Administracion Del Personal - Resumen de Los Libros

ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL - RESUMEN DE LOS LIBROS
- “El comportamiento de las personas en la organización” - Van Morlegan y Ayala.

- “La gestión Moderna de Recursos Humanos” - Van Morlegan Luis y Ayala Juan
Carlos.
-Introducción a la moderna gestión RRHH (cap. 1 el comportamiento de las personas en

las organizaciones)
OM
1.1 Porqué hablar de estrategia.
La máxima responsabilidad del área en una organización es el gerente de RR.HH. a quien le

cabe un rol central con el propósito de darle a la gente el lugar que merece.
Hablar de estrategias, elaborar un plan estratégico de Recursos Humanos, es comenzar a

encontrar un lenguaje común entre el gerente de esta área, los otros gerentes y la Gerencia
General.
.C
Cuando una crisis amenaza en una empresa, cuando los resultados no son los esperados; la
DD
primera decisión a tomar es recortar la nómina y producir el fenómeno de “downsizing”. Esto
es aumentar el índice de desempleo.
Planificar en RRHH es tratar de lograr convertirlos en una herramienta competitiva. Es decir,

usar a los RRHH como recurso diferenciador de la competencia. La diferencia la hace la
gente, no las teorías, ni los modelos de gestión; ninguna organización funciona sin gente, y si
LA
la gente es y está mejor, entonces la organización encontrara mecanismos y fortalezas para

funcionar mejor.
1.2 Recursos humanos o personal.

FI
Para que la intervención del Gerente de RRHH sea provechosa, debe poseer los
conocimientos necesarios acerca de los procesos clave para la conducción del negocio. Así,
el campo de su accionar será más amplio y las fronteras con el de otras gerencias más
endebles, favoreciendo un verdadero trabajo de equipo donde, si bien cada uno aporta desde

su especialidad, todos coinciden en un mismo lenguaje, una similar manera de entender el

futuro del negocio y un consenso adecuado sobre lo que es mejor para lograr ese futuro.
1.3 RRHH con objeto propio de estudio.
Hoy en día se sigue discutiendo si la administración de las organizaciones es una ciencia o

una técnica. Popper critica el método inductivo, asumiendo, que la inducción es necesaria
para el conocimiento y permite progresar a la ciencia, pero, de ninguna manera, constituye
una ley universal y necesaria. Popper propone tres niveles de contrastación de una teoría, y
dice que si, luego de verificar todos los niveles, la teoría queda indemne, entonces la teoría
tiene un importante grado de corroboración.
1.4 objetivo y planificación de RRHH
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El objetivo es lograr personal competitivo que agregue valor y que cumpla las metas. Hacer
de los RRHH la primera ventaja competitiva de la empresa. Según Simón Dolen hay 3 tipo:
explícitos (atraer, retener, motivar), implícitos (productividad, calidad de vida laboral) y a largo
plazo (competitividad, eficiencia, resultados).
La planificación de RRHH requiere: planificar la oferta y la demanda y disminuir la brecha

entre ellos.
1.5 Nuevo rol del gerente de RRHH.
4 roles de Ulrich en los que se distinguen dos miradas (accionistas y empleados) y dos
OM
plazos (largo y corto):
.C
DD
-El sistema y la estructura de RRHH (cap 1. Libro 2:“La gestión Moderna de Recursos
LA
Humanos”)
El sistema de Recursos Humanos.
La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los mismos no pueden ser
FI
descriptas en términos de sus elementos separados, sino que su comprensión requiere que
se estudien globalmente. Se fundamenta en 3 premisas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas.

2. Los sistemas son abiertos: están en un constante cambio con su entorno, que son
otros sistemas.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
Al plantear la gestión de Recursos Humanos como sistema, contenido dentro de la

organización, se presenta la exigencia de prestar suma atención a las interrelaciones entre los
mismos, buscando prever el efecto que genera en cada aspecto de un determinado sistema la
causa originada por una acción en otro sistema.
Cada elemento de la gestión de Recursos Humanos es diseñado para maximizar la calidad

del capital humano en la organización.

Subsistemas que componen el sistema de Recursos Humanos.
Subsistema de relaciones laborales.
El objetivo es preservar y optimizar las relaciones internas, disminuir los conflictos y lograr
que el equilibrio de las relaciones entre las partes sea lo más perdurable en el tiempo; y que
los conflictos que eventualmente sucedan tengan el menor impacto en el compromiso y en el
desempeño de los empleados y en la productividad y la rentabilidad de la organización.
Las principales herramientas son: el marco legal (incluye el derecho individual al trabajo,
derecho colectivo al trabajo y derecho a la Seguridad Social); las normas de disciplina y
OM
convivencia internos (formalizadas en los manuales de procedimiento); las encuestas de clima
laboral (ponen de manifiesto la realidad que vive la organización respecto de la exigencia y la
potencialidad del conflicto a través de determinados parámetros que surgen de la opinión de
los empleados; la comunicación, como 1 de los principales instrumentos de prevención,
minimización y control de conflictos; y la negociación laboral.
Subsistema de calidad de vida laboral (CVL).
.C
el objetivo central es el cuidado de la salud física y mental del trabajador y del ambiente de
trabajo. Está sustentado por las disciplinas de seguridad industrial y de Medicina laboral. Una
DD
política eficiente de CVL ahorrará la empresa costos directos e indirectos.
Deben apuntar a elevar el clima y la satisfacción del personal a través del cuidado y la
valoración de las personas, mayores niveles de retención del talento humano y más
productividad. Si los colaboradores de la empresa se desempeñan en un ámbito seguro, pero
a la vez agradable, distendido, cómodo y funcional, el sentimiento de pertenencia,
LA
compromiso e identificación se potencian y esto da mayores resultados para la organización.
Cuando hablamos de seguridad en el trabajo la palabra clave es prevención, que implica

invertir para que no ocurra ningún problema psíquico o físico en los trabajadores.
FI
La CVL, también apunta a desarrollar ambientes que brinden condiciones aptas para el
desarrollo de las tareas y espacios alineados con las necesidades personales de su capital
humano. Busca potenciar la ecuación del contrato psicológico, dicho concepto está
constituido por el conjunto de expectativas y compromisos implícitos que el trabajador espera

de la empresa u organización para la que trabaja y viceversa. Cuando pase el tiempo y las
expectativas no se ven satisfechas con realizaciones, el contrato psicológico se deteriora y el
empleado pierde interés, compromiso y nivel de rendimiento.
Subsistema de administración de Recursos Humanos (ARH).
los objetivos son: atender a los requerimientos legales en cuanto a la documentación y velar
por el cumplimiento de las normas internas y diseñar y gestionar una estrategia de
compensaciones y beneficios funcionales a los objetivos organizacionales.
Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos (DRH).
El objetivo es mejorar las competencias del capital humano actual para convertirlas en las que
requieren el perfil futuro de Recursos Humanos. Aumentar el potencial humano y el desarrollo

de las habilidades y conocimientos de los miembros de la organización, que lleven a la misma
al cumplimiento de sus objetivos de largo plazo.
Esta área trabaja sobre la conducta, la motivación y las habilidades cognitivas de las
personas decidiendo, diseñando y poniendo en marcha programas de capacitación,
entrenamiento y perfeccionamiento de los empleados. Se valora el talento como ventaja
competitiva para la organización.
Estructura del área de RRHH.
Para el éxito en los negocios, se requiere de una organización que combine eficientemente
OM
cuatro factores:
1. estructura organizativa.
2. Sistema detallado de procesos de liderazgo gerencial.
3. Estructura equitativa de remuneraciones.
4.
.C
Sistema novedoso de educación de capacidades potenciales de cada individuo.
El primer factor dependerá de los tipos de procesos y funciones, el tamaño del dinamismo de
DD
la organización y de las características propias del negocio. Además, tendrá un marco de
relación directa y fundamental con la cultura organizacional en doble vía.
Departamentos que componen el área de Recursos Humanos.
· Relaciones laborales.
LA
· Calidad de vida.
· Administración de Recursos Humanos.

FI
· Desarrollo de Recursos Humanos: pueden existir dos sectores
o Empleos: reclutamiento y selección.
o Desarrollo: desarrollo y capacitación.

A quien reporta el área de Recursos Humanos.
Puede estructurarse de diferentes maneras y depender según el diseño de distintos sectores

o entes. Los más típicos son:
· Depender de la gerencia o Dirección General. Respetando el mismo nivel de otras

gerencias.
· Dependiendo de la gerencia de Administración y Finanzas punto no es lo ideal, está

más orientada a cuidar los costos y agregar valor por lo que tiene poca incidencia en la
gestión de la estrategia y poco peso político en las decisiones clave del negocio.

· Depender de la gerencia de planta. Sus funciones tienen destino solamente al sector
operativo, tampoco se recomienda esta ubicación en la estructura.
· Depender matricialmente-doble a reporte. Se reportan funcionalmente al gerente o

director de Recursos Humanos, pero funcionalmente al superior director de la localización
o la unidad.
· Tercerización de gestión operativa o servicios auxiliares y estafa especialista. Dividen

la función de Recursos Humanos en responsabilidades estratégicas y tareas operativas.
Factores a tener en cuenta en el diseño de la estructura del área de Recursos Humanos.
OM
· Tipo de estructura de la empresa.
· Características de la actividad y el negocio.
· Grado de flexibilidad deseado para Recursos Humanos.
·
.C
Importancia que la empresa le da al área.
estrategias de cambio de la empresa.

DD
-Trabajo en equipo (cap. 10 el comportamiento de las personas en las organizaciones)
10.1 CONCEPTOS GENERALES SOBRE TRABAJO EN EQUIPO

LA
Diferencia entre equipo y grupo
Algunas definiciones de grupo son:
- Todo conjunto de personas circunstancialmente reunidas ante una situación

FI
determinada.
- Fainstein: reunión espontánea y relativamente estable o permanente, compuesta por

un número reducido de individuos que tiene una interacción frecuente, cara a cara, e
intereses comunes a todos sus miembros.

- Flippo y Munsinger: se formará un grupo cuando un pequeño número de personas

comparta valores comunes y desarrolle un patrón de relaciones que el grupo consolide.
- Unión de personas que actúan juntas con o sin propósitos determinados.
Un equipo, en cambio, tiene las siguientes definiciones:
- Grupo formado para un fin determinado, donde sus integrantes desempeñan roles
asignados y siguen reglas para optimizar su funcionamiento
- Grupo de personas organizadas para un fin o servicio determinado

- Conjunto o grupo de operaciones organizadas para un servicio o fin
- Conjunto de personas que, para lograr la interacción, cada uno de los miembros debe
realizar sus tareas, convencido de que la correcta realización de estas redundará en
beneficio del equipo. Cada miembro debe orientar sus intereses particulares en forma tal
que se hallen de acuerdo con los demás y no utilizar éstos en provecho propio.
Por lo tanto, las diferencias esenciales entre equipo y grupo radican en 3 aspectos:
- El fin a perseguir
OM
- El desempeño de roles
- Las reglas a seguir
Ubicación del TE en la gestión de RRHH
La dirección estratégica de recursos humanos sitúa al TE como uno de los drivers
.C
(conductores) centrales de la gestión de RRHH.
Los drivers son la motivación, la comunicación, el liderazgo, la participación, el empowerment

y el trabajo en equipo.
DD
Los drivers se constituyen en partes esenciales del funcionamiento de la gestión de recursos
humanos, actuando como el torrente sanguíneo para el funcionamiento normal del aparato
circulatorio.
Hay organizaciones que pueden funcionar en su gestión de recursos humanos sin respetar
LA
los drivers, pero las consecuencias serán igualmente desastrosas no solamente para la
efectividad de dicha gestión, sino para el clima laboral en general.
Beneficios de trabajar en equipo

FI
No fomentar el trabajo en equipo:
- disminuirá la posibilidad de aparición de líderes
- se perderá el aporte que genera la participación de distintos agentes de la

organización
- la motivación bajará
- se perderá calidad en las decisiones clave (preferentemente las decisiones deben

tomarse por el consenso de los interesados y afectados por la decisión)
Los beneficios del trabajo en equipo, entonces, son:
- aumento de la eficiencia
- las decisiones tendrán en cuenta todos los afectados e interesados en la decisión

- la decisión habrá sido sometida a distintos puntos de vista que mejoran la calidad de
esta.
- Los integrantes del equipo se motivarán al ver que su opinión es tomada en cuenta
Equipos exitosos y equipos que fracasan
Algunas razones del fracaso de los equipos son:
OM
- Falta de confianza mutua entre los integrantes del equipo: los equipos deben
conformarse eligiendo correctamente los integrantes y facilitando la relación entre ellos,
generando escucha empática, observación de las interacciones y la retroalimentación
oportuna.
- Falta de apoyo de la alta dirección al trabajo del equipo: por razones

presupuestarias o tiempo asignado a otras prioridades.
.C
- Los dirigentes no ven a las reuniones como trabajo real: se entiende que cada
uno trata de lucirse por sobre otro o no se toman las decisiones adecuadas y no se dan
los resultados.
DD
- Que las juntas no se manejan ni adecuada ni ordenadamente
- Falta de información para la toma de decisiones adecuada
- Las reuniones se ven como un fin y no como un medio: hay equipos que disfrutan
LA
más de los procesos de relación entre los miembros pero no logran los resultados ni
cumplen los plazos. También sucede que por la buena relación se evitan las discusiones o
los conflictos que pueden surgir del proceso de toma de decisiones.
Algunas razones del éxito de los equipos son:

FI
- Predominio de relaciones informales en las organizaciones: en las relaciones

informales, el poder reside en la persona y no en el cargo que ocupa. El poder lo confiere
el grupo al líder.

- Conformación adecuada del equipo: los integrantes deben conocerse, aclarar los
conflictos previos y tener confianza mutua, así como representar a todos los sectores
involucrados en la toma de decisión.
- Fijar claramente las normas: ayudan a la cohesión interna y dan organización al

equipo
- Aclarar la misión: el grupo se focalizará en la meta específica comprendida por todos
- Seguir estrategias para lograr resultados provechosos para la organización

- Evaluar continuamente el trabajo del equipo: deben autoevaluarse para lograr una
mejora continua de los procesos de relación y toma de decisiones para aumentar la
eficiencia a la hora de tomar decisiones importantes para la gestión de la empresa
10.2 RELACIONES ENTRE EQUIPO Y CONDUCTA
Contenidos y procesos en el trabajo en equipo:
En un trabajo de equipo hay que entender la diferencia entre contenidos y procesos:
OM
.C
DD
LA
Procesos de tarea:
- Definir y aceptar las normas básicas

FI
- Definir cómo será la toma de decisiones en el equipo
- Elaborar un orden del día y respetarlo

- Redactar minutas de las reuniones
Procesos de relación:
- Que sienten los miembros del equipo sobre el contenido de aquello en lo que se está
trabajando
- Que piensa cada uno de los integrantes del equipo
El líder de un equipo debe dirigir los procesos de relación, centrar su atención en la tarea y
dar el respaldo necesario a los miembros del equipo, que debieran ser los expertos en el
contenido.

Equipo y conducta
Muchas veces se pregona “queremos que todos los empleados trabajen con un mismo
objetivo común”, sin considerar que no siempre ese objetivo puede ser compartido por todos.
Habrá quienes estén de acuerdo, otros que no, y otros que estarán en posición intermedia.
Tratar de homogeneizar las conductas de todos ellos para llegar a la total identificación con
el objetivo es tarea de RRHH.
Conocer las motivaciones de cada empleado requiere de un grado de contacto, confianza y

llegada a la persona que no todos los directivos tienen.
OM
En un equipo, conocer las motivaciones y conductas resultantes de los demás ayuda a
interpretar mejor las necesidades y contribuciones de cada miembro, y maximizar sus
aportes.
Así como se señala la conexión entre conducta/motivación/trabajo en equipo, otro tanto puede
hacerse con la influencia del liderazgo relacionado con la conducta y el team building: una
dirección clara, aprovechamiento de los esfuerzos y división del trabajo, cumplimiento de las
.C
consignas y de los plazos, y motivación de los integrantes a trabajar en grupo.
La participación es otro fenómeno del comportamiento organizacional que está ligado al

DD
éxito de los equipos de trabajo. Un equipo funcionará mejor si se genera una atmósfera
participativa que permita que todos los integrantes aporten contribuciones.
Conductas apropiadas
Las siguientes son ejemplos de conducta que generan una contribución positiva al éxito del
LA
trabajo del equipo
- Conductas apropiadas atinentes a la tarea a realizar (procesos de tarea):
o Iniciar los temas

FI
o Pedir o buscar opiniones
o Aportar opiniones

o Aclarar confusiones
o Resumir ideas
o Verificar los logros del equipo con relación a la misión
- Conductas apropiadas en el campo de las relaciones entre los miembros del

equipo (procesos de relación)
o Aplaudir las buenas ideas
o Ser afectuoso y amable

o Mostrar interés
o Alentar a los que no participan
o Admitir errores
o Solucionar los conflictos/diferencias
o Expresar lo que se siente sobre el grupo
Conductas inapropiadas
OM
Conductas que deben evitarse por el daño que le causan a la motivación, el liderazgo y la
participación de los miembros del equipo
- Bloquear los esfuerzos del equipo
- Resistencia al cambio
- .C
Buscar controlar o dominar el equipo
Distraer o traer temas ajenos a la cuestión

DD
- Centrar la atención en uno mismo
- Eludir los temas difíciles
Equipos y comunicación
LA
El funcionamiento eficaz de un equipo depende mucho de la comunicación entre sus

miembros.
La buena comunicación de un equipo generará mayor confianza mutua y evitará que simples
FI
malentendidos se conviertan en conflictos de difícil resolución posterior.
El equipo debe poner énfasis en optimizar los siguientes componentes del proceso
comunicacional para lograr una comunicación efectiva y optimizar a su vez el funcionamiento
del equipo:

- Generar una escucha empática
- Dar lugar a las expresiones de todos los miembros
- Demostrar empatía, respeto y ser auténtico
- Encontrar los canales más adecuados para comunicarse
- Evitar filtros psicológicos que impiden la comunicación genuina
- Evitar los ruidos que dificultan la comprensión de lo que se comunica

- Tener en cuenta las barreras que impiden la comprensión mutua de significados.
OM
.C
10.3 EQUIPOS Y MEJORA DE PROCESOS
Deming destacó la importancia de los equipos para analizar fallas en los procesos y encontrar
DD
soluciones a esas fallas, para realizar una mejora concreta en la eficiencia de las
operaciones.
Deming define a los procesos como la actividad que transforma insumos en resultados, en la
que intervienen máquinas, personas, materiales, métodos y el ambiente o entorno.
LA
Entre las contribuciones más notorias de Deming encontramos:
- 14 principios
- Reacción en cadena
FI
- Método de mejora de procesos
A través del concepto de reacción en cadena el demostraba que mejorando la calidad se

beneficiaban la organización y la sociedad a la que aquella servía con sus productos y

procesos.

OM
.C
En cuanto al método de mejora continua de procesos plantea el método PEVA:
- P – Planificar (lo que se necesita)

DD
- E – Ejecutar (un cambio)
- V – Verificar (medir los efectos del cambio)
- A – Actuar (para confirmar o no la prueba)

LA
Otras metodologías podrían ser el método KAISEN, la reingeniería de procesos y el

mantenimiento de procesos.
10.4 CONDICIONES PARA UN TRABAJO EFICIENTE

FI
Un trabajo eficiente y perdurable del equipo implicará entender su funcionamiento como un

verdadero sistema y trabajar permanentemente en la optimización de sus componentes.
Funcionamiento como sistema

Un equipo de trabajo eficiente funciona como un sistema caracterizado por:
- Incluir una serie de funciones o actividades que trabajan en conjunto para lograr una
meta necesaria para la entidad.
- Hay interdependencia de los componentes
- El resultado del todo es mayor a la suma de las contribuciones individuales de los

miembros
- Mientras más interdependencia haya entre los componentes, mayor será la necesidad
de cooperación y comunicación.

Optimización de las funciones
- Los equipos deben optimizar el sistema de funcionamiento y los recursos del mismo
- Su responsabilidad abarcará modificar los límites del sistema, si ello es necesario para
mejorar la calidad y la utilidad de los que el equipo proponga.
10.5 METODOLOGÍA DEL TRABAJO EN EQUIPO
Funcionamiento del trabajo en equipo
OM
Para garantizar el funcionamiento eficiente de un equipo de trabajo, se recomienda seguir los
siguientes 5 pasos metodológicos:
1. Conformar el equipo
2. Fijar las normas para el equipo
.C
3. Aclarar la misión del equipo
4. Seguir una estrategia para producir resultados

DD
5. Evaluar el proceso del equipo
1. Conformar el equipo:
LA
En este paso se deben determinar cuales son las personas que deben integrar el equipo
y trabajar para lograr el mejor funcionamiento de los procesos de relación y los de
tarea.
En un equipo bien formado, los esfuerzos individuales se complementarán para lograr el

FI
lucimiento del equipo como un todo.
Los miembros deben venir de varios sectores, que no se conozcan previamente o que no
haya una relación diaria laboral entre ellos. Se trata de lograr que todos los sectores
intervinientes en el proceso estén representados en el equipo.

Pero además de procurar la heterogeneidad de origen, se buscará la homogeneidad de

niveles, es decir que los integrantes del equipo tengan el mismo nivel jerárquico. De esta
manera se evitará reproducir desigualdades propias de la relación jerárquica previa entre los
miembros en un ámbito que debe ser de cooperación e igualdad de trato.
También debe tenerse en cuenta las afinidades de costumbres y estilos, las cercanías
geográficas y la comodidad de horarios.
En cuanto a los roles que deben cumplir los miembros del equipo, se justifica asignar
roles ya que favorece la organización interna del equipo y, si los roles se cumplen de manera
rotativa, se logra una mejor integración y un mayor compromiso, y pueden surgir revelaciones
que cambien el status quo o el juicio previo acerca de quien es el mejor para cada rol.

Los roles habituales son:
o Líder: responsable de que el equipo complete la tarea asignada en tiempo y

forma requeridos. Hará el control de calidad y asignara trabajos desde una
posición de verdadero liderazgo.
o Facilitador: es un observador que debe ayudar a superar los obstáculos

internos para cumplir la tarea del equipo. Debe desatender la tarea del
equipo para enfocarse en el funcionamiento del grupo como un equipo de
trabajo.
OM
o Redactor: toma nota de las contribuciones durante la reunión para
resumirlas y preparar la presentación ante el cliente del equipo. Debe tener
buena escucha, comprensión, capacidad de síntesis y redacción clara.
o Presentador
o Miembros del equipo
.C
Por último, el número de integrantes generalmente no deberá ser inferior a 5 ni superior a 8.
DD
2. Fijar normas para el equipo:
Una vez conformado el equipo, se requerirán ciertas reglas y normas de funcionamiento,

así como descripciones de cómo realizar el trabajo, que todos deben respetar para que el
trabajo del equipo encuentre un marco de referencia y reglas de convivencia claras para
lograr un funcionamiento eficiente.
LA
Los roles asignados deben tener un tiempo de duración, generalmente asociados a la

ejecución completa de principio a fin de una determinada tarea o consigna. De este modo, se
podrá determinar la rotación de los integrantes del equipo.
FI
El grupo debe determinar un estándar de calidad de su propio trabajo, es decir, cuando

darle el visto bueno a un trabajo como para estar en condiciones de ser presentado.
También, debe definirse la frecuencia de las reuniones y que día de la semana será
realizada. Generalmente suelen evitarse los viernes para este tipo de eventos. Junto con la

frecuencia, debe determinarse el lugar de las reuniones, la mecánica de ellas, el horario

de comienzo y fin, y la información previa a reunirse.
En cuanto a la redacción de la orden del día, se deben contemplar todos los temas que se
considere necesario tratar teniendo en cuenta la duración de las reuniones.
Respecto a la redacción de la minuta (acta) de las reuniones, es necesario que el redactor

elabore la minuta de la reunión donde tomará nota de las decisiones sobre los temas que se
trataron y resolvieron en la reunión.
También, debe definirse el sistema para la toma de decisiones. La forma depende mucho
del tipo de decisión a tomar y el tiempo, y ella califica la calidad de las decisiones que se
toman. Las más utilizadas están expuestas en el siguiente gráfico:

OM
.C
La mejor forma es la decisión por consenso, donde todos pueden tener la opción de
participar y hacer oír su contribución en los contenidos de la decisión final. Al llegar a un
DD
consenso, los integrantes respaldarán la decisión tomada por el grupo aun cuando no
represente completamente su propio criterio personal que abandonan para que prime el
criterio del equipo. Esta decisión tiene como desventaja el tiempo que requiere.
3. Aclarar la misión del equipo:

LA
Un equipo debe reunirse con clara conciencia y compromiso sobre:
o Qué tiene que hacer
o Para qué lo tiene que hacer

FI
o Para quién lo tiene que hacer

-Estrategia empresarial y recursos humanos (mapa estrategico) (cap. 4 el

comportamiento de las personas en las organizaciones)
4.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE EMPRESAS
La preocupación por conocer el futuro ha sido una inquietud del hombre en toda la historia de
la humanidad, ya sea para poder controlar la ansiedad de desconocer aquello que no se
puede controlar, para encaminar las acciones del presente o para tomar ventaja sobre otros
conociendo anticipadamente lo que va a pasar para prever soluciones de antemano.
Futuros posibles, futuros esperables

Debemos distinguir entre futuros posibles/probables y futuros esperables.
Un futuro posible es aquel al que el escenario posible se podría encaminar de manera

natural.
Un futuro esperable tiene que ver con las acciones de las personas y las organizaciones que
pueden llegar a influir en la conformación o comportamiento de dicho escenario, pues se trata
de configurar un futuro distinto al posible o probable.
El mundo cambia constantemente y, por ende, la percepción que de él se tiene. Conocer lo

más posible el futuro es una necesidad que no está incluida en el ranking de necesidades
OM
básicas pero que, con el desarrollo de las sociedades, sí se ha convertido en una necesidad
de las organizaciones. Las organizaciones empresarias son entes sociales que tienen lugar
en la sociedad en la medida que satisfagan una necesidad de ésta. Si dejan de hacerlo,
pueden desaparecer.
Dentro de este entorno de las organizaciones se mueven el Estado, los competidores, los
consumidores, los proveedores y otros quienes también toman decisiones que derivan en
.C
acciones que influyen en la empresa en cuestión y en la sociedad que los rodea.
De esto surgen 2 consecuencias inmediatas:

DD
- A cada decisión y acción de la organización en cuestión puede sucederle otra
decisión y posterior acción de alguno de los actores citados que probablemente
podría no haber ocurrido si no se hubiera producido la acción inicial de la organización de
la que se habla
LA
- El entorno puede devenir en una conformación si la organización mencionada

actúa y en una conformación distinta si no actúa.
Debido a esto, la empresa influirá de una manera tan determinante que podrá o intentará
prever las consecuencias de sus acciones. Y como ante cada situación se generan varias
FI
alternativas de acción, intentará predeterminar las consecuencias de cada una de las posibles
vías de acción que emprenda. Se genera así una brecha de decisión:


Se sitúa la acción en el momento t0 y se analiza el comportamiento del entorno probable de
acuerdo a la acción natural de las fuerzas que en él intervienen. Así se puede observar que el
escenario podría ir desde una configuración X en ese t0, a una simbolizada como Y en el
momento t1. Por otro lado, puede preverse que con la intervención de la organización, el
escenario podría llegar a t1 en otra situación distinta, llamada Z.
La decisión entonces aparece como la expresión de la conducta de las organizaciones,

concepto que incluye a la decisión de no hacer nada, que sería una decisión al fin y al cabo.
Definir un futuro controlable o esperable, también es un desafío para la omnipotencia de la

organización, cuyo verdadero poder estará dado por el lugar que realmente ocupe en el
OM
mercado. Este futuro controlable o esperable se convertirá en un futuro deseado, ósea aquel
al que la organización desea arribar si todo ocurre como espera.
La evolución hacia la búsqueda del futuro deseado
La explicación habitual de la evolución de los organismos habla de la búsqueda constante de

un equilibrio provisorio, que lo defienda del caos y la desorganización. El organismo, ante
.C
cada nuevo input del entorno, producirá respuestas que se constituirán en intentos de seguir
manteniendo el equilibrio y no desorganizarse. Claro que, a medida que va dando esas
respuestas y logrando mantener el equilibrio, el organismo aprende, pues ya sabe que hacer
DD
cada vez que aparezca ese input u otro que aparezca como similar.
Para una empresa específica, saber que sus decisiones tienen cierta influencia en la
conformación del escenario, provoca la natural intención de lograr que esa influencia sea
mayor para determinar esa nueva conformación para que el mercado reaccione como la
empresa desea. Aun en el natural juego de oferta y demanda, de mercados competitivos o
LA
monopólicos, siempre aparece la necesidad de torcer el destino para el lado que le conviene
a la organización. Aparecen entonces nociones tales como visión, objetivos, fines o metas
organizacionales, que refieren con distinta entidad y naturaleza semántica a un futuro
deseado por la empresa.
FI
Como en este juego de decisiones participan todos los actores del mercado, la empresa
intenta conocer de antemano la modificación del entorno tras su propia intervención y prever
las acciones siguientes de sus competidores, del Estado o del mercado.

El término estrategia tiene como correspondencia semántica una acción o camino orientados
hacia el futuro deseado. Implica una articulación de elementos y acciones organizacionales
dirigidas a la conformación de un escenario futuro deseado.
Al análisis de la estrategia posible para lograr llegar al futuro deseado se lo llama Análisis
Estratégico, al que no debe confundirse con Planeamiento Estratégico.
El primero tiene que relacionarse con la revisión crítica de las distintas variables que hacen a
la estrategia del negocio, a la determinación del futuro deseado, a la ubicación de la empresa
en el mercado, etc. El segundo es lógica consecuencia del primero pero no es lo mismo.
Planear no acaba con la estrategia, sino que la comienza. El análisis sería el sustantivo y el
planeamiento el verbo. El análisis coloca el futuro frente al presente, el planeamiento dice
cómo llegar a él. Ambos se necesitan.

Los recursos humanos como actores de la estrategia para llegar al futuro deseado
Para llegar al futuro deseado, se hacen necesarias acciones de todo tipo: en el campo
financiero, ámbito comercial, desarrollo tecnológico, gestión de RRHH, etc. Se requerirá
hablar del desarrollo de los recursos humanos propios como una herramienta estratégica,
analizar la responsabilidad social del empresario, de una cultura actual y otra deseada, de un
perfil deseado de los recursos humanos para alcanzar ese futuro.
Los actores de la estrategia pueden ser tanto internos como externos.
OM
Entre los internos deben considerarse:
- los fundadores: traen la cultura organizacional, fijaron los estatutos iniciales,

definieron los procesos, el negocio central, los objetivos de inicio. En total, fijaron la
estrategia inicial.
.C
- los accionistas: velan por el retorno de su inversión y fijan una estrategia adaptada a
los tiempos actuales.
- los gerentes: convierten esa estrategia en resultados concretos y la adaptan a los

DD
cambios del mercado utilizando los recursos que tienen disponibles o que pueden generar
para llegar al futuro esperado.
- los empleados: son quienes realizan las acciones definidas por la gerencia pues sin
ellos no es posible alcanzar los objetivos.
LA
Entre los externos habrá que tener en cuenta:
- el Estado: con leyes y regulaciones puede convertir un negocio excelente en uno no

rentable y viceversa.
FI
- los sindicatos: condicionan el accionar de la empresa y los métodos para alcanzar la

rentabilidad y los objetivos.
- el mercado o los consumidores: pueden variar sus gustos y expectativas, y obligan

a cambiar la estrategia para mantenerlos satisfechos
- los clientes: son aquellos intermediarios entre empresa y consumidor final y, con su
accionar, pueden ayudar u obstaculizar el devenir estratégico.
- los proveedores: pueden torcer el camino estratégico y requerir negociaciones de la

empresa para la satisfacción mutua de objetivos.
- los competidores: pueden, con sus decisiones, tomar parte del mercado que la
empresa en cuestión pretende dominar.

Cada uno de estos actores juega un rol en el análisis estratégico, análisis que debe ser
calificativo de estratégico no solo al alcance global de su visión y al plazo largo de su
horizonte de planeamiento, sino también a que toma en cuenta las acciones de los otros
actores que no son la organización de manera tal de anticipar el futuro deseado y tratar de
definir uno que sea el adecuado a los intereses de la organización.
En suma, las organizaciones, al ser entes sociales, nacen y se desarrollan con el fin de
satisfacer o cubrir una necesidad de la sociedad que las tiene en su seno. En la medida que
satisfagan esa necesidad existirán, sino desaparecerán.
Los objetivos estratégicos debieran estar claramente orientados a satisfacer necesidades de
OM
ese nicho social al cual se apunta. Primero se debe pensar que requiere la sociedad y
desarrollar cual o cuales productos satisfacen este requerimiento. Este proceso de
pensamiento que tiene en cuenta primero la necesidad del mercado, analiza sus variables y
actores, presume su comportamiento posible (sin intervención de la empresa) y probable (con
intervención de la empresa y otros actores del entorno), es lo que se llama Análisis
Estratégico.
.C
Ahora, cuando la empresa decide actuar, comienza a evaluar distintas alternativas (acciones
estratégicas) que pueden llevarlo a tal futuro deseado y analiza las consecuencias de cada
una de ellas, dicho proceso comienza a transformarse en un proceso de planeamiento
DD
estratégico.
Este planeamiento apunta a definir sustancialmente a que se va a dedicar la empresa en el

futuro, cuál va a ser su mercado o segmento de mercado, cuál será su visión, cuáles sus
valores, su misión, sus objetivos anuales, en que marco contextual se desarrollaran mejor
esos objetivos, etc. Es decir, plantear un escenario futuro deseado y decidir, por
LA
anticipado, cuáles acciones encarar para llegar a él.
Para encarar dichas acciones harán falta recursos: financieros, tecnológicos, comerciales y
humanos. Sin recursos humanos ninguna organización puede existir porque son entes
sociales, compuestos por personas que trabajan, se motivan o desmotivan, se desarrollan,
FI
crecen y sufren dentro de tales entes. Además, sin los recursos humanos no hay acciones
estratégicas que puedan ser llevadas a cabo y ninguno de los recursos enunciados serían
aprovechados. Aún más, porque quienes tienen en las empresas el rol de definir la
estrategia son personas que, al igual que todos, tienen sus propias motivaciones y

desarrollos deseados y que si no logran la satisfacción de tales motivaciones o desarrollos

esperados, pueden sufrir.

OM
.C
DD
Pensar estratégicamente en una organización implica pensar estratégicamente sobre los
recursos de dicha organización. Toda gestión de Recursos Humanos deberá encuadrarse
LA
en el plan estratégico de la empresa y potenciarlo aún más y favorecer su más feliz logro.
4.2 MAPA ESTRATÉGICO
Cambios en la tecnología, cambios en el mercado, cambios en las regulaciones de las

actividades, etc. Todos estos cambios generan todos los días nuevas condiciones y nuevos
FI
desafíos para las empresas. Aquellas que deseen adaptarse y aprovechar proactiva y
positivamente tales cambios, deben reformular constantemente sus estrategias y asegurar su
logro de una manera coordinada, consensuada y efectiva.

La cuestión central pasa por definir el objeto de una estrategia organizacional en 4

categorías:
- Servicios a ser proveídos: productos o servicios que debemos vender
- Maneras básicas en que se proveerán esos servicios: qué hará la empresa, que
procesos realizará, que comprará, de que fuentes.
- Secuencia y tiempos de los pasos centrales: qué movimientos deben ser hechos
primero y cuáles pueden ser diferidos.
- Éxitos a obtener: cuáles son los criterios de éxito, cuáles son los niveles de logro
deseados.

El autor muestra aquí una metodología moderna y exitosa para reformular las estrategias y
asegurar el logro consensuado de los fines organizacionales. Dicha metodología es llamada
mapa estratégico: Se trata de una herramienta empresarial que ayuda a identificar los
siguientes aspectos claves del análisis estratégico:
- Visión
- Misión
- Objetivos estratégicos (mediano plazo)
OM
- Maniobras (acciones estratégicas)
- Recursos (fortalezas)
- Debilidades (barreras)
- Condiciones ideales del entorno
.C
Valores fundamentales
Componentes clave del análisis estratégico

DD
Estos componentes son los aspectos claves de la estrategia de una empresa, de forma tal
que se convierten en la fuerza vital de la misma y faciliten una comunicación clara y efectiva
de cual es el rumbo que dicha organización tomará en el futuro, condición básica para alinear
a sus recursos humanos.
LA
La elaboración del mapa es tarea de la alta dirección. Solo quienes tienen la

responsabilidad de conducir a las organizaciones desde el más alto nivel, pueden percibir con
mayor precisión cuales demandas del medio afectarán en mayor o menor medida el logro de
sus objetivos. Son aquellos que pueden tomar la distancia necesaria con la operación del día
a día y ponerse a pensar en el largo plazo, en aquello que puede poner en peligro la misión
FI
de la misma en el segmento de mercado objetivo o elegido.
Desde su creación, el Mapa Estratégico se ha venido aplicando en numerosas organizaciones

industriales y de servicio, estatales y privadas, en EE.UU. y en Latinoamérica, con excelentes

resultados. La metodología contempla 3 jornadas de trabajo full time en la modalidad de

internación del grupo gerencial en pleno, coordinados o moderados por un equipo consultor.
Allí aplican varias técnicas gerenciales y todo el material reunido, analizado y discutido con
detenimiento por el grupo con la animación y moderación de los consultores especialistas se
agrupa en 2 documentos:
- La síntesis del mapa
- La carpeta respaldatoria
Entre 60 y 90 días después de elaborado, suele realizarse una auditoría de los avances en el
desarrollo de las maniobras.

Los componentes del análisis estratégico son los siguientes:
a) Visión:
Indica hacia donde van los negocios y donde la organización desea estar en el futuro. Se
desarrolla a través de un proceso de imaginación creadora, que describe o visualiza una
situación ideal para el futuro y que no existe en la actualidad. Comunica donde desea
estar la empresa o hacia dónde quiere llegar en el futuro.
Se diferencia de la misión ya que la segunda está más relacionada con el presente.
OM
Se trata de describir cómo quiere ser o estar en el largo plazo y cómo quiere ser percibida
por el entorno o el mercado.
Si la visión no es compartida por el resto de la organización, será solo una fantasía.
En conclusión, puede definirse como aquel futuro deseado, la forma en la que la

organización desea estar y ser percibida socialmente en ese futuro, el lugar que
.C
desea ocupar en el mercado.
DD
LA
b) Misión:
Apunta a algo más concreto y palpable, a aquello que hace atractivo ir a trabajar a esa
organización todos los días. Es una sentencia que inspira acción, determina el
FI
comportamiento de cada uno de los miembros de la organización y de ésta como un todo

generando, a la vez, motivación entre sus miembros.
Puede definirse entonces a la misión como la caracterización del negocio en el que

está la compañía hoy y su estilo de gestión que lo hace atractivo para quienes allí
trabajan, para sus clientes y proveedores. Lógicamente la misión de hoy debe
alinearse con la visión del mañana.

c) Objetivos estratégicos (de mediano plazo)
La visión de largo plazo está lejos y la organización no puede correr el riesgo de trabajar a
ciegas, sin saber si está en la orientación correcta. La fijación de objetivos de mediano
plazo permite determinar si se está en el camino indicado. Se trata de aquello que hay
que lograr para llegar a la visión. Su cumplimiento estructurado como cadena de medios a
fines permite saber, a medida que cada meta estratégica se va cumpliendo, la
performance real del plan como un verdadero feedback o retroalimentación del sistema.
En general, pueden ser expresados bajo formas cualitativas o cuantitativas. Pero, hay que
tener en cuenta que todo tablero de comando debe necesariamente estar expresado en
OM
términos uniformes, que permitan al directorio o a los accionistas medir el desempeño de
sus gerentes y de la organización en suma. Con tal propósito no deja de ser un mandato
para cumplir, el desafío de manejarse casi exclusivamente con objetivos cuantificables,
para trabajar sobre bases objetivas y uniformes de medición y evitar posteriores roces en
cuanto a la forma en que los logros que implican alcanzar esos objetivos inciden en la
evaluación del desempeño de las personas que trabajan bajo esa modalidad de gestión.
.C
DD
LA
d) Las maniobras estratégicas (acciones estratégicas)
Definen lo que la firma necesita hacer para poder lograr la visión a largo plazo y los
objetivos a medio plazo. Para diferenciar un objetivo de mediano plazo de una
maniobra o acción estratégica, basta con decir que el primero es un logro a alcanzar
FI
cuantificado y el segundo es la tarea a realizar para llegar al primero.
Se parte de la misión, se ejecutan acciones estratégicas para lograr objetivos de mediano

plazo que, si se cumplen, permiten llegar a la visión de largo plazo.


OM
e) Los recursos (fortalezas)
Identifica lo que la empresa posee para apoyar la implementación de las

maniobras/acciones y así lograr sus objetivos. Son los activos o recursos claves de la
.C
organización, que la potencian al logro de sus objetivos, pues facilitan el ejercicio de sus
maniobras. Pueden ser materiales o inmateriales, generalmente son deseados por la
competencia y se las verá como fortaleza si la organización las posee y la competencia no
DD
o al menos no las puede imitar o copiar. No deben confundirse con las oportunidades,
pues ellas están en el entorno, y las fortalezas son más accesibles y factibles de ser
utilizadas y aprovechadas, ya que están dentro de ella.
El secreto para las organizaciones es conocer bien sus fortalezas, evitar que la
competencia las copie o iguale y saber aprovecharlas para implementar las acciones
LA
estratégicas para lograr los objetivos de mediano plazo y la visión.
En conclusión, pueden definirse los recursos-fortalezas como aquellos elementos

materiales, virtuales o ideales que posee la organización y le permiten enfrentar con
éxito los desafíos que le plantea el mercado o la sociedad donde actúa.
FI

f) Las debilidades o barreras

Las debilidades o barreras que tiene la organización pueden inhibir la implementación
exitosa de las maniobras. También indica el camino para resolverlas y convertirlas en
recursos. Normalmente cuando se remueven estas barreras o se disminuyen las
limitaciones, estas se convierten en recursos que facilitan el éxito de las maniobras.
El primer paso es identificar las barreras. Una vez identificadas, se puede generar la
retroalimentación necesaria, entender sus causas y empezar a recorrer el camino para su
resolución o remoción.
Las debilidades pueden también definirse como los recursos que faltan, carencia que
constituye una barrera para el cambio organizacional y para el logro de sus
OM
objetivos de mediano plazo y su visión de largo plazo.
.C
DD
g) Las condiciones ideales del entorno
Delimita cuales son las condiciones del entorno bajo las cuales la empresa desea operar
LA
mientras implementa las maniobras.
Suelen ser llamadas factores incontrolables de manera incorrecta porque la organización

puede influir en el entorno, porque las organizaciones actuales tienen una arquitectura
organizacional en las cuales las fronteras entre la organización y lo que la rodea son más
FI
fáciles de transgredir y porque no es lo mismo hablar de factores incontrolables en

economías reguladas que en economías de libre competencia.
En conclusión, pueden ser definidas como las condiciones que determinan aquella

configuración del entorno macro relativamente controlable por la sociedad que más
favorece el logro de la visión y de los objetivos. De no existir tales condiciones, el
logro de los objetivos y de la visión se vería muy dificultado, a menos que la
organización busque las formas de influir en los actores del entorno para mejorar
su condición.

OM
.C
h) Los valores (valores fundamentales)
DD
Son aquellos en los que todos los integrantes de la organización coinciden y conforman el
soporte en el que se apoyarán todas sus acciones futuras. El marco cultural o cultura de la
organización determina los valores que dan respaldo y soporte a las acciones de los
individuos solos o en equipo. Son ideas-fuerza en las que todos están de acuerdo,
verdaderos pilares sociales de la organización, que dan soporte a su estructura y a sus
LA
fortalezas.
La identificación de las personas con una organización se basa en 3 alternativas:
● Identificación con los objetivos de la organización

FI
● Identificación con la organización como ente protector o mentor

● Identificación con los valores de la organización
Pueden definirse entonces a los valores como las creencias, costumbres, usos, mitos y
ritos que rigen la conducta de la organización en una escala que, presumiblemente,

debería ser compartida por quienes quieren formar parte de ella.
Cabe destacar que no se trata de valores ideales que quisiera tener, sino los valores
reales que la empresa tiene. No se trata solo de escribir valores en las carteleras o en
los protectores de pantalla de cada PC. Si los valores están realmente instalados, no hace
falta recordarlos insistentemente. Si no están instalados, no reflejan el verdadero
comportamiento de la empresa, por más que se escriban y se recuerden, no se van a
volver reales.

OM
Funcionamiento del Mapa Estratégico
Todos los elementos descritos son esenciales para el armado y ejecución del Mapa
Estratégico, pero deben destacarse la visión, misión y los valores, porque son los que más
.C
anudan el accionar de las personas dentro de la organización. Al menos, son aquellos que
cumplen el rol de agruparlas en torno a un destino (visión), una razón (misión) y una ética
común (valores).
DD
Seleccionar y motivar a los recursos humanos para alinearlos con la visión, misión y valores
prescritos, es un requisito imprescindible de la organización como conjunto para asegurar el
éxito organizacional.
Aplicaciones del Mapa al proceso estratégico

LA
Para esta metodología, el proceso estratégico comienza con el planeamiento estratégico, en

el cual el consenso del grupo gerencial aparece como elemento sustancial de esta etapa.
Luego continúa con la etapa de ejecución que implica de dicho grupo gerencial una verdadera
toma de compromiso con la ejecución. Y concluye con la etapa de seguimiento del mapa, que
requiere del grupo gerencial la disciplina con la observación del programa y la evaluación de
FI
sus resultados.


OM
.C
DD
¿Hacia dónde vamos?: definir un futuro deseado. Implica definir una orientación o dirección
deseada para que todos los miembros de la organización se encaminen hacia ese futuro
deseado.
LA
A partir de ello, desarrollar el análisis estratégico requerirá definir visión, valores, etc. para
pasar al planeamiento, o sea, comenzar a responderse la pregunta ¿Cómo debemos
organizarnos?: definir las estructuras y sistemas necesarios, expresados en el organigrama
y en los procesos que ordenen el funcionamiento de esa organización.
FI
Una vez definido el futuro deseado con su dirección e indicadores de éxito, y la organización
con las estructuras y sistemas que se requieren, se requiere responder a la última pregunta
de ¿Cómo podemos trabajar juntos?: comienza a introducir la noción de trabajo en equipo,

en la cual, las nociones de alineación con los objetivos, confianza en los planes y sinergia de
los distintos actores de la estrategia comienzan a operar. Dicho trabajo en equipo y su
interacción con otros equipos aumentará la comunicación y favorecerá el liderazgo de la
organización a través de su gente (empowerment).
El mapa provee la posibilidad de unir estos conceptos en un sistema sencillo y lógico a la vez.
Hay que resaltar que esta herramienta no es solo aplicable a miradas globales de la empresa.
También pueden realizarse mapas de diferentes Unidades Estratégicas de Negocio de una
empresa (UEN).
4.3 DIFERENTES HERRAMIENTAS DE ANALISIS ESTRATEGICO

Se han ido desarrollando diferentes herramientas y teorías que se utilizan a menudo en el
gerenciamiento de las empresas. Algunas de ellas son:
Matriz F.O.D.A.
Se clasifican los elementos que influyen en su configuración y comportamiento en 4

categorías de análisis: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Se trata de identificar aspectos centrales de una actividad con una matriz como la siguiente:
OM
.C
DD
En dicha matriz, se observan dos dimensiones de análisis:
LA
- En las filas se revisan las características de positividad (fortalezas y oportunidades) o

negatividad (debilidades y amenazas).
- En las columnas se configura el ámbito de desarrollo de cada variable, según sean

de ámbito interno (fortalezas y debilidades) o de ámbito externo (oportunidades y
FI
amenazas).
Teniendo en cuenta estas dimensiones, puede definirse cada variable FODA de la siguiente
manera:

- Fortalezas: recursos propios de la organización y son positivos ya que son

funcionales al logro de los objetivos estratégicos.
- Oportunidades: están en el entorno de la organización y, si se las aprovecha

debidamente, pueden convertirse en recursos. Algunos ejemplos pueden ser una nueva
regulación que impida la importación de productos similares a menor precio que los de la
empresa o el cierre de las instalaciones de un competidor.
- Debilidades: están en el interior y se las considera negativas porque son

disfuncionales al logro de los objetivos. Se convierten en barreras u obstáculos para la
estrategia y deben ser removidas. Algunos ejemplos pueden ser un modelo de gestión
muy burocrático o un alto endeudamiento financiero

- Amenazas: se trata de posibles acciones del entorno que pueden obstaculizar el logro
del futuro deseado por la empresa. Deben ser evitadas o resueltas adecuadamente.
Algunos ejemplos pueden ser una política de control de precios o una devaluación en
Brasil que arrastre la economía de Argentina.
Es decir, cada variable puede asociarse a una acción posterior:
- Una fortaleza sugiere la conservación
- Una oportunidad implica un aprovechamiento
OM
- Una debilidad necesita una acción de remoción
- Una amenaza requiere una acción de evitación.
Para agregar indica que hay que analizar cuáles serán las medidas aconsejables para
transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
.C
El concepto de ventaja competitiva
Si una organización tiene una fortaleza que ninguna otra tiene, la misma se convertirá en una
ventaja competitiva en su mercado, al menos mientras tal originalidad o exclusividad
DD
perdure. Si otra organización adquiere o imita el mismo recurso, esa fortaleza pierde la
categoría de ser una ventaja competitiva.
Para Schnaars, una ventaja competitiva es algo que permite a la empresa obtener niveles
de beneficios superiores al promedio de su sector y menciona 5 características claves de
LA
las ventajas competitivas:
· Suponen habilidades especiales (que la diferencian de los competidores)
· Generan una situación de competencia imperfecta

FI
· Otorgan a la empresa una ventaja sostenible
· Ventaja que hace que la organización esté adaptada al entorno
· Buscando alcanzar un patrón para el logro de niveles de rentabilidad superiores al

promedio
El análisis FODA no se agota en el concepto de ventaja competitiva sino que lleva a otro
ligado a este que es el de Diferenciación.
Una fortaleza convertida en ventaja competitiva constituye un diferencial de la empresa en el

mercado donde actúa, distinguiéndola de las demás empresas o servicios o productos
similares. El consumidor acude a esa empresa por algún atributo que es diferente de los otros
y atractivo para su escala de valores como cliente. Obviamente este es un tema mucho más
complejo, que pareciera ubicarse mejor dentro del campo del conocimiento ligado al
marketing más que al de los Recursos Humanos. Sin embargo, si la ventaja competitiva es
la gente que trabaja en la empresa, entonces comienza a vislumbrarse la posibilidad de

ligar el concepto de ventaja competitiva al de gestión estratégica de recursos humanos
y se observa un verdadero logro a obtener por dicha gestión:
- Porque da gusto trabajar allí
- Porque es la mejor pagada
- Porque es la mejor motivada
- Etc.
OM
Matriz B.C.G.
Siempre que surge una novedad, suelen venir empresas que las imitan y esa novedad deja
de ser novedosa. Seguramente el lector estará pensando que el secreto es saber cuando hay
que entrar en un negocio y cuando hay que salir, pero ese secreto es el que desvela a todo
empresario, sobre todo a aquel educado en la cultura de la inversión, a aquel que sigue a la
matriz de BCG como un credo religioso.
.C
En la mayoría de las economías en los finales de los 90 han florecido algunos grupos de
inversión. Estos grupos han producido transformaciones importantes en dichas economías
adquiriendo empresas de diversos rubros para mejorar su perfil patrimonial y, si el mismo
DD
mejora, venderlas obteniendo una lógica ganancia. Esta operación, conocida como buy and
out puede ser odiada pero configura un modelo operativo legal y normal que genera cambios
en los mercado, modifica la concentración de capitales en el escenario y genera efectos
concretos en el mercado de empleos, pues se generan sustituciones del management o
generan desempleo, pues quienes compran prefieren disponer de sus propios gerentes. Estas
LA
compras se realizan siguiendo la Matriz BCG.
Entonces, la matriz es una herramienta de absoluta validez y actualidad que permite entender
y anticipar decisiones empresariales minimizando el impacto del mismo en el desempleo.
FI
Además, la matriz es un modelo para entender la oportunidad de abrir o cerrar una UEN,
sucursal o empresa. Todo ello con los efectos que implica en la gestión de Recursos
Humanos de esa UEN, sucursal o empresa.
La matriz BCG puede expresarse en un sencillo gráfico de 4 cuadrantes. Hay varias

maneras de expresarla pero generalmente se la observa como una relación entre la inversión
a realizar, la participación de mercado y las expectativas en cuanto al crecimiento de ese
mercado.

OM
.C
La empresa administra los componentes de su marketing mix (precio, canales de distribución,
producto, acciones de publicidad, etc.) de modo de obtener estrellas y vacas lecheras, que
es lo que en definitiva le exigirá el inversor, de manera de utilizar los excedentes financieros
DD
de las vacas lecheras en otros question marks y así repetir el ciclo.
La tasa de ROI varía de escenario en escenario. Las tasas no son iguales en todos ellos. En
algunas economías más inestables (tercer mundo por ejemplo) la tasa puede ser mayor.
Muchos inversores esperan que en esas economías el capital invertido regrese en un año o
menos. Estas inversiones generan inestabilidad y falta de confianza inversora en el país.
LA
Sobre todo porque los inversores (inversores golondrinas por lo provisorio de su estadía)
exigen determinadas garantías, prebendas y facilidades que atan de pies y manos al gobierno
local, el cual se ve obligado a aceptar las exigencias ante el riesgo de que esos inversores
vayan a otro lado.
FI
En economías más estables, las exigencias son menores y el retorno suele esperarse en 3
años o más. De esa forma, hay más oportunidades para esas economías de obtener mejoras
concretas del accionar de tales inversores de largo plazo.
Volviendo al análisis de la matriz, toda nueva oportunidad de inversión es un interrogante. La

sagacidad del inversor o de sus consejeros, la información que pueda obtener previamente
del mismo y el sentido de anticipación para identificar esos question mark antes que los
competidores, son los elementos claves de las decisiones de inversor. Si la inversión es
acertada, ese nicho se convierte en estrella. Este resultado afortunado puede
prolongarse y ser aún más positivo en su signo si logra llegar al cuadrante que la
matriz considera ideal. Aquel estado de la inversión donde el monto es bajo sin dejar
de producir ganancias (vaca lechera). Los flujos de fondos allí obtenidos pueden ser
destinados a invertir en otros question marks.
Sin embargo, a veces puede invertirse de mala manera en un negocio conocido como el
perro, es decir, alta inversión y bajo o nulo retorno. Es decir, pérdida pura. A veces puede

llegarse a esa situación cuando un negocio era rentable en un tiempo y deja de serlo luego de
distintas razones.
La política de buy and out podría resumirse en decisiones de entrar en un question mark
para convertirlo en estrella y luego, si se puede, en vaca lechera; y en decisiones de salir del
negocio cuando el mismo corre peligro de convertirse en perro o ya lo es.
Como lógica consecuencia, entrar implica accionar sobre los Recursos Humanos de la
organización comprada, y salir requiere actuar sobre los mismos nuevamente. En
menor escala, este efecto se reproduce en cuanto a abrir/cerrar una sucursal, fábrica o UEN.
OM
Un gerente o director de RRHH debe conocer muy bien este mecanismo de análisis
estratégico de negocios y producir una respuesta que satisfaga a los 2 grandes clientes que
su gestión debe satisfacer: el accionista y el personal.
4.4 NO CONFUNDIR ANALISIS ESTRATEGICO CON MODELO DE GESTION
.C
El primer paso para resolver cualquier problema es reconocer que se lo padece, para luego
medir sus implicaciones y hallar las causas. Solo así podrá encararse la tarea de su solución.
La organización comenzará a mejorar a partir del reconocimiento de sus propias debilidades,
DD
evaluar el impacto negativo de las mismas sobre sus intenciones de alcanzar su visión
estratégica de negocios y encontrar sus causas.
Será entonces el momento de encontrar una forma, un modelo de gestión que le permita
resolver esas causas y hallar mecanismos para funcionar mejor. En otras palabras, el
LA
análisis estratégico tiene que ver en cómo se define el futuro; el modelo de gestión tiene
que ver en cómo se llega a ese futuro.
El análisis estratégico es el que permite observar cómo funciona un negocio. Conociendo el

análisis estratégico de una empresa, un competidor puede hallar las acciones que le permitan
FI
disminuir sus capacidades competitivas y aumentar su market share a costa de aquella.

Cuando una empresa realiza su análisis estratégico, tiene un detallado conocimiento de
aquellas fortalezas y oportunidades que lo acercan a su destino deseado y de aquellas
debilidades y amenazas que lo alejan.

Muchas veces pueden hallarse las fortalezas de una empresa en los Recursos Humanos
que le permitirán salir de situaciones complicadas y mejorar su situaciones, también en otras
una mala gestión en el área puede impedir el logro de sus objetivos.
El modelo de gestión será la corporización del intento de la organización para alcanzar sus
objetivos y solucionar sus problemas. Con el modelo de gestión elegido, la empresa
organizará sus recursos de cara a la ejecución de acciones para el logro de los objetivos de
mediano plazo y la visión a largo plazo. La dirección por objetivos o la gerencia de la
calidad total son 2 modelos de gestión recientemente adoptados por las empresas para tales
cometidos.
Cada modelo de gestión requiere, para su éxito, cumplir con 3 condiciones básicas:

- Estar precedido de un cuidadoso análisis estratégico
- Ir modificando o construyendo una cultura que propicie la aplicación del modelo

elegido
- Tener los Recursos Humanos adecuados para llevarlo a cabo
Un análisis estratégico es el primer paso para entender cuales son los aspectos claves de un
negocio, sus fortalezas y debilidades, sus objetivos y visión a largo plazo, sus amenazas y
oportunidades, sus ventajas competitivas, etc.
OM
Con respecto a la cultura, muchos modelos de gestión, que desde el punto de vista técnico
podrían considerarse apropiados para llevar adelante con éxito la empresa hacia el futuro
deseado, fracasan por la presencia de factores culturales que constituyen verdaderas
barreras para dichos logros.
No habrá entonces modelos de gestión exitosos en sí mismos: requerirán una cultura que los
acompañe, que sea funcional a la estrategia y permita la aplicación del modelo de gestión
.C
elegido para ejecutarla.
Estrategias adaptables
DD
La adopción de un modelo de gestión que implique una estrategia previa no puede ser rígida.
Hay modelos de gestión para una misma compañía que funcionan en un mercado específico
y fracasan en otro. La Dirección debe estar presta a adaptar la soluciones estratégicas a las
diferentes necesidades de países distintos, culturas distintas, mercados distintos y recursos
distintos.
LA
Por ejemplo, la adopción reciente de estructuras que dividen a las áreas de una organización
en unidades de negocio (UEN) y unidades de servicio (SC) implican para cada clase,
objetivos y características opuestas.
FI

Impacto de la globalización, el retorno de la inversión y la diferenciación
Actualmente la adopción de la estrategia que mejor se adapte a las necesidades de los

mercado cambiantes está fuertemente influenciada por 3 variables claves:
- Globalización

- Inversión y su retorno
- Diferenciación
a) Globalización
En la globalización, la necesidad de utilizar modelos de gestión comunes y comprensibles

para gerentes de diferentes orígenes, implica usar modelos tipo, sencillos de diseñar y
ejecutar pero rígidos a la hora de responder a desafíos de culturas y mercados distintos.
OM
Es un desafío para las organizaciones modernas encontrar modelos de gestión flexibles,
adaptables a cada cultura y región, con una estructura básica común.
Ello permitirá a la gestión de RR.HH. identificar talentos que puedan funcionar en

diversos lugares, formar equipos multinacionales efectivos, que puedan trabajar en
mercados distintos, con diferentes perfiles de consumidor, diferentes competidores,
.C
diferentes marcos reguladores, diferentes situaciones económicas, financieras, políticas y
sociales
DD
b) El retorno de la inversión
No será el mismo ROI esperado en un país con economía estable y mercado en

crecimiento que en otro con economía inestable, gran deuda externa y mercados
LA
recesivos.
Esto hará que las inversiones realizadas en países con alto riesgo sean marginales,
donde el riesgo de su eventual pérdida no comprometa la posición financiera global del
inversor. Por ello, los países con economías deterioradas y alto riesgo-país recibirán más
FI
inversiones marginales y transitorias que inversiones centrales y duraderas.
Las políticas de Recursos Humanos varían también según sea la tasa del ROI, puesto
que si la expectativa es de rápido retorno, inversiones marginales y transitorias, las
políticas de Recursos Humanos tendrán un carácter provisorio u operativo y lejos

estarán de cumplir los requisitos de una gestión estratégica de RR.HH. Se limitarán a

proveer el personal necesario para la operación y a desvincularlo cuando la misma
termine y la inversión se levante.
En ese contexto, la filosofía de considerar a las inversiones por su velocidad de retorno no

solo condiciona la mecánica de dichas inversiones sino también el estilo de gestión de las
operaciones de esos inversores en esos países y, por ende, su política de Recursos
Humanos.
La expectativa de una inversión en el desarrollo de los Recursos Humanos en ese tipo

de inversiones se empequeñece. Así comienza a ser común un estilo de gestión
caracterizado por la inmediatez y una gestión de Recursos Humanos ligada a la búsqueda
de soluciones rápidas pero no siempre motivadoras. Así también, es aceptable prever que

sean muchos los trabajadores de esos países que observen como más probable que su
crecimiento pase más por una transferencia al exterior que por un desarrollo local.
c) La diferenciación
La diferenciación es la que permite que, dentro de un mismo mercado, un consumidor

opte por un producto o servicio de un determinado proveedor y no de otro.
Este concepto implica definir primero 3 conceptos ligados al decir de Kotler:
OM
- Segmentación de mercado: clasificar a los clientes en grupos con necesidades,
características o comportamientos propios.
- Selección del mercado meta: evaluar el atractivo que ofrece cada segmento del
mercado y elegir de uno o más de ellos como objetivo de presentación:
.C
- Posicionamiento en el mercado: hacer lo necesario para que un producto ocupe un
lugar claro, distinto y positivo en relación con sus competidores en la mente de los
consumidores meta.
DD
Cuando las empresas deciden encarar sus operaciones, investigan el mercado en ese
escenario, lo segmentan, definen el mercado meta y luego buscan en ese mercado el
mejor posicionamiento posible. Las empresas buscan que el consumidor le otorgue a ese
producto o servicio un valor diferencial mejor al de sus competidores. Claro que en ese
competidor influirán varios factores culturales, sociales, personales y psicológicos para
LA
determinar su decisión de compra.
Las empresas tratarán de conocer cuales son los factores que motivan al consumidor a
consumir un determinado producto y otro para satisfacer su necesidad de consumo. Una
vez que lo conozcan, buscarán influenciar las decisiones del consumidor objetivo de ese
FI
determinado producto.
Para ello, el consumidor deberá diferenciar el producto de esa empresa como el que
satisface más plenamente su necesidad. Y la empresa deberá incluir a la diferenciación
como el campo donde hallará su ventaja competitiva.

En los mercados hay muchas formas de diferenciarse:
- Por precio
- Por marca
- Por distribución
- Por prestigio
- Por calidad

- Por calidad del servicio al cliente que acompaña la entrega
El atributo de diferenciación suele extrapolarse a la modalidad de gestión de la compañía,

especialmente en aquellas que hacen de la calidad del producto o de la atención al
cliente, una cualidad destacable. Extrapolación que también alcanza a los Recursos
Humanos que se necesitan para lograr esa diferenciación. Es más, la gestión
estratégica de Recursos Humanos podría alcanzar su máximo logro si se considera que
la ventaja competitiva de una determinada empresa sea la gente que trabaja en ella.
Claro que para que ello ocurra, la empresa deberá invertir en la motivación,
comunicación, trabajo en equipo y empowerment de sus Recursos Humanos, para
OM
que la identificación de estos con los objetivos de la empresa (que busca diferenciarse de
sus competidores en el mercado) sea una realidad palpable y no un deseo.
CAPITULO 8 MOTIVACION
.C
8.1 entender el comportamiento humano
La tarea central de los dirigentes de una organización es la de orientar las conductas de las
personas que la integran hacia los fines estratégicos establecidos, desafío clave en la gestión
de las organizaciones. intervenir en el comportamiento de las personas que integran la
DD
organización es fundamental para lograr las conductas deseadas, para ello es importante ver
cómo se generan esos comportamientos.
8.2 concepto de motivación

Se llama motivación a la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones o, a persistir
LA
en ellas para lograr determinadas metas.

La motivación puede definirse como el impulso que se produce en la mente de una persona y
que la moviliza hacia el desarrollo de ciertas conductas, normalmente destinadas a satisfacer
una necesidad. Entendemos entonces por motivación al impulso que inicia, guía y/o mantiene
el comportamiento, hasta alcanzar una meta u objetivo deseado.
FI
8.3 tipos de motivación

● Motivación inferior: surge de mecanismos psíquicos emocionales e instintivos.
reacciones automáticas y estímulos. Las conductas que surgen de la motivación
inferior, tiene que ver con satisfacer necesidades básicas (cuerpo, emociones, etc),

cortoplacistas.
● Motivación superior (más poderosa que la inferior): surge de mecanismos psíquicos
racionales para decidir y actuar, impulsados por la fuerza de voluntad. objetivos más a
largo plazo que se vean relacionados con la voluntad de afrontarlos y que mejoren a la
persona.
● motivación intrínseca o directa: realizar una actividad sin incentivo externo (hobby)
(modo telyco), podemos encontrar motivación superior (logro personal) o inferior
(placer inmediato).
● Motivación extrínseca o indirecta: el interés de lo que recibirá por realizar una actividad
(modo paratelico).
● motivación positiva: una persona se moviliza para alcanzar un placer o una
recompensa.

● motivación negativa: una persona se moviliza para escapar de un dolor, castigo o
reprimenda. El resultado del autoritarismo, la persona bajo presión, no trabaja de la
mejor forma posible, y si lo hace, es en el corto plazo. no está en el detalle (no genera
calidad).rm
8.4 cuando la presión es imprescindible

● la buena comunicación, el trato amable y la motivación positiva, representan en el
largo plazo, el único camino sostenible hacia la máxima eficiencia, personal y
organizacional, y sobre todo hacia una superior calidad de vida personal y laboral.
● Hay casos en los que ejercer presión o motivación negativa sobre otras personas son
necesarios. Esto se da cuando se necesita alcanzar un objetivo crítico y se complica
OM
acordar con otras partes un esfuerzo conjunto. El líder lo considera en estado de
emergencia, sin tiempo que perder.
● para que el equipo o empleado lo acepte, se debe dar de manera ocasional
● hay que saber cuando aplicar la presión, de qué forma y como se explica después
porque fue aplicada. no está mal de vez en cuando utilizarla, justificadamente.
.C
8.5 el ciclo motivación - satisfacción
● toda conducta se genera a partir de una tensión psíquica, el deseo de eliminar esa
tensión nos lleva a plantearnos objetivos a alcanzar.
● la motivación es la fuerza psíquica que impulsa y mantiene la conducta
DD
● La satisfacción es el estado que se alcanza si dicha conducta es exitosa, osea si se
concreta el objetivo perseguido.
● cuando logramos la satisfacción desaparece la motivación
● la motivación implica la insatisfacción de algo
● desmotivación (absoluta o relativa): desmotivación absoluta es cuando no se generan
LA
impulsos hacia ningún tipo de conducta (depresión). Mientras que la relativa se da

cuando una persona no posee interés en realizar la tarea que se le asigna, pero si
realizar otras (direccionamiento incorrecto de la energía).
8.6 teorías sobre la motivación y el comportamiento humano

FI
La jerarquía de necesidades de Maslow:

● las personas generan su conducta para satisfacer necesidades
● Las necesidades se estructuran jerárquicamente, en niveles de distinta prioridad de
satisfacción.

● conforme se satisfacen las necesidades básicas, se van desarrollando deseos más

elevados
● se presenta la pirámide de Maslow. en donde para acceder a un determinado nivel, es
necesario satisfacer los inferiores.
● son 5 niveles, los 3 primeros inferiores se consideran como factores higiénicos,
mientras que los últimos 2 superiores se consideran como factores motivadores:
1. necesidades fisiológicas: necesidades materiales, básicas, del cuerpo
2. necesidades de seguridad: seguridad y protección en el sentido físico, de
empleo, ingresos, recursos, familia, saludo y propiedad personal.
3. necesidades sociales o de afiliación: relacionadas con el desarrollo afectivo del
individuo. Son básicamente las necesidades de relacionamiento, aceptación,
asociación y participación en grupos, integrarse socialmente, amistad, afecto, y
amor.

4. necesidades de reconocimiento: necesidades que nuestros logros personales
sean reconocidos por los demás.
5. necesidades de autorrealización: son las más elevadas que puede
experimentar un humano. y se relacionan con la necesidad de encontrar un
sentido a la vida.
● los niveles representan escalas en la evolución del hombre
Las teorías de X e Y de McGregor:

● lo que los dirigentes piensan y sienten acerca de cómo se comporta la gente en
general, determina que tipo de acciones aplicaran en la gestión de su gente a cargo.
● McGregor propone dos conjuntos de supuestos básicos en la mente de los dirigentes,
OM
los cuales constituyen dos modelos diferentes, teoria x y teoria y.
.C
DD
LA
● La idea básica de este modelo es que hay personas que se ajustan al modelo X y por
lo tanto necesitan un cierto tratamiento, una cierta forma de conducción, para lograr
satisfacción y efectividad. Por otro lado, hay personas que se ajustan al tipo Y, más
desarrolladas a nivel intelectual y emocional, que necesitan otro tipo de tratamiento
FI
para alcanzar su desempeño óptimo

● El problema central es que los directivos suelen generar su trato al personal a partir de
sus creencias sobre la naturaleza humana, sin distinguir que existen distintos tipos de
personas y que estas requieren un trato diferente para alcanzar máxima productividad

y desarrollo. Es claro que tratar a una persona tipo X según el modelo Y no funciona y
genera conflictos, de igual manera que tratar a una persona de tipo Y según el modelo
X.
La teoría de los factores higiénicos y motivadores Herzberg (continua con lo de

Maslow):
● estos factores influyen sobre la satisfacción, motivación y desempeño de las personas

● factores higiénicos: necesidades básicas, imprescindibles para las personas, su
presencia no produce motivación, pero sí satisfacción, mientras que su ausencia
produce desmotivación. las personas dan por sentado que estos existen en la
organización.

● Factores motivadores: generan motivación y entusiasmo en las personas. factores con
la posibilidad de aprender, desarrollarse, reconocimiento por logros, desafíos,
progreso, entre otros.
● De esta teoría se deriva el concepto de “enriquecimiento del puesto” que supone
diseñar un puesto de trabajo de un modo más ambicioso, de manera que permita
satisfacer motivaciones superiores del individuo que lo ocupe.
La teoría de las necesidades secundarias o de las tres necesidades de McClelland:
una vez que el individuo logre satisfacer sus necesidades básicas, surgen 3 necesidades
mas:
OM
1. necesidades de logro: impulso a sobresalir, a tener éxito. lleva al individuo a ponerse
metas desafiantes. Deseo por alcanzar la excelencia, aceptan responsabilidades, dan
feedback
2. necesidades de poder: deseo de influir y controlar a otras personas y obtener ese
reconocimiento. desean considerarlas importantes o poderosas y desean adquirir
.C
prestigio y status.
3. Necesidades de afiliación: deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas con otras personas, de formar parte de un grupo. personas que les agrada
ser populares, y mantener contacto con los demás. les atrae trabajar en grupo.
DD
La teoría de las expectativas (Vroom, Porter y Lawler):
● la conducta de los individuos es el resultado de decisiones cuyo objetivo es maximizar

recompensas y minimizar sufrimientos
● esta teoría explica las conductas conscientes del ser humano
LA
● la teoría propone que una persona se sentirá motivado a hacer un esfuerzo en cierta
tarea si se dan las siguientes 3 condiciones:
1. la persona cree que podrá alcanzar el desempeño requerido
2. la persona cree que dicho desempeño le valdrá una recompensa
3. la persona cree que dicha recompensa satisfará sus necesidades o metas
FI
personales
Teoría ERC (Alderfer):

se relaciona con la de Maslow y propone 3 tipos de motivación
1. Motivaciones de existencia (E): necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow

2. Motivaciones de relación (R): necesidades sociales y de reconocimiento
3. Motivación de crecimiento (C): necesidades de autorrealización
La teoría de la evolución cognoscitiva:
● Se centra en el estudio de la influencia de las recompensas externas sobre la

motivación intrínseca.
● plantea que cuando una persona realiza una actividad impulsada por una motivación
intrínseca, y recibe alguna recompensa externa, esto le puede provocar una
disminución de la motivación intrínseca inicial

● al recibir compensaciones externas, el individuo intrínsecamente motivado comienza a
percibir que su conducta está siendo controlada desde afuera, esto lo hace dudar de
su capacidad de autodeterminación y resiente su motivación intrínseca
● para la persona, la recompensa puede significar dos cosas. un intento de control sobre
su conducta o un efectivo informativo sobre su competencia
la teoría de la fijación de metas (locke):
● la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación para las
personas
● la fijación de metas puede: centrar la atención y la acción; direccionar energía y
OM
esfuerzo; aumentar la persistencia; y ayudar a la elaboración de estrategias
● las metas deben ser específicas, desafiantes y factibles
● para que las metas se fijan es muy importante el feedback o retroalimentación
la teoría del flujo:
● Es un intento de explicación de lo que sucede en nuestra mente cuando la realización
●
.C
de una actividad nos provoca una sensación tan placentera que nos lleva a realizarla y
a perseverar.
en estas situaciones se suele dar un estado de concentración absoluta en la actividad
DD
y una sensación placentera que se denomina flujo
● la persona en este estado, se sumerge de lleno a la tarea
● la experiencia del flujo se logra a partir de una motivación intrínseca
● es muy probable alcanzar la meta bajo este estado
● el individuo se concentra en lo que hace por el placer que obtiene en el preciso
instante de la ejecución y no por una recompensa futura
LA
la teoría de la motivación intrínseca:
● estudia el caso de las organizaciones que no buscan la sumisión del trabajador, sino
su compromiso y su iniciativa sinceros y genuinos
FI
● los trabajadores buscan recompensas intrínsecas por la mera ejecución de sus tareas
● las recompensas internas tienen un alto contenido emocional, esto repercute
positivamente en la persona
● se presenta la autodirección como modalidad de trabajo, lo que le permite al

trabajador alcanzar las siguientes 4 recompensas intrínsecas: autonomia, sensacion

de competencia, sentido de convicción y sensación de progreso
● estas 4 recompensas en conjunto generan una alta motivación intrínseca y una
elevada sensación de satisfacción
la teoría de la equidad (adams):
Esta teoría afirma que los individuos comparan en forma continua sus esfuerzos y
recompensas con las de los demás, y evalúan, en forma consciente 0 inconsciente, si son
justas, equitativas, reaccionando consecuentemente con el fin de eliminar cualquier injusticia
percibida
la teoría conductista:

8.7 EL ROL MOTIVADOR DEL LÍDER
● el ejercicio del rol motivador del líder consiste en realizar todas las acciones posibles
para generar un clima de trabajo positivo, constructivo, justo y energizante, y para
despertar en la gente interés genuino por el trabajo, y deseos sinceros de aportar valor
al grupo, a la empresa y a la sociedad
● el líder debe trabajar sobre las emociones de las personas, con el fin de generar
compromiso real con la tarea, como único camino para lograr lo mejor de la gente y en
consecuencia maximizar la productividad de la organización y la satisfacción del
personal
● el rol motivador es el que marca la diferencia en un líder
OM
● como vimos antes, la motivación es lo más importante para desarrollar bien una tarea,
la motivación es el motor de las capacidades humanas, y por ende el de las
organizaciones
la relación con el superior directo:
.C
si la relación es positiva, el empleado tendrá motivación y compromiso
● en cambio una mala relación, no puede ser compensada por ningún beneficio o salario
● si el líder por lo menos, logra no desmotivar, la motivación va a ir surgiendo de manera
natural
DD
8.8 EL CONTRATO PSICOLÓGICO
● se denomina contrato psicológico al conjunto de obligaciones y derechos que todo

empleado considera que le corresponden, tanto a nivel racional como emocional,
independientemente del contrato formal en papel que efectivamente haya firmado si lo
LA
hubiera
● por el otro lado se encuentra el contrato legal, ambos dos son muy diferentes. lo que
todo empleado siente que debe realizar suele diferir mucho de lo que se estableció en
el legal
● un empleado se siente insatisfecho si no se cumple con su contrato psicológico
FI
● el líder debe entender el psicológico de cada empleado
Capitulo 9. Comunicación

La comunicación es "compartir algo, poner en común''. Al comunicarnos pretendemos

establecer ese algo en común con alguien o, lo que es lo mismo, tratamos de compartir alguna
información, alguna idea o actitud
Es importante establecer la relacion existente entre la informacion y comunicación, dado que la

primera complementa a la segunda. La informacion por si sola tendria otra relevancia, ya que la
comunicación estructura a la informacion y Ie da un marco de referenda.. La diferencia principal
entre ambas reside en que la información no precisa de feedback para brindarla, pero en cambio
en la comunicación es necesaria la respuesta del interlocutor para poder seguir
estableciéndose.
9.1 FUNCIONES Y LEYES DE LA COMUNICACIÓN

9.1.1 Funciones de la comunicación
Existen cuatro funciones principales en la comunicación:
· Motivación: esta función se puede identificar en situaciones en donde se les

informa a los empleados el logro de su desempeño, como así también sí están
desempeñando su tarea en forma eficaz. Todos estos aspectos incitan a la
motivación y es necesario el proceso de comunicación para poder
establecerlo. ·
· al: los empleados, al interactuar con los demás integrantes de la
organización, transmiten sus fracasos como así también satisfacciones, ya
sea del ámbito laboral como personal.
·
OM
Cooperación: la comunicación sirve como una herramienta de gran
valor en la solución de problemas, ayuda a la gente a reducir los
obstáculos frente a inconvenientes, tanto de interpretación como
de contenido.
· Control: la comunicación controla el comportamiento individuaI de
las personas. Específicamente en el ámbito organizacional, estas
poseen niveles de autoridad como así también herramientas para
.C
formalizar el comportamiento, como por ejemplo el manual de
normas, manual de procedimientos con la que deben regirse los
empleados. A su vez esta función también se produce en la
comunicación informal
DD
9.1.2 Leyes de la comunicación
• Es imposible no comunicarse, dado que el comportamiento es una

forma de comunicación y como no existe el no comportamiento por
propiedad transitiva tampoco existe la no comunicación.
• Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación. Por ejemplo,
LA
la persona A dice: "ten cuidado"; en este caso el nivel de contenido seria

evitar que suceda algo malo, y el nivel de relación sería de amistad o
familiar.
• Lo verdadero no es lo que dice A sino lo que comprende B.
FI
9.2 MODELOS DE COMUNICACIÓN
La comunicación debe ser entendida como un proceso dinámico y circular, sin

principio ni fin.

Los elementos que deben darse para que se considere el acto de la

comunicación son:
• Emisor o codificadores quien emite el mensaje y selecciona los

medios adecuados para transmitir lo que quiere brindar, es decir, los
codifica para que el receptor lo pueda entender. Es importante saber
que en el modelo de comunicación no existe un iniciador en el
proceso comunicativo, no hay que confundir al emisor corno el
iniciador ya que -como establecimos anteriormente- la
comunicación es un proceso circular y dinámico donde no existe ni
un principio ni un fin. Por lo tanto, debemos entender a la
comunicación como un proceso de interacción mutua
que nunca concluye.

• Receptor o decodificodor :es la persona, grupo u organización al que se dirige el
mensaje. Es el caso donde el receptor debe interpretar lo que el emisor quiere dar
a conocer.
• Mensaje: es el contenido de lo que se quiere comunicar, el conjunto de ideas y

sentimientos emitidos por el emisor y que trasmite al receptor para que sean
captados de manera efectiva por este último. Se entiende por mensaje a la
información que es codificada correctamente
• Cana/:es el medio físico por el que pasa el mensaje, por ejemplo, en este caso
concreto, el libro hace posible que llegue al receptor el mensaje (capitulo de
comunicación), por lo tanto el libro es el canal.
OM
• Retroalimentación o realimentación: es una condición necesaria que surge del
proceso
de la comunicación y se verifica cuando se recibe una respuesta deseada o no
deseada. Si no existe la retroalimentación, entonces sólo hay información .
.C
9.3 BARRERAS Y RUIDOS DE LA COMUNICACIÓN
son aquellas interferencias que impiden,.distorsionan o retardan la comunicación.

Existen diferentes y variados tipos de ruidos. Los hay físicos y psicológicos. Los
DD
más importantes entre estos últimos son:
a) Temor reverendal
Es el miedo o temor que una persona siente por otra, lo que no permite que la
comunicación se desarrolle libremente.
b) Tendencia egocéntrica
LA
Tiende a concebir cualquier actividad desde un punto de vista unico, ya sea por parte del
emisor o receptor. Este tipo de barrera impide la comunicación efectiva dado que una de
las partes no podrá comprender el mensaje si difiere de su postura. desempeño que su
equipo.
FI
c) Muletillas
Puede ser tanto una palabra como una frase que se repite constantemente por
hábito o moda; la consecuencia que genera es que aquel individuo que está recibiendo el

mensaje centre su atención en esa muletilla e impida la comprensión del mensaje en su

conjunto.
d) Prejuicios
Es una predispocisjón categórica para aceptar o rechazar a otras personas por

sus caracterlsticas sociales reáles o imaginarias", muchas veces esto conlleva a la discriminación
de la persona. Esto afecta a la comunicación ya que se desautoriza o resta valor a la persona por
el prejuicio mismo.
e) Defecto o sobrecarga de la ínformacíón

Defecto en la comunicación se establece cuando el emisor al transmitir el
mensaje no brinda el caudal de información necesaria, en cambio en la sobrecarga el caudal de
información excede la capacidad de comprensión y procesamiento del receptor. En ambos
casos los receptores descartan u olvidan el mensaje transmitido.
f) Rumores:
Consiste en la parte de la información no verificada que no cuenta con

evidencias seguras, pero se intentan dar por ciertas. Uno de los mayores inconvenientes con
los rumores es que con el correr del tiempo se llega a desconocer el origen del mismo y termina
siendo considerado como información real, al mismo nivel que un dato fidedigno.
OM
9.5 PROCESO DE COMUNICACIÓN
Para establecer un proceso de comunicación existen cinco aspectos a considerar, que servirán
de modelo para poder establecer y lograr una comunicación activa.
.C
• Qué comunicamos: cuál es el objetivo de lo que se quiere transmitir
• A quién: conocer al receptor o receptores al se va a transmitir el mensaje
• Cómo: mediante qué medios o canales se establecerá la comunicación
• Cuándo: en qué oportunidad es necesario establecer la comunicación
DD
• Calidad: se refiere al armado del mensaje y la cantidad de
consignas que se establecen
LA
FI

9.6 DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación puede establecerse tanto en un sentido vertical, como horizontal o lateral
• Dirección vertical descendente
Es la comunicación que se establece desde un nivel superior hacia un nivel

inferior. En esta dirección los gerentes y jefes se comunican para fijar objetivos,
asignar recursos, dar instrucciones, solicitar informes, informar políticas y
procedimientos, etc.
• Dirección vertical ascendente

Es la comunícacíón que fluye desde un nivel inferior hacia un nivel superior. Sirve para
suministrar información, dar a conocer problemas actuales, elevar quejas y sugerencias.

• Dirección horizontal
Esta dirección se establece entre miembros del mismo nivel jerárquico en la
organización y entre los integrantes de un mismo grupo o equipo de trabajo.
• Dirección lateral
Este tipo de dirección es utilizada para informar, asignar o dar a conocer un mensaje, sin
tener en cuenta la cadena de mando formal. Esto sucede habitualmente en el departamento
de Recursos Humanos donde cualquier integrante de la empresa se comunica con el
gerente por problemas o consultas y de la misma manera el gerente puede convocar a
cualquier miembro de la organización.
OM
.C
DD
9.7 SUJETOS QUE INTERVIENEN EN LA COMUNICACIÓN (el profe dijo en clase
que no le interesaba detallar tanta teoria sobre este punto. Si que sepamos que existe)
LA
FI
9.8 COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL

La comunicación verbal puede establecerse mediante dos maneras diferentes, de manera oral,
que incluye palabras habladas y signos orales, y de manera escrita, por medio de
representaciones gráficas de signos.
La comunicacion no verbal es una fuente externa de mensajes, distinta a las palabras, a la que
responden las personas.
Las funciones de la comunicacion no verbal son:
· Sustituir: expresiones que pueden suplantar palabras u oraciones. Por ej: llevar la
cabeza hacia los lados para negar algo.

· Reforzar: expresiones que acentúan la expresión oral. Por ej: estar de acuerdo con
algo y a la vez levantar el dedo pulgar.
· Complementar: expresiones que añaden datos a lo que se está diciendo. Por ej: se
va a contar algo que es un secreto y se disminuye el tono de voz.
• Regular o controlar: gestos que limitan el comportamiento.

Por ejemplo: órdenes del tránsito.
· Contradecir: gestos que contradicen las palabras o mensaje.

Por ej: menciono que el puesto que están ofreciendo en la empresa es mi mayor anhelo,
pero llego tarde y desaliñado.
OM
Existen tres ambitos de estudio de la comunicación no verbal:
a) Kinesía
Se ocupa de la comunicación no verbal que puede verse mediante los movimientos del cuerpo,
como las expresiones de la cara, la postura del cuerpo, los gestos, la mirada y la sonrisa.
aspectos.
.C
Para la correcta interpretación de las distintas expresiones es importante tener en cuenta tres
El primero de ellos es que la interpretación de los gestos debe realizarse en forma global y no
DD
sacarse conclusiones por cada gesto en forma aislada. Por ejemplo, el tocarse la nariz puede
tener varias interpretaciones (picazón, inseguridad, mentira) dependerá de los otros gestos que
este produciendo en ese mismo momento para saber cual de las interpretaciones es .
En segundo lugar hay que tener en cuenta la relación entre lo que uno comunica
verbalmente y corporalmente; suele surgir cierta incongruencia en estas situaciones, y se
LA
manifestó que es la comunicación corporal la que tiene una mayor relevancia. Por ejemplo, sí
un profesor en su primer día de clase les plantea a sus alumnos que espera que exista una
participación activa en las clases, pero frente a los comentarios realiza un gesto de
desaprobación, se refleja la incongruencia entre lo que plantea y lo que se expone
gestualmente
FI
En tercer lugar, es importante tener en cuenta el ambiente en donde ocurre la

comunicación, ya que no es lo mismo una situación en una organización cuando se esta
estableciendo una entrevista de trabajo: si el entrevistado está en desacuerdo con lo que se
está preguntando, el cuerpo tiende a mostrar dicho rechazo, sacándose de la ropa una pelusa
inexistente y a su vez mirando hacia abajo. Si estos comportamientos se llevan a cabo en una

plaza con amigos, la interpretación seria completamente diferente.
La expresión facial es el medio más importante para expresar emociones y estados de

animo, junto con la mirada. Principalmente, la expresión facial se utiliza para dos cosas: para
codificar la interacción, y para reforzar al receptor. Existen seis expresiones faciales que son
fácilmente reconocibles cuando las vemos: alegria, tristeza, asco, enfado, temor e interés.
Con respecto a la mirada, en este caso se analizan diversas expresiones como: la
dilatación de las pupilas, el número de veces que se parpadea por minuto, el contacto ocular,
la forma de mirar, etc. La mirada cumple diversas funciones en la comunicación, entre las que
podemos mencionar que es una fuente de informaciónvisual. También se reflejan emociones a
través de la mirada, como cuando la persona está triste y tiene los ojos llorosos o también al
dilatarse las pupilas cuando se ve algo interesante
b) Paralíngüistica

Estudia el comportamiento no verbal expresado en la voz como puede ser el ritmo, el tono y el
volumen de la voz.
El tono puede identificarse como un reflejo emocional, por lo que el tono utilizado será la
consecuencia de la situación en la que se presente la comunicación.
El volumen establece las actitudes de las personas que están comunicándose. Por ejemplo,
utilizar un volumen de voz elevado puede llegar a representar una actitud de imposición,
mientras que un volumen de voz bajo suele asociarse con el poco interés de ser escuchado.
El ritmo está relacionado a la fluidez verbal; aquellas personas que presentan un ritmo ágil y
modulado tienden a tener mejores relaciones interpersonales, ya que captan una mayor
atención en los demás sujetos.
c) Proxemica
OM
Se encarga de estudiar el comportamiento no verbal relacionado con el espacio personal. Si se
tuviera que definir el espacio personal se tendría que tener en cuenta la distancia que se genera
entre una persona y otra. Las personas marcan inconscientemente posiciones territoriales
dependiendo con quien se estén comunicando.
Para realizar un análisis de la comunicación no verbal es necesario tener en cuenta tres

aspectos:
.C
• Cada comportamiento no verbal está indefectiblemente relacionado al
conjunto de la comunicación de la persona. Un solo gesto no puede ser
interpretado en forma independiente sino que debe ser analizado en su
DD
conjunto. .
• La interpretación de los movimientos no verbales se debe realizar en conjunto
con la
comunicación verbal, para que la misma resulte sincera y transparente. Las
intenciones y emociones se reflejan en los movimientos no verbales, e
inconscientemente se puede reflejar la incongruencia entre gestos y palabras.
LA
• Es necesario que cada comportamiento no verbal sea analizado y evaluado

dentro del
contexto en donde se desarrolla 1
9.9 LA COMUNICACIÓN Y..

FI
Los colores
Existe una relación entre los colores y la comunicación; hoy las organizaciones
tienen en cuenta la combinación y utilización de los mismos, con el propósito de

captar y mantener a los clientes externos y motivar y satisfacer a los clientes

internos
El discurso y el poder
A la hora de comunicar, la conducción de la organización no es pasiva. Todo lo contrario, busca

que sus mensajes se interpreten a la medida de sus intereses.
Para la dirección, el manejo del discurso es poder. Siendo así, se busca condicionar a los
receptores de los mensajes en cuanto a las posibles interpretaciones y lecturas. No se suele
buscar el debate o confrontar los hechos, sino que se espera que el discurso directivo movilice
a la organización para el logro de los objetivos prioritarios (los de la dirección). Debido a esto,
es posible decir que el sentido y orientación de los mensajes en la comunicación son
asimetricos.
Es posible imaginar otra postura discursiva en un contexto turbulento Y cambiante?

Es posible imaginar un esquema de diálogo organizacional donde se debatan no sólo los planes
de acción o los objetivos de una estrategia de negocios, sino que tambien se sometan a
discusión los presupuestos básicos de la organización. Aquí la actitud de liderazgo y confianza
partirá desde la conducción de la organizacion, que estará dispuesta a someter sus ideas e
interpretaciones de la realidad a discusion, sin por ello creer que estará debilitada en su
gestión. Todo lo contrario, es posible creer que desde ese enfoque la organización gane en
legitimidad y se logren consensos básicos para navegar la complejidad.Pero eso requiere una
actitud ejemplificadora y desinteresada desde la conduccion, que permita la critica y acepte
negociar sus privilegios.
El liderazgo y el trabajo en equipo
OM
Dentro de las habilidades esenciales con las que debe contar un líder, una de las mas relevantes
es habilidad del saber comunicar efectivamente y para ello debe interpretar la forma como las
personas escuchan sus comunicaciones. Los líderes entienden que en ciertas oportunidades
deberán repetir un mensaje varias veces, de diferentes maneras, dado que este se comunicará
de ser necesario a los diferentes estratos de la organización, por lo cual se deberán establecer
los medios adecuados con la finalidad de transmitir en forma efectiva los conceptos e ideas
más importantes que se tienen que comunicar.
.C
Son habituales los problemas de comunicación que existen en un equipo de trabajo, deben ser
identificados por el líder para que no se afecten los resultados buscados. Para ello el lider debe
ser flexible y generar la confianza necesaria a los integrantes del equipo, permitiendo el
intercambio de ideas, sometiendo también a las ideas del propio lider en un proceso de debate y
DD
reencauzar el dialogo cuando haya discrepancias Los integrantes del equipo también deben
interesarse en conocer los puntos de vista, opiniones y posturas de los demás, de esta manera
se podrán comprender las dístintas posturas y agregar valor al tema tratado y llegar a lograr un
acuerdo que beneficie al equipo en su totalidad permitiendo potenciar conocimientos,
habilidades y valores de los miembros a favor de todos.
Es el objetivo de los lideres lograr consolidar una cultura abierta, flexible y compartida, centrada
LA
en los resultados, las personas y el desarrollo de nuevos líderes comunicantes.
9.10 COMUNICACIÓN INTERNA

FI
Orígenes
.
En la primera etapa de la comunicación interna, vigente hasta principios de los noventa, la
gestión formal se centralizó en transmitir verticalmente información de sólo tres tipos: laboral

(condiciones de trabajo y salarios), operativa (los objetivos del puesto y cómo llevarlos a cabo)
y organizacional (políticas, valores y la historia de la empresa). El objetivo era lograr y potenciar
una relación fluida entre las personas y facilitar el intercambio de información entre los
diferentes niveles.
Mas tarde las comunicaciones internas comienzan a independizarse de las gerencias de
Recursos Humanos, pasando a conformar junto a la comunicación externa lo que hoy se
conoce como la gestión de comunicaciones corporativas. En esta etapa la gestión hizo hincapié
en la bidireccionalidad de la comunicación (sentidos descendente y ascendente) con marcado
énfasis en la relevancia del feedback. Ya no sólo se hablaba de proveer datos hacia los
empleados sino mas bien de cornunicacion activa con ellos. La comunicación interna adquirió
la responsabilidad de motivar el desempeño de los empleados. y pasó a ser un factor clave en la
formación y sostenimiento de la identidad y cultura corporativa.

La gestión actual de la comunicación interna se caracteriza por su visión integral y holística.
Tiene un papel clave en los procesos de cambio, en crisis lnternas, en el desarrollo del
liderazgo, en la optimización de la relación entre jefes y équipos, y en la propagación de la visón
de negocios y la cultura e identidad corporativa.
El estilo de la comunicación interna formal de hoy es multidireccional (confluyen al mismo
tiempo mensajes descendentes, ascendentes, horizontales y diagonales) Y multiformato
(escrita, cara a cara y no verbal). Todo esto con el fin de hacer más eficientes todos los
procesos reduciendo el impacto de la comunicación informal.
Concepto de comunicación interna
OM
La comunicación interna está dirigida al cliente interno, en este caso los empleados que
trabajan en la organizacíón. La misma surge para lograr la integración organizacional y la
motivación del personal,
con el fin de conseguir una imagen positiva, un clima organizacional adecuado y también poder
retener al personal.
Asimismo, la comunicación interna permite establecer ciertos aspectos de importancia para el
adecuado funcionamiento de la organización:
.C
• Ayudar a transmitir la cultura organizacional
• Establecer un trato más personalizado e individual
DD
• Lograr hacer de público conocimiento los logros conseguidos por la
organización
• Permitir a cada uno de los integrantes poder expresarse ante la organización
• Promover una comunicación a todas las escalas
LA
Herramientas de comunícación interna
• Circulares: Es utilizada por los superiores como herramienta para dejar

asentado en forma escrita sobre algún tema o información en particular que
ataña a toda la organización; generalmente es utilizada para una urgencia.
FI
• Comunicación al personal: es realizada generalmente por el CEO o

gerentes por medio del mail o reuniones institucionales, con el fin de brindar
información, por ejemplo acerca del nivel de cumplimientos de los objetivos, o
sobre una situación de crisis interna o externa que atraviesa la empresa.

• Cartelero: Es una de las herramientas más utilizadas, tanto por grandes

empresas como pequeñas y medianas empresas. Consiste en brindar
información diaria de lo que ocurre en la organización, y suele utilizarse como
herramienta de información social de la empresa; ejemplo de esto son
nacimientos, cumpleaños, etc.
• Revisto interna: Es una de las herramientas de comunicación interna más

utilizadas en las organizaciones que poseen mayor dotación de personal
apunta transmitir parte de la cultura, reflejando los valores que posee la
misma, a informar a los empleados sobre diferentes temas que atañen a la
organización, Además
busca generar y afianzar los lazos entre los empleados y la organización,
motivar al personal y destacar aspectos de la imagen organizacional.

• Reuniones o desayunos de trabajo: constituyen una de las herramientas de
comunicación más efectiva, dado que el grado de participación y compromiso
de los empleados o equipo de trabajo se visualiza. Las mismas son utilizadas
frecuentemente para el tratamiento de temas específicos del área o
departamento y para poder analizar el grado de avance en el cumplimiento de
objetívos.
• Manuales de procedimiento: Es un resumen de la totalidad de funciones y

procedimientos que se desarrollan en una organización. Determina la
responsabilidad a asumir en situaciones en las que se puede generar el
interrogante de qué área debe actuar, como así también a qué nivel alcanza la
OM
decisión o ejecución de la misma.
En la actualidad existen diferentes clases de manuales:
1. Manual de organización: describe cada puesto de trabajo, de los objetivos

del mismo, funciones, autoridad y responsabílidad.
.C2. Manual de polítícas: es la descripción detallada de los lineamientos

básicos a ser seguidos por los ejecutivos de la organización en la toma de
decisiones para el logro de los objetivos.
DD
3. Manual de normas y procedimientos: describe los procedimientos
administrativos de la organización en el orden secuencial de su
ejecución y las normas que deberán cumplir los integrantes de ésta.
4. Manual de funciones: describe las funciones que deben desarrollar los

integrantes de la organización en los distintos sectores de la misma, a
quién deben reportarse o quiénes son sus subordinados.
LA
5. Manual del empleado: contiene la información que se utilizará para los

nuevos ingresantes a la organización, estos son utilizados en el periodo
de inducción.
6. Manual para especialístas: es aquel que agrupa normas de aplicación

específica a de-
FI
terminado tipo de actividades o tareas. El objetivo de dicho manual es uniformar

la actuación de los empleados que desarrollan iguales funciones o actividades.
• Intranet: Es una de las últimas herramientas que se han implementado.

Consiste en una página web adaptada para el uso interno de la organización.

En la que se proporcionan diferentes servicios como: correo electrónico,

webs, acceso a base de datos, etc.
· Medios virtuales: mail, chat y mensajería instantánea : permiten a sus usuarios

enviar mensajes escritos a diferentes partes del mundo al instante. Se clasifican de
acuerdo a los momentos en los que se produce la transmisión del mensaje en la red.
Pueden ser:
En tiempo real u on line que ofrecen una interacción simultánea entre sus participantes
En tiempo diferido, en donde no es necesaria la presencia física de sus usuarios en el
momento de transmisión (el e-mail)

CAPÍTULO 7. Cultura organizacional y gestión del cambio
7.1 LA CULTURA Y SU INFLUENCIA EN LOS MODELOS DE GESTIÓN
Cualquier modificación que se quiera incorporar dentro de un grupo humano, estará

condicionado por el fenómeno cultural. Esto quiere decir que la cultura será una importante
fuerza impulsora restrictiva del cambio dentro de una organización, imponiendo límites
o contribuyendo a que este cambio finalmente sea aceptado; la cultura es un factor que no se
puede descuidar a la hora de imaginar cualquier cambio que se implemente dentro de un
grupo humano.
El funcionamiento del proceso de absorción cultural es el que determinará el éxito o fracaso
OM
de los cambios. Si el cambio es un éxito, habrá existido entonces un acople cultural.
¿Es posible que la misma incapacidad de adaptación de una organización ponga en peligro
su propia existencia? Si, es posible, ya que el entramado cultural tiene el funcionamiento
interno con una lógica interna, sin interpretar muchas veces que la variable de cambio es
necesaria para la adaptación al entorno donde esta organización vive.
.C
7.2 ¿QUÉ ES LA CULTURA?
DD
Schein define cultura como: "el nivel más profundo de presunciones básicas y
creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan
inconscientemente, y definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno”,
estas presunciones y creencias se forman como respuestas al medio externo y frente a sus
problemas de integración interna.Es como una forma de ser que está presente en todo,
condicionando el funcionamiento de cualquier sistema, en donde todo lo que ocurra allí, será
LA
considerado como verdadero y consecuentemente válido, o falso e inaceptable.

Todo lo que ocurra tendrá un significado y estará obligado a ser aceptado por todos,
aunque en un principio esto genere resistencias. Aquellos que lo acepten, serán los que
estarán compartiendo y aceptando esa cultura organizacional. Y los que no lo acepten no
podrán funcionar eficientemente y a la larga se sentirán expulsados. La organización es la
FI
que se ocupará de esto, como un instinto de preservación que garantiza su propio

funcionamiento. Los elementos externos deberán incorporarse para no terminar siendo una
amenaza.
En resumen, puede decirse que la cultura son modos de hacer, pensar, creer, basados

en valores y que establecen patrones de comportamientos en un grupo de personas y en un

momento determinado.
7.3 ¿CÓMO SE FORMA LA CULTURA?
-Se forma dentro de la organización pero también a través del intercambio con el entorno
-Si la persona la comparte, estará socialmente adaptada
-No genera influencia en aspectos puntuales pero influye en las decisiones en función de las
creencias que establecen
-Se instala por imitación, aprendizaje o interacción
-Puede estar formalizada o no, pero de todos modos tendrá influencia entre sus miembros

7.4 CULTURA Y ORGANIZACIÓN
Dos personas pueden compartir muchas cosas y tener muchas similitudes, pero aún así, a su
vez, tienen muchas diferencias, ya que su entorno está definido por modos de hacer las
cosas, y estos modos condicionan el comportamiento de la gente que lo integra.
Cualquier observador que intente mirar con detención una organización, podrá ver indicios
que Ie den la pauta de estar frente a una determinada cultura, pudiendo hacer referencia
incluso a determinados rasgos de comportamientos. Estos indicios pueden ser tangibles
(orden de los muebles y color de las oficinas, uniforme de trabajo, etc) e intangibles (tipo de
OM
liderazgo, forma de control, lenguaje, etc)
Aspectos que integran la cultura organizacional:

• Sistema de valores
• Mitos y creencias
• Ritos y ceremonias
.C
• Influencias del entorno
Esto dará como resultado:

• Hábitos y comportamientos
DD
• Roles y funciones
• Tipo de tecnología
• Estilos de comunicación, trabajo en equipo, relaciones de poder
LA
7.4.1 CATEGORIZACIÓN DE LOS DIFERENTES TIPOS DE CULTURA
Intensa o suave: intensidad con que se comparten las creencias y con qué fuerza se
FI
condiciona el comportamiento dentro de una organización,esto tendrá relación con la afinidad

de los valores que se comparten. Los esquemas culturales muy fuertes matan la innovación,
la espontaneidad y la creatividad porque inhiben otros comportamientos; sobreviven con
mayor facilidad a los diversos entornos. La cultura suave es todo lo contrario a eso.

Congregada o dispersa: se refiere a la uniformidad con que se manifiestan las

características en todas las áreas de la organización.
Permeables o impermeables: necesidad que tiene la cultura de protegerse del contexto,
como una forma de resguardar lo conocido. Repele todo lo nuevo y lo que no conoce. La
diferencia estará dada por la capacidad que tenga la organización de dejar incorporar factores
externos a ella o que los rechace.
Singulares o determinadas: hay organizaciones que imitan a otras, entonces la cultura
estará determinada, en caso de que se dé de manera espontánea intercambiando sus
componentes, la cultura será singular
7.4.2 PRESERVACIÓN DE LA CULTURA

Depende de las políticas que la organización implemente para su mantenimiento. Deben
definir de forma estratégica y a largo plazo las reglas de juego que van a implementar frente a
las diferentes opciones y decisiones que se deban tomar, ya que hay que pensar también
cómo impactarán en el futuro, por eso es muy importante describir con claridad la VISIÓN y
también hay que fijarse en la MISIÓN ya que es el motivo de la existencia de la organización.
Teniendo en cuenta estas dos dimensiones se podrán elegir los VALORES con los que se
trabajará. Todo el proceso de socialización en una organización responde a poder preservar
sus esquemas culturales y hacer que sus integrantes puedan tener una visión compartida de
la realidad.
7.4.3 ¿CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
OM
La única forma de que se transmita es a través de los procesos de comunicación. Todo el
proceso de socialización es un proceso en el cual se transmiten, de manera permanente, los
rasgos culturales de la organización. La comunicación debe entenderse no sólo como proceso
verbal, sino también como un fenómeno pragmático; eso que llamaremos paradigma, y que
se instala como verdad absoluta, del cual no podremos, sino con dificultad, liberarnos. Es ese
.C
mismo paradigma, que frente a nuevas situaciones muestra su rigor de rigidez y no permite
ver otro escenario, inhibiendo la innovación y espontaneidad.
DD
7.5 CAMBIO CULTURAL
Cuando se habla de cambio cultural, se está hacienda referen-cia a un cambio en el

comportamiento de la gente.
Querer generar un cambio implica modificar el status qua .Este concepto de estado actual de
LA
permanencia se puede describir como un momento donde la interacción de ciertos factores

determina un equilibrio más o menos duradero en el tiempo. Una relación
de dominación con una clara desproporción de fuerzas, puede también estar en equilibrio.
7.5.1 RESISTENCIA AL CAMBIO

FI
Imposibilidad de adaptación que probablemente tiene que ver con el instinto de preservación
ya que implica dejar atrás lo conocido y empezar a relacionarse con lo desconocido. Implica
salir del equilibrio, de la zona de confort, por más que ese nuevo escenario sea más

favorable, existe siempre la sensación de desprotección.
EI cambio organizacional generalmente enfrenta dos etapas:

1) consiste en forzar la inercia actual para interrumpir lo que venía dándose: se deberán dar a
conocer las razones que justifican la salida de un escenario conocido y el camino a recorrer
en la búsqueda de uno nuevo.
2) incorporar el nuevo escenario y familiarizarse con la gente: se instauran los procesos de
aprendizaje y el rol del líder es preponderante para poder lIevarlos adelante,se transforma en
la pieza clave para implementar el cambio deseado, a través de un proceso de sensibilización
progresivo. Su actuación será la de un engranaje que moverá el resto del sistema.
7.5.2 ¿CÓMO OPERA EL CAMBIO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES?

- Imitación
- Aprendizaje
- Interacción
¿Desde donde se puede intervenir para lograr un cambio cultural?

1) INDUCCIÓN: proceso inicial de orientación de los empleados, destinado a que conozcan
algunos aspectos de la organización y establecer qué cosas se espera de ellos. Esto ocurre
antes de que la persona aprenda las técnicas de su puesto de trabajo, y su duración
dependerá de lo que se quiera lograr durante este proceso. Cuanto más jerárquico sea el
puesto, mayor tiempo demandará el proceso de inducción y viceversa.
2) CAPACITACIÓN: herramienta que articula los recursos humanos y establece nuevas
OM
for-mas de hacer. Permite la incorporación de conocimiento aplicado (tecnología) a través del
aprendizaje y de la Imitación.
3) LIDERAZGO: la aplicación de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural
para ser efectivo. Esto implica modificar comportamientos y adaptar la cultura. El liderazgo
situacional es una necesidad que tiene la organización de preservar su existencia a través de
la utilización de un modelo de gestión que Ie permita sobrevivir a la situación
.C
por la que está atravesando. Los contextos son tan cambiantes, que estos nuevos
escenarios aparecen de manera insospechada; generando una alteración en el equilibrio
del funcionamiento de toda la organización. Todas las exigencias a las que estará sometida la
DD
organización para poder sobrevivir, dependen de la capacidad de adaptación que la
organización demuestre, y esto a la vez dependerá de la habilidad del líder para lograrlo.
7.6 CONCLUSIÓN
LA
Es muy difícil cambiar la cultura de una organización. Debe entenderse que si la cultura no
cambia, la organización no sobrevive a los nuevos escenarios. Para que una organización
pueda crecer, la cultura deberá ir adaptándose y deberá cambiar.
Sin cambio no hay progreso y sin progreso no se avanza. La decisión de cambiar depende de
las personas, no de sus circunstancias.
FI
Capítulo 5: INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS.

Ventajas de la perspectiva estratégica de RRHH:
· Facilita la identificación de los empleados con los objetivos
· Establece una cadena de “medios a fines”
· Toma en cuenta el entorno
· Le da importancia a los valores
· Genera integración vertical entre la estrategia de negocios y la estrategia

de RRHH

· Genera una integración horizontal entre las herramientas de gestión de
RRHH y la estrategia de RRHH.
· Permite al gerente de RRHH presentar la dirección de proyectos del área

determinando cuales podrían ser las mejores inversiones y considerando al
recurso humano como un activo y no como un gasto.
Desventajas de la perspectiva estratégica de RRHH:
· Se deben generar los Recursos Humanos que la estrategia necesite
OM
pero esto puede generar una tercerización de actividades que
puede provocar un efecto de desempleo.
· Produce cambios en los procesos y en las estructuras que genera

desempleo.
· El proceso de rightsizing continuo (siendo una necesidad lógica)
.C
no tiene en cuenta al rol de la empresa como productora de
empleo.
DD
Rightsizing: Estrategia mediante la cual una empresa realiza un
proceso de reestructuración y racionalización de su organización con
el fin de reducir costos y mejorar su eficiencia.
· El proceso de Rightsizing requeriría que la mano de obra estuviese

LA
siempre dispuesta a ingresar a la organización cundo esta la

necesite y no es así.
· Las organizaciones fijan modelos de control social para que la

sociedad no se les escape de las manos que evitan o cortan la
FI
aparición de líderes que cuestionen la dirección de los objetivos y

la consecuente alienación de los empleados.
· A veces para poder adaptarse al entorno las organizaciones

cambian tanto su modalidad que disminuyen su solidez y terminan

volviéndola una organización con poca personalidad.
· Los directores de RRHH le dan el respaldo moral a los valores.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
El empleador y su responsabilidad
Los intereses del empresario no pasan por su conciencia social, sino por la
necesidad de mantener el resultado lo más rentable posible. El director de

RRHH debe generar herramientas que hagan que el personal de la empresa sea
una herramienta estratégica fundamental para el cumplimiento de los objetivos
de rentabilidad. Para esto requerirá una adecuada integración entre los planes
estratégicos de la organización y el plan estratégico de recursos humanos, la
gestión debe tener la misma orientación que la gestión de la compañía y que no
se implementen herramientas del área que no conduzcan a los logros de los
objeticos estratégicos de la organización y el personal debe estar motivado al
logro de estos objetivos.
El director de RRHH
OM
Debe adoptar un modelo de gestión orientado al logro de los objetivos
estratégicos y de la visión futura de negocios, deberá orientar al personal
motivándolos logrando que lleven la gestión a cabo haciendo acciones que
lleven al logro de los objetivos y visión. Todo gasto de en recursos humanos se
convierta en una inversión estratégica.
.C
El director deberá procurar traducir los beneficios en aumentos de la
rentabilidad de facturación y/o en la disminución de costos. Hay que buscar
proactivamente propuestas que hagan que el empresario considere más
DD
racionalmente al personal como su ventaja competitiva.
Integración de la estrategia empresarial y la estrategia de recursos

LA
humanos.
Los conceptos de integración vertical e integración horizontal:
Vertical: habla de la necesidad de alinear la estrategia de RR.HH. con la

FI
estrategia de negocios supone una serie de acciones y un cambio de filosofía.
Entre las acciones se incluyen:
- encontrar el perfil de persona que la organización requiere para lograr su

visión estratégica de negocios
- identificar talentos que conduzcan a la organización al logro de sus objeticos

dentro de un escenario competitivo.
- encuadrar los planes y presupuestos de recursos humanos, como el plan de

negocios o presupuesto anual
- privilegiar en todo momento la búsqueda de la satisfacción del cliente

orientando la gestión de recursos humanos a priorizar el desarrollo personal.
-orientar la gestión como vehículo estratégico de la organización.

En cuanto al cambios de filosofía hay que aceptar la Visión Estratégica y se la
deberá respetar como un mandato a cumplir que genera un sentido único para
toda la gestión, que implica una dirección a la cuál ir, un norte que guíe los
pasos de cada uno de los miembros de la institución, ocupen el lugar y el nivel
que ocupen.
Quién o quienes diseñen la visión estratégica deben tener capacidad de

encontrar la mejor solución para ese destino o dirección y también dependerá
no solamente del éxito de la empresa sino también el motor de todas sus
acciones. Una vez que la Visión se decide, hacia ella asignar todos los recursos
OM
y encarar todas las acciones.
Horizontal: indica la necesidad de alinear las herramientas de gestión de RR.HH.

con la estrategia de RR.HH
.C
DD
LA
Implica que no debiera elaborarse programas, aprobarse presupuestos o

desarrollarse herramientas de gestión en Recursos Humanos que no respondan
FI
al plan estratégico del área
El primer desafío clave para el gerente de RR.HH. es asumir su necesidad de

respetar los códigos y el lenguaje de los negocios, los requisitos del

pensamiento estratégico integral (visión global sistémica, mirada de largo plazo,

tener en cuenta el entorno), y adaptar sus conocimientos y orientaciones
conceptuales a lo que requiere la gerencia moderad orientada a resultados Este
desafío se puede afrontar con una intensa capacitación de gerente RR.HH.
Para sostener eficientemente una responsabilidad gerencial hay que alinearse

con un objetivo estratégico, conocer muy bien el negocio y disponer los medios
o recursos, funciones y procesos de su área, que sustenten dicho objetivo,
ofreciendoesos recursos en la medida y en la oportunidad que el desarrollo de
la gestión de negocios los vaya requiriendo.

OM
La brecha de decisión se presenta cuando el decisor considera que su
.C
intervención (tono positivo/ tono negativo) podrá modificar el rumbo natural de
los acontecimientos.
DD
La brecha de decisión podrá tener un tono más positivo si la decisión es
acertada o tendrá un tono negativo si es desacertada.
En todo análisis y planeamiento estratégico una de las primeras tareas es

planear diversos escenarios futuros, como posibles marcos donde desarrollar
la estrategia orientada a la Visión elegida. Es factible diseñar diversos cursos
LA
alternativos de acción, lo que se conoce como análisis de sensibilidad

plantando escenarios pesimistas, optimistas, probables o posibles y esperados
(un Mapa Estratégico).
FI
Siempre es preferible una decisión a una no decisión.
Las no decisiones, no aprovechan oportunidades, no generan cambios ni

permiten acercarse por propia intervención al logro de los objetivos

perseguidos.
Tomar decisiones es parte del ejercicio de su rol gerencial. Y una de ellas será
revisar si el personal con que cuenta en la actualidad será el que necesitará
para aportar su gestión en la integración vertical o deberá cambiar ese capital
humano actual para lograr el capital humano requerido. Esa decisión será vital
al éxito o fracaso de la gestión de Recursos Humanos. Deberá ser él quién
promueva el cambio, quién sea un verdadero agente de cambio.
Se desprende una segunda pero fundamental elección, cambio de gente, o con

la gente? Deberá la gerencia de RR.HH. ir controlando el nuevo personal (la
medida que el desarrollo del plan de negocios lo vaya requiriendo) o desarrollar

el personal propio para que vaya adquiriendo las características y habilidades
que necesita el capital humano futuro.
Si la decisión es contratar personal externo (ante cada vacante)
- Mejoraría el capital de conocimiento de la organización con el acceso a

otros modelos de gestión, otras tecnologías y otras informaciones de
mercado que supone tomar gente de otras organizaciones.
- Ello motivará un cambio interno en los Mandos medios porque deberán
OM
actualizarse para no perder posiciones en la carrera gerencial.
- Contratar nueva gente que haya tenido éxitos de gestión en otras

organizaciones, puede suponer importar dicho suceso a la organización que
lo contrata, aún con los riesgos de inadaptación cultural posible.
Si la decisión fuera desarrollar el personal propio (para que ocúpenlas vacantes
-
.C
que se vayan produciendo):
Se envía una señal positivo que implicará mejorar las competencias

DD
como medio de acceder a posiciones mayores
- Un alto poder de motivación para los mandos medios e inferiores al ver

que las posiciones a las que aspiran están abiertas a ellas.
- Y no corre riesgo el desarrollo de la cultura organizacional, pues las

LA
personas que ocupan los cargos ya conocen la cultura y no habría riesgos

de desadaptación en ese sentido.
FI
CAPITULO 11 LIBRO 2 PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL
Los recursos humanos cumplen un rol esencial en la organización, son su capital intelectual y
tienen la capacidad de hacer funcionar eficazmente a la misma logrando los objetivos que la

compañía se ha propuesto en su plan de negocios. Por ello, es una tarea de gran importancia
poder identificar cuál será la metodología para identificar esos recursos en el mercado y
atraerlos a la organización. De esta manera es necesario contar con un método claro en políticas
de selección y atracción de talentos.
Cada organización cuenta con diferentes metodologías para realizar la selección por lo cual el
número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varía, no sólo de una empresa a otra sino también
con el tipo y nivel de los puestos que se deben ocupar. Cada etapa debe evaluarse en términos de su
contribución al proceso.
El método que se aplique en el proceso es fundamental que la información obtenida sea lo

suficientemente confiable y válida.
• La confiabilidad está dirigida a medir a todas las personas a través del mismo método,
de modo que la información obtenida sea comparable. La información en que se basan

las decisiones en materia de selección debe ser consistente para poder funcionar como
pronóstico y poder medir a todos los postulantes por igual.
• La validez es un indicador del grado al cual los resultados de un procedimiento o
prueba pueden medir efectivamente aquello que se proponen. Por ello, es importante
validar un procedimiento de selección antes de ser utilizado.
• Etapas de la selección
El proceso de selección cuenta con 10 etapas: planeamiento de la dotación; análisis interno

de-la dotación; análisis del perfil; reclutamiento; entrevistas; evaluaciones; decisión de
incorporación; oferta; incorporación; inducción.
OM
1. Planeamiento de la dotación: El planeamiento está directamente vinculado a
la estrategia formulada por la empresa para un determinado horizonte de
tiempo en programas de acción, lo cual permite controlar la evolución de la
situación. De esta manera, ayuda a desarrollar estructuras organizativas
adecuadas y definir la cantidad y especialización de los empleados que se
requerirán para lograr los objetivos estratégicos.
Para poder realizar una planificación adecuada es necesario un análisis
.C exhaustivo del mercado de trabajo, ya que es necesario saber qué recursos

habrá disponibles en el mercado en el cual buscaremos nuestros recursos.
2. Análisis interno de la dotación: es una función clave realizar una evaluación

DD
detallada de la dotación actual con la cual cuenta la organización. Por esto, es
necesario poder identificar:
• Cuáles son los puestos críticos para el cumplimiento· de la misión, estrategias y objetivos
de la organización.
• La dotación actual. Vacantes actuales y proyectadas.
LA
• Los índices de rotación.

·• Un análisis de la dotación: edad, género, educación, antigüedad.
• Planes de reestructuración o downsizing.
La ventaja de la selección interna radica en que cuando una organización cubre las vacantes de
FI
esta manera, puede capitalizar la inversión hecha en reclutamiento, selección, capacitación y

desarrollo de sus empleados actuales, quienes podrían buscar · puestos en otros lugares si no
existieran las posibilidades dentro de la organización.
Sirve para ampliar las experiencias de trabajo de los empleados, además de eliminar costos de
capacitación que supondría el reclutar un nuevo empleado.

Para que los empleados estén al tanto de las búsquedas los puestos se anotan en las redes internas
de la organización, intranet, boletines electrónicos o carteleras ubicadas donde habitualmente
se reúnen los empleados.
Una de las formas habituales para una selección interna suele ser la evaluación de desempeño,
puede ayudar a tomar decisiones en cuanto a una selección interna basándonos en el desempeño
pasado de la persona.
Otro método de evaluar candidatos para un proceso de selección interna es la participación en
assessment centers utilizados para evaluación de potencial, los cuales proporcionan ejemplos
que son representativos del comportamiento que se requiere para la nueva posición
3. Análisis del perfil: El perfil es una herramienta clave en la tarea del selector,
ya que le permite identificar la información relevante para una posición. Como
por ejemplo:

a.
Actividades del puesto: cuáles son las tareas, procesos,
procedimientos, responsabilidades, comportamientos y resultados
esperados para la posición.
b. Requisitos personales: qué conocimientos, habilidades requeridas y
aptitudes se necesitan en el puesto.
c. Maquinarias, herramientas, equipos yelementos de ayuda al trabajo
quedeberá utilizar el empleado durante su función.
d. Rendimiento: cuál es el rendimiento esperado a través de medición del
tiempo, criterios y análisis de fallas.
e. Contexto, condiciones físicas ambientales, contexto organizativo en el
cual deberá desempeñarse la persona
OM
Para elaborar el perfil completo habrán de tenerse en cuenta diferentes aspectos.
· Aspectos relacionados con el puesto y la persona:

· Aspectos relacionados con la organización
· Aspectos relacionados con la búsqueda.
· Aspectos motivacionales
.C 4. Reclutamiento
El reclutamiento es el proceso de atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar

DD
posiciones dentro de la organización.
Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto.
La situación del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento.
Medios de reclutamiento pueden ser:

LA
· Escuelas especializadas
· Anuncios en medios gráficos
· Anuncios en páginas webs
· Agendas de personal temporario
· Consultoras, Head Hunters
FI
· Recomendaciones
· Asociaciones profesionales
· Bolsas de trabajo
· Instituciones educativas

Preselección de las postulaciones se realiza a través de los curriculum vitae es importante identificar qué
aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de seleccionarlos:
· La presentación y el diseño
En primer lugar la calidad y prolijidad del material enviado nos van a brindar
algunos datos acerca del postulante.
· La redacción y el estilo
La ortografía y el estilo de redacción, en el nivel profesional, son requisitos
indispensables.
· La extensión

Se eValúa la cantidad de páginas y síntesis para presentar la información.
· Proceso educativo
Si se requiere título universitario o especialización técnica. Es necesario
observar continuidad o no de estudios,
· Experiencia laboral
Se debe ohrervar tipo de empresa y rubro en el cual se ha desempañado la
persona.
· Rotación o continuidad laboral
OM
No es un detalle menor la cantidad de tiempo que permaneció la persona en sus
trabajos anteriores y sus motivos de cambio.
5. La entrevista
· La entrevista como método
.C Es el principal recurso con que cuenta el profesional en el proceso de selección, por lo

que resulta una herramienta esencial. Permite evaluar requisitos formales y
habilidades claves en profundidad. Es la oportumdad para conocer al candidato y
DD
poder detectar, características personales que puedan contrastarse con el perfil
buscado.
Existen diversos tipos de entrevista de acuerdo a su estructura:
• estructurada que se conduce a partir de un cuestionario explorando temas que se han

LA
definido con anterioridad.

• semiestructurada en la cual una vez planteada la consigna
existe mayor libertad para que el entrevistado se organice a partir de la propuesta del
entrevistador..
• libre. Se da al entrevistado un estímulo inicial y se deja libertad para que se exprese,
FI
profundizando sobre la información que el entrevistador considere relevante.
• Distintos momentos o etapas de la entrevista

Como toda herramienta, la entrevista consta de distintos pasos o momentos que se deben respetar para
obtener la información deseada.
l. Charla introductoria (temas generales)

Esta etapa comprende el encuadre y motívo de la entrevista.
II. Presentación breve (dela estructura de entrevista)

Se trata de proporcionar al entrevistado su situación dentro delproceso y hacerle conocer las etapas tanto de
la entrevista como del proceso general de selección.
Ill. Relevamiento de experiencias (específicas de la historia laboral)

Es recomendable comenzar por la última posición o posición actual. En esta etapa es de suma importancia
relevar las fechas de ingreso y egreso de cada trabajo y el motivo de egreso de cada posición que ocupó. .

IV. Educación formal e informal
Es importante en esta etapa relevar la trayectoria académica ycompararla con la demandada por la posición,
los estudios y cursos formales e informales. A través de la educación y capacitación de la persona es posible
visualhar el potencial de su capacidad para poder realizar una tarea.
V. Expectativas de crecimiento y desarrollo

Indagando sobre el historial laboral, sobre el proyecto de carrera personal y profesional del entrevistado, se
puede obtener comprensión más cercana y directa de cómo la posición a la que se postula; además de
comprender si el ritmo de crecimiento esperado por el enttevistado coincide con la movilidad de la
organización que emplea.
OM
VI. Motivación (interés en la posición y en la compañía)
Es importante indagar acerca del interés real del entrevistado en la posición a la que se postula.
VlI Actividades e intereses

suelen mostrar hacia dónde se dirige su interés general, qué tipo de actividades le gustan que pueden
relacionarse con las actividades que debería desempeñar en una organización.
.C
VIII Datos relevantes sobre su entorno familiar
En esta instancia se intenta evaluar sus relaciones más cercanas y su entorno familiar; de modo de
DD
identificar la influencia de sus vínculos emocionales y cómo pueden afectar su desempeño laboral.
Además Permite evaluar su forma de relacionarse y el interés por trabajar en equipo o no.
IX Exploración sobre expectativas económicas
Es fundamental en esta etapa comparar las expectativas de la persona y confrontarlas con las
ofrecidas por la organización.
LA
X. Información adicional (suministrada por el entrevistado y preguntas que desee realizar)

Antes del cierre, es oportuno generar un espacio para que el entrevistado se forme una más
concreta y real opinión sobre la posición ofrecida y sobre la empresa que lo quiere emplear; no
solamente porque el derecho de admisión es un derecho mutuo, sino también porque permite una
nueva oportunidad para interesar al postulante en el puesto a ofrecer.
FI
Xl Cierre (de acuerdo al interés que despierte el candidato)

Si bien en esta etapa se lebrinda información al postulante, además se debe indagar acerca de su
disponibilidad horaria para futuras entrevistas o evaluaciones. También es importante indagar
acerca de su participación en otras búsquedas y, si estuviera participando, su grado de avance en

ellas. Del mismo modo, es esencial consultar a la persona sobre sus referentes laborales.
XII. Registro de la entrevista: Dado que la información relevada en la entrevista será el material clave de
trabajo de la selección, es crucial tomar nota de todo lo que se considere importante durante la misma.
6. Evaluaciones del proceso de selección
· Evaluación psicológica
constituye uno de los recursos más ricos en el proceso de selección, pero no hay que perder de
vista que forma parte de un conjunto y que no es definitoria en sí misma. Es una herramienta
de ayuda en la toma de decisión de incorporación, brindando claridad sobre algunos aspectos
no tan evidentes durante las entrevistas. Aunque tiene un peso muy importante ya que otorga
infonnación adicional que puede ayudar en la toma decisión.

• Evaluación de antecedentes laborales
es una comprobación de los antecedentes laborales del evaluado. se considera
importante efectuarlo para asegurarse de la veracidad de los datos suministrados
por la persona en relación a su trayectoria laboral.
· Chequeo de referencias educativas:

es una comprobación de los antecedentes educativos del postulante.
· Evaluaciones técnicas
Permite comprobar si los postulantes los poseen el dominio tecnico en el grado requerido.
OM
· Examen médico pre-ocupacional
Es un examen legal y obligatorio para las empresas que determina la aptitud del candidato para
cumplir la tarea que se solicita.
· Evaluación socioambiental
brinda datos acerca del entorno social, familiar Y habitacional de una persona.
.C
7. Decisión de incorporación
Durante el proceso de selección es necesario cuidar cada paso hasta el final ya que muchos candidatos pueden
perderse en la instancia de la decisión de incorporación, especialmente por la distinta forma de asimilar el
tiempo transcurrido en el proceso por una y otra parte. Es vital mantener una comunicación activa y
DD
continua, tanto con el cliente interno como con el candidato. Para la decisión es importante tener en cuenta
los objetivos de la búsqueda y el perfil del puesto además de considerar los resultados de todos los dispositivos
de selección utilizados
8.Realización de la oferta:
suele estar fijada por las políticas de compensación de la empresa. Las organizaciones tienen diferentes grados
LA
de flexibilidad en las ofertas,se deberá incluir la cartera de beneficios como parte de la misma, como el hiring
bonus, reconocimiento de antigüedad para vacaciones, plazos de garantía, etc
9.Incorporación
La negociación que implica una incorporación puede darse al final del proceso, o bien puede haberse llevado
a cabo a lo largo de todo el proceso de selección. Si los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma
FI
adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado realice su ingreso sin dificultades, sea idóneo para el
puesto y lo desempeñe productivamente.
10. Proceso de inducción
Una vez contratada la persona, el departamento de recursos humanos contribuye de diversas
maneras a que esa persona se integre a la organización. Cada persona es diferente, por lo que

es importante estar conscientes de las ansiedades, incertidumbres y necesidades.

Existen programas de inducción, que sirven para familiarizar al empleado con sus funciones,
la organización, sus políticas y otros empleados. A través de este proceso un empleado nuevo
comienza a entender y aceptar valores, normas y convicciones de una organización.
El proceso de inducción persigue los siguientes objetivos:
• Crear una buena impresión:

• Integración:
• Eficiencia:
• Motivación:
• Reducción del stress:
• Reducción de la rotación:

• Otros beneficios de la inducción: mayor lealtad y compromiso hacia los valores y
metas organizacionales; y mayor satisfacción laboral.
Es un proceso clave de recursos humanos, que debe planificarse y realizarse involucrando a distintos
sectores que estarán en relación con el nuevo empleado. Los equipos en los que van a trabajar deben estar al
tanto de la llegada de los nuevos miembros, y de los motivos de su incorporación.
Hay que asegurar con anticipación los requerimientos básicos del ingreso como la documentación necesaria
para el legajo, acondicionar el lugar de trabajo, asegurar disponibilidad de elementos de trabajo. ademas
incluye lo relativo a la organización y a facilitar el proceso de socialización.
El beneficio esencial de la inducción es la disminución del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Así, es más
probable que se desempeñe bien en sus nuevas responsabilidades, requeriendo menos tiempo y atención del
supervisor, siendo menos probable una renuncia en el corto plazo.
OM
La problemática de la discriminación en la selección
Resulta relevante porque el acceso al trabajo permite a la persona la generación de ingresos, pero también
es un medio de desarrollo profesional de la persona.
Las desigualdades en la remuneración y en el acceso a las oportunidades laborales pueden
deberse a diferencias en la calificación y en la capacidad productiva del trabajado-¡; pero
también pueden ser una expresión de prejuicios en contra de determinados grupos o minorías,
.C
independientemente de su educación, experiencia laboral o habilidades. La nacionalidad,
creencias religiosas, políticas, raza u orientación sexual de los aspirantes al puesto de trabajo
son temas sensibles que no deberían abordarse en ninguna fase del proceso de selección.
Ciertamente, la discriminación es parte del proceso de selección; cuando se realiza la selección
DD
es necesario "discriminar" entre los diferentes candidatos aquellos que más se adecuan al perfil
buscado, pero cuando la discriminación deja fuera del proceso a una minoría a la que no se le
permite ninguna posibilidad, entonces se transforma en un aspecto negativo que perjudicará a
la empresa que no acepte y promueva la diversidad en un mundo que está en constante cambio
y donde cada día existen menos barreras sociales para aceptar a cada persona tal cual es, con
todas sus circunstancias religiosas, culturales, sexuales, de género y edad
LA
Capitulo IX
Diseño análisis y evaluación de puesto

FI
El puesto de trabajo
División de trabajo y asignación de este de un modo eficiente.

Puestos de trabajo: Es un conjunto de actividades, responsabilidades y atribuciones que desarrolla una

persona de acuerdo con la designación realizada por la organización.
(Grupo de personas reunidas en búsqueda de un mismo objetivo. Estos grupos constituyen la unidad mínima
y esencial de la organización.)
Según
- CHIAVENATO: “Un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de

deberes que lo separan y distinguen de otros. La posición del cargo define su nivel jerárquico, la
subordinación, los subordinados y el departamento o división donde esta situado.”
- MOUDY: “Un puesto de trabajo es la esencia misma el grado de productividad de una organización,
por lo tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda
lograr sus objetivos”

- BOHLANDER: “Un puesto consiste en un grupo de actividades y deberes relacionados de manera
ideal; las obligaciones de un puesto deben constituirse por unidades naturales de trabajo similares y
relacionadas. Deben ser claras y distintas de las de otros puestos para reducir al mínimo los malos
entendidos.
A) Puesto y posición
Una posición constituye un puesto que es desempeñado por un empleado individual. La cantidad de posiciones
será igual a la cantidad de empleados que ocupen el mismo puesto.
B) Ampliación del puesto
OM
La ampliación de un puesto puede darse de dos maneras.
-Horizontal: Si hablamos de un aumento de las tareas que realiza una persona.
-Vertical: Si hablamos de la responsabilidad que se le asigna a una persona. Es decir, un obrero que trabaja
en una planta de embalaje puede recibir una ampliación vertical de su puesto si, de ahora en más, controla
al resto de los empleados de embalaje.
.C
C) Enriquecimiento del puesto
El enriquecimiento del puesto, a priori, parece ser una manera distinta de llamar a la ampliación en forma
vertical de un puesto. La diferencia, según el texto, radica en que al empleado se le adiciona la posibilidad de
DD
tomar decisiones sobre el cumplimiento de funciones. Sin embargo, a mi entender, cuando se amplia el puesto
de manera vertical, también se le asigna una “nueva” autoridad al empleado.
D) Dilución del puesto
Método opuesto a la ampliación. Aquí se reducen o eliminan ciertas tareas y responsabilidades de un puesto.
LA
Puede que el puesto desaparezca porque se le asignan las responsabilidades de este a otro o bien porque el
puesto siga en pie pero se cree un puesto nuevo para dividir la cantidad de tareas para un mejor flujo de
trabajo.
E) El puesto de trabajo y su importancia en el alineamiento estratégico

FI
Además de definir las actividades de un empleado, el puesto de trabajo sirve para indicar la relación de estas
actividades y las que desempeñan otros dependientes. Tambien evidencia las responsabilidades equivalentes
y/o diferenciadas, y la asignación de autoridad conforme a quienes ocupan los puestos.
F) El puesto de trabajo y sus relaciones con otras técnicas

El puesto de trabajo determina formalmente las pautas para la búsqueda y selección del personal. Así tambien
es importante ara definir las actividades de capacitación, los parámetros a medir en la evaluación de
desempeño y potencial, en la sucesión del plan de carrera y en la fijación del salario.
En síntesis, los puestos de trabajo son los que determinaran todas las condiciones necesarias para el desarrollo
de la organización.
G) Status derivado del puesto
El individuo adquiere un cierto estatus en la organización conforme a los papeles que desempeña en la misma.
Puede ser que esta posición psicosocial sea resultado de las características personales, de la pericia técnica,
de la efectividad en el cumplimiento de metas y por supuesto, del rol que le determina el puesto.
Diseño de puestos

A) Concepto
Cuando se diseña un puesto se tiene que considerar todo lo necesario para el logro de los objetivos de manera
eficiente. (Que el individuo realice sus tareas en el menor tiempo, de la mejor manera y con el menor costo
posible) Sin embargo, hoy en día estas consideraciones técnicas no son suficientes a la hora de diseñar un
puesto sino que también hace falta considerar todos los elementos psicosociales que afectan al individuo que
va a ocupar ese puesto.
Esto va en contra de Taylor que buscaba que todo funcione de una manera mas “ingenieril” para lograr el
mayor grado de eficiencia y eficacia posible y asi eliminar tiempos óseos pero, dado el avance de la sociedad
a través del tiempo, es de publico conocimiento que esta no es la mejor forma de llevar a cabo el diseño de
puestos por todas las consecuencias que trae aparejadas. Por mencionar una, aburrimiento en la realización
OM
de la tarea que desemboca en una menor producción a largo plazo.
B) Actualización en el diseño
El tiempo de permanencia de un diseño de puesto dependerá de múltiples factores tales como:
- Los cambios tecnológicos y económicos que fuerzan un rediseño de este.
-
.C
Demandas de un mercado especifico
Eliminación de procesos
DD
- Incorporación de nuevas herramientas
- Restructuración de instalaciones
- Reforma de la estructura organizacional
Todas estas cuestiones son factores que modifican la forma de un puesto dado que, la organización, siempre
LA
buscara la eficiencia y, en un mundo donde las cosas cambian permanentemente, se vuelve prácticamente una
obligación diseñar y rediseñar continuamente los puestos de trabajo.
C) Partes del diseño del puesto

FI
El diseño de puesto consta de;
- Nombre: Importante que sea algo que tanto la persona que lo va a ocupar, como los integrantes de
la organización y los que están fuera de ella puedan entender cual es la función del mismo. Ej: Gerente
comercial

- Identificación: Contiene el código del puesto, la ubicación dentro de la organización, quien lo

confecciono y la fecha de elaboración de su redacción
- Descripción del puesto: Es una declaración escrita que contiene la misión (importancia de su
existencia) fundamental del puesto, sus funciones (que hace y para que) obligaciones (de que se tiene que
hacer cargo), y atribuciones (el alcance de sus decisiones).
- Las funciones: Son las actividades principales del puesto. Las que dan sustento. Las que dan respuesta
a la pregunta ¿Qué hace para colaborar con los objetivos? No deben ser más de 10. Se redactan con el
verbo en infinitivo y el sujeto implícito es el empleado que realiza los trabajos. La frase debe concluir
explicando para que.

- Las responsabilidades o atribuciones: Son declaraciones breves para explicar las obligaciones que
están asociadas a la misión y funciones del puesto. Se deben indicar por su grado de importancia y estar
sujetas a las leyes laborales. Constan como clausulas del contrato de trabajo ante un conflicto.
- Especificaciones: Son declaraciones escritas que contienen las características que debe reunir una persona
para llevar a cabo las actividades, responsabilidades, atribuciones y otras determinaciones que consten en la
descripción del puesto. Estas declaraciones pueden generarse en archivos conjuntos con la descripción o
mantenerse en registros separados. Algunas especificaciones conviene tenerlas por separadas porque la
información que contiene puede ser utilizada para varios puestos.
MONDY Y NOE: “las especificaciones del puesto es un documento que contiene las capacidades mínimas
aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto especifico. Los aspectos que suelen
OM
incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad
y las habilidades físicas.”
Los requerimientos que cubren las especificaciones se pueden dividir en dos grupos:
1- requerimientos y habilidades: Formación de la persona, Conocimientos específicos, habilidades y

destrezas y, por ulitmo, experiencia.
.C
2- requerimientos físicos y de personalidad: Esfuerzo físico, condición de trabajo y actitudes y aptitudes
Puede ser que algunas especificaciones no contengan todas las que se exponen arriba pero se entiende que se
deben referir a la mayoría de ellas.
DD
- Dimensiones: Aquí se detallan las comunicaciones (en todas las direcciones), de quien depende y/o
quienes dependen, los enunciados pueden referirse a las herramientas, medios o equipos que se deben
emplear. Y tambien se incluye a que puestos puede ser transferido o ascendido.
Algunos modelos de diseño de puestos:

LA
D) Diseño del puesto por competencias
La gestión por competencias es un conjunto dinámico de acciones para gestionar los recursos humanos que
posibilita y contribuye a un mejor alcance de lo objetivos estratégicos de la organización; dado que promueve
la identificación, adquisición, potenciación y desarrollo de los conocimientos, habilidades, destrezas y
FI
actitudes que agreguen valor a la organización.
Las competencias articulan recursos tales como: conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes, con los
procesos motivacionales, emocionales y volitivos.

Se puede concluir: una competencia es un saber, una actitud o una capacidad manifiesta o subyacente,
susceptible de ser medida y necesaria para realizar un trabajo eficazmente y que produzca los resultados
deseados por la organización.
ANSORENA CAO, ALVARO: “Una competencia es una característica subyacente de un individuo, que esta
causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo definido en
términos de un criterio.”
El análisis para el diseño de puestos tiene como objeto identificar:
- Conocimiento
- Destrezas
- Habilidades

- Comportamientos estimulantes
Que todos los empleados pondrán en ejecución.
Las competencias definidas en el diseño de puestos brindaran insumos para: la búsqueda y la selección de
recursos, el análisis de desempeño y la identificación de potencial para trabajar en el desarrollo,
transferencias y promociones.
Para definir las competencias en un diseño de puestos debe considerarse que las mismas tienen que ser
claramente observables y preferentemente medibles. Además deben establecer diferentes grado de
cumplimiento. Es recomendable, como mencione ut-supra, que no sean mas de 10, con la finalidad de centrar
el análisis en las competencias esenciales para el negocio y para hacer mas simple su administración. Para
OM
esto, lo principal es definir la visión y la misión de la organización para poder alinear el diseño con el plan
estratégico de la organización.
A continuación se expone un modelo de diseño de puesto por competencias
DATOS GENERALES
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO
.C
1) Misión central del puesto: Brindar soporte informático al personal de la organización trabajando en
locales comerciales
DD
2) Funciones y responsabilidades:
a. Garantizar el soporte y la resolución de inconvenientes acuciados los empleados de la

organización trabajando en los locales comerciales (recepción, administración y
resolución de tickets)
LA
b. Implementación de las medidas de seguridad informática definidas por la gerencia de

sistemas
c. Participar activamente en la capacitación en sistemas ofrecidas al personal de los locales.
3) Reportes
FI
4) Indicadores cuantitavos de gestión
DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS
1) Formación requerida: Grado de escolaridad requerido para el puesto. Universitario en curso.

2) Conocimientos requeridos
3) Experiencia requerida
4) Franja etaria y sexo requeridos
5) Competencias: A modo de resumen se señala con una cruz (x) las competencias pertinentes al puesto.
La descripción de cada una de ellas se adjunta como anexo al presente formulario.
6) Manejo de idiomas
7) Condiciones ambientales
8) Requerimientos físicos

NIVEL DE COMPENSACIONES
Análisis de puesto
A) Concepto
Es un proceso que procura, mediante una búsqueda sistémica de información sobre los puestos, tomar
decisiones para aumentar la eficiencia y la productividad El procedimiento supone recabar información
objetiva de los deberes, tareas o actividades de cada puesto.
GOMEZ-MEJIA: “Un proceso sistemático de recolección de información para tomar decisiones respecto a
OM
los puestos. El análisis de puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado
puesto.”
B) Proceso
El proceso de analizar un puesto de trabajo tiene la siguiente secuencia:
.C
1- Decidir sobre el objetivo y sus consecuencias.
2- Establecer responsables del proyecto

DD
3- Determinar la muestra a analizar
4- Determinar el método de recopilación de la información
5- Definir la fecha de cumplimiento del proceso
6- Procesar la información y verificar su confiabilidad

LA
7- Presentación final
8- Implantación
FI
9- Seguimiento para verificar valoración
C) Método de relevamiento y análisis de puestos
Existen diferentes procedimientos o métodos para obtener la información:

- Observación directa: Es el método más antiguo -aparece con la administración científica- y consiste
en obtener los datos mediante un observador externo mientras el empleado realiza sus tareas.
- Entrevista: Se refiere a recabar información del puesto mediante una entrevista realizada por un
experto con el titular del puesto.
- Comité de expertos: Similar a la entrevista. Es una fuente de información muy utilizada para el
diseño de puestos nuevos. Surge como debilidad fundamental el tiempo que demanda en el caso de
relevamiento de varios puestos y el alto costo.
- Bitácora: Se le solicita al titular de un puesto que registre sus actividades principales en intervalos
regulares.
- Cuestionarios: Es la forma mas habitual de recopilar información y la mas económica. Existen dos
tipos de cuestionarios.

1- El titular completa la secuencia de espacios en blanco que fue previamente diseñada.
2- Cuestionarios sin estructuras donde los individuos deben completar situaciones concretas.
- Método mixto: Es una combinación de dos o mas métodos para lograr una mayor riqueza de
información. Los mas utilizados son: cuestionarios y entrevistas (con el ocupante y con el supervisor
respectivamente), cuestionarios y entrevista (ambos con el ocupante del puesto), cuestionario y entrevista
(ambos con el supervisor) observación directa y entrevista (con el ocupante y con el supervisor
respectivamente) cuestionario y observación directa (ambos con el ocupante del cargo) y cuestionario y
observación directa (con el supervisor y con el ocupante del cargo respectivamente)
En resumen; De tal forma podemos concluir que el análisis de puestos es un proceso de recopilación de datos
OM
para determinar las tareas o actividades, responsabilidades y deberes, condiciones que debe poseer un puesto
y el tipo de sujeto que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos, habilidades y capacidades que le
permitan desempeñarlo adecuadamente. Toda esa información será plasmada en documentos básicos y muy
útiles para recursos humanos, como son las descripciones y especificaciones de puestos.
Evaluación del puesto de trabajo
La evaluación del puesto de trabajo es un proceso por el cual se comparan los puestos de trabajo de una
.C
organización conforme a procedimientos definidos y tiene como objetivo determinar su valor relativo. La
utilización de esta técnica es imprescindible para culminar el proceso de análisis y diseño de puestos.
Consideraciones finales
DD
Si bien estas técnicas son muchas veces despreciadas desde el lugar de su no utilización u otras veces desde su
falta de actualización, no escapara a la inteligencia de los lectores su importancia y relevancia en una gestión
eficaz de recursos humanos. Es oportuno destacar que los constantes cambios que se experimentan en la
actualidad en el mundo del trabajo obligan a analizar permanentemente los puestos, rediseñar y evaluar los
mismos para adecuarlos a las nuevas condiciones. Solo así se lograra mantener un catalogo de puestos
LA
pertinente para relacionarlos con las otras técnicas y permitir tomar las decisiones mas consistentes y eficaces.
CAPÍTULO 3: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
La responsabilidad social empresarial (RSE) es un concepto de gestión en el que las empresas

FI
comenzaron a dar respuesta a demandas relacionadas con el bienestar y la sustentabilidad.

Se asocia a la gestión de RSE con acciones comunitarias, voluntariado corporativo o se la
vincula acciones filantrópicas que adoptan las empresas o las fundaciones
Conceptos más difundidos en Arg:

· Grupo RSE - Ceads (Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible) "La
Responsabilidad Social Empresarial constituye el compromiso de la empresa de contribuir
al desarrollo sostenible, con la participación de sus grupos de interés, a fin de mejorar la
calidad de vida de la sociedad en su conjunto"
· Iarse: Se refiere a la forma de conducir los negocios de la empresa y a la relación con

sus grupos de interés. Es la capacidad de acrecentar relaciones de calidad con todos los
públicos de interés que posee la empresa como organización social"
· Ethos "Es la forma de gestión definida por la relación ética y transparente de empresa
con todos los públicos con los cuales se relaciona, y por el establecimiento de metas
empresariales compatibles can el desarrollo sustentable de la sociedad; preservando

recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad
y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales"
3.2 DE LA FILANTROPÍA A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Diferentes nociones de empresa:
1) FILANTROPÍA AÑOS 50: La necesidad de seguir líneas de acción vinculadas con los
valores de la sociedad. Las prácticas estaban signadas por acciones filantrópicas. No se
vinculaban con la estrategia del negocio, y dependian exclusivamente de las decisiones de
OM
sus dueños.
2) ENFOQUE SISTÉMICO AÑOS 60: La ley de Oro de la Responsabilidad sostenía que la

responsabilidad social de los empresarios debería ser acorde con el poder social de las
empresas. Se instaló la noción de que una institución vinculada a un sistema social no
puede actuar de manera aislada ni debe ignorar los efectos positivos y negativos que genera
en la sociedad.
.C
3) TEORÍA NEOCLÁSICA AÑOS 70: La responsabilidad de la empresa como institución
económica debía limitarse a la obtención de ganancias respetando las normas legales y
DD
éticas impuestas x la sociedad. La única responsabilidad de la empresa privada consistía
en generar beneficios y rendir cuenta a sus dueños. La doctrina logro influenciar a vastos
sectores sociales. Muchos denominaron a este como la etapa narcisista.
4) LICENCIA PARA OPERAR AÑOS 70 : El CED planteó que la empresa debía

satisfacer “las necesidades de esa sociedad dado que es la sociedad la que proporciona a
LA
la empresa la licencia para operar.
5) TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS AÑOS 80: Los stakeholders son los públicos de
interés de la organización, es decir, un individuo o grupo que puede afectar o es afectado
por los logros objetivos de la empresa. Existen dos tipos: Primarios, compuestos
FI
accionistas, inversores, clientes, proveedores y clientes. Estos son los que inciden de
manera directa en la empresa. Secundarios: tienen la capacidad de incidir en la empresa a
través de la opinión pública. (gobiernos y comunidades)

Cada organización debe hacer un análisis de sus stakeholders para establecer mecanismos
de coordinación que Ie permitan articular intereses que hagan sustentable su negocio. Las
estrategias de relacionamiento con los stakeholders que defina cada organización para lograr
sus propósitos. dependeran de las características de los procesos de negocio y de los espacios
de poder que se configuren en el entorno empresarial.
A su vez hay determinadas clasificaciones de stakeholders que son reconocidos dentro del
entorno empresarial. Se clasifican en función a su cercanía con la organización: Público
interno: como los empleados. Público externo: como los consumidores,clientes, proveedores,
inversores, acreedores, gobierno, comunidades.

OM
.C
6) DESEMPEÑO SOCIAL DE LA EMPRESA AÑOS 90 : Se concebía la capacidad de la
empresa para responder a demandas de la sociedad. Eso hace referencia a las políticas y
procesos de respuesta a las demandas sociales y principios de responsabilidad social.
DD
7) CIUDADANÍA CORPORATIVA AÑOS 90: Se entiende la responsabilidad social
corporativa como un proceso mediante el cual la compañía desarrolla y administra las
relaciones con sus stakeholders. Para la empresa importan tanto las relaciones sociales
como la rentabilidad. Las conductas responsables de la empresa son dirigidas a sus
integrantes, las comunidades, la sociedad civil y el ambiente natural. Desde la concepción
LA
del contrato social, las empresas no pueden sostener sus operaciones sin la cooperación y
el compromiso de la sociedad. La sociedad civil es la que le confiere a la empresa la
legitimidad que requiere para funcionar. Sin esta no hay negocio posible. Los empleados
son ciudadanos que forman parte del tejido social en la cual ésta opera, en un proceso de
FI
intercambio de bienes.
La perspectiva del contrato social plantea entonces relación entre la empresa y la sociedad civil
destinada a la satisfacción de expectativas que desbordan el simple cumplimiento legal


OM
3.3 SISTEMA INTERDEPENDIENTE.
Las empresas interactúan en un mundo constante de relaciones sociales. La RSE se constituye
.C
a partir de un relacionamiento social
DD
LA
FI

3.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y GLOBALIZACIÓN.
3.5 PROCESO Y GESTIÓN

Se parte de la estrategia, por explicitar y darla a conocer, conjuntamente con los análisis de los
procesos operativos y los riesgos asociados a las tecnologías centrales. Luego la identificación
de los stakeholders más importantes y que requieren de mayor interacción. Esto deriva
necesariamente en un proceso de diagnóstico que prevea las instancias de consulta o diálogo
que se necesitan para resolver posibles conflictos de interés y/o compartir información. En
función de las conclusiones que arroje el diagnóstico, sugerencias y demandas en el proceso

de diálogo, se elaboran planes y acciones de responsabilidad social. El último paso del proceso
es la medición de resultados. Los métodos de medición dependeran de la naturaleza de las
acciones. En algunos casos puede resultar difícil de determinar el método de medición dado
que algunos parámetros sociales son representados de manera cualitativa o cuali-cuantitativa
OM
.C
DD
LA
ISO 26.000: La norma provee una guía para que las empresas y demás organizaciones
que aspiren a dirigir y evaluar sus progresos en responsabilidad social. Se construyó
con la participación y el consenso de 7 stakehOLders. Se ocupa del medio ambiente,
FI
derechos humanos, prácticas laborales, gobierno de la organización, prácticas de

negocios. La norma fue desarrollada por grupos de trabajo que contaron con la
participación de representantes de varios países.
SA 8.000: La SAl es una organización sin fines de lucro dedicada al desarrollo, la

implementación y el control de normas de responsabilidad social verificables y

voluntarias. La norma fue diseñada de acuerdo con el modelo de normas existentes:
ISO 9001 e ISO 14001 aplicables a Sistemas de Gestión de Calidad y de Gestión
Ambiental. Fue desarrollada y aprobada por el Consejo de Prioridades Económicas
(Council on Economic Priorities, CEP).
INICIATIVA DE REPORTE GLOBAL: Es un estándar internacional para uso voluntario por

parte de organizaciones que deseen reportar sobre las dimensiones económicas,
medioambientales y sociales de sus actividades, productos y servicios. GRI también elaboró y
difundió una guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad para pequeñas y medianas
empresas.

ESTÁNDAR AA1000: Publicada en 1999 por el institute of Social and Ethical
Accountability, permite medir los resultados sociales y éticos de las empresas con
arreglo a criterios objetivos
REPORTES SOCIALES
3.6 MODELOS PARA LA BASE DE LA PIRÁMIDE: A fines de la década del 90 Hart y Prahalad
presentaron por primera vez el concepto de la pirámide BoP centrando su estudio en las
empresas que atendían las necesidades de millones de pobres de la base de la pirámide . La
idea del concepto «BoP» es que se integren las personas «más pobres del mundo» en los
OM
procesos de las empresas como clientes, proveedores, distribuidores, etc. La idea básica es
que a través de estrategias se busque al mismo tiempo por un lado mejorar oportunidades
empresariales y por el otro reducir la pobreza a largo plazo.
3.7 PACTO MUNDIAL: Fue creado con el objeto de contribuir a crear condiciones para que los
pueblos del mundo puedan compartir los beneficios de la globalización, incorporar al mercado
.C
mundial valores y prácticas que contribuyan a la inclusión social. Iniciativa tomada por la ONU.
a) Los 10 principios del pacto mundial: basados en declaraciones y convenciones

universales aplicadas en cuatro áreas: derechos humanos, medio ambiente, estándares
DD
laborales y anticorrupción.
b) Redes sociales: Las oficinas del Pacto mundial facilitan la conformación de redes que
trabajan de manera coordinada para llevar a cabo procesos de intercambio de información
y se coordinan actividades destinadas a la comunicación. Las redes locales son constituidas
con la participación de empresas de diversos sectores, pequeñas y medianas empresas,
LA
universidades y organizaciones no gubernamentales, La función de la Red Local es apoyar

a las empresas participantes del Pacto Mundial en la aplicación de los diez principios.
c) Gestión responsable y Pacto global.: Las empresas comprometidas deben informar

acerca de la evolución del proceso de mejora en sus prácticas y acciones de promoción que
FI
lIevan adelante. Se trata de procesos de mejoras continuas con objetivos a largo plazo,
vinculado a la estrategia y operaciones del negocio. Todo se lleva a cabo mediante cambios
graduales y continuos

d) Comunicación del progreso y medición de avances: Las empresas participantes del

Pacto Mundial deben presentar cada año un informe denominado Comunicación del
Progreso dirigido a los grupos de interés. En el documento se debe expresar los progresos
obtenidos durante el período informado acerca de la implementación de los diez principios
y la vinculación con los proyectos de desarrollo de Naciones Unidas. El incumplimiento de
esto implica la eliminación de la empresa de la lista de participantes activos del Pacto
Mundial.
e) La OIT y las empresas multinacionales: Estas empresas actúan como agentes de

cambio a nivel global y en los mercados locales. Reconocen en sus operaciones de red un
rol clave para la generación de empleo y el trabajo decente. La Comisión Mundial sobre la
Dimensión Social de la Globalización sostuvo que para que la globalización sea justa tiene
que apuntalarse en valores universales compartidos, e invocó a participar a todos los

actores sociales con capacidad para intervenir en los procesos de creación de empleo, la
protección de los derechos laborales, la proteccion social y el dialogo social.La sociedad
civil, los estados, empresas, sindicatos,las organizaciones internacionales y los individuos
ocupan el interés de la Comisión para la generalización de compromisos que faciliten la
creación de valor.
f) Principios de educación responsable: Propósitos, valores,métodos, investigación,

partenariado, diálogo.
Capítulo 11: LIDERAZGO
OM
La palabra lider proviene del vocablo lead del idioma ingles y significa "cabeza", "delante ra",
"iniciativa", "direccion",
"mando", "guia", 'conductor': EI sujeto que lIeva acabo la ac cion se denomina /eaderque quiere
decir Hilder", "jefe",
.C
"caudillo", "conductor", "cabedlla~ Podemos decir que lider es el que dirige, el numero uno, el
centro de, el que lIeva
DD
la delantera, etc.
En la teoria organizacional el concepto de liderazgo es tratado con cierta ambigüedad. Algunos

autores 10 tienen en
LA
cuenta y hasta han estudiado a fondo su efectividad.
Mayo (1930)
McGregor (1960)
FI
Likert (1961)
Escribieron notables obras sobre este enfoque. Otros autores no registran la palabra liderazgo
en todo el tratamiento

de sus obras.
March y Simon (1953)
No existe una definición universal porque el tema es complejo, veremos a continuación algunas:
"El liderazgo es la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en

el logro de los
objetivos del grupo.” G.R Terry Management of Organizacional Behavior. Prentice Hall, 1988.
"El liderazgo se caracteriza por concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar
estrategias

necesarias para llevar a cabo la visión" J. P. Kolter. The Leadership facior. Free Press. 1998.
El liderazgo es un proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores viceversa, para los
objetivos de una
organización a través del cambio" R. Lussier y C. Achua. Uderazgo. Thomson, 2002.
El liderazgo es la capacidad de inspirar y movilizar apersonas” A. Shlesinger. Oemocracia y

Uderazgo.
Facetas, 19S5.
OM
Concepto
Podemos decir que líder es el que dirige, el número uno, el centro, el que lleva la delantera. Es
la actividad de
influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.
Se caracteriza
.C
por concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar estrategias necesarias
para llevar a cabo la
DD
visión. Es un proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores y viceversa, para lograr los
objetivos de una
organización a través del cambio. Es la capacidad de inspirar y movilizar personas. Es el

LA
proceso de dirigir e influir
en las actividades de los miembros del grupo relacionadas con las tareas. Es aquel que por sus
conocimientos,
aptitudes personas y fuerza, se constituye en el punto central del grupo y que, además, de
FI
conducirlo a objetivos
compartidos, le otorga continuidad y coherencia al desempeño.

Componentes del liderazgo
El grupo
Se denomina grupo al conjunto de personas, circunstancialmente juntas, con grado de

pertenencia.
El líder
Es un sujeto que desarrolla un papel, un rol, en la vida intergrupal. Existen los seguidores, que
son aquellas
personas integrantes del grupo que comparten las ideas del líder y son influenciados por este.
Los seguidores

pasivos dicen “amen” a todo, los activos son los que sugieren y brindan aportes sinceros,
ejerciendo el proceso
de influencia en doble sentido. Además existen los boicoteadores que se oponen al líder
permanentemente.
El poder
Al hablar de liderazgo de habla de poder, de esa energía básica para iniciar y continuar la acción
traduciendo la
OM
intención en realidad. En la teoría y en las prácticas de la vida de las organizaciones no pueden
desatenderse del
fenómeno del poder. Localizando el poder y su ejercicio se podrá identificar el estilo de liderazgo
y la
construcción de su legalidad.
La influencia
.C
Es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos, influir es el proceso en el que
DD
el líder comunica
sus ideas, los seguidores las aceptas y se sienten motivadas. El poder de influencia depende
de:
El poder que tenga el líder

LA
La personalidad del grupo
La experiencia de los individuos

FI
Los conocimientos y experiencias del líder y los seguidores y el sentido de independencia en

la toma de
decisiones.

Fuerzas determinantes en el ejercicio del liderazgo
La cultura de la organización
Es el conjunto de creencias, supuestos básicos, valores, normas, costumbres y toda la

capacidad o habito adquirido y
compartido por el hombre como miembro de un grupo y que se transmite de una generación a
otra. El líder crea
cultura, y esta refuerza el estilo de liderazgo formando un círculo de construcción de legalidades

dando por supuesto

su eficacia.
El contexto y la organización
Las empresas mantienen una relación dinámica con su medio ambiente. Esta relación dual es
casi siempre asimétrica
dado que el contexto es una variable independiente. La supervivencia y/o crecimiento de una
empresa depende de
su capacidad de adaptación a las demandas generadas por el ambiente. Conforme el contexto
OM
sea amenazante,
favorable, o neutro puede incidir en el estilo de liderazgo y sus efectos.
La situación
La coyuntura, el momento, también puede ser una de las variables para determinar el liderazgo.
Las circunstancias
.C
pueden cambiar al líder o a su estilo.
DD
Las tres dimensiones del liderazgo
Líder simbólico Líder imaginario Líder real
Es el hombre que ocupa Deviene de la necesidad de Es el sujeto que se presenta,

LA
ese lugar el que

sublimación hacia otro sujeto
inscrito en un orden grupal. que afirma, el que se hace
Este responsable,
refiere a la trama compleja
FI
lugar vacío, que fue de la el que pone el cuerpo. El que

instaurado por dirige,
fantasía y el miedo. El miedo
la cultura, lo precede, y a lo el que conduce, el que está.

será Son
desconocido genera la
apropiado conforme a sus necesidad de necesarias las tres
méritos. dimensiones para
un líder.
acceder al liderazgo.
El lugar de la autoridad en el liderazgo
El líder tiene autoridad informal, el grupo le adjudica este papel dentro de los diferentes papeles
de la vida

intergrupal. Para lograr este papel se necesita de varias circunstancias y principalmente
reconocimiento grupal. Un
grupo que tiene dos cabezas, un jefe y un líder, suele sentirse desorientado ante instrucciones
distintas y objetivos.
Los antecedentes profesionales, los méritos y una trayectoria no aseguran el ejercicio del
liderazgo. Es necesario que
toda persona que detente un cargo de conducción posea además condiciones de líder.
OM
Paradigma sobre el liderazgo
Se categoriza como paradigma de liderazgo a una forma común de pensarlo, percibirlo,

estudiarlo y entenderlo. El
primer paradigma partió del supuesto que los líderes nacen, no se hacen. El segundo mito es
el de los rasgos, que
.C
afirma que la posesión de ciertos rasgos permite a un individuo representar el papel de líder.
Estas teorías pueden o
DD
no ser ciertas, pero violan nuestro instinto de ser humanos más profundos, cancelando la
libertad humana. La
tercera teoría esta inclinada hacia la posición de que el líder se hace, pero no es serio
considerar que cualquier
LA
persona que pase por una academia tenga asegurado su papel de líder. Este paradigma
destaca que no hay un único
estilo de liderazgo aplicable a todas las situaciones. La teoría del ciclo vital del liderazgo
pregona cuatro estilos, pero
FI
carece del análisis de otras fuerzas o influencia.
Con respecto a la primera teoría, es clara su falta de explicación. En la segunda también se

peca de un intenso
reduccionismo, porque cumplir con un catálogo de características no garantiza el liderazgo

efectivo. El grupo de las
teorías de la contingencia afirma que el liderazgo es un acto pasivo, esto no es así porque un
líder puede adaptar sus
pautas de liderazgo para acomodarlas a las necesidades. Negar cualquiera de estas teorías
equivaldría a contradecir
los hechos mismos. Es indudable que los factores se combinan.
Estilos de liderazgo

La tipificación es el resultado de un producto predecible. La conducta de los hombres está
sometida a la cultura de
una sociedad que intenta categorizar.
Liderazgo autoritario Liderazgo Liderazgo Lairssex- Liderazgo democrático

paternalista Fairses
OM
.C
DD
LA
FI


El líder autoritario es Este líder es el También llamado El centro focal de este
centro focal líder
aquel que toma todas líder está en el grupo y
las del grupo. Abre la permisivo. Es un no
estilo de
decisiones que participación, pero él en el sujeto líder, y la
involucran es liderazgo coyuntural
o de productividad estará
al grupo. No permite quien formula los
transición. Es relacionada con los
OM
participación, ni objetivos, toma totalmente
todas las objetivos grupales.
delegación efectiva, pasivo, no se
decisiones y Estimula la
además de que es un distribuye los compromete, no participación,
gran formula
trabajos. Es más la fijación de objetivos
de
.C
trabajador. Es dueño tolerante,
toda la información,
objetivos, no toma
trata de que no haya decisiones. Otorga

plena
y la
coordinación de
DD
conflictos. Es un actividades se
manejando este gran libertas, las producen
recurso actividades
trabajador, todo por consenso. Ejerce el
como base de su pasa por son incontroladas,
poder expresando
LA
poder. Su
sus manos, no hay llegando a un estado
presencia es labor de lealmente sus
intenciones
imprescindible. que no sea anarquía.
Ejerce el y en la toma de
FI
fiscalizada.
decisiones
poder de forma Recibe información,
la procura que la
discrecional y directa.
determinación surja

Las procesa, la filtra y la
reacciones de los suministra. En este consensualmente. Los

grupos tipo
miembros desarrollan
son agresivas o caen del líder el desarrollo su
en se ve
creatividad y
una apatía general, en el pero no en sus habilidades.
manteniendo una miembros

actitud

pasiva. La relación es
lineal y de
sometimiento.
Los integrantes
creativos
son expulsados
OM
.C
DD
LA
FI


Competencias para el ejercicio del liderazgo
La persona que este a la cabeza de un grupo debe asumir riesgos. Es fundamental que
establezcan la visión. El lidere
debe haber desarrollado una imagen mental del futuro posible y deseable de la organización.
Hay que tener actitud
positiva. El buen líder se pone al frente e ilumina el camino, demuestra que se puede y vale la
pena el esfuerzo.
OM
Teniendo en claro que hay que asumir riesgos, con una misión sólida, una visión rectora y con
la confianza de la
gente, el líder debe diseñar la estrategia. Debe formular el plan de acción teniendo en cuenta
el control y los
recursos. Se requieren también personas para adaptarse a los cambios y anticiparlos. El líder
.C
debe saber cómo dirigir
el cambio, debe detectar la necesidad por reacción o por anticipación. Una competencia
fundamental que debe
DD
poseer es la de equilibro emocional, es una condición necesaria que no sea una persona con
desordenes en sus
conductas y que sus comportamientos sean incoherentes. Cada líder exitoso está consciente
LA
de que una organización
se basa en un conjunto de significados compartidos y que su responsabilidad esencial es

comunicar para que las
acciones se guíen por interpretaciones comunes.

FI


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ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL - RESUMEN DE LOS LIBROS

- “El comportamiento de las personas en la organización” - Van Morlegan y Ayala.

-Introducción a la moderna gestión RRHH (cap. 1 el comportamiento de las personas en

La máxima responsabilidad del área en una organización es el gerente de RR.HH. a quien le

Hablar de estrategias, elaborar un plan estratégico de Recursos Humanos, es comenzar a

Planificar en RRHH es tratar de lograr convertirlos en una herramienta competitiva. Es decir,

la gente es y está mejor, entonces la organización encontrara mecanismos y fortalezas para

1.2 Recursos humanos o personal.

su especialidad, todos coinciden en un mismo lenguaje, una similar manera de entender el

1.3 RRHH con objeto propio de estudio.

Hoy en día se sigue discutiendo si la administración de las organizaciones es una ciencia o

1.4 objetivo y planificación de RRHH

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La planificación de RRHH requiere: planificar la oferta y la demanda y disminuir la brecha

1.5 Nuevo rol del gerente de RRHH.

El sistema de Recursos Humanos.

1. Los sistemas existen dentro de sistemas.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

Al plantear la gestión de Recursos Humanos como sistema, contenido dentro de la

Cada elemento de la gestión de Recursos Humanos es diseñado para maximizar la calidad

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Subsistema de relaciones laborales.

Subsistema de calidad de vida laboral (CVL).

compromiso e identificación se potencian y esto da mayores resultados para la organización.

Cuando hablamos de seguridad en el trabajo la palabra clave es prevención, que implica

Subsistema de administración de Recursos Humanos (ARH).

Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos (DRH).

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Estructura del área de RRHH.

2. Sistema detallado de procesos de liderazgo gerencial.

3. Estructura equitativa de remuneraciones.

Departamentos que componen el área de Recursos Humanos.

· Administración de Recursos Humanos.

· Desarrollo de Recursos Humanos: pueden existir dos sectores

o Empleos: reclutamiento y selección.

o Desarrollo: desarrollo y capacitación.

A quien reporta el área de Recursos Humanos.

Puede estructurarse de diferentes maneras y depender según el diseño de distintos sectores

· Depender de la gerencia o Dirección General. Respetando el mismo nivel de otras

· Dependiendo de la gerencia de Administración y Finanzas punto no es lo ideal, está

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· Depender matricialmente-doble a reporte. Se reportan funcionalmente al gerente o

· Tercerización de gestión operativa o servicios auxiliares y estafa especialista. Dividen

Factores a tener en cuenta en el diseño de la estructura del área de Recursos Humanos.

· Características de la actividad y el negocio.

· Grado de flexibilidad deseado para Recursos Humanos.

estrategias de cambio de la empresa.

10.1 CONCEPTOS GENERALES SOBRE TRABAJO EN EQUIPO

Diferencia entre equipo y grupo

Algunas definiciones de grupo son:

- Todo conjunto de personas circunstancialmente reunidas ante una situación

- Fainstein: reunión espontánea y relativamente estable o permanente, compuesta por

- Flippo y Munsinger: se formará un grupo cuando un pequeño número de personas

- Unión de personas que actúan juntas con o sin propósitos determinados.

Un equipo, en cambio, tiene las siguientes definiciones:

- Grupo de personas organizadas para un fin o servicio determinado

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- Las reglas a seguir

Ubicación del TE en la gestión de RRHH

La dirección estratégica de recursos humanos sitúa al TE como uno de los drivers

Los drivers son la motivación, la comunicación, el liderazgo, la participación, el empowerment

Beneficios de trabajar en equipo

No fomentar el trabajo en equipo: