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ISBN: 978-84-17209-03-2
Producción del ebook: booqlab.com
Mike Rother es un ingeniero, investigador y ha sido profesor adscrito a la Universidad de Michigan, al Industrial
Gerardo Aulinger ha trabajado como ingeniero, consultor, coach, kata-coach, conferenciante y autor de libros
durante los últimos veinte años. Publica los resultados de sus investigaciones a través de conferencias, revistas y en
su web es.coachingkata.de. Del año 2007 al 2011, lideró la producción de equipos fijos en Festool, en su fábrica de
Sobre el libro
Desarrolle el pensamiento científico de equipo para conseguir los objetivos de su organización. Nadie hace
tan tangible la mejora continua como Toyota, donde se trabaja a todos los niveles para lograr los objetivos
relacionados con los clientes. En su innovador libro Toyota Kata, Mike Rother reveló las prácticas de gestión que
llevaron a Toyota al éxito y ahora, junto con Gerardo Aulinger, proporcionan las rutinas o «kata» necesarias para
Me considero privilegiado por poder trabajar con varias compañías que están
dispuestas abiertamente a experimentar y trabajar conjuntamente. Estoy
especialmente agradecido a mi familia, en la que nuestros tres hijos desafían
y entrenan a mi esposa Mariecke y a mí cada día.
—Gerardo Aulinger
PRÓLOGO
PREFACIO
DE KATA A CULTURA
INTRODUCCIÓN
PINTEMOS UN CUADRO
CAPÍTULO 1
PLANIFICACIÓN
Comprender el desafío, entender el estado actual, establecer el
siguiente estado objetivo
CAPÍTULO 2
EJECUCIÓN
Llevar a cabo experimentos y ciclos de coaching
CAPÍTULO 3
EXPANSIÓN ASCENDENTE
CAPÍTULO 4
EXPANSIÓN LATERAL
Manejar los obstáculos en los interfaces
Ó
CONCLUSIÓN
PONGA MANOS A LA OBRA Y ENCUENTRE
SU PROPIO CAMINO
ANEXO
FORMULARIOS CLAVE
PRÓLOGO
por el Profesor Jeffrey K. Liker
Este es el primer libro que he leído que ofrece una imagen clara de lo que
hace falta para desarrollar y movilizar la capacidad creativa a lo largo de toda
una organización para alcanzar objetivos que supongan un desafío.
Toyota ha estado utilizando anualmente desde los años 60 algo que se
denomina policy deployment o despliegue de políticas para alinear las
actividades de mejora en dirección a los desafíos existentes a nivel
organizacional. Esto funciona, pero todos sus documentos internos sobre
policy deployment incluyen dos acrónimos que Toyota considera necesarios
para que sea eficaz—PS y OJD. “PS” (problem solving) se refiere a la solución
de problemas, qué es el enfoque científico utilizado para convertir los
objetivos de un determinado nivel jerárquico en un plan coherente y, a
continuación, para trabajar iterativamente en la mejora de procesos necesaria
para conseguir dichos objetivos. “OJD” (on the job development) se refiere al
entrenamiento realizado en el puesto de trabajo, que es la forma en que el
directivo o coach forma y entrena al empleado o aprendiz día tras día para
desarrollar las competencias necesarias para una solución de problemas (PS)
científica.
Sin dichas competencias, el policy deployment se convirtió fuera de Toyota
simplemente en una serie de objetivos desglosados en cascada, utilizados para
que todo el mundo cubra las metas establecidas de la forma que mejor
pueda. La ruta más sencilla entre la situación actual y cualquier objetivo
numérico es una línea recta. Descubrir cosas que usted ya sabe cómo
implementar y hacerlas. Los directivos de empresa han estado haciendo esto
desde los albores de la burocracia y han alcanzado sus metas económicas,
pero con poca innovación y poca mejora real en la forma de llevar a cabo el
trabajo. Eso es peligroso para cualquier organización a largo plazo. Hoy en
día sabemos que el secreto de Toyota para impulsar verdaderas mejoras es PS
y OJD. Sin embargo, esto sigue dejando en el aire la respuesta a ¿Cómo
realizamos el PS y el OJD?
Mike Rother nos proporcionó en Toyota Kata (2009) una pieza esencial
del rompecabezas que estábamos pasando por alto. Introdujo un enfoque
claro y aplicable al desarrollo de estas competencias en personas reales, sobre
todo aquellas que no trabajan para Toyota, con el objetivo de que las
competencias necesarias para la mejora continua se conviertan en hábito. Si
usted quiere saber en qué consiste esto, eche un vistazo a una lección de
piano u observe como un buen entrenador enseña a sus jugadores. Lo que ha
evolucionado a lo largo de muchos años es un modo de preparar músicos,
atletas, artistas, cocineros, etcétera, competentes a través de una práctica
deliberada.
El primer paso consiste en definir lo que consideramos maestría o
dominio. En el caso del Lean estilo Toyota, Rother definió la maestría cómo
un abordaje científico a la mejora continua, del cual, por cierto, han estado
hablando los principales coaches de Toyota con relación a sus sistema de
producción durante más de 70 años. El segundo paso consiste en
descomponer cualquier competencia compleja en partes enseñables, las
cuales reciben el nombre de “Kata” en el campo de las artes marciales. Las
Kata son pequeñas rutinas o ejercicios, que cuando se practican
repetidamente bajo supervisión de un coach que corrija las desviaciones,
generan nuevas competencias y formas de pensar. Piense en el patrón básico
de tres pasos del vals. Para dominarlo, al principio se va contando 1-2-
conscientemente mientras se intenta mover los pies de la forma correcta. Un
enfoque científico a la mejora exige también unas competencias o
habilidades fundamentales que solo llegan a aplicarse de forma natural a
través de la práctica.
Las rutinas de la práctica de la Kata de Mejora están concebidas para
ayudarle a desarrollar las competencias necesarias para poder aplicar el
pensamiento científico. Hay rutinas de práctica para definir el rumbo
estratégico a seguir, para comprender el estado actual, para establecer el
próximo estado objetivo a corto plazo hacia el cual innovar, y luego para
alcanzar dicho estado objetivo a través de la experimentación. Incluso hay
rutinas Kata para la práctica del coach, para aprender a proporcionar un
feedback correctivo sin desmotivar a su aprendiz.
El primer paso de la Kata de Mejora es comprender la dirección. Esto
comienza en la cima de la empresa con la estrategia, la cual consiste en algo
más que recortar los costes en un determinado tanto por ciento. ¿Qué nos
hace falta para que en los próximos años podamos atender mejor a los
clientes y superar a la competencia? Podría ser un nuevo producto
innovador, podría ser el plazo de entrega más rápido del sector, o podría ser
la prestación de un servicio a un nivel jamás visto por los clientes.
La estrategia se descompone en un desafío global para toda la empresa.
Este se descompone a su vez en cada nivel jerárquico, en forma de desafíos
apropiados para dicho nivel. El desafío de ventas será distinto del desafío de
desarrollo de producto, el cual será diferente a su vez del desafío de
producción. Esto se resuelve a través de diálogos continuos entre coach y
aprendiz, cómo los que se ilustran en este libro.
Una vez que la dirección está clara se produce la magia, una magia que
no consiste simplemente en precipitarse a la línea de meta sino en diseñar y
ejecutar cuidadosamente experimentos rápidos para descubrir de forma
sistemática el camino que lleva a un nuevo nivel de rendimiento en dirección
al desafío. Entrene la capacidad de hacer esto en todos los niveles de su
organización y su capacidad de ofrecer valor a los clientes se multiplicará.
La cadena del coaching que se ilustra gráficamente en este libro muestra
lo que debería ser el despliegue de políticas o policy deployment, pero que
raramente es así. Sin la Kata de Mejora y la Kata de Coaching, pocas
organizaciones tienen siquiera una visión de cómo las políticas desplegadas se
traducen en la práctica en mejoras reales. Con la Kata, disponemos de un
medio que va más allá de una visión, para acceder a las competencias
necesarias para la aplicación y la práctica real.
Si doy la impresión de que estoy entusiasmado es porque realmente lo
estoy. He estado insistiendo durante décadas sobre el hecho de que el
despliegue de políticas es tanto un enfoque de desarrollo de personal como
una forma de alcanzar los objetivos más críticos de una empresa. He estado
insistiendo en la importancia del proceso de traducir los objetivos a nivel de
empresa en objetivos e indicadores significativos a todos los niveles y a lo
largo de toda la organización. Y luego hay que experimentar para descubrir
el propio camino que lleva a estos objetivos. Yo puedo describir como
Toyota hace esto, pero no estaría exponiendo un método claro para
desarrollar las competencias necesarias que hicieran esto realidad en su
organización. ¡Y aquí está! Lea al respecto, medite sobre ello, capte la
intención y a continuación, emprenda su propio viaje en una nueva
dirección basada en el pensamiento estratégico y la ejecución científica.
Todo lo que hace falta es el primer paso de práctica, y el siguiente, y el
siguiente.
DE KATA A CULTURA
PINTEMOS UN CUADRO
Pensamiento cientí co
En cada uno de los niveles que se muestran en nuestro cuadro, cada miembro
de la organización tiene un coach a un nivel inmediatamente por encima del
suyo. Asimismo, en la dirección contraria cada persona tiene un grupo de
aprendices. Así pues, los roles de alumno y coach son fractales,
interrelacionando a todos los miembros de la organización con un lenguaje,
una estructura y una forma de trabajar comunes a todos. Un fractal es algo que
tiene un patrón igual o similar en cada nivel de escala.
Parejas Coach/Aprendiz.
Hay tres roles principales en la práctica de la Kata de
Mejora
1. APRENDIZ (o discípulo): esta persona es responsable de la acción
de mejora. El aprendiz aplica el patrón y las rutinas de la práctica de la
Kata de Mejora en el nivel y en el proceso del que es responsable. El
aprendiz sabe cuál es su desafío, analiza en profundidad el estado actual
de su proceso, establece el siguiente estado objetivo para dicho proceso,
y trabaja para alcanzarlo mediante experimentos que realiza (para
elaborar soluciones) al intentar superar los obstáculos que se va
encontrando. Esto se lleva a cabo dialogando con el coach en los
“ciclos de coaching” diarios.
2. COACH (o mentor): esta persona es responsable de enseñar las
competencias, el pensamiento y trabajo científico y también de los
resultados obtenidos por el alumno. El coach garantiza que el aprendiz
trabaje de forma científica según el patrón de la Kata de Mejora. Él o
ella llevan a cabo los ciclos de coaching diarios siguiendo el patrón de la
Kata de Inicio de las cinco preguntas de la Kata de Coaching. La tarea
del coach consiste en mejorar al aprendiz a base de ofrecerle feedback
correctivo sobre su aplicación de la Kata de Mejora, y no en mejorar el
proceso directamente.
3. SEGUNDO COACH (no mostrado arriba): esta persona es
responsable del coaching del coach. Este segundo coach observa
periódicamente los ciclos de coaching que tienen lugar entre el coach y
el aprendiz y proporciona feedback al coach con el objetivo de ayudarle
a aumentar sus competencias de coaching. Este rol de coach del coach
puede ser desempeñado por una persona que se encuentre en un nivel
por encima del coach, por un colega del coach, o por algún especialista
en coaching.
Las Cinco Preguntas de la Kata de Coaching son otra Kata de Inicio. Son la
estructura conceptual para los ciclos de coaching diarios que tienen lugar
entre aprendiz y coach. Las Cinco Preguntas refuerzan el patrón de la Kata de
Mejora y ayudan al coach a entender la forma de pensar actual del aprendiz.
Al igual que con la práctica de cualquier Kata, las preguntas de coaching
de su organización podrán ir evolucionando para que se ajusten a las
características de su entorno y de su cultura, siempre y cuando respeten el
patrón y los principios fundamentales de las Cinco Preguntas de la Kata de
Inicio.
Comience con esta serie de preguntas de coaching y luego evolucione en base a ellas.
El diseño de este libro
PLANIFICACIÓN
Comprender la dirección o desafío, entender el
estado actual, establecer el siguiente estado
objetivo.
1. Tener una cierta claridad acerca del desafío que proviene de arriba
y de lo que este significa para nuestro nivel.
2. Analizar en profundidad nuestro proceso seleccionado mediante la
observación y la medición de datos, para entender mejor su estado
actual.
3. Establecer el siguiente estado objetivo, basándose en el estado actual
y en la dirección del desafío.
Steve decide empezar una actividad piloto dentro del área de mecanizado de
engranajes pequeños de su bucle de flujo de valores, el cual está supervisado
por Roger. Steve tiene tres supervisores en el mecanizado de engranajes:
Roger (engranajes pequeños), Rachel (engranajes medianos), y Robert
(engranajes grandes). En primer lugar, Steve decide implicar a los tres
supervisores en la prueba piloto del mecanizado de engranajes pequeños, para
que adquieran una cierta práctica y pronto sean capaces de ampliar esta
actividad a los engranajes medianos y grandes.
En nuestro ejemplo, nos centraremos exclusivamente en Roger. El
enfoque que Steve aplica con Roger pronto lo aplicará a Rachel y Robert,
quienes también recibirán ciclos diarios de coaching de Steve.
Steve tiene ahora que entender en profundidad el estado actual del
mecanizado de engranajes pequeños.
Después de analizar el estado actual del mecanizado de engranajes
pequeños, el aprendiz Steve, guiado por su coach, Nancy, comienza a
desarrollar el siguiente estado objetivo sobre un formulario de estado
actual/estado objetivo, que se muestra en la página de la izquierda. Esto se
hace, en gran medida, matemáticamente. Nancy recomienda dar a la prueba
piloto un plazo de 90 días.
Los cálculos paso a paso de Steve conllevan la determinación CPCI (Cada
Producto Cada Intervalo), en inglés EPEI (Every Part Every Interval) o período
necesario para producir todos los tipos o modelos de una familia de
productos, la cual se explica en las dos páginas siguientes.
Steve sabe que tiene que reducir su inventario de 30 días a un máximo de
3 días. También sabe que la producción no siempre funciona con fluidez, así
que decide mantener su factor de seguridad actual del 50 por ciento. Con el
objetivo de mantener un día de inventario de productos en proceso y superar
el desafío, tendrá que producir los productos de la familia de mayor volumen,
más algunos “especiales” cada 2 días, en lugar de cada 20 días como hace
ahora.
El cálculo de Steve del CPCI
Analicemos más en detalle el cálculo de Steve. Steve necesita desarrollar un
estado objetivo que describa cómo debería funcionar el bucle de mecanizado de
engranajes pequeños para poder alcanzar el resultado objetivo de tres días de
inventario. Steve tiene presente el plazo de 90 días para alcanzar el estado
objetivo del área piloto, el cual finalizará el 25 de agosto.
Nancy ha pedido a Steve que le proponga un estado objetivo que permita
producir a Steve 40 tipos de engranajes diferentes cada 2 días, en lugar de 30
tipos de engranajes en 20 días. Este es un desafío al nivel de Steve, muy
similar al que muchos directivos tienen que afrontar en algún momento de su
carrera. No obstante, Steve no salta prematuramente a una solución, sino que
empieza a investigar las variables que pueden influir sobre el proceso y
compara opciones a través de distintos cálculos matemáticos del CPCI para los
procesos de su bucle.
Cuando Steve y sus aprendices acuerdan sus estados objetivos, dicho sestados
objetivos se resumen en una tabla que ayuda al coach a tener una perspectiva
general y a asignar su tiempo de coaching.
Nancy resume estos roles al nivel del ujo de
valores
Al nivel del flujo de valores, los temas de cada bucle del mismo son resumidos
por Nancy. Con ello, Nancy dispone de una perspectiva global de las
actividades de mejora que serán realizadas por los directivos responsables en su
flujo de valores que tienen por objetivo el diseño de flujo de valores del
estado futuro.
Establecer el programa semanal de los ciclos de
coaching
Steve tiene un programa diario de ciclos de coaching entre las 9 y las 11 de la
mañana. Los ciclos de coaching programados son el desencadenante para que
Steve practique sus competencias o habilidades de coaching. Se pueden llevar
a cabo ciclos de coaching adicionales en la medida en que sea necesario.
Los ciclos de coaching se programan “de abajo hacia arriba” para
garantizar una rápida comunicación ascendente de los aprendizajes. Esto
significa que los ciclos de coaching al nivel de proceso son los que primero se
hacen cada día, y el ciclo de coaching de William con Nancy se realiza en
último lugar. Así pues, en cuestión de horas, todos los aprendizajes están
disponibles al nivel de la alta dirección. Esto posibilita una reacción y
adaptación rápidas en caso de que ello sea necesario, ya que las correcciones
sutiles y rápidas son necesarias para mantener alineados los esfuerzos de todos
cuando se están dando tantos pasos en paralelo.
Resumen hasta el momento - Fase de plani cación
Hasta ahora hemos mostrado los tres pasos de la fase de planificación del
patrón de la Kata de Mejora. Esta parte de la Kata de Mejora tal vez no sea
tan interesante como la fase de ejecución, pero es tremendamente importante
para trabajar de una manera científica dirigida a la consecución de objetivos
que supongan un desafío. ¡No se la salte nunca!
A lo largo de su práctica descubrirá que los pasos de la Kata de Mejora no
son enteramente independientes ni lineales. Por ejemplo, las cosas que
aprenda en la fase de ejecución se incorporarán a la planificación, tal como se
muestra en la línea en forma de dientes de sierra de abajo.
Ha llegado el momento de ejecutar,
focalizada y rápidamente
CAPÍTULO 2
EJECUCIÓN
Llevar a cabo diariamente experimentos y ciclos
de coaching
Steve y Roger se reúnen por lo menos una vez al día para su ciclo de
coaching programado que suele durar unos 20 minutos, aproximadamente.
Durante los ciclos de coaching frente a su pizarra de coaching, Roger
comienza con la revisión del desafío, del estado objetivo y del estado actual.
Mediante la utilización de su registro de experimentos (una Kata de Inicio),
Roger describe a continuación lo que ha aprendido de los últimos
experimentos frente al obstáculo actual, el próximo paso que propone
(siguiente experimento), y el resultado que prevé como consecuencia de dar
dicho paso—todo ello a través de las respuestas a la serie de preguntas de la
Kata de Coaching formuladas por el coach.
Conviene observar que Roger prepara estos detalles por escrito en su
pizarra de coaching antes de iniciar el ciclo de coaching. Esto es importante
porque ayuda a Steve a ver cómo Roger piensa actualmente sobre el proceso
y, por tanto, dónde este puede precisar feedback correctivo. El coach está
tratando de detectar si el aprendiz no está trabajando de forma científica y
dónde, para así poder ofrecer el feedback situacional apropiado. Las cinco
preguntas de la Kata de Coaching siguen una estructura predeterminada pero
no así el feedback.
Recibir ciclos de coaching frecuentes (diarios) lleva a Roger a dar
pequeños pasos en el espacio de tiempo que media entre ciclos y de ese modo
aprende más y ajusta más rápidamente basándose en lo que ha aprendido. Con
ello, disminuye el riesgo de que Roger trabaje sobre las base de falsos
supuestos o de que practique el procedimiento de Kata de mejora de forma
incorrecta durante mucho tiempo. Recibir ciclos de coaching diarios también
ayuda a Roger a darse cuenta de que es apreciado y que su trabajo es valioso.
Cuando se establece y funciona una cadena de coaching—con ciclos de
coaching periódicos que funcionan en cada nivel—los aprendizajes y los
correspondientes pequeños ajustes pueden comunicarse con rapidez, lo cual
mantiene a la información circulando hacia arriba y abajo de la jerarquía.
La Kata de Inicio Principal del Coach: la Tarjeta de
las Cinco Preguntas
Es importante darse cuenta que desde el mismo momento en que queda claro
el siguiente paso a dar por el aprendiz, el ciclo de coaching ha concluido.
Aparte de confirmar el horario para el siguiente ciclo de coaching ya no hay
necesidad de seguir debatiendo porque ambos, coach y aprendiz, se
encuentran ahora en su umbral de conocimiento y solo serán capaces de ver más
allá cuando dispongan de los resultados del siguiente experimento del
aprendiz.
Al principio, esto puede ser incómodo para los directivos que están
acostumbrados a largas listas de acciones y medidas. Puede dar la impresión de
que dichos pequeños pasos serán demasiado lentos, pero si se experimenta
cada día, dando pequeños pasos, el avance será más rápido y eficaz que
tratando de anticipar la ruta exacta.
Después del ciclo de coaching: feedback del segundo
coach al coach
EXPANSIÓN
ASCENDENTE
Sin embargo, Nancy tiene cuatro aprendices, cada uno de los cuales tiene a
su vez múltiples aprendices, y cada uno de los ciclos de coaching no debería
tardar más de 20 minutos. Existen diversas formas de abordar este problema
• Es posible que en su organización las distancias
no sean grandes y se puedan visitar todas las
pizarras de coaching en un ciclo de coaching
de 20 minutos de duración. O bien se podrían
seleccionar una o dos pizarras de coaching a
visitar cada vez. Mientras usted se encuentre allí
podrá observar de primera mano cada proceso
seleccionado, lo cual es siempre positivo. Sin
embargo, esto no será posible en muchas
organizaciones, o bien no será posible cada vez.
Este es un modo de mantener los ciclos de coaching de más alto nivel basados
en hechos y datos, y de consolidar la información para que la comunicación
sea eficaz.
Inmediatamente después de cada ciclo de coaching con sus aprendices,
Steve cumplimenta una tarjeta resumen de coaching para reflejar los
aprendizajes anotados en sus registros de experimentos. La información
contenida en la tarjeta resumen de coaching sigue el patrón de las cinco
preguntas de la Kata de Coaching. Esto hace que la comunicación ascendente
siga una misma rutina básica en todos los niveles y, gracias a ello, este proceso
avance con rapidez. Steve coloca estas tarjetas en el tablero resumen de
coaching de la sala de proyectos antes de su ciclo de coaching con Nancy. Él
emplea una tarjeta de color verde para indicar que “no hay retraso ni
necesidad de ayuda” o una tarjeta de color rojo para indicar que “este
aprendiz se ha retrasado con relación a lo programado” o incluso que “esta
pareja de coach/aprendiz necesita la ayuda del segundo coach”. En este
último caso, el coach está delegando el problema hacia arriba para pedir ayuda
al coach del siguiente nivel.
Este procedimiento se repite a cada nivel, por ejemplo, cuando Nancy
prepara su ciclo de coaching con su jefe William. El tablero resumen de
coaching y las tarjetas resumen de coaching son utilizadas por todos los
coaches para comunicarse hacia arriba a todos los niveles.
Un tablero resumen de coaching puede tener una anchura de varios
metros y una apariencia similar a la que se muestra en el gráfico de más abajo.
Incluso puede haber más de un tablero resumen de coaching a lo largo de un
flujo de valores, dependiendo del tamaño y/o ubicación de los equipos en el
flujo de valores.
Volvamos a empezar, pero esta vez con Steve
utilizando un tablero y unas tarjetas resumen de
coaching
Ahora, las respuestas de Steve están basadas en
información procedente de las tarjetas resumen de
coaching
Ahora Nancy pregunta acerca de los experimentos
de los aprendices de Steve
Nancy hace esto para cada uno de los aprendices de Steve (mediante la
utilización de las respectivas tarjetas de coaching) y luego para los
experimentos de Steve.
En primer lugar, Nancy formula las preguntas de
re exión para cada uno de los aprendices de Steve
(en este ejemplo, solamente Roger)
A continuación, Nancy pregunta sobre los pasos
siguientes de cada uno de los aprendices de Steve
(en este ejemplo, solamente Roger)
Nancy pasa a ocuparse de Steve y re exiona con él
EXPANSIÓN LATERAL
Manejar los obstáculos en los interfaces
En esta fase de la jornada laboral, han tenido lugar los ciclos de coaching individuales a nivel
de proceso, así como la comunicación ascendente. Cuando se trabaja en dirección a un estado
objetivo compartido, la coordinación de las actividades de múltiples aprendices y equipos para
abordar obstáculos que se encuentran fuera de sus áreas de control, se convierte en una tarea
de coaching adicional.
Una forma de hacer esto es que cada coach y todos sus aprendices se reúnan durante un
breve ciclo de coaching grupal, generalmente una vez al día. Este tipo de reunión de
coordinación de grupo es ya una actividad normal para la mayoría de directivos, pero es
mucho más eficaz si se hace mediante la práctica de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching.
El ciclo de coaching grupal se suele hacer de pie, por ejemplo, junto a un tablero resumen de
coaching donde se encuentran resumidos hechos y datos.
Algunas de las formas en que los obstáculos en los interfaces pueden llegar al conocimiento
del coach son:
El coach decide cuál es el apoyo externo necesario o qué tipo de apoyo proporcionará. Tal
vez sea conveniente desarrollar las capacidades del aprendiz para que solucione el problema
por sí mismo al nivel del puesto de trabajo, y tal vez sea apropiado entrenar al aprendiz a
abordar por sí mismo un tema o problema interdepartamental.
Thomas, Roger y Steve están presentes en el ciclo de coaching de grupo y, por tanto,
Thomas puede responder a la solicitud de apoyo inmediatamente. Esto es mucho más
conveniente que obligar a Steve a esperar hasta su próximo ciclo de coaching individual con
Thomas el día siguiente.
Cuanto antes se pueda delegar un problema en la persona correcta, más rápidamente se
podrá abordar el obstáculo y menos probable será que alguna actividad clave de mejora del
flujo de valores se interrumpa y se retrase.
Ejemplo 2: Steve se da cuenta de que Robert necesita ayuda
de otros departamentos
Nota:
Torque S.A. dirige y gestiona la compañía “al estilo Toyota”
Imagen adaptada de Toyota Motor Corporation, Environmental & Social Report 2003,
página 80. Texto adaptado de Toyota Motor Corporation, 2007, North American
Environmental Report, página 5.
Ha podido observar que los mismos patrones de la Kata de Mejora y la Kata de Coaching se
utilizan aquí para ayudar a coordinar y apoyar horizontalmente a las personas responsables de
las actividades de mejora de una organización
CONCLUSIÓN
PONGA MANOS A LA
OBRA Y ENCUENTRE SU
PROPIO CAMINO
Hay más informaciones que las que se exponen aquí y nos imaginamos que a
usted le gustaría recibir más detalles, ejemplos y respuestas procedentes de
nuestra experiencia. Podrían constituir una lectura interesante, pero
probablemente no le serían de mucha utilidad real. La implicación en una
práctica que usted considere que tenga un propósito útil e importante —y no
la lectura sobre ella— es la clave para el desarrollo de competencias y
habilidades. Con el cuadro que este libro ha pintado en su mente,
simplemente queremos decir. . .
¿Por qué practicar la Kata de Mejora y la Kata de Coaching?
Porque con ellas desarrollará, motivará y movilizará
simultáneamente a sus equipos
Mike y Gerardo
ANEXO
FORMULARIOS CLAVE
SOBRE LOS AUTORES
Mike Rother
Gerardo Aulinger