que ver con
el aumento de los costos operativos no solo se genera por las condiciones adversas del
entorno sino también por una situación de baja eficiencia, sobre todo en las áreas de
logísticas y operación. Ante la falta de procedimientos definidos, de una estructura
organizacional que funcione óptimamente, las actividades son llevadas adelante de manera
informal que llevan a tomar malas decisiones en cuanto al manejo de stock y
abastecimiento, generando situaciones de faltantes que impiden aumentar los ingresos o
sobrecompra de productos creando gastos innecesarios a los que se suman, debido a la falta
de seguimiento del sector, las perdidas por caducidad. En cuanto al área de distribución y
logística no se ha logrado una eficiencia en los tiempos de entrega, aspecto que se
relaciona con los reclamos de los clientes. La organización debe pensar en los aspectos que
se relacionan con las áreas de logística interna y externa, optimizando los procesos
operativos para crear el potencial para aumentar la rentabilidad.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Se conoce que la empresa carece de un área funcional fundamental para desarrollar

de manera óptima esta perspectiva, promoviendo el crecimiento personal y profesional de
sus recursos humanos. Dentro de los objetivos a largo plazo (visión y misión) se encuentra
el deseo de la organización de buscar las condiciones para el desarrollo de sus
colaboradores y ante la falta del departamento de R.R.H.H. no logra materializar planes y
acciones que se dirijan hacia esos objetivos estratégicos. Ante esto se puede decir que en
Redolfi existe una baja motivación personal, no existen procesos de capacitación
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formalizados, ya sea para mandos medios o para el nivel operativo, y ante la ausencia
también de un área específica de seguridad e higiene no se llevan adelante los procesos de
análisis de manera óptima. Aunque la empresa no cuente con el área específica de
R.R.H.H., la gerencia administrativa, debe desarrollar programas de capacitación y
formación que aumentaran la motivación y se debe puntualizar las mejoras buscando la
disminución de accidentes laborales que permitan disminuir ciertos costos administrativos.

Para realizar el análisis del macro entorno de la empresa se utilizó el método PEST,
es decir se analizó el impacto de los factores Político, Económico, Sociales y
Tecnológicos, en A.J. y J.A Redolfi S.R.L.

Análisis PEST

Factores Políticos:

Desde el año 2015 el intendente en James Craik es Oscar Fassoli, radical que se
presentó por el vecinalismo, fue elegido terminando con veinte años consecutivos de
gobierno por parte del radicalismo, según informo el medio local Radio Show.
Actualmente se encuentra transitando su segundo mandato. En la provincia, el gobernador
es el Cr. Juan Schiaretti y lleva adelante su segundo mandato. A nivel nacional el
presidente Alberto Fernández está cursando su primer año de mandato.

En medio de la pandemia mundial por covid-19, el conjunto de medidas

económicas que tomó el Gobierno en las últimas semanas, en el marco de la emergencia
sanitaria y la situación generada por el coronavirus, ya involucró recursos públicos por
alrededor de $ 1,2 billón, una cifra equivalente al 4,3% del producto bruto interno, según
cálculos realizados por la Oficina de Presupuesto del Congreso. (iProfesional)

Factor Económico:

Uno de los principales indicadores económicos es la inflación y en Argentina en el

primer trimestre de 2020, Según INDEC, la suba de precios acumuló un avance de 7,8%.
El nivel general del Índice de precios al consumidor (IPC) representativo del total de
hogares del país registró en marzo una variación de 3,3% con relación al mes anterior. La
variación en el rubro Alimentos y bebidas no alcohólicas del mes de marzo con respecto al
anterior fue del 3,9% a nivel nacional y en el rubro Bebidas alcohólicas y tabaco fue del
2,9%. Para la región pampeana la variación fue del 4,2% y 2,4% respectivamente.
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Durante marzo de 2020, según INDEC, la variación mensual de la canasta básica

alimentaria con respecto a febrero de 2020 fue de 3,4%, mientras que la variación de la
canasta básica total fue de 3,0%. Las variaciones interanuales de la canasta básica
alimentaria y de la canasta básica total resultaron del 49,1% y 46,1%, respectivamente. En
marzo, una familia tipo necesitó $17.353,25 y $41.994,86 para superar el umbral de
indigencia y de pobreza respectivamente.

El estimador mensual de actividad económica en febrero tuvo una caída general del
2,2% y específicamente en el sector de comercio mayorista, minorista y reparaciones la
misma fue de 1,6%, según INDEC.

Factor Social:

Según el informe de ADN Social, el consumidor argentino, se ha vuelto racional

independientemente de las clases sociales. Los consumidores analizan todas las ofertas en
cada canal de comercialización y evalúan las diferentes alternativas de financiación,
además de tener en cuenta las opiniones de otros consumidores. Otra particularidad
observada de los consumidores es que el 52% buscan productos de menor precio, pero
teniendo en cuenta la calidad del mismo, siendo el 29% los que aún siguen buscando
marca, como también inciden en su compra los servicio postventa y el envío a domicilio
(America-Retail, 2017)

Factor Tecnológico:

Según un estudio de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico, el e-commerce

en Argentina cerró el 2019 con una facturación de $403.278 millones. El rubro Alimentos,
bebidas y artículos de limpieza facturó $41.591 millones, 111% más que en 2018.
(C.A.C.E., 2020)

Análisis del sector

El análisis de Porter de la empresa objeto de estudio permitió llegar a las siguientes

conclusiones:

1) Poder de negociación con los clientes:

Si bien los clientes cuentan con la posibilidad de contar con diversos canales de
información donde pueden comparar precios de los productos que demanden, los mismo
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no tienen un alto poder de negociación dado que las condiciones de ventas están fijadas por
el vendedor y deben ser aceptadas por el cliente. Cabe destacar que la mayoría de las
ventas son de contado y en casos de financiación es a corto plazo. A pesar de tener precios
competitivos en el segmento de mercado al cual pertenece, la empresa objeto de estudio,
no realiza un seguimiento de cada uno de sus clientes ni de sus características, ni
preferencias, ni les ofrece financiaciones especiales.

2) Poder de Negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores es bajo ya que es la variación de

marcas, sujetas a una calidad establecida por el productor, es lo que define el precio de los
productos. Los principales proveedores de A. J. & J. A. Redolfi S. R. L. son grandes
empresas, como: Massalin Particulares, Unilever Argentina, Gillette Argentina, Kraft Food
Argentina, La Papelera del Plata, Arcor S.A. y Kodak entre otras.

3) Amenaza de los productos sustitutos:

Existe la amenaza de que en el futuro el fabricante les venda directamente a las

grandes superficies comerciales a través del e-commerce para disminuir los costos
logísticos salteando el eslabón de distribución mayorista dentro de la cadena.

4) Amenaza de entrada de nuevos competidores

Si bien no existen barreras a la entrada para nuevos competidores, la distancia del

centro de distribución con la capital de la provincia y la ubicación estratégicas de las
sucursales hace que la aparición de nuevos competidores no sea relevante para la
organización. James Craik tiene un perfil de pueblo y será difícil para el competidor entrar
al sector, por la fidelización que ha realizado la empresa A. J. & J. A. Redolfi S. R. L. con
sus clientes.

5) Rivalidad entre competidores del sector

Existe una gran cantidad de negocios que comercializan productos alimenticios y

cigarrillos en la zona, por lo que la rivalidad es alta. Los principales competidores se
dividen en dos grandes grupos y son:

- Mayoristas con salones comerciales: En Río Tercero: Luconi Hnos, en Río Cuarto:
Grasano, Monje y Top (Súper Imperio), Baralle y Nueva Era, en San Francisco:
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Dutto Hnos., en Córdoba: Maxiconsumo, Yaguar, Tadicor, Roberto Basualdo S. R.

L., Tarquino, Macro y Diarco.

- Empresas con preventistas y entrega a domicilio:

Los principales competidores en la zona son Rosental y Micropack. Estas son dos
grandes empresas mayoristas situadas en la ciudad de Rosario, Provincia de Santa Fe.

Además de estos dos competidores, que son los de mayor importancia, existen
asimismo pequeños competidores en cada una de las zonas en donde se hallan ubicadas las
sucursales de A. J. & J. A. Redolfi S. R. L.: En Río tercero: Luconi Hnos., en Río Cuarto:
Baralle, Moran, Pirani y Rinaudo, en San Francisco: Dutto y Vensall Hnos., en Córdoba:
Vensall Hnos., Parodi y Zaher.

Debido a que todas las empresas solo comercializan y distribuyen los productos, se
tiende a diferenciar a la empresa con servicios:

- Financiación: realizan a sus clientes un descuento entre el 2% y 3% por pago al

contado, y la financiación es a 30 días.

- Asesoramiento comercial: los mismos vendedores asesoran a los clientes a la hora

de instalarse un local nuevo con toda la información que necesitan. Luego realizan visitas
de seguimiento con una frecuencia de 15 días.

De acuerdo a lo analizado podemos realizar el análisis de las fortalezas y debilidades de A.

J. & J. A. Redolfi SRL a través del análisis FODA de Albert S. Humphrey.

Análisis FODA

Figura 1: FODA
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Fortalezas
Buen conocimiento del mercado.
Reconocimiento por su trayectoria.
Variedad en los productos ofrecidos.
Oficina y deposito propiedad de los dueños de la empresa. Empleados poco capacitados y con baja motivación
Ubicación de la casa central y sucursales.
Cobranzas de contado y poco plazo de financiación.
Confianza en el personal, poca rotación del mismo.
Oportunidades
Implementación de comercio electrónico.
Debilidades
Falta de comunicación interna.
Desconocimiento de procesos financieros
Ausencia de control interno
Amenazas
Inestabilidad económica del país.
Rivalidad entre competidores

Fuente: Elaboración Propia

Como conclusión del análisis FODA, se puede decir que la clave para mantenerse
en el mercado es aumentar la eficiencia de los procesos internos de la organización, a los
fines de logar una mayor rentabilidad, lo que permita a la organización en foco, continuar
expandiéndose en el mercado como la empresa especialista en distribución y
comercialización de productos de consumo masivo de marcas líderes. Esto demanda
acciones de capacitación de empleados para que logren contar con personas de confianza,
capaces de afrontar las nuevas exigencias de manera proactiva, entre otras. Esta
distribuidora, tiene la necesidad de estructurarse y una herramienta útil es implementar
indicadores que permitan agrupar la información para hacerla visible, información que
sirva para tomar decisiones, para ajustar los procesos deficientes y para utilizar sus
recursos adecuadamente. Los indicadores deben de ser normalizados, a fin de que su
medición facilite la comparación de los resultados obtenidos en las distintas
áreas/procesos.
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Marco Teórico

Habiendo fijado ya el objeto de estudio, se definirán a continuación los conceptos

teóricos principales para interpretar claramente la utilidad de las herramientas propuestas,
para la solución de los problemas encontrados a partir del diagnóstico.

Control de gestión

Es el proceso que se desarrolla en el ámbito administrativo para evaluar y medir los

objetivos que se establecen en una empresa para llegar a ser tal y como lo describe la
visión. Principalmente mide las consecuencias de las acciones implementadas y permite
determinar si es necesario aplicar cambios y/o mejoras en las mismas.

Para que exista control es importante:

- Que existan estándares o patrones establecidos para determinar posibles

desviaciones de los resultados.

- Que se lleve a cabo un proceso de mejora continua en las actividades.

- Que se corrijan los errores. La corrección a realizar se basará en la información

obtenida de la retroalimentación que el propio sistema nos ofrece, al efectuar controles a
los puntos críticos del mismo.

- La función preventiva es tan importante como la función correctiva, ya que nos

permite anticipar comportamientos y resultados, adecuar procesos y estructura, para lograr
los objetivos propuestos.

- Encontrar los elementos que, como fruto de la retroalimentación recibida,

permiten planificar las actividades y objetivos a alcanzar, después de haber hecho las
correcciones necesarias.

Cuadro de Mando Integral

Actualmente las habilidades competitivas que debe poseer una empresa para lograr
una ventaja sobre la competencia, “no solo están ligados a la minimización de los costes
sino también a aspectos como la satisfacción del cliente, la innovación (en procesos
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operativos y en los productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la

productividad o la penetración en el mercado” (Kaplan y Norton, 1997). Por este motivo se
hace necesaria la utilización de un sistema de medición y gestión estratégica como lo es el
Cuadro de Mando Integral que contemple todos los elementos que hacen falta gestionar
para poder cumplir con los objetivos de la organización y de este modo lograr una
implantación de la estrategia de manera exitosa.

El Cuadro de Mando Integral ha sido desarrollado a principios de los noventa por

Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y es una herramienta muy útil para la dirección de
empresas en el corto y en el largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva,
además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que
implican a la dirección de la empresa. Las cuatro perspectivas que conforman el modelo
básico de Kaplan y Norton son:

- Perspectiva Financiera: Para tener éxito desde el punto de vista financiero; ¿Cómo
deben vernos nuestros accionistas? Por medio de esta perspectiva es posible verificar si la
implantación y ejecución de la estrategia está generando los resultados esperados, es decir
si se están cumpliendo los objetivos financieros planteados por los accionistas.
Generalmente los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad, crecimiento de las
ventas, flujo de caja, creación de valor para los accionistas, etc.

- Perspectiva del Cliente: Para tener éxito con nuestra visión; ¿Cómo deben vernos
nuestros clientes? En esta perspectiva se mide cómo es percibida la empresa por el cliente
y se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para
poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los
satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr resultados financieros óptimos.

- Perspectiva de Procesos Internos: Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes; ¿En

qué procesos empresariales internos debemos ser excelentes? La importancia de esta
perspectiva dentro del cuadro de mando integral radica en que, a partir de un análisis de la
cadena de valor, es posible visualizar cuáles son las capacidades, recursos y procesos que
es necesario mejorar o cambiar para poder brindarle a los clientes productos y servicios
que satisfagan sus necesidades. A través de este análisis la organización se puede detectar
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los procesos críticos en los que la empresa debe lograr un desempeño sobresaliente para
conseguir una ventaja competitiva sostenible.

- Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para tener éxito con nuestra visión; ¿De
qué forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer? A través de esta
perspectiva se intenta es establecer una serie de objetivos e indicadores que se relacionan
con el factor humano dentro de la organización, el cual forma parte de su infraestructura y
sin el cual la empresa no podría funcionar. Generalmente suele considerarse a esta
perspectiva como una de las principales inductoras de la buena actuación que se da en las
restantes perspectivas, debido a que el factor humano se encuentra presente en las
diferentes áreas de la organización. El aprendizaje y crecimiento de las organizaciones
proviene principalmente de sus recursos humanos, sus sistemas y procedimientos.

El propósito de cada perspectiva es intervenir en la Visión de la empresa para hacerla

más tangible, monitoreando los objetivos estratégicos desarrollados a partir de ella. El
mismo será llevado a cabo por medio de indicadores de actuación, los cuales indicarán si la
misma es buena, regular o mala. Los indicadores de desempeño son una herramienta que
entrega información cuantitativa respecto del logro o resultado en la entrega de productos
(bienes o servicios) generados por la institución, cubriendo aspectos cuantitativos o
cualitativos. (CEPAL,2010). Los indicadores deben ser:

-Accionables: Una de las bases para ejecutar exitosamente la estrategia es lograr

cambios significativos en el comportamiento de las personas, para ello es fundamental que
las personas sientan que pueden influir en el resultado a través de su trabajo diario o con
proyectos específicos que se están implementando.

-Cuantificables: las medidas deben ser objetivas (basadas en hechos estadísticos y

observables)

-Comprensibles: contar con gráficos y tablas fáciles de leer que se puedan analizar
rápidamente al momento de comprender cómo se ha desempeñado un indicador.

-Repetibles: de modo que se pueda hacer seguimiento a la evolución de la métrica a lo

largo del tiempo para poder analizar tendencias críticas.

-Oportunos: Como mínimo, los indicadores estratégicos deben considerarse

anualmente y, máximo, mensualmente.
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Diagnóstico y discusión

Declaración del problema abordado

Una vez analizada la información se reconoce la problemática que engloba a

diversas áreas de la organización, la falta de información y control de gestión. Cuando no
existe control o no es adecuado, se corren riesgos de fraude, robo, malversación de fondos,
mala atención a los clientes, entre otras posibles situaciones. En A. J. & J. A. Redolfi S.R.L
se observó que la empresa no cuenta con un sistema de administración bien definido, los
objetivos y planes no se encuentran por escrito, los problemas se van solucionando cuando
se presentan, invirtiendo sin planificación y sobre todo sin control, haciendo caso omiso a
muchos de los objetivos estratégicos abordados en su misión y visión.

Justificación del problema

Es relevante analizar este caso porque si bien la distribuidora está firmemente

posicionada en el mercado sustentándose en su trayectoria, aún conserva la mentalidad y
estructura de una empresa familiar. Actualmente la organización no dispone de una
herramienta eficaz que le permita evaluar, controlar y comparar el desempeño actual de su
gestión de una manera rápida y fácil. Las distintas áreas que conforman la organización no
cuentan con procedimientos que les permitan llevar un seguimiento y control de las
actividades realizadas y entre ellas no existe una visión compartida que encamine sus
acciones al logro de un objetivo común.

Conclusión diagnóstica

Considerando dichas fallas en los procesos y otras antes mencionadas en el presente

trabajo final de grado es que se considera de gran importancia afrontarlas por lo que se
desarrolló un cuadro de mando integral para que la empresa pueda llevar un control y
orden acorde a su estructura. De tal manera que la toma de decisiones sea rápida y eficaz y
que las mismas sean las más efectivas y no afecten al funcionamiento de la empresa.
Teniendo en cuenta la situación actual, y siendo una empresa que tiene grandes
posibilidades de crecer y de conquistar nuevas regiones y mercados ajustar su organización
interna y controlar el cumplimiento de los objetivos propuestos la llevara a la optimización
de sus recursos.
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Plan de implementación

Objetivo general:

Elaborar un cuadro de mando integral para la empresa A.J. & J.A. Redolfi S.R.L
para el año 2020, que sirva como herramienta para la medición de objetivos con el cual se
obtenga información de calidad para la toma de decisiones.

Objetivos específicos:

- Definir los temas estratégicos para cada una de las perspectivas del Cuadro de
Mando Integral para julio de 2020.

- Proponer los objetivos a alcanzar en base a las diferentes perspectivas del Cuadro
de Mando Integral para julio de 2020.

- Definir los indicadores para las cuatro perspectivas de la organización que ayuden
a materializar la estrategia, a ser definidos para julio de 2020.

Alcance y limitaciones:

La elaboración del cuadro de mando integral tendrá un alcance hacia toda la

organización, ya que se busca crear una integración de todas las facetas y perspectivas de
la empresa influyendo en la manera en la cual esta se desenvuelva y que pueda aportarle a
la mejora en el proceso de la toma de decisiones.

El alcance temporal está definido para que sea materializado para el año 2020 y a
ser utilizado de cara a los próximos tres años. De acuerdo al alcance geográfico, el mismo
tendrá una amplitud importante ya que dicho tablero de control se aplicará tanto para la
casa central de Redolfi como para sus distintas sucursales, logrando de esta manera ayudar
a la medición de los distintos objetivos y funciones de la empresa.

Existen ciertas limitaciones que tienen que ver con el carácter de la información
que es brindada por el caso, por lo tanto, se trabajó sobre ciertos supuestos para la
realización de indicadores de las perspectivas de clientes, de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento.
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Plan de acción 1: Definición de los temas estratégicos

En este primer paso se desarrollan los distintos temas estratégicos que se plantearán
como disparadores para la materialización de los objetivos que se incorporarán en el plan
estratégico. Los mismos devienen del análisis de cada una de las perspectivas.

Perspectiva financiera

1. Rentabilidad operativa: para conocer el beneficio que se obtiene por las ventas de
la empresa, teniendo en cuenta los costos y los gastos que las mismas ocasionan.

2. Rentabilidad capital propio: pone en evidencia la rentabilidad que obtienen los

propietarios de la empresa por la inversión que han realizado en la misma.

3. Aumento de ingresos: para lograr ventas escaladas en pos de cumplimentar con

el objetivo de aumentar la rentabilidad de la empresa.

4. Disminución de costos: Para lograr la eficiencia de los procesos operativos

contribuyendo al aumento de la rentabilidad.

Perspectiva de clientes

1. Posicionamiento en el mercado: buscando dar respuesta a la visión y misión que

actualmente presenta la organización.

2. Fidelización de clientes: será un punto clave que se generará como beneficio de

la mejora en los procesos y del propio posicionamiento en el mercado.

3. Disminución de reclamos: Aspecto fundamental para dar respuesta a uno de los

valores de la empresa en torno a la calidad del servicio ofrecido, logrando la eficiencia en
el servicio prestado.

4. Aumento de satisfacción: Otro aspecto que ayudará a aumentar la fidelización y

el incremento en cuanto al posicionamiento del mercado, a través de una vocación y
orientación en el cliente.

Perspectiva de procesos internos

1. Disminución de faltantes de stock: aspecto fundamental a tener en cuenta para la

mejora en cuanto a la relación con los clientes y la calidad del servicio ofrecido.
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2. Disminución de recompra de productos en existencia: uno de los aspectos que

genera la disminución de la rentabilidad, por lo que será necesario realizar un seguimiento
de todos los productos en existencia.

3. Disminución de pérdidas por caducidad: Otro aspecto que genera disminuciones

de la rentabilidad por falta de seguimiento de stock, lo que permitirá realizar un ahorro en
cuanto a las políticas de abastecimiento.

4. Optimización de tiempos de entrega a clientes: punto que se relaciona a la mejora

en la relación con el cliente, a la orientación sobre este y a la mejora en cuanto a la
satisfacción y posicionamiento en el mercado.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

1. Aumento de la motivación personal: Con el objetivo de generar las condiciones

de cumplimiento de la visión empresarial para contar con personal motivado.

2. Aumento de las capacidades del personal: otro aspecto que se relaciona con el
cumplimiento de la visión empresarial, dotando a los empleados de las capacidades
técnicas y habilidades propias del sector que se espera generen una mayor eficiencia en los
procesos.

3. Disminución de accidentes laborales: aspecto que generará un potencial sobre las

políticas de cuidado del personal, disminución de costos asociados a los accidentes además
de contar con un protocolo de desarrollo para las actividades operativas.

Plan de acción 2: Proposición de los objetivos para los distintos temas estratégicos de

cada perspectiva.

En este paso se definen los objetivos que tendrán cada una de las perspectivas del
cuadro de mando integral de acuerdo a los temas estratégicos que se han denotado
anteriormente en base al análisis situacional.

Perspectiva financiera

1. Aumentar la rentabilidad operativa en un 4% para 2023

2. Aumentar la rentabilidad del capital propio en un 2% para 2023

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3. Aumentar los ingresos en un 4% para 2023

4. Disminución de los costos operativos en un 4% para 2023

Perspectiva de clientes

1. Posicionarse entre las tres primeras opciones del sector para 2023

2. Retener al 40% de los clientes actuales para 2023

3. Disminuir los reclamos de clientes en un 20% para 2023

4. Incrementar la satisfacción de los clientes en un 25% para 2023

Perspectiva de procesos internos

1. Disminuir el faltante de stock en un 30% para 2023

2. Disminuir la recompra de productos existentes en stock en un 30% para 2023

3. Disminuir las perdidas por caducidad en un 50% para 2023

4. Optimizar los tiempos de entrega a clientes en un 40% para 2023

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

1. Aumentar la motivación del personal en un 20% para 2023

2. Incrementar las horas destinadas a capacitaciones para el personal en un 30%

para 2023

3. Disminuir los accidentes laborales en un 50% para 2023

Plan de acción 3: Definición de los indicadores

Una vez que se han explicado los temas estratégicos y se han expuesto los objetivos
se propone definir el indicador puntual que permite desarrollar la medición y evaluación de
los objetivos. Además de expresar el indicador, también se desarrollan las distintas
fórmulas, los periodos de medición, los paramentos a analizar y los escenarios posibles: el
óptimo, el deseado y el pesimista.
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Figura 2: Definición de indicadores

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Fuente: Produccion propia.

Plan de acción 4: Desarrollo del mapa estratégico.

Antes de la materialización del cuadro de mando integral se desarrolla el mapa

estratégico donde puede observarse la relación que existe entre los temas estratégicos que
se promueve llevar adelante.
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Figura 3: Mapa estratégico.

Fuente: Producción propia

Plan de acción 5: Materialización del Cuadro de Mando Integral

Una vez que se han definido los temas estratégicos, los objetivos, los indicadores y
la relación que se genera en cuanto el cumplimiento de los mismos que permitirá el logro
de los objetivos a largo plazo, se materializa el cuadro de mando integral donde se pueden
visualizar cada uno de los aspectos que han sido analizados anteriormente.

Figura 4: Cuadro de mando integral

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Fuente: Elaboración propia

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Presupuesto:

El presupuesto total para la implementación del Cuadro de Mando Integral en A.J.

y J.A Redolfi asciende a la suma total de $25.550 (pesos veinticinco mil trescientos
cincuenta) destinado a los siguientes recursos.

Figura 5: Tabla de presupuesto

Recurso Presupuesto
Computadora $0
Acceso a internet $0
Artículos de librería $ 1.000
Gatos coffe-break de reuniones y entrevistas $ 600
Honorarios profesionales * $ 23.550
Presupuesto Total $ 25.150

Fuente: Elaboración propia

* Los honorarios profesionales se calcularon de acuerdo a lo que se refleja en el
diagrama de Gantt. Se va a trabajar 1 hora diaria durante 15 semanas, en donde según el
Consejo Profesional de Ciencias Económicas se toma como referencia un valor por hora de
$1.570. En 15 semanas son $25.550 tal como se expresa en el cuadro de presupuesto.

Evaluación de la propuesta

Para poder llevar adelante la evaluación de los objetivos propuestos, fue necesario
realizar la medición a la fecha de los indicadores. En el presente trabajo final, sólo se
realizó el cálculo de los indicadores de la perspectiva financiera ya que los indicadores de
las demás perspectivas se realizaron a partir de supuestos, dado que la organización no
compartió cierta información, lo cual puede considerarse como un limitante para este
trabajo de investigación e implementación.

Perspectiva financiera

Rentabilidad operativa: 2 %

Rentabilidad financiera (ROE): 12 %

Índice de ventas: 16 %

Índice de costos: 15 %
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Diagrama de Gantt:

A continuación, se reflejan en un Diagrama de Gantt todas las tareas necesarias

para cumplir con las acciones del plan de implementación, indicando el tiempo estimado
que durará cada una de ellas.

Figura 7: Diagrama de Gantt

Semanas
Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Realizacion de entrevistas a directivos y mandos medios para realizar diagnóstico
Reunion con directivos de la empresa para presentar el proyecto de CMI
Determinación de los temas estratégicos de cada perspectiva
Proposición de los objetivos para cada tema estratégico
Definición de los indicadores de medicion para los objetivos propuestos
Desarrollo del el mapa estratégico de las cuatro perspectivas
Materialización del Cuadro de Mando Integral
Presetación de propuesta a directivos de la empresa
Realizacion de ajustes y correcciones necesarias
Comunicacióm y difusión a todo el personal
Implementación

Fuente: Elaboración propia.

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Conclusiones y recomendaciones

Desarrollado el plan de implementación para A. J. y J. A. Redolfi para lograr la

materialización del cuadro de mando integral, se puede determinar que esta herramienta le
permitirá a la organización llevar a cabo un desarrollo a lo largo del tiempo de manera
organizada y prestablecida, planteando así que el uso de la misma le permita la gestión, la
medición, la evaluación y la flexibilización de los distintos objetivos ya sea que los
mismos se cumplan, se superen o no se logre llegar a lo planteado para el indicador para
cada perspectiva.

Se pudo observar que la empresa lleva adelante un proceso carente de herramientas

y de alineación estratégica, lo cual ha permitido establecer los objetivos para cada una de
las perspectivas, generando así un ciclo lineal y lógico en la forma que la misma debe
buscar el crecimiento y posicionamiento en el sector mayorista de distribución de
alimentos. Para ello se debe comenzar desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
capacitando al personal y motivándolo para desarrollar una optimización de sus procesos
internos, que influya en una mejor relación con el cliente, que se vea influenciado en el
aumento de los ingresos y disminución de los costos, llevando a mejorar la rentabilidad de
los propietarios y la propia rentabilidad del negocio. Esto demuestra el potencial que tiene
la aplicación del cuadro de mando integral para llevar adelante toda una gestión que cuente
con una alineación de las perspectivas y objetivos a largo plazo que presenta la
organización.

Si bien a lo largo del presente trabajo se han planteado los pasos para llevar
adelante el diseño y la confección de un cuadro de mando integral, se enumeran a
continuación una serie de recomendaciones que la organización puede comenzar a
desarrollar para potenciar el mismo, para que genere un beneficio no solo en la
metodología de gestión y control sino también en las posibilidades de mejorar los
resultados dentro de la empresa.

En primera instancia se le sugiere a la organización desarrollar todo un

planteamiento a largo plazo en cuanto a la planificación estratégica, en donde la misma se
adapte a los distintos objetivos y perspectivas del cuadro de mando integral que se ha
desarrollado.
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En segundo lugar, también se le sugiere a la familia Redolfi llevar un proceso de

adaptabilidad dentro de la organización ya que la aplicación de un cuadro de mando
integral puede generar conflictos internos, por lo que las organizaciones pueden, como lo
mencionan Kaplan y Norton (2002) diseñar un área de gestión estratégica para que la
misma se encargue de llevar a cabo este proceso de adaptabilidad y medición.

En última instancia se plantea también una recomendación en cuanto a la aplicación

de métodos que ayuden a la organización a eficientizar aún más sus procesos generando un
mayor ingreso y mejor relación con sus clientes, como por ejemplo deberá implementar
reportes de reclamos, encuestas periódicas a clientes y empleados, controles periódicos de
stock, planillas de repartos, registros de capacitaciones de todo el personal y registros de
accidentes laborales. Todo esto, ayudará a la organización a llevar adelante un proceso de
profesionalización como empresa familiar aplicando nuevas tecnologías para adaptarse a
las nuevas circunstancias dadas en el entorno.
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Bibliografía

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Electrónico 2019, recuperado de www.cace.org.ar/uploads/estudios/estudio-anual-
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Kaplan, R. S. y Norton, D. P., (2002). El Cuadro de Mando Integral (2ª ed.) Barcelona:
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Serra (2014),Trabajo final de grado - Planificación Estratégica y Cuadro de Mando Integral

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