No intente copiar a Toyota, entiéndale

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NATE FURUTA . ARTICULOS LGN (/ARTICULOS/3614-ARTICULOSLGN) . 14 SEPTEMBER 2021  PRINT 

Basado en su experiencia directa de décadas en Toyota, el autor explica lo que se necesita para establecer la
búsqueda de problemas y una cultura kaizen (/index.php/que-es/diccionario-lean/899-lexico-kaizen) en nuevos
entornos.

Muchos ejecutivos han perseguido el modelo de éxito de Toyota. Puede ser alguien cuya organización haya
intentado replicar el sistema de producción de Toyota (TPS) y los métodos, como el just-in-time (/index.php/que-
es/diccionario-lean/748-justntime) o el jidoka (/index.php/que-es/diccionario-lean/746-lexico-jjdoka). A usted,
probablemente le resultó difícil lograr el éxito, o cuando hizo mejoras, mantener el éxito.

Existe una tendencia a tratar de emular a TPS, en lugar de comprender el pensamiento que inspiró a los
ejecutivos y la plantilla de Toyota durante décadas. El pensamiento básico es simple: los ejecutivos no pueden
resolver un problema si no pueden encontrarlo. Al igual que un sistema a prueba de errores en el piso de una
planta que muestra problemas, los ejecutivos necesitan herramientas y métodos para resolver los problemas.
Dado que los problemas suelen ser grandes y complejos, es necesario conectar los problemas específicos
identificados con sus causas subyacentes en toda la organización. Para hacer eso, todos en su organización
deben estar inspirados para encontrar problemas.

Toyota tuvo éxito porque sus ejecutivos estaban decididos a crear una cultura dedicada a encontrar los
problemas de Toyota y luego alinear las soluciones a esos problemas con la visión de Toyota. TPS es la
culminación de muchas de esas soluciones. Usted y su organización deben aprender a encontrar sus problemas
y desarrollar soluciones que se alineen con su visión. Las herramientas y técnicas de Toyota pueden ser parte de
esa solución, o puede que no, y eso depende de los problemas que encuentre.

“Sin problema, no hay kaizen” se ha convertido en un eslogan para promover la resolución de problemas, sin
embargo, la casualidad con la que se habla desmiente su importancia. De hecho, la forma en que Toyota vive
esa frase, con una actitud implacable de búsqueda y resolución de problemas alineada con una visión
compartida, es la clave del pensamiento básico y el éxito de Toyota.

Muchas organizaciones no han logrado mantener el éxito porque nunca se dieron cuenta de sus problemas o
porque descubrieron sus problemas clave demasiado tarde para seguir siendo competitivas.

Llamar la atención sobre los problemas a veces parece ir en contra de la naturaleza humana. Con demasiada
frecuencia, la gente prefiere ignorar, esconder o solucionar los problemas, y en muchas culturas señalar sus
propios problemas trae vergüenza y deshonra. Para inculcar una mentalidad de búsqueda de problemas en la
que usted y sus empleados estén dedicados a sacar a la superficie y resaltar los problemas, debe cambiar la
cultura y, para cambiar la cultura, debe cambiar los comportamientos. En Toyota era necesario cambiar los
comportamientos para que prosperara la búsqueda y la resolución de problemas. Y requería un enfoque
pragmático y fundamentado: no había magia. La cultura kaizen de búsqueda de problemas de Toyota se
desarrolló sistemáticamente y tomó décadas articularla con personas fuera de Toyota. Fue necesario un gran
esfuerzo para que se mantuviera incluso dentro de Toyota.

Mi libro recién publicado Welcome Problems, Find Success: Building Toyota Cultures Around the World
(/ejemplos/3629-workbooks/1867-problsucc) describe la cultura kaizen dentro de Toyota que impulsó su éxito y
la búsqueda incesante de problemas que emanaron de esa cultura. Aprenderá sobre los sistemas y técnicas que
utilizaron con éxito para encontrar problemas importantes y para desarrollar y mantener culturas kaizen en
nuevas operaciones globales a medida que se desarrollaban. Este libro le ayudará a:

1. Establecer sistemas que promuevan la búsqueda de problemas y la resolución de problemas de arriba

hacia abajo.
2. Dividir los problemas corporativos complejos en problemas más pequeños y fáciles de entender.
3. Crear problemas para su organización a fin de mantener una cultura continua de búsqueda de problemas.
4. Incorporar sistemas que lleven la búsqueda de problemas de decisiones conscientes a hábitos
personales.

Con demasiada frecuencia, encontrar problemas se considera un medio solo para abordar los problemas de
producción: defectos, retrasos, ineficiencia, lesiones. Hace eso. Pero las filosofías de búsqueda de problemas y
la cultura kaizen de Toyota son aún más importantes para el liderazgo senior. Ayudan a los ejecutivos a localizar
problemas que pueden construir, multiplicar y destruir lentamente una organización. Mi libro está destinado a la
gestión empresarial (altos ejecutivos, vicepresidentes, directores, gerentes de planta) y para cualquier función
dentro de una empresa, desde la contabilidad hasta la I+D. Como gerente, usted es clave para que su empresa
adopte una mentalidad de búsqueda de problemas y una cultura kaizen.
Durante mis 37 años con Toyota y tres años con Toyoda Boshoku, se me presentaron desafíos de gestión
únicos. Con cada desafío, tenía que identificar los problemas que podrían impedir que Toyota lograra su visión.
Tuve que establecer filosofías de búsqueda de problemas y construir una cultura kaizen en nuevos entornos
para Toyota: Norteamérica y Europa.

Hay una buena razón por la que Toyota me envió a mí, un ejecutivo de recursos humanos, a encabezar proyectos
en el extranjero. Toyota nunca había asignado a un ejecutivo de RR.HH. para tal función, pero la empresa
reconoció que el éxito en nuevas tierras dependería del liderazgo y los miembros del equipo dispuestos a
encontrar problemas en estas nuevas ubicaciones. No esperábamos que esto sucediera de forma natural.
Necesitábamos cambiar el comportamiento de las personas.

Existe la percepción errónea de que todos en Toyota "lo entienden", que asumimos nuestros roles, trabajadores
de ensamblaje de primera línea o vicepresidente, y fuimos asimilados automáticamente a la cultura de Toyota y
capaces de comprender las filosofías, conceptos, herramientas y técnicas de Toyota. Nada mas lejos de la
realidad. Todos dentro de Toyota tenían que trabajar para desarrollar y mantener una mente kaizen/de búsqueda
de problemas, y era el papel de la gerencia hacer que eso sucediera y proporcionar el entrenamiento, la tutoría, la
motivación y los sistemas para promover ese desarrollo.

Nate Furuta

Autor de Welcome Problems, Find Success - Creating Toyota Cultures Around the World. Tiene 38 años de
experiencia trabajando para Toyota, ayudando a la organización a establecer algunas de sus empresas más
desafiantes en todo el mundo.

Extraído de: Planet Lean (https://planet-lean.com/nate-furuta-toyota/)