Capitulo 1

¿Por qué el Toyota Way Fieldbook? Éxito de Toyota como una compañía ha sido bien documentada. Tiene una
bien merecida reputación de excelencia en calidad, reducción de costos y llegando al mercado con los vehículos
que venden. El resultado ha sido una empresa altamente rentable por ninguna norma. Ganando miles de
millones de dólares por año y acumulando en cualquier punto en el tiempo $30 a $ 50 billones en efectivo se
reserva sería suficiente para convencer a nadie de que esta empresa debe estar haciendo algo bien. Puesto que
la manera de Toyota inicialmente golpeó los estantes en enero de 2004, Toyota ha continuado que rompa
records, ganando más ¥ 10 trillones (aproximadamente $ 10 billones) ese año y convirtiéndose en la empresa
más rentable de la historia de Japón. Ese patrón continúa en 2005 romper continuando registros de
rentabilidad, mientras que muchos de sus competidores están perdiendo cuota de mercado y luchando para
ganar un beneficio. En 2005 Toyota en América del norte también ganó los máximos honores en el codiciado
premio de calidad inicial J.D. Power ganando el primer lugar en 10 de las 18 categorías. Toyota entonces fue
reconocido por puerto asociados como teniendo las plantas más productivas en América del norte. Todo esto se
logró al tiempo que constantemente aumenta volumen de ventas en América del norte en un momento
mientras sus competidores domésticos estaban perdiendo volumen. Pero impacto de Toyota en el mundo ha ido
más allá de ganar dinero. Se ha ido incluso más allá haciendo excelentes vehículos, las personas pueden
disfrutar conduciendo. Toyota ha contribuido a un nuevo paradigma de la fabricación. "Producción ajustada", un
término acuñado en la máquina que cambiar el mundo, es ampliamente considerado como el siguiente gran
paso en la evolución de la manufactura más allá de la producción en masa de Ford. Que

¿hubiera pensado que Sakichi Toyoda, trabajando en las tierras del interior rurales de lo que hoy es ciudad de
Toyota en Japón, habría causado a una potencia mundial que ha cambiado la cara de fabricación? Y se ha ido
mucho más allá de la producción en masa de automóviles para todo tipo de fabricación: procesamiento de
productos químicos, productos farmacéuticos, combustible nuclear, nave y construcción de avión, productos
médicos, construcción de edificios, zapatería, costura, bases de defensa que reparar aviones, barcos y tanques, y
sigue. Y si eso no es suficiente, hay una revolución en las industrias de servicios trabajando para aplicar el
pensamiento lean para expulsar desechos, incluyendo bancos, compañías de seguros, hospitales, oficinas de
correos y más. La manera de Toyota se convirtió en un best-seller internacional más allá de las expectativas.
Sabíamos que aquellos que ya estaban comprometidos con la adopción de manufactura esbelta y a separarse
lean más allá de la planta sería encontrar algo de interés en el libro. Pero no nos dimos cuenta cuánto se
extendía el pensamiento lean y cuánta gente simplemente había admirado Toyota y quería ver lo que sirviese de
este icono corporativo. Los lectores descritos sensación de asombro al leer el libro, inspiró a salir y mejorar sus
organizaciones y sus vidas personales. La gente lee el libro en unas sesiones y no quería dejarlo. ¿Y todo esto
para un libro de empresa? La reacción más común de personas que leen el libro fue que abrió los ojos a una
visión mucho más amplia de lo que sirviese de Toyota. Para ellos, era más que las herramientas y metodologías
de producción magra o incluso magra aplicación a la oficina. Se dieron cuenta que Toyota había creado todo un
sistema de organización que se centró en agregar valor a los clientes a través de la gente. La suma total del
enfoque de Toyota crea una cultura única que creen en todo el mundo en diferentes tipos de organizaciones
pueden aprender. Un número abrumador de los líderes empresariales ha escrito diciendo que están adoptando
la manera de Toyota como un plan para rehacer sus organizaciones. Mientras que han reportado llevándose
muchos tipos diferentes de clases, no ayudaremos preguntando si el libro original es suficiente para
proporcionar ese plano. Nuestro propósito habíasido describir a principios de la gestión de Toyota con ejemplos
del caso para traer a la vida. El libro no fue escrito como una guía sobre cómo aplicar los principios a su
organización. Un fieldbook está destinado a proporcionar prácticas recetas para el éxito, ¿no? Debe tener
herramientas, técnicas y métodos que pueden seguir paso a paso. Bueno, tal vez por algunas definiciones. Pero
luego que plantea un dilema para nosotros. Por un lado, toda la premisa de la manera de Toyota fue que el
sistema de Toyota fue mucho más que herramientas y técnicas. Esas herramientas y técnicas las células,
kanban, corrección de error y cambio rápido, entre otros, ya han sido bien documentados, y no hay escasez de
descripciones técnicas detalladas de estos métodos. Por otr o lado, el remate del libro era que la principal
contribución de Toyota ha sido crear una verdadera organización de aprendizaje. Y la forma en

pase en el DNAof esta organización que aprende como amplían a nivel mundial es a través de sensei dedicada
que actúan como tutores personales a nuevos asociados. La manera de Toyota es sobre conocimiento tácito,
conocimiento procedimental no explícito. Conocimiento "Tácito" es el tipo de artesanía de conocimiento que
obtienes de la experiencia y la reflexión, no de la lectura de una receta. Este conocimiento tácito incluye el
know-how y una filosofía de mejora continua que se aprende haciendo con un entrenador que ya ha sido
ilustrado a través de experiencia y trabajo duro. La implicación obvia es que el libro debe reducirse a una sola
frase: ir a buscar un sensei para aprender y disfrutar del viaje! Pensamos que todavía había valor a escribir un
"fieldbook", pero luchamos definir su propósito. Comenzamos por sentencia a escribir un libro "Cómo hacer"
que da listas e instrumentos de evaluación y procedimientos paso a paso. Hay algunos aquí, pero los solos no
haría a justicia a las penetraciones profundas que hemos recibido de nuestras experiencias con Toyota. Jeffrey
Liker ha pasado más de 20 años visitando y estudiandoToyota. David Meier pasó casi 10 años con personales
japonés mentores en la planta de Toyota Georgetown, Kentucky y fácilmente podría imaginar su desaprobación
gruñidos y cabeza sacudida si redujo hacia de Toyota un formato de libro de cocina. Así que decidimos tomar un
enfoque diferente. Camino de el Toyota Waydocumented Toyota. Decidimos que el fieldbook debe proporcionar
consejos prácticos para aquellos que tratan de aprender de la manera de Toyota. Ambos hemos tenido años de
experiencia en la enseñanza de métodos y filosofías de Toyota a miles de empresas por la Conferencia y práctica
de consultoría. Constantemente estamos aprendiendo lo que funciona y lo que no funciona. Constantemente
nos enfrentamos los malentendidos acerca de cómo aprender de Toyota. También en ocasiones tenemos la
suerte de ver las bombillas vamos y la gente hace cosas increíblemente innovador basadas en lo que aprenden.
Así que decidimos compartir nuestras experiencias de esfuerzos prácticos para ayudar a las empresas aprender
de Toyota. Todavía nos damos cuenta de que este libro es un largo camino desde una guía práctica. Tenemos
muchos ejemplos de Toyota para dar vida a los conceptos. Y podemos compartir muchas lecciones que hemos
tenido la suerte de aprender. Pero hemos tomado nuestra comprensión de Toyota lejos, proporcionando
asesoramiento sobre cómo aprender de la manera de Toyota. La jornada de aprendizaje debe ser su propio viaje
personal. Tratar este libro como recogiendo cuenta de las lecciones de la manera de Toyota y aplicándola a
cómo puedes aprender de Toyota. Pero estas son sólo ideas. Usted tiene que aplicar las ideas de su situación en
su camino. Algunas de las ideas que presentamos aquí pueden generar ciertas discrepancias en la comunidad de
manufactura esbelta. Existen tantos enfoques específicos a una situación particular como magros "expertos".
Usted puede mirar a uno de nuestros ejemplos y pensar, "deberían haberlo hecho así" o "Hay otro método
posible". Si haces estas observaciones, genial! Eso significa que entiendes los conceptos lo suficientemente bien
como para realizar las diversas soluciones posibles ante cualquier situación.
La una realidad de la manera de Toyota es que siempre hay más que una forma de lograr el resultado deseado.
Lo importante es aprender a pensar en lo que has aprendido, para aplicarlo y para reflexionar sobre el proceso y
mejorar continuamente de tal manera en cuanto a fortalecer su organización a largo plazo. Puedes pensar que
hemos olvidado o perdido completamente algunos aspectos importantes de la manera de Toyota. No hay duda
que este es el caso. Fácilmente se podría escribir todo un libro sobre cualquier tema cubierto aquí. Hemos
intentado destilar la información a aquellas cosas que son más críticos y a menudo pasado por alto entros o
lugares. Somos plenamente conscientes que nosotros mismos podríamos haber pasado por alto algunos
elementos claves, y nos encantaría saber de ti así que esos elementos pueden ser considerados para futuros
trabajos. ¿El libro está organizado el puntoe dpartida para este libro es el 4Pmodel se convirtió en la manera de
Toyota. Las cuatro p son filosofía, proceso, gente/socios y resolución de problemas (muy bien, hay cinco tipo de
Ps). En este libro también hemos usado la estructura 4P, pero no seguimos a los principios originales. Hemos
encontrado una lista diferente, uno más dispuestos a enseñar a otros cómo aplicar los principios. Que aún
atrapados con la organización de alto nivel de la 4Pmodel. Aquí está una breve descripción de las 4Ps y lo que les
hace algo único para Toyota:

Filosofía. Nivel más fundamental, los líderes de Toyota ven la empresa como un vehículo para agregar valor a
los clientes, la sociedad, la comunidad y sus asociados. Esto no es ingenuo político mumbo jumbo. Es real. Se
remonta al fundador, Sakichi Toyoda, y su deseo de poder inventar telares para hacer la vida más fácil para las
mujeres en la comunidad agrícola en la que creció. Continuó cuando Sakichi le pidió a su hijo Kiichiro Toyoda
para hacer su propia contribución al mundo iniciando una empresa automovilística. Hoy se ha metido en todos
los líderes de Toyota. Establece la base para todos los otros principios.

Proceso. Toyota líderes han aprendido a través de tutoría y experimentan que cuando siguen el proceso
correcto, obtener los resultados correctos. Mientras que algunas de las cosas que debe hacer en nombre de la
manera de Toyota traen inmediatamente a la línea de fondo, como el inventario del vertimiento o la eliminación
de movimiento humano desperdiciado en puestos de trabajo, otros son las inversiones que en el largo plazo
permiten la reducción de costes y mejora de la calidad. Es las inversiones a largo plazo que son los más difíciles.
Algunos son cuantificables en una causa clara y manera del efecto, mientras que en otros casos tienes que creer
que van a pagar. Por ejemplo, llevar piezas a una cadena de montaje cada hora puede parecer un desperdicio,
pero es compatible con el principio de la creación de flujo. Pasar tiempo en el desarrollo de consenso y a la
entrada de esos afectados pueden

Parece un desperdicio, pero si cortocircuito este proceso en algunos momentos, será del cortocircuito la
mayoría del tiempo.

Personas y socios de. Agregar valor a su organización al desafiar a su gente y socios para crecer. El sistema de
producción Toyota (TPS) en algún momento fue llamado el sistema de "respeto por la humanidad". A menudo
pensamos en respetar personas significa crear un ambiente libre de estrés que ofrece muchas comodidades y es
empleado amable. Pero muchas de las herramientas de TPS pretenden plantear problemas a la superficie,
creando ambientes desafiantes que obligan a la gente a pensar y crecer. Pensamiento, aprendizaje, crecimiento
y cuestionado son no siempre es divertido. Ni siempre es divertido ambiente de Toyota. Pero la gente y socios
de Toyota, incluyendo proveedores, crecen y convertirse en mejor y más seguro.

Para resolver el problema. Continuamente resolver los problemas de raíz para el aprendizaje organizacional
en coche. Todos resolvemos problemas todos los días nos guste o no. Generalmente no nos gusta lo porque los
problemas son realmente las crisis para combatir incendios. Los mismos problemas vienen porque no llegar a
la causa y poner en lugar verdadero contramedidas. En Toyota, incluso cuando parece el lanzamiento de un
producto o un proyecto de equipo ha ido perfectamente y lograr todos los objetivos, siempre hubo muchos
problemas que tuvieron que ser solucionada. Siempre hay oportunidades para aprender, así que por lo menos
esos problemas son menos aptas para subir otra vez. Por otra parte, cuando alguien en Toyota aprende una
lección importante, se espera que compartirlo con otros problemas similares para que la empresa pueda
aprender. El modelo 4P pretendía, en cierta medida, ser jerárquica, con niveles más altos en los niveles
inferiores del edificio. Sin una filosofía a largo plazo, una empresa simplemente no hará todas las cosas implica
el otro Ps. El proceso técnico proporciona el entorno en el que desafiar y desarrollar su gente, que es necesario
si alguna vez espera conseguir una verdadera organización enfocada en la mejora continua a través de solución
de problemas de aprendizaje. Organizamos los capítulos dentro de cada una de las cuatro p en lecciones
prescriptivas. En cada capítulo vamos a cierta profundidad acerca de la lección. Haremos hincapié en los puntos
principales a través de una variedad de vehículos:

Punta Esto es una punta de nuestra experiencia que te ayudará a practicar el concepto con eficacia.

Trampa Trampas comunes que hemos experimentado ese plomo personas y organizaciones para perder el
barco en el aprendizaje de forma efectiva un principio Toyota Way

Ir a ver Genchi genbutsu es un principio central de Toyota Way que significa el lugar real, la parte real. El
principio es ir y ver el lugar real y entender la situación real a través de la observación directa. Podríamos no os
traemos a los casos de la vida real, así que te traemos algunos estudios de casos reales.

Reflexión Una clave para el aprendizaje en Toyota es reflexión. Es el conductor de kaizen. En todos los capítulos,
nos detenemos para hacer preguntas de reflexión para ayudar a aplicar las lecciones a su organización.

Mientras no organizamos el libro alrededor de estos principios exactamente de esta manera, es importante
revisar los principios como telón de fondo para el The Toyota Way Fieldbook.

I. la filosofía como la Fundación

1. basar sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de metas financieras a corto
plazo. Reducción de costos ha sido una pasión desde Taiichi Ohno creó el famoso sistema de producción Toyota
en la planta. Todavía cuesta reducción no es lo que impulsa a Toyota. Hay un sentido filosófico del propósito que
reemplaza a cualquier toma de decisiones de corto plazo. Ejecutivos de Toyota entienden su lugar en la historia
de la empresa y están trabajando para poner a la compañía al siguiente nivel. El sentido del propósito es
parecido de un organismo trabajando para crecer y desarrollar a sí mismo y sus descendientes. En estos tiempos
de cinismo sobre la moral y la ética de los funcionarios corporativos y el lugar de las grandes corporaciones
capitalistas en la sociedad civilizada, Toyota nos da una visión alternativa, proporciona un modelo de lo que
sucede cuando decenas de miles de personas estén alineados hacia un objetivo común que es más grande que
ganar dinero. Toyota comienza siempre con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la
economía. Este principio debe ser siempre el puntode partida, no sólo para los esfuerzos de diseño de
producto/servicio, sino para cada función en la empresa. Un importante trasfondo para la orientación de esta
misión es que Toyota se considera como responsable. Los líderes todos deben asumir la responsabilidad. Esto
remonta al principio de la empresa auto, cuando Kiichiro Toyoda renunció a la compañía que fundó porque las
condiciones económicas lo obligaron a despedir a muchos asociados. Esta orientación fuerte misión filosófica ha
definido Toyota desde sus inicios como una empresa de fabricación y a menudo los separaba de

sus competidores. Es la base para todos los otros principios... y el ingrediente que falta en la mayoría de las
compañías tratando de emular a Toyota.
II. el proceso correcto producirá los resultados correctos

2. crear un flujo de proceso continuo para traer problemas a la superficie. "Flow" significa reducir a cero la
cantidad de tiempo que cualquier proyecto de trabajo está inactivo, esperando a alguien que trabaje en él.
Rediseño de procesos de trabajo para lograr el "flujo" normalmente se traduce en productos o proyectos se
completó en onetenth el tiempo que se requería previamente. El flujo es más evidente en el sistema de
producción Toyota, pero también es evidente a lo largo de Toyota en la cultura organizacional, que tiene un
enfoque en el flujo de valor añadido como una alternativa al enfoque de marcha/parada normal a trabajar en
proyectos un poco a la vez. Pero la razón para crear un flujo no es sólo para tener material o información rápido.
Es para vincular procesos y gente así problemas de inmediato la superficie. Flujo es la clave para una verdadera
mejora continua de procesos y al desarrollo de personas.

3. utilizar sistemas de "tirón" para evitar la sobreproducción.

Sus clientes tienen extremadamente exigentes requerimientos de servicio. Quieren piezas cuando ellos quieren,
en la cantidad que quieren y los envíos perdidos son inaceptables. ¿Qué puedes hacer sobre esto? La respuesta
obvia es alquilar un almacén y un montón de inventario así que tienes el máximo de lo que podrían
posiblemente quieran. Experiencia de Toyota ha demostrado que es la respuesta equivocada. De hecho, media
inventario basado en promiseddemand previsto o incluso casi siempre conduce al caos, la extinción de incendios
y acabando los productos muy el cliente quiere. Toyota encontró un mejor enfoque, basado en el sistema de
supermercado norteamericano. Acciones relativamente pequeñas cantidades de cada producto y volver a surtir
el estante del supermercado con frecuencia, basado en lo que el cliente realmente quita. El kanbansystem es a
menudo visto como la firma del sistema de producción Toyota. Pero los principios subyacentes y los sistemas
necesarios para que funcione con eficacia son a menudo mal entendidos. Y él mismo es el kanbansystem de
residuos que deben eliminarse con el tiempo.

4. nivelar la carga de trabajo (trabajo como la tortuga, no la liebre).

La única manera para realmente crear un flujo continuo es tener cierta estabilidad en el trabajo, o heijunka. Si la
demanda de una organización se levanta y cae dramáticamente, lo obligará a la organización en un modo
reactivo. Los residuos serán posterior naturalmente su fea cabeza. Normalización será imposible. Muchas
empresas creen desigualdad en la carga de trabajo es simplemente el orden natural de las cosas creadas por un
entorno inestable. Toyota trabaja para encontrar muchas maneras inteligentes para nivelar la carga de trabajo a
la medida de lo posible. Picos y crestas son manejados a través de plantillas flexibles de contratación de las
empresas y proveedores.
5. construir una cultura de parar para solucionar problemas, para obtener calidad la primera vez.

Toyota ganó el muy prestigioso premio Deming para la calidad en Japón y ganó sobre cada premio J.D. Power
and Associates ofrece también. Calidad para el cliente conduce la propuesta de valor de Toyota. Por supuesto,
Toyota utiliza todos los métodos de aseguramiento de calidad modernos que se han convertido en estándares
en la industria. Pero lo que les distingue se remonta al fundador de la compañía, Sakichi Toyoda viendo a su
abuela esclava en un telar manual, trabajando los dedos hasta el hueso. Eventualmente Sakichi inventó un telar
de energía, y en última instancia, ha resuelto un problema persistente con telares de energía. El problema era
que si un único subproceso se rompió, entonces todo el material tejido después de era inútil hasta que alguien
notó el problema y restablecer el telar. La solución fue construir la capacidad humana para detectar el problema
y detener a sí mismo en el telar. Para alertar al operador que el telar necesitaba ayuda, él desarrolló el
andonsystem, que señala la necesidad de ayuda. Esta invención se convirtió en la base de uno de los pilares
fundamentales del sistema de producción Toyota jidoka (máquinas con inteligencia humana). Es la base a la
filosofía de Toyota de la construcción en calidad. Cuando hay un problema, no sigue con la intención de
arreglarlo más tarde. Detener y corregir el problema ahora. Productividad puede sufrir ahora, pero a largo plazo
la productividad mejorará como se encuentran problemas y contramedidas pusieron en su lugar.

6. estandarizado las tareas y procesos son la base para el empoderamiento empleado y mejora continua.

No puedes predecir el momento y la salida de sus procesos a menos que tiene procesos estables y repetibles. La
Fundación para el flujo y tire es procesos predecibles y repetibles. Pero la normalización se confunde a menudo
con rigidez, y la suposición es que la expresión creativa, individual es sofocada. En realidad lo que Toyota ha
encontrado es exactamente lo contrario. Al estandarizar las mejores prácticas de hoy, que capturan el
aprendizaje hasta este punto. La tarea de la mejora continua es entonces mejorar este estándar, y las mejoras
son entonces incorporadas a la nueva norma. Sin este proceso de normalización, individuos pueden hacer
grandes mejoras en su propio enfoque al trabajo pero nadie sabrá de ellos excepto a través de discusión
improvisada. Cuando un individuo se mueve ese trabajo, todo el aprendizaje se pierde. Las normas proporcionan
un punto de lanzamiento para la innovación verdadera y duradera.

7. Utilice control visual para que problemas no se ocultan.

En estos días de informatización, lo ideal es la oficina sin papel y sin papel fábrica. Poner todo en línea. Sin
embargo, ir a cualquier planta de fabricación de Toyota y verá papel kanban circula a través de la fábrica,
rotafolios de papel usados
para resolver problemas, papel tablas y gráficos se actualiza cada día por equipos de trabajo. Incluso en
almacenes de piezas de servicio con cientos de miles de piezas se movía, abundan los físicas ayudas visuales.
Hay signos y etiquetas everyplace en un entorno de Toyota. ¿Por qué? Porque las personas son criaturas
visuales. Necesitan para poder ver su trabajo, mira la rejilla piezas, mira en el supermercado de las partes y ver
fácilmente si están en una condición estándar o una desviación de la norma. Gente mirando gráficos bien
diseñados en una pared puede tener discusiones muy eficaces. Va a una pantalla de ordenador mueve enfoque
de los trabajadores del lugar de trabajo a la pantalla del ordenador. Los robots no importa si la fábrica es visual,
pero lo hacen, y Toyota siempre a diseñar sistemas de apoyar a las personas.

8. Utilice sólo tecnología fiable y completamente probada que sirve a su gente y el proceso de.La tecnología
permite a las personas haciendo trabajo según un proceso estándar; la gente no debe ser subordinada a la
tecnología. El proceso siempre tiene prioridad sobre la tecnología. Toyota ha tenido experiencia con empujar la
última y mejor tecnología y ahora evita repetir este error. Puesto que Toyota se centra mucho en la estabilidad,
fiabilidad y previsibilidad, la organización es muy cautelosa sobre la introducción de tecnologías no probadas en
procesos de negocio, sistemas de fabricación o en los productos. Tampoco es Toyota dispuestos a subirse al
carro de la tecnología hasta una clara necesidad se ha articulado en detalle y la tecnología ha sido investigada
exhaustivamente. Las tecnologías que están en conflicto con las filosofías y principios de funcionamiento de
Toyota serán rechazadas. Por otro lado, Toyota siempre está interesado en ser actual en su tecnología y alienta
a su pueblo a "pensar fuera de la caja" al considerar nuevos enfoques para trabajar. Athoroughly considera que
la tecnología que ha sido cuidadosamente investigada y probado a través de ensayos será implementada
rápidamente y eficazmente.

III. agregar valor a la organización mediante el desarrollo de su gente y socios

9. cultivar líderes que completamente entienden la obra, viven la filosofía y enseñan a otros.

Líderes en Toyota se cultivan; No se compraban. Si el objetivo es conseguir un lider para administrar una parte
de la empresa y los criterios para seleccionar el líder es su conocimiento técnico de la especialidad de negocios
(por ejemplo, logística) y habilidades de gestión general, muchos buenos directores pueden ser contratados y
golpeó el suelo corriendo. Toyota en Japón raramente contrata a directivos de afuera, excepto en el extranjero
donde tienen que contratar desde el exterior a medida que crecen. Gary Convis, Presidente de la planta en
Georgetown, Kentucky, estima que lleva 10 años para entrenar a un