Unidad I: La Gestión de las Personas en las Organizaciones

Contenidos conceptuales
 Las personas en el centro de las organizaciones.
 La Gerencia de Recursos Humanos. Su evolución. Contexto y carácter situacional.
 La ubicación del área de RRHH en la estructura de la organización. Las funciones propias
y compartidas con la línea.
 Problemas y desafíos actuales de la gestión de personas.
 La dirección estratégica del personal.
 Fijación de políticas.
 Modelos organizacionales para la función de RR.HH.
 El modelo de múltiples roles de Dave Ulrich.
 El sistema de competencias.

Unidad II: Empleos

Contenidos conceptuales
 Mercado de Trabajo y de Talento humano.
 Descripción de Funciones y Perfil del Puesto.
 Planificación del Capital Humano.
 Sistema de Empleos.
 Reclutamiento.
 Proceso de selección.
 Programas de Inducción.
 Selección por Competencias.

Unidad III: Formación, Desarrollo y Evaluación

Contenidos conceptuales
 Aprendizaje Organizacional.
 Capacitación. Políticas de capacitación.
 Detección de Necesidades. Formulación de Programas. Métodos y técnicas aplicables.
Desarrollo del Personal. Políticas. Detección del potencial. Coaching.
 Evaluación de desempeño: su utilización para distintas actividades.
 Sistemas de calificación. Evaluación y gestión por feedback 360°. Entrevista de
desempeño
Resumen 1er parcial de Gestión de Personas en la Organización

VUCA
Volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad
Son todos aquellos desafíos que las empresas enfrentan en la actualidad.
Hay distintos desafíos:
 1- Transformación digital, el avance tecnológico
 2- Gestión de la diversidad, ya que la cultura atraviesa de manera transversal a la
empresa
 3- Inteligencia artificial
 4- Responsabilidad social, ¿Cómo se recompensa a la sociedad?
 5- Ambiental
 6- Organizacional, tiene que ver con el achatamiento de la pirámide para que sea más
rápido y dinámico
 7- Desempleo

POLÍTICAS DE RRHH
Son los procedimientos que permiten cumplir con los objetivos organizacionales y para que
cada colaborador logre sus objetivos individuales. Todos los departamentos las tienen.
Son guías de acción para la gestión de las personas.
Resuelven problemas cotidianos.
Tienen en cuenta la cultura organizacional, por lo tanto, varían según la Organización.

Características:
 Deben reflejar los objetivos, ser claras y coherentes y respetadas a todo nivel.
 Tienen que estar comunicadas en tiempo y forma.
 Ser flexibles, las situaciones cambian y deben acompañar esos cambios.

Políticas o funciones del área de RRHH

1. Administración de personal y liquidación de haberes.
2. Auditoría de RRHH
3. Capacitación y desarrollo. Para capacitar, RRHH debe identificar las necesidades,
planificar la capacitación, diseñar los programas, buscar proveedores, implementar la
capacitación y luego evaluar sus resultados. El desarrollo tiene que ver con aquellas
acciones que realiza RRHH para formar a los trabajadores para futuros puestos de
trabajo. Para llevar adelante estas acciones se evalúa tanto el potencial de la persona
como las necesidades de la organización.
4. Remuneraciones y beneficios. El diseño de estructuras salariales y beneficios es
fundamental para la atracción, retención y motivación de los trabajadores. Para esto el
 área de gestión de personas deberá mirar la importancia de cada puesto de trabajo, las
remuneraciones y beneficios del mercado y el desempeño de sus trabajadores.
5. Comunicación interna. Tiene que ver con los procesos comunicacionales que se dan
entre la organización y los trabajadores tanto de manera ascendente como descendente
y entre los trabajadores como pares. Una gestión adecuada de la comunicación interna
facilitará los procesos de trabajo y ayudará a la productividad de los equipos.
6. Empleos y selección de personal. El área es responsable de identificar las necesidades
de incorporaciones que tiene la organización, realizar el reclutamiento de perfiles y
luego las correspondientes entrevistas para poder presentar una “terna” al área que
tiene la necesidad.
7. Gestión de desempeño. El monitoreo del desempeño de los trabajadores se hace
indispensable para poder valorar a aquellos que tienen un rendimiento superior pero
también resulta fundamental como herramienta para detectar aspectos de mejora y
necesidades de capacitación.
8. Relaciones laborales. Consiste en la aplicación y monitoreo del cumplimiento de las
leyes laborales. También esta función está relacionada con uno de los actores
fundamentales de las relaciones del trabajo: los sindicatos. El área de GDP será el
interlocutor con los sindicatos que intervienen en la organización y deberá lograr, a
través de la negociación, alinear los intereses de estos con los de la organización.
9. Salud ocupacional o seguridad e higiene. Se evalúan y aplican mecanismos de
prevención de daños junto a especialistas en seguridad e higiene del trabajo.
10. Gestión de la diversidad. El área de GDP tiene la función de ser agente de cambio en
esta materia e impulsar la diversidad etaria, religiosa, física, cognitiva, entre otras

Políticas explícitas e implícitas, no están escritas de manera formal, pero todos los miembros
las conocen y aplican.

Objetivo de RRHH: crear, mantener y desarrollar personas con habilidades y motivación por
alcanzar los objetivos organizacionales. CMyD condiciones organizacionales para el empleo,
desarrollo y satisfacción de las personas y el logro de objetivos individuales. Lograr eficiencia y
eficacia por medio de las personas.

- Existe para garantizar que haya colaboradores en el trabajo, apoya el crecimiento de la

empresa y su meta es asegurarlo.
- Se enfoca en la capacitación personal, hay una tendencia a humanizar.
- Garantizar que cada trabajador conozca tanto el producto final, como sus propósitos y
obligaciones dentro de la empresa.
- Asegurar que las políticas de la organización se cumplan sin tolerancia.
- Atraer, retener, motivar y desarrollar al personal.
El área de RRHH puede trabajar de manera centralizada, hay 1 persona que tiene el mando, o
descentralizada, donde se trabaja de forma autónoma y varios tienen el poder de decisión. La
mayoría de las empresas trabaja de forma mixta.

Evolución del departamento de RRHH

Tiene 4 etapas
1) Disciplinaria: donde no hay leyes y se pone el foco en los premios y castigos. La función
era controlar.
2) Leyes: los abogados laborales toman el mando y se debe cumplir la ley.
3) Escuela de relaciones humanas a cargo de psicólogos: comienzan a experimentar con las
personas. Llegan a la conclusión que a las personas no solo las motiva el dinero.
4) Socio- estratégica: El colaborador es participe de las decisiones del negocio.

CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE RRHH

1. Es un área multidisciplinaria porque la persona que trabaja debe tener conocimiento
sobre distintas áreas. Incluye conceptos de psicología, sociología, derecho laboral,
medicina laboral, ingeniería de seguridad, sistemas, cibernética, etc.
2. Es de carácter situacional o contingencial porque el área debe adaptarse a las
necesidades de la compañía. Depende del contexto en el cual se desenvuelva la
organización, no se pueden copiar prácticas de una empresa a otra porque los
colaboradores son diferentes. Sus técnicas no son rígidas sino flexibles y adaptables y
sujetas a un desarrollo dinámico. RRHH se ubica en la estrategia del negocio.
3. Cumple función de Staff, porque le da soporte y asesoría al resto de las unidades de
negocios en temas que tienen que ver con la gestión de personas. Ayuda a que el
producto salga a la venta.
4. Tiene una responsabilidad de línea, toma decisiones propias cuando las cuestiones a
resolver tienen que ver con su área (esto solo dentro de su área).

UBICACIÓN DENTRO DE LA ESTRUCTURA/ORGANIZACIÓN

Organización simple a nivel Institucional: Todas las áreas tienen el mismo poder de decisión, es
decir, la misma jerarquía.
Organización simple a nivel intermedio: El área de RRHH le responde solo a la gerencia
administrativa y depende de ella. No tiene tanto poder como otros departamentos de la
empresa, sus funciones son operativas (liquidación de sueldos)
Organización simple como asesoría: Es asesor externo a la empresa. La consultora de RRHH
ofrece el servicio a la empresa.

MODELOS ORGANIZACIONALES
1. Modelo Funcional
Se refiere a como el área de RRHH trabaja y como se organizan las personas que allí trabajan.
Es el modelo más simple, está organizado a partir de las funciones de RRHH. Hay un Director de
RRHH que supervisa los departamentos funcionales: empleos, capacitación, desarrollo,
compensaciones, relaciones laborales, administración.
Los clientes internos se relacionan con el sector funcional a partir de las demandas específicas
que tienen. Empresas medianas o pequeñas (menos de 1000 empleados)

Ventajas:
 Es simple y claro para la organización
 No genera duplicación de tareas
 Menores costos
 No requiere gran tarea de coordinación
 Se aplica desde hace muchos años y funciona
 El personal está agrupado en una oficina

6 MODELO DE MULTIPLES ROLES DAVE ULRICH

Administración de recursos humanos estratégicos

El rol estratégico de RRHH se centra en alinear las estrategias y prácticas de RRHH, con la
estrategia de los negocios.
Su objetivo es lograr el éxito de las estrategias de negocios de una empresa.
La metáfora para este rol es el “socio-estratégico”.
Los profesionales de RRHH se convierten en socios-estratégicos cuando participan en el proceso
de definición de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas que llevan la estrategia a la
acción y cuando diseñan prácticas de RRHH, que se alinean con la estrategia empresarial.
Esta orientado hacia el futuro (estratégico) y a los procesos.

Administración de la infraestructura de la firma

Requiere que los profesionales diseñen y aporten procesos de RRHH eficientes para la
formación de planteles, entrenamiento, evaluación, premios, promoción y que manejen a los
empleados de manera organizada. Aseguran que estos procesos de organización se diseñen y
funcionen eficientemente.
El aporte de este rol es eficiencia administrativa. Logran esta eficiencia de 2 formas:
asegurando la eficiencia en los procedimientos de RRHH o que los ejecutivos de RRHH puedan
mejorar la eficiencia general de la empresa.
La metáfora para este trabajo es la de “experto administrativo”. Cuando los profesionales de
RRHH actúan de esta forma, eliminan costos innecesarios, mejoran la eficiencia y encuentran
constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
Hace foco en la estructura de la organización, el esqueleto. Esto es el organigrama.
Esta orientado hacia lo cotidiano (operativo) y los procesos.

Administración de la contribución de los empleados

Este rol incluye su involucramiento en los problemas, las preocupaciones y las necesidades
cotidianas de los empleados.
Cuando el personal de RRHH entiende las necesidades de los empleados y aseguran que se
responda a esas necesidades, la contribución general de los empleados aumenta. Los aportes
son mayor dedicación y competencia de los empleados.
La metáfora de este rol es la de “adalid de los empleados”. Estos adalides emplean parte de su
tiempo en relacionarse personalmente con los empleados, y entrenan y alientan a los gerentes
de otros departamentos para que hagan lo mismo.
Las principales actividades de este rol son escuchar, responder y encontrar maneras de aportar
a estos los recursos que responden a sus cambiantes requerimientos.
Su objetivo es lograr el compromiso y el sentido de pertenencia de los trabajadores.
Está orientado hacia lo cotidiano (operativa) y las personas.

Conducir la transformación y el cambio

Los profesionales de RRHH se convierten en guardianes y catalizadores de la cultura de la
empresa. El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una organización para mejorar el
diseño y la implementación de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las
actividades de la organización.
RRHH ayuda a identificar e implementar los procesos de cambio y su aporte es la capacidad de
cambio.
Cuando hay una transformación, los ejecutivos de RRHH sirven como socios de negocios
ayudando a los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo.
La metáfora para el trabajo en este rol es la de “agente de cambio”. Las acciones de los agentes
de cambio incluyen identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver
problemas y crear y llevar a cabo planes de acción.
Ayudan a hacer que el cambio se haga realidad: entienden los procesos críticos de cambio,
crean el compromiso personal con esos procesos y se aseguran de que el cambio se dé tal como
se deseaba.
Está orientado hacia el futuro (estratégico) y las personas.

7 COMPETENCIAS

La competencia laboral es el conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes que tiene un

empleado para desempeñarse de manera efectiva en su trabajo.
Es el conjunto de Conocimientos, Habilidad y Aptitudes (CHA) de una persona que tienen
impacto en el desempeño de un puesto de trabajo. Estas características se pueden observar a
través de sus comportamientos. Se pueden poseer en diferentes grados (puede haber una
persona con un alto grado de liderazgo y otra con un mediano). A través de las competencias
puedo imaginar su nivel de desempeño. Ejemplo: capacidad de trabajo en equipo, de
comunicación, de trabajo bajo presión, liderazgo, empatía, negociación, proactividad.

Gestión por competencias: Se toman en consideración las características personales que nos
hacen únicos. Tiene impacto en 5 funciones del área:
 Selección por competencias (cuando busco gente),
 Evaluación de desempeño por competencia
 Remuneraciones por competencia
 Descripción de puestos por competencia
 Capacitación y desarrollo por competencia, en qué puede mejorar, qué puede
desarrollar.

Modelo de competencias Iceberg (c/ competencia es + visible, + evaluable y + fácil de

capacitar)
1. Destrezas--- saber hacer--- Aptitudes para realizar con facilidad y precisión las tareas de
una ocupación. Ej: un data entry sabe cargar datos con velocidad.
2. Conocimientos--- saber--- Saberes empíricos relacionados con una ocupación
3. Actitudes--- saber estar--- manera de enfocar el desarrollo de las diversas tareas de una
ocupación. Ej: un empleado de atención al cliente sabe cómo tratar a su cliente.
4. Valores--- ser--- factores que conforman la personalidad de las personas. (creencias
limitantes)

8 MERCADO DE TRABAJO
Está formado por las oportunidades de empleo y los RRHH disponibles.
El equilibrio/brecha que hay entre la oferta y la demanda es fundamental para RRHH.
Cuando la demanda de empresa es mayor que la oferta de los trabajadores
 Las empresas no logran cubrir vacantes, aumenta la inversión en reclutamiento
 Los criterios de selección se hacen más flexibles y se dan incentivos más interesantes.
luego dan más capacitación. Se pone énfasis en reclutamiento interno como política de
retención (mejores salarios, más beneficios, políticas pensadas en el equilibrio entre la
vida laboral y personal, etc).
Cuando la demanda de las empresas es menor a la oferta de trabajadores
 Las empresas tienen pocas vacantes o ninguna
 No tienen que preocuparse por la atracción ni la retención.
 Reducen la inversión en reclutamiento
 Tienen mayor rigor y exigencias en el proceso selectivo.
 Reducen la inversión en capacitación, candidatos traen los requisitos.
 Énfasis en reclutamiento externo.
 Desarrollo de políticas de sustitución de personal, el colaborador que no responde como
la empresa desea puede ser fácilmente reemplazado.
 Orientación hacia el trabajo y la eficiencia, la empresa exige más y no se preocupa por el
bienestar de su gente.
 Reducción o congelamiento de las inversiones beneficios sociales y salarios.
Segmentación en el mercado laboral:
1. Perfil del puesto (hay puestos más difíciles de cubrir)*
2. Tamaño de la empresa
3. Actividad o Industria de la empresa
4. Lugar geográfico

*Ej: rubro IT es muy demandado y hay poca oferta x lo cual el proceso de reclutamiento y
selección va a ser distinto de otros perfiles que consigo en abundancia en el mercado. Será más
laxo, paquete de incentivos interesante, se inclina más para los trabajadores que para las
empresas. Por eso es importante conocer la dinámica del mercado.

9 ANÁLISIS DE LOS PUESTOS

Es el procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades que requiere un puesto y
el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo.
Es el procedimiento para recolectar información relevante sobre los puestos de trabajo, nos
sirve para comprender el trabajo que se hace y saber qué tipo de persona debe ser contratada.
Esta recolección la puedo hacer a través diferentes técnicas: entrevistas, cuestionarios,
observación directa o grupo de expertos.

Además de servir para reclutamiento y selección, armar estructura de remuneraciones, tener

material de guía, base del puesto, programas de higiene y seguridad, evalúa y clasifica cargos.

La descripción de puestos es la lista de obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el

reporte de relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo.
Es un resultado del análisis de puesto.
La descripción de puestos tiene 2 formas o puestos:
 La descripción de puestos es el nombre del puesto, describe la misión del puesto, las
principales funciones, responsabilidades y tareas, y cargos que le preceden y le siguen, y
también el organigrama.
 Perfil/requisitos/especificación de puestos: son los requisitos que tiene que tener la
persona para ocupar el puesto: Competencias, experiencia, conocimientos técnicos,
intelectuales, formación requerida, idioma, si requiere algún esfuerzo físico o psíquico
especial, horario.
Son las características humanas que debe poseer el individuo para la labor que va a
desarrollar.

Métodos: Bitácora – Entrevista – Cuestionario – Observación

10 PLANEACIÓN DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO

RRHH tiene la obligación de preparar los recursos de las empresas para poder actuar rápida y
eficientemente cada vez que se produzca un cambio. Sirve para poder anticiparse a lo que va a
venir en la empresa.
¿Qué sucede si no se planifica? Vacantes sin cubrir, ineficiencia, malas decisiones con relación
a desvinculaciones o contrataciones.
Hay cosas que se pueden planear, como las vacaciones de empleados y jubilaciones, hay cosas
que no, que son emergentes, como la muerte de un empleado.
Hay puestos claves, son aquellos donde si la persona que lo ocupa no está en la empresa, se
pone en riesgo el negocio, depende de cada empresa y es situacional, depende del core del
negocio. Ej: en la universidad, los docentes. Planta industrial: operario Necesito un cuadro de
reemplazo.

EMPLEOS: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, INDUCCIÓN

RECLUTAMIENTO
Diseña una estrategia de reclutamiento dependiendo del tipo de puesto y del análisis de
mercado.
Puede ser interno, externo o mixta.

Reclutamiento interno:
Transferencia, promoción, ambas, programas de desarrollo, job posting (se publica una vacante
donde dice que desde y hasta cierta fecha las personas que quieran postularse deben enviar sus
datos).
Reclutamiento externo:
Base de datos, consultorías, contactos personales, hunting, redes sociales.

Tipos de entrevista:
 Individuales: 1 entrevistador y 1 entrevistado.
 Panel: varios entrevistadores y 1 entrevistado.
 Grupal: varios entrevistadores analizan mediante preguntas a varios candidatos a la vez.
  Assessment Center Method (ACM): Gente certificada realiza largas entrevistas para
búsqueda de jóvenes profesionales.
Se aplica en las búsquedas de jóvenes profesionales, por medio de diferentes
situaciones, casos juegos de negocio, discusiones se va observando cómo actúa cada
candidato y qué competencia va desarrollando.

1 Preselección se analizan los CV que llegaron y se ve cuáles cumplen con los requisitos
solicitados.
2 La entrevista de RRHH
Para conocer al candidato, que él conozca a la organización y evaluar si cumple con las
necesidades. (también sirve para resultados de evaluación, medir la satisfacción y comunicar la
desvinculación).

Etapas de una entrevista

 Preparación. Lectura del cv
 Apertura. Preguntas básicas para tranquilizar al entrevistado. Se debe tener empatía.
 Desarrollo. Intercambio de información, preguntas para obtener información relevante.
 Evaluación inmediata después

Errores del entrevistador:

 No establecer un clima de confianza.
 No brindar información.

Formación de la terna: Se mandan 3 0 4 elegidos para que decida el jefe de la línea.

Seleccionar es elegir
Reclutar es atraer

VENTAJAS
RECLUTAMIENTO INTERNO
 Aprovecho las inversiones hechas en
entrenamiento y capacitación.
 Es más económico y más rápido.
 Desarrolla espíritu de competencia y
motivación en el personal.
 Mayor índice de validez y seguridad.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
 Aprovecho las inversiones en
entrenamiento y desarrollo hecho por
otras empresas.
 Renueva y enriquece los RRHH, trae
nuevas experiencias a la organización.

DESVENTAJAS
RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO
 Limita a los empleados a la cultura de  Es menos seguro, más lento y más
la organización, perdiendo creatividad costoso.
 y actitud de innovación.  Puede frustrar al personal con
 Puede generar conflictos de intereses, intención de desarrollo de carrera.
caso de jefes que ponen barreras a los  Puede afectar la política salarial.
subalternos.
 Exige que los empleados tengan
potencial de desarrollo.

Los CANALES son los medios a través de los cuales vamos a buscar candidatos.
Portales de empleo (Zona Jobs), redes sociales, RRSS laborales como LinkedIn, base de datos de
la compañía, bolsas de empleo. Si es mixta (primero se busca dentro de la compañía y si no se
encuentra luego se busca en el mercado de trabajo. Organizaciones profesionales, consultora.)

AVISOS: abiertos (nombre de la empresa) o cerrado (no figura el nombre de la empresa).

Descripción del puesto, competencias que se deben tener, qué ofrece la empresa. Indicaciones
finales (dónde mandar el CV). En el cuerpo van a estar los requisitos incluyentes y excluyentes
sacados de la descripción de puestos.

2 SELECCIÓN

1 Preselección se analizan los CV que llegaron y se ve cuáles cumplen con los requisitos
solicitados.
2 La entrevista de RRHH
Para conocer al candidato, que él conozca a la organización y evaluar si cumple con las
necesidades. (también sirve para resultados de evaluación, medir la satisfacción y comunicar la
desvinculación).
 Individuales: uno a uno.
 Panel: varios entrevistadores y 1 candidato
 Grupal: varios entrevistadores analizan mediante preguntas a varios candidatos a la vez.
 Assessment Center Method (ACM): se aplica en las búsquedas de jóvenes
profesionales, por medio de diferentes situaciones, casos juegos de negocio, discusiones
se va observando cómo actúa cada candidato y qué competencia va desarrollando.

Proceso de reclutamiento y selección

Planeamiento. Identificar las vacantes disponibles en la organización.
Análisis y descripción del puesto. Para poder buscar posibles empleados.
Elección del proceso de reclutamiento. Se puede reclutar internamente, externamente (en el
mercado laboral) o mixto.
Definición de los canales de búsqueda
Preselección de postulantes
Primera entrevista. Posible rechazo de postulantes.
Se envían los posibles candidatos a la línea
Entrevista técnica. Posible rechazo de los postulantes.
Aplicación de pruebas. Posible rechazo.
Elección del postulante
Examen preocupacional o médico. Obligatorio por ley y los estudios a realizar dependen del
trabajo. Sin la realización de este examen, no se informa si el postulante ha sido o no
seleccionado.
Incorporación. Contratación y armado del legajo.
Sociabilización o inducción del nuevo empleado. proceso para que la persona se adapte de la
manera más rápida posible a la cultura de la empresa. La gente tarda en promedio 3 a 6 meses
adaptarse a nivel psíquico, emocional y social.
Seguimiento

Etapas de la entrevista:
Preparación: El objetivo es poder planificar la entrevista para un mejor aprovechamiento del tiempo y
así ser más efectivos. Se debe revisar la descripción del perfil y del puesto, leer detenidamente el CV del
candidato, elaborar preguntas que puedan permitirnos profundizar en aspectos interesantes o aclarar
dudas.
Apertura: En esta instancia debemos lograr un clima amable, haciendo sentir cómodo al candidato,
transmitir confianza y dar un marco para definir los objetivos y la estructura de la entrevista.
Desarrollo: intercambio de información, preguntas para obtener información relevante.
Cierre: Una vez recorridas todas las preguntas, es necesario cerrar la entrevista de forma cálida,
alentar al candidato a que haga preguntas, agradecer por el tiempo y la predisposición,
informar sobre los pasos siguientes en el proceso, preguntar si desea hacer alguna pregunta o si
le quedan dudas, no alentar falsas expectativas y brindar datos de contacto
Evaluación: cuando el candidato se va el entrevistador hace una evaluación escrita.
Luego arma una terna para citarlos y tener una 3 entrevista técnica con la línea.
Esta entrevista es con el responsable del sector, es quien tomará la decisión (RRHH sólo
asesora), y él será quién evalúe los conocimientos específicos para el puesto que se está
postulando.

4 Los candidatos que cumplan con el perfil pasan a la última etapa de test.
El examen médico pre-ocupacional es obligatorio por ley. Un examen psicotécnico es opcional.
Una vez terminado el proceso se debe realizar un feedback a los candidatos. Se comunica a la
persona seleccionada la propuesta definitiva y se hace un comunicado para avisarle a las
personas que quedaron fuera, para construir una marca empleadora (Employer branding)

3 PROCESO DE INDUCCIÓN
Ultima etapa. Es un proceso para que la persona se adapte de la manera más rápida posible a
la cultura de la empresa. La gente tarda en promedio 3 a 6 meses adaptarse a nivel psíquico,
emocional y social.
El objetivo es integrar al nuevo colaborador a la organización:
RRHH: Presentación de la empresa
JEFE: presentación del puesto de trabajo.
Ayuda a la integración + disminuir la tasa de rotación + aprendizaje rápido de sus funciones, la
cultura de la organización y sus políticas.
A los 3 meses se hace una entrevista de seguimiento donde se evalúa cómo el nuevo
colaborador se adaptó a su puesto y a la cultura de la compañía.

Elementos de inducción al puesto

 Presentaciones: superiores, pares y otros contactos del puesto.
 Normas del área: Cómo son las reuniones y los reportes.
 Funciones del puesto: descripción, objetivo y relación con otras posiciones.

12 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.

El desarrollo tiene que ver con una serie de capacitaciones a los colaboradores que tienen
mayor potencial para un puesto superior o un enriquecimiento del puesto.
*RRHH trabaja con el colaborador su potencial, pensando en el futuro.

La capacitación es un esfuerzo sistemático para promover la adquisición de Conocimientos,

Habilidades y Aptitudes (CHA) teniendo en cuenta los requerimientos organizacionales del
momento y las características que tienen los colaboradores.
*RRHH prepara a una persona para la ejecución inmediata de las tareas del cargo.

¿Qué tienen en común?

Proceso de aprendizaje en pos de tener un mejor desempeño.

Fases de capacitación (está en el simulacro)

1. Diagnóstico de necesidades de capacitación: en esta fase se busca observar y

comprender los hechos que requieren aprendizaje. Entre los puntos a considerar se
encuentran el problema o conflicto en cuestión, las expectativas de los implicados, los
protagonistas, los destinatarios y los resultados esperados.
Tengo que saber qué competencias tienen que tener los colaboradores.
Tipos: Cambio – Discrepancia – Incorporación.
Fuentes: cuestionarios de satisfacción, evaluación de desempeño, nuevos proyectos,
entrevistas con línea, autodesarrollo.

2. Diseño de la capacitación: objetivos de aprendizajes para los participantes, el costo de la

capacitación, contenido, quiénes van a ser los entrenadores, quiénes van a ser los
participantes, cómo voy a evaluar, dónde se va a realizar.
 3. Implementación de la capacitación: ejecutar, determinar el material, tener el
cronograma, instructores, participantes, qué metodologías (concretas: dar importancia
al instructor, asociada a las clases. Mayéutico: en el aprendiz, ej. tutoriales, rotaciones
de puestos. Catártica: brainstorming entre la gente, juegos de los roles, análisis de
casos) PASAR AL ACTO LO PLANIFICADO.

4. Evaluación de la capacitación para medir el resultado de las acciones de aprendizaje.

Hay 4 niveles de medición:
 Reacción: mide el grado de satisfacción de los participantes respecto de la acción de
aprendizaje. Se evalúa a través de una encuesta de satisfacción al final del curso
 Aprendizaje: mide el grado en que se incrementó un conocimiento o habilidad. Se
realiza a través de evaluaciones y observaciones.
 Conducta: mide el alcance de la aplicación de lo aprendido en el puesto de trabajo.
Permite constatar si se ha reducido la brecha entre las competencias del participante
antes y después del curso. Se hacen entrevistas tanto a los participantes como a sus
supervisores, proveedores y otros actores involucrados
 Resultados: mide cómo lo aprendido por el participante a partir de la capacitación
impacta en los resultados del negocio. Es el retorno de la inversión que tiene la
organización por haber dado al colaborador la capacitación. (cuanta plata ingresa
gracias al curso).

Metodologías de capacitación:
Más o menos adecuado dependiendo del objetivo de la capacitación:
 E-learning
 Presencial, actividades vivenciales para trabajar cuestiones actitudinales, como un día
de campo (para trabajar la confianza, el trabajo en equipo, es para soft skills)
 Conferencias, seminarios: adquirir conocimientos, actualizarse en un tema.
 Role playing: si necesito que aprenda a hablar inglés, que interactúe con otra persona.
 Tutor: Se ponga en el puesto de trabajo real y que aplique el conocimiento y que el tutor
lo vaya guiando.
 Simuladores: cuando no lo puedo hacer en el puesto real porque tiene un riesgo que
que impacta en otras personas, por ejemplo, un piloto de avión, o cuando uso un
simulador financiero.
 El mentor es una persona experimentada en el ámbito de una disciplina o rol, que
puede contribuir al desarrollo de otra persona a la que llamaremos mentee, que es
novata o principiante en el ejercicio de un puesto/rol.
 El coaching se trata de una práctica que busca asistir al coachee para que pueda ver lo
que en un primer momento no ve, de manera que pueda encarar problemas,
aspiraciones y objetivos, permitiéndole enriquecer su existencia

El diagnostico de las necesidades de capacitación es un proceso que busca identificar

las brechas, los obstáculos o las barreras que pueden presentarse en tres niveles.
1. La organización: en base a una estrategia particular de negocio, se necesita algún saber en
particular.
2. La tarea: Nuevos procedimientos.
3. Las personas: tenemos un trabajador que no tiene un determinado conocimiento o habilidad
para poder dar cumplimiento efectivo a sus responsabilidades.

Algunos instrumentos que se pueden usar son la evaluación de desempeño, entrevistas,

observación en el puesto de trabajo, cuestionarios, descripción de puesto, test de habilidades
conductuales.

Clasificación de las necesidades de capacitación

Necesidades manifiestas: son necesidades evidentes, que surgen por algún cambio en la
estructura organizacional, el entorno o avances tecnológicos.
Necesidades encubiertas: su determinación es más compleja, dado que se presentan
problemas en el desempeño, derivadas de la falta u obsolescencia de conocimientos,
habilidades o actitudes.
Necesidades organizacionales: hace referencia a los procesos, políticas, filosofía o cultura que
tiene la organización y que en algún momento de su operatoria comienzan a generar
obstáculos en la productividad o en la innovación.
Necesidades departamentales: estas afectan a un área o sector en particular
Necesidades ocupacionales: se refiere a un puesto en particular, que por lo general ha estado
sujeto a modificaciones o cambios en su contenido como en las capacidades y habilidades para
desempeñarlo.
Micronecesidades: cuando las necesidades aparecen solo en un trabajador o en un grupo
reducido de ellos.
Macronecesidades: cuando las necesidades se presentan a gran escala, pudiendo alcanzar
muchas veces a la organización en su conjunto.

13. Evaluación de desempeño. Definición. Responsables. Tipos de evaluación. Qué hace RRHH

¿Qué es?
Conjunto de normas y procedimientos encaminados a determinar la eficacia del personal en
la realización de sus tareas a través de la aplicación de un conjunto de normas y
procedimientos previamente determinados.
Una herramienta de RRHH que permite medir el desempeño global que tiene un empleado en
una empresa, en un período de tiempo, son cada 6 meses o año.
RHH Diseña el instrumento de evaluación, decide qué tipo de evaluación se va a ser, no siempre
es para todos los colaboradores la misma, personal ejecutivo, mandos intermedios, puestos
operativos.

Se encarga de capacitar a los gerentes, para saber cómo hacer la entrevista de feedback y
definir el plan de acción para el próximo período.

¿QUIENES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES?

 El jefe directo: Es el tradicional o habitual evaluador, debido a que con frecuencia
trabaja de cerca con los subordinados.
 Los clientes: Algunos empresarios estiman adecuado que los empleados sean evaluados
por los clientes ya sean interno o externos. Ya sea un comprador u otro empleado de la
organización que reciba los productos o servicios del evaluado.
 El empleado: En los métodos tradicionales, éste solo escucha y comenta lo que su jefe
dice, en la autovaloración se utiliza cada vez más al empleado como base de los sistemas
de perfeccionamiento: se trata de estimular a los individuos a descubrir lo que deben
hacer para ser mejores.

Función del departamento de RRHH en la evaluación del desempeño

SOPORTE: Dar soporte a los implicados en el proceso o sistema de evaluación del desempeño.
MECANISMOS DE CONTROL: Aplicar los mecanismos de control para detectar errores
subsanables que pueden afectar la utilidad y aceptación de un programa de evaluación y para
mantenerlo actualizado y acorde con los objetivos y necesidades de la Organización.
COMUNICAR LOS RESULTADOS: Presentación formal de los resultados de las evaluaciones con
el objetivo de mejorar el proceso.

La Administración / Gestion del desempeño es el proceso mediante el cual la compañía

asegura que el empleado trabaje alineado con las metas de la organización, así como las
prácticas a través de las cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades son
desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones.
Fases:
CONCEPTUALIZACIÓN:
Es la fase en la que la empresa identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse.
Se debe detallar el significado del mejor desempeño de manera comprensible, exhaustiva y lo
más específica posible.
Posteriormente se debe explicar a los empleados como el desempeño de cada área se integra
para mejorar el desempeño de la empresa.
Identificar los indicadores de desempeño que servirán para medir cada área, y que permitirán
monitorear a los empleados
DESARROLLO:
Es la fase en que la compañía examina donde el rendimiento actual está variando en función a
los niveles deseados, lo cual puede realizarse a través de un Sistema de Soporte Integrado del
Desempeño (IPSS), que como su nombre lo indica integra en un solo sistema todo lo que se
viene haciendo en la empresa para mejorar el desempeño, y requiere de la colaboración de
todo el personal de la empresa.

IMPLEMENTACIÓN:
En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos informales de monitoreo del
desempeño actual, seguido de sesiones de entrenamiento, revisiones periódicas del
desempeño, entre otras; sin permitir al empleado tomar control de su propio desarrollo del
desempeño.
RETROALIMENTACIÓN:
Es importante durante todo el proceso y también después de la evaluación para que el
empleado sepa cual son los puntos que debe reforzar para mejorar su desempeño, en miras de
mejorar el desempeño integral de la compañía.
EVALUACIÓN:
En esta etapa se utilizan las medidas de desempeño para monitorear los indicadores específicos
de desempeño en todas las competencias y determinar cómo se están cumpliendo los
objetivos.
Hay una entrevista de feedback.

Elementos subjetivos del calificador:

1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal
anterior a la evaluación, basada en estereotipos.
2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones más recientes del empleado.
3. Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al
promedio.
4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado
en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente
benévolas o sistemáticamente estrictas.
6. Primera impresión Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o
desfavorable y después ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se confirme
la primera impresión.
7. Semejanza Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios más favorables de aquellas
personas a quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial.
Normalmente, las personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y las consideramos
mucho mejor.

Tipos de evaluación:
Evaluación 180 grados: la persona es evaluada por su jefe y también por sus pares,
eventualmente por los clientes.
Evaluación 360 grados: me evalúo yo, mi jefe, mis subordinados, mis pares, personas que
trabajan en otra área pero que tienen contacto conmigo, clientes o proveedores.
Ventaja: Lo bueno es que no se queda sólo en la evaluación que tiene el jefe que puede estar
totalmente sesgada. Le da mayor objetividad a la evaluación.
Esto permite identificar las fortalezas que presenta el evaluado al llevar a cabo sus actividades
laborales para reforzarlas y sus áreas de oportunidad para trabajar en ellas y así, de esta
manera elevar su grado de competitividad y productividad
Desventaja: es más costosa y lleva más tiempo porque es más información para procesar.
Auto evaluación: cada empleado define qué competencias ha desarrollado.
Evaluación Unidireccional: La evaluación es llevada a cabo por el supervisor de la persona.
Evaluación Bidireccional: En este meto el supervisor evalúa a sus colaboradores pero ellos lo
evalúan a el también.
Registro de acontecimientos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo
en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas)
que lleva a cabo el evaluado.
Administración por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva.

Jefe Inmediato: evalúa al empleado.

RRHH no evalúa a los empleados de la empresa, lo que hace es recibir los datos y armar
estadísticas e informes por sectores y de manera individual y en función a esa información
comunica los resultados a las gerencias, se determina quiénes están por debajo del promedio
esperado, dentro del promedio y quienes lo han superado. En función de eso se toman
decisiones sobre desvinculaciones, sobre promociones o ascensos, sobre capacitación.

14 Plan de carrera
Las trayectorias de puestos, habilidades y conocimientos que un trabajador o conjunto de
trabajadores deberían alcanzar en un tiempo dado dentro de una organización.
Hoy podríamos hacer referencia a que los tiempos de los planes de carrera se han acortado, en
parte porque las personas permanecen menos tiempo en una determinada organización y
asumen un rol más protagónico en sus desarrollos profesionales, y por otro lado porque las
estructuras se han ido aplanando, y las compañías, debido a la agilidad de los cambios y la
innovación, tienen un horizonte de planificación más acotado.

Entendemos el desarrollo como la maximización o potencialización de las capacidades y

habilidades de un trabajador o una trabajadora (cualquiera sea su lugar en la jerarquía
organizacional) para el desempeño de su puesto actual o de un puesto futuro.