COLUMNA LEANINN, CULTURA LEAN
CULTURA LEAN – ¿Hemos alcanzado un
nivel de desarrollo sostenible?
Mucho hemos leído y escuchado
acerca de las organizaciones
Lean, aquellas que dicen poner a
las personas al centro de la
organización. Frases como “el
corazón de Lean son las
personas” parecen ser el lema en
el estandarte de los consultores
Lean. Pero ¿Estamos muy lejos
de crear una cultura Lean?,
¿hemos sido capaces de adaptar
parte de esta filosofía y
traducirla en acciones concretas
en las organizaciones de
occidente? Acá va mi enten-
dimiento y conclusiones al
respecto.
Las bases del pensamiento Lean
nos llevan a comprender el
diseño de un sistema de
producción eficiente que busca
transformar la forma en cómo se
hace el trabajo a través del uso
de herramientas, rutinas y
prácticas diarias orientadas a
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José Luis Salvatierra, PhD
Consultor Senior Lean
Cofundador LeanInn
Ten en cuenta que el concepto de desperdicio (muda/waste) adquiere 8 formas en su
entendimiento actual, uno de ella son las esperas, la cual puedes identificar y gestionar a través
de prácticas comunes. Por ejemplo: Las personas y los procesos frecuentemente deben esperar
porque el siguiente paso del proceso aún no está terminado (ej. aviones esperando que se abra
una puerta), o están esperando porque no tienen los insumos necesarios para actuar (ej.
Transporte esperando por carga de combustible).
maximizar el valor para el cliente competitiva frente a los modelos antigua práctica en los super-
final. Así las organizaciones no de producción en masa. Toyota mercados estadounidenses que
solo serán más exitosas, sino que se vio obligada a crear un permite generar tantos produc-
también más productivas a sistema de producción rápido y tos como puedan ser soportados
través de procesos que se flexible que diera como por el proceso sucesivo y a su
desarrollarán libres de resultado los automóviles vez, facilitar la reducción de la
desperdicios. esperados por los clientes sobreproducción. Es así como el
Recordemos que una reducción garantizando una alta calidad y Toyota Production System (TPS)
en la demanda implicó reducir precios razonables. En paralelo comenzó a tomar forma
los niveles de producción a comenzaron a trabajar en el despertando el interés de las
muchas compañías japonesas, sistema Just in time (JIT) para compañías japonesas y ame-
específicamente Toyota -organi- elevar la capacidad de ricanas a finales de 1973, es
zación referente en el desarrollo producción y reducir los decir, hace ya unos 50 años. No
de la producción esbelta y el desperdicios minuciosamente. había alternativa, la producción
pensamiento Lean- se vio Posteriormente, se avanzó con debía ser ajustada y tanto los
obligada a cambiar sus métodos otro concepto llamado gerentes japoneses como los
de producción para seguir siendo producción de “pull-flow", una americanos fueron capaces de
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notar los resultados significa-
tivos que Toyota había logrado.
En esta historia de orga-
nizaciones exitosas las personas
tuvieron mucho que ver,
recordemos que Shigeo Shin-
go empoderó a los trabajadores
de la primera línea a resolver los
problemas rompiendo prácticas
tradicionales de gestión donde el
jefe además de tener siempre la
razón tiene la solución a cual-
quier problema. Este modelo de
mejora de procesos por parte de
quienes hacen el trabajo, por
parte de aquellos que están en el
lugar (Gemba), es la esencia de
la gestión Lean. El modelo de
Shingo implica que el equipo de
trabajo se auto desafíe, piense,
experimente y aprenda la
importancia de los datos: es el
modelo de gestión ágil. Es un
tipo de gestión humilde y no
arrogante. Es la gerencia la que
observa, alienta, desafía y
aprende. Es la gestión la que
reúne los hechos, fomenta la
experimentación y difunde las
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Históricamente, el Sistema de Producción de Toyota ha tenido cuatro objetivos básicos que son
consistentes con estos valores y objetivos:
1. Proporcionar calidad de clase mundial y servicio al cliente.
2. Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en el respeto mutuo, confianza y
cooperación.
3. Reducir los costos mediante la eliminación de desperdicios y maximizar las ganancias.
4. Desarrollar normas de producción flexibles basadas en la demanda del mercado.
mejores prácticas. Es la gerencia leer las reflexiones a muchas miento del equipo, promoviendo
la que práctica lo que predican a interrogantes que a pesar de incentivos de equipo basados en
los demás. Y finalmente, es la estos 50 años de desarrollo aún el desempeño de la unidad o
Gerencia la que logra conectar el parecen estar presentes. Destaco empresa, por sobre los
éxito del negocio con el una que particularmente llama incentivos individuales.
propósito de las personas. la atención por lo distante a Considerando lo anterior, reto-
nuestro entendimiento común mo mis reflexiones en base a las
No debemos olvidar, que cuando de liderazgo. En Toyota, la visión siguientes interrogantes: ¿Esta-
nos referimos al “Toyota Way” éxito individual solo puede mos muy lejos de crear una
(“a la manera de Toyota”), nos ocurrir dentro de un equipo de cultura Lean?, ¿hemos sido
referimos a una serie de trabajo y que los equipos se capaces de adaptar parte de esta
principios de gestión que beneficien del crecimiento filosofía a traducirla en acciones
caracterizan a esta compañía personal de los individuos se concretas en las organizaciones
japonesa. J.Liker (2004) en su refuerza constantemente y se de occidente?
libro “Las claves del éxito de vive en todos los niveles de la
Toyota” (titulado “The Toyota cadena de mando. Esta profunda La experiencia sin duda nos
Way” en inglés) explica estos creencia está incorporada en el presenta a diario un panorama
principios basado en sus proceso de promoción de los complejo, el desafío no es menor
múltiples experiencias en la colaboradores y se centra cuando por ejemplo las horas
compañía. Es muy interesante principalmente en el comporta- dedicadas a la mejora continua
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Shigeo Shingo (1909-1990), fue un ingeniero mecánico japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en las prácticas del Sistema de
Producción de Toyota. Para mejorar el trabajo de producción libre de desperdicio, Shingo no instruyó a los trabajadores sino pidió a los
trabajadores de la primera línea que pensaran en la solución, juntos resolvieron problemas y buscaron mejoras. Shingo dio origen a la
técnica SMED, la cual surgió cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). El objetivo del SMED era eliminar los
cuellos de botella provocados por las prensas de moldeado de carrocerías. Logró establecer un procedimiento de preparación externa que
consistía en verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación, lo que aumentó la eficacia de las prensas alrededor
del 50% y el cuello de botella fue eliminado por completo.

Gemba: la ortografía correcta del término en japonés es "Genba", su primer carácter escrito es 現 en kanji o げ ん en hiragana para "Gen" y el
segundo es 場 o "ba", que significa ubicación o lugar.

se consideran opcionales (¡por
cierto! de eso hay mucho que
aprender para establecer mejo-
res cláusulas contractuales con
una definición de roles y
responsabilidades que considera
las horas dedicadas a la mejora
como parte de nuestras labores).
Aportar a la mejora productiva
no debe quedarse solo en
buenas intenciones y si algo les
ha quedado claro de una
organización Lean es que
buscará siempre mejores
resultados para el negocio, no
busca como fin último
desarrollar mejores personas,
aunque sí estas son la clave para
el desarrollo de una cultura que
sustente el éxito de una
organización.
Como consecuencia, los depar-
tamentos de gestión de perso-
nas, además de cuantificar las
horas dedicadas a la mejora
continua, deben establecer
acuerdos contractuales que
incentiven la mejora a través
acciones tangibles hacia los
equipos de trabajo. Beneficios
que no son necesariamente
monetarios, la capacitación,
actividades extralaborales que
fomenten el bienestar y
desarrollo de las personas deben
ser incluidos. Por ejemplo, en
tiempos de cambio permanente,
el apoyo psicológico puede ser
reconocido como un gran
incentivo.
Una de las cosas que no me
canso de repetir es que no
existen herramientas Lean que
se apliquen individualmente y
que el éxito en su proceso de
implementación dependerá di-
rectamente de la confianza y
relaciones en el equipo de traba-
jo. Una organización Lean busca
desarrollar equipos autónomos,
que compartan principios y
prácticas de trabajo en el día a
día. La figura del superhéroe es
totalmente opuesta a un líder
Lean, pues lo que necesitamos es
una visión de liderazgo
compartido.
Con base en lo anterior, es difícil
expandir la visión de incentivos

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colectivos cuando desde
pequeños nos han enseñado y
evaluado para el ser el mejor de
la clase, el empleado del mes, el
mejor titulado, etc. con un
sentido de incentivo individual
por sobre el compartido. Lo más
cercano que he vivenciado tiene
que ver con organizaciones que
desarrollan programas de
bienestar colectivo, entregando
herramientas y contención a los
trabajadores, sin embargo, estas
acciones están más orientadas a
fortalecer la cultura y com-
promiso y no necesariamente
tienen una conexión directa con
el desempeño del negocio.
Otro de los fenómenos
presentes, es pensar que una
organización Lean se crea con la
incorporación de un profesional
a cargo de dicha área o con un
proceso de consultoría cuyo
objetivo es la implementación
de herramientas a la carta de
acuerdo con un requerimiento
específico del cliente que
responderá a una urgencia más
que a una visión a largo plazo.
No debemos olvidar que el uso
de una herramienta Lean no
implica ser una organización
Lean, lo cual implica acciones
sistemáticas que van más allá de
mejorar un proceso, imple-
mentar una nueva metodología
de planificación, desarrollar un
nuevo estándar de gestión de
calidad, etc.
Por lo anterior, respondiendo a
la interrogante ¿Estamos muy
lejos de crear una cultura Lean?
Estamos en camino y proba-
blemente estamos recono-
ciendo cada vez más que hay
una conexión directa entre la
filosofía Lean, sus principios, los
valores del equipo humano y sus
prácticas del día a día. La
relación entre cada uno de estos
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Los 14 principios del “Toyota Way” se agrupan en:
• Procesos correctos garantizan resultados correctos
• Desarrollo de personas para añade valor a tu organización
• Aprendizaje, resolución de problemas y Mejora Continua.
elementos da como resultado el
desarrollo de una cultura Lean,
esa que cree en el poder del error
y que identifica permanente-
mente mejores formas de hacer
las cosas.
Si tuviera que elegir una
dimensión de la organización en
la cual lo hemos logrado crear
cultura, elegiría a los equipos de
trabajo, por ejemplo, aquellos
que trabajan el desarrollo de un
proyecto con herramientas de
planificación colaborativa y
complementan sus prácticas a
través de la agilidad. Así
también aquellos equipos de
trabajo que son parte de la
implementación de herramien-
tas como las 5s y que se
esfuerzan a diario para mantener
los estándares de aquellas “s”
que nos demuestran que esto va
más allá de mantener limpio el
espacio físico. Estos equipos de
trabajo logran desarrollar cultura
interna, se conectan con sus
desafíos y son capaces de
alcanzar objetivos, sin embargo,
raramente su desempeño
conecta esfuerzos sistemáticos
en una organización, tales como
el desarrollo de profesionales
Lean que implican, levanta-
miento de competencias,
atracción de talento, formación y
mentoría, evaluación de desem-
peño, desarrollo de carrera,
programa de incentivos, entre
otros, es decir, llegaron a ser
parte de un equipo de mejora
por simple coincidencia en un
• Filosofía a largo plazo
esfuerzo puntual por mejorar los
resultados de un proyecto en
específico. Esto último es un
patrón repetitivo y no se extra-
ñen si en un proceso de
reclutamientos los encargados
del proceso escucharon por
primera vez la palabra Lean en
dicha entrevista.
Por otro lado, nos preguntamos
¿hemos sido capaces de adaptar
parte de esta filosofía y
traducirla en acciones concretas
en las organizaciones de
occidente?
Lo primero es cuestionarnos si
queremos transformarnos en
una cultura de oriente, si
nuestros valores y costumbres
muchas veces parecen ser
opuestos, por qué deberíamos
tener como meta organizacional
desarrollar una cultura de
oriente. Una vez un amigo que
hoy intenta desarrollar una
organización Lean me dijo, un
consultor Lean es como un
médico, pueden tener muchos el
mismo título, pero el criterio y la
experiencia es lo que prevalece.
Mi recomendación es sacar lo
bueno de las prácticas de
oriente, flexibilizarlas
adaptarlas a cada organización.
No podemos pretender trabajar
como los japones, pero si
sabemos que la estandarización
ayudo a controlar la variabilidad
de los procesos, bienvenida sea
la estandarización, si sabemos
que, si cada operario levanta la
mano para identificar un
problema y a través de esa
práctica identificamos oportu-
nidades de mejora, bienvenidas
sean esas manos, si sabemos que
un proceso estructura la mejora
continua y puede ayudarnos a
identificar y gestionar métricas
de desempeño para lograr
mejores resultados, bienvenidos
sean esos A3. Así, considerando
estos ejemplos anteriores, res-
pondería que, sí hemos sido
capaces de adaptar parte de esta
filosofía, pero aún queda camino
por recorrer. Hasta ahora hay
una clara tendencia a aplicar
Lean a través de herramientas a
la carta, sino logro cumplir los
plazos, elegiré en el menú una
herramienta de planificación,
sino logro asegurar la calidad
usamos el six sigma y así
sucesivamente. Lo que no
entendemos en que en cada uno
de esos esfuerzos aislados,
perdemos la oportunidad de
desarrollar cultura para
transformar nuestra organi-
zación.
Finalmente, quiero reconocer
que no hay organización Lean
y perfecta, no hay organización
Lean modelo, no hay
organización Lean que no
enfrente problemas, más bien
hay organizaciones que día a día
buscan obtener mejores
resultados y que cuando el
panorama se presenta cada vez
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más complejo, no existe opción y avanzar hacia el “Norte vinculado a las más prestigiosas tamente en las organizaciones
para resistirse al cambio. Si Verdadero". Recuerda que si lo universidades del país. Desde su mediante Consultorías para
quieres comenzar el viaje Lean que buscas es trazar el camino doctorado en la Universidad de diversos sectores que han
que sea desde las bases, que sea hacia tu “Norte Verdadero” Loughborough en UK, comenzó traspasado fronteras. Uno de sus
desarrollando un plan de acción estaré feliz de ser tu guía. a especializarse en la filosofía últimos proyectos es el sitio web
integral, Hoshin Kanri puede ser Lean con foco centrado en la leansalvatierra.com, una plata-
el camino y no olvides que el DEL AUTOR Gestión del Valor. Sin embargo, forma de conocimiento Lean de
resultado de este proceso José Luis Salvatierra G. es la lejanía con el mundo real lo modalidad gratuita que busca
delineará el camino a seguir. ingeniero civil, consultor, inves- llevo a buscar nuevos desafíos fomentar la metodología Lean
Hoshin Kanri es una herramienta tigador y docente, que ha estado que le permitieran aportar direc- desde las bases.
de gestión Lean, “Hoshin”
significa "aguja de la brújula" o
"dirección", y “Kanri” significa
"gestión" o "control". Es una
idea muy simple que pone de
manifiesto la necesidad de
reconocer que todos en la
organización aportan a la
creación de valor, por lo tanto
contribuyen directamente con el Crea la estructura del Promueve el Fortalece las Maximiza el retorno
logro de metas estratégicas del Sistema de Gestión pensamiento Lean habilidades de los de la inversión
negocio. Por lo anterior, el colaboradores
resultado de las acciones de los
trabajadores debe ser NUESTRAS REDES SOCIALES:
monitoreadas contantemente
por la gerencia para saber si van LeanInn LeanInnCL LeanInn leaninncl
en la dirección correcta, lo que a
menudo se describe como definir

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