Estrategia Empresarial

Molina

Fuente de acceso (Thomson) y fuente primaria (Porter)

Hay 10 escuelas y 2 tipos: prescriptivas y descriptivas.

 Prescriptivas: nos dicen como debe ser la estrategia.

1) Diseño: proceso deliberado (formal, que se puede discutir) de pensamiento consciente. Oportunidad +
Fortaleza. Grinberg dice capacidad de la empresa. Detecta una oportunidad con una fortaleza que
tiene la empresa.
Fortaleza + amenaza  posicionamos (IBM, a parece la competencia, pero somos fuertes y si es una
debilidad, nos retiramos)
Fortaleza + Oportunidad  Explotamos
Debilidad + Oportunidad  posicionamos
Debilidad + Amenaza  Retirada
1) Planificación: el equipo de diseño, diseña la estrategia y llama a los planificadores para que hagan el
plan, y ahí entra en una determinación.
2) Posicionamiento: líder visionario. Tiene 3 oleadas. Hay poco pensamiento.
1. Oleadas de los militares.
2. Asesoramientos imperativos
3. Aproximación sistémica: grupo estratégico, cadena de valor, BCG, y fuerzas competitivas.

Son formales, no tienen en cuenta el aprendizaje y separan el pensamiento del accionar

 Descriptivas: nos establecen como es la realidad. Hay que hacer las prescriptivas para saber como
interpretar el entorno, sus características. La realidad va a influir en las escuelas prescriptivas.
1) Escuela Empresarial: Destrucción creativa. Schumpeter. Hacer algo nuevo. Semiconciente (lo contrario
a analizar) esta en la mente del líder y no lo puede formalizar, pero sabe muy bien lo que hace. La
critica mas grande es que no pueden reemplazar al líder.
2) Escuela cognitiva: Tiene dos ejes crear al mundo o recrear.
3) Escuela de aprendizaje: tiene el incrementalismo lógico (dos compañeros de trabajo llevarse bien), o el
incrementalismo desordenado. La intropia. Conocimiento tacito, es un conocimiento personal de
informal, adquirido por la persona; no pedido en el momento de la incorporación, difícil de detectar. El
conocimiento explicito
4) Escuela del poder
5) Escuela de la cultura: uno de los factores mas fuertes en esta escuela es la toma de decisiones. La
cultura se puede cambiar, cambiando al poder.
6) Escuela ambiental: el ambiente, el sistema, el entorno, el escenario determina la estrategia. El
liderazgo termina pasivo ante el ambiente.
7) Escuela de configuración.

Efecto invernadero y efecto silvestre (de la ejecución)

Racionalidad limitada

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La dificultad que tiene la mente humana para solucionar problemas complejos y aun aproximar una solución.
3 atributos:
1. Las limitaciones fisiológicas de la mente
2. La cantidad de información que hay que procesar.
3. Falta de congruencia entre los valores personales y los de la institución u organización.

ESCUELA DE LA ESTRATEGIA
 actividades indirectas: son las que potencian a las directas
 actividades directas: son las que

Son fundamentales.

Aseguramiento en la calidad
La estrategia tiene aspectos duros (formales)
La estrategia es una ciencia dura, es una habilidad que se descubre haciendo.

Conceptos que van a formar la estrategia deliberadas

- Ciencia
- Previsión
- Estrategia
- Deliberada: buscar todas las formas positivas hasta encontrar el mejor.
- Pensamiento
- Formulación
- Estabilidad
- Rigidez

Conceptos que van a formar la estrategia emergente

- Arte
- Improvisación
- Emergente
- Acción
- Implementación
- Inestabilidad
- Flexibilidad

Las escuelas descriptivas ayudan a la prescriptivas.

ESCUELA DE DISEÑO
Detectar una oportunidad externa e involucrarla, relacionarla con la estrategia.
La creación de la estrategia como proceso de concepción.
Escuela de diseño es mas formal en la ejecución
Proceso deliberado de pensamiento consciente. ESTRUCTURA
Pensamiento acción. Cristalizar es que se detenga. (una cubierta no un tren delantero. Flexible y adecuada)

Modelo básico de las escuela de diseño

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Premisas (deliberada y no deliberada) coinciden con las de diseño pero son mas formales.
- La formación de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente.
- La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal, la
estrategia
- El modelo de formación debe mantenerse simple e informal.
- El proceso de diseño está finalizando cuando las estrategias aparecen completamente formuladas
como perspectivas
- Estas deben ser explicitas por lo que no pueden perder su simpleza
- Solo después de haber sido formuladas podrán ser aplicadas

Criticas
- Pasa por alto el proceso de aprendizaje
- La estructura debe ser maleable pero no puede alterarse a voluntad solo porque un líder ha
concecibdo una nueva estrategia. Ejemplo: de aquella ex alumna de la uca que quiso cambiar una
materia, la estrategia debe ser maleable pero no debe alterar la voluntad.
- No considera desarrollo incremental y estrategias emergentes
- Inflezibilidad (estrategia explicita)
- Divorcio entre pensamiento y acción
- Cristalización del entorno e interno: el entorno tiene que estar fijo.
- Estrategia centralizada

Contexto de aplicación

4 condiciones que podrían alentar a preferir esta escuela

- 1 solo cerebro podría manejar toda la info importante de la estrategia
- El cerebro debe tener info detallada de la situación
- La situación tiene que mantenerse estable o al menos previsible
- La organización debe estar preparada para el manejo con una estrategia centralizada. (cuando se
recurre siempre a una persona para tener su aprobación)
- Una organización que necesita una reorientación importante (una empresa que sale de un período de
circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa).

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 - En organizaciones nuevas. Para competir con los rivales existentes deben contar con un claro sentido
de orientación. En este caso se asemeja a la escuela empresarial, pero como veremos más adelante,
esta última utiliza un proceso menos formal y más intuitivo.

Contribuciones
- Como “idea informadora” su contribución ha sido profunda.
- Ha desarrollado un vocabulario importante para analizar las grandes estrategias.
- Finalmente, ha proporcionado la idea central que subyace a gran parte de las prescripciones en el
campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre
la oportunidad externa y la capacidad interna.

ESCUELA DE PLANFICACIÓN
La creación de la estrategia como un proceso formal.
Tomar el FODA, dividirlo en etapas y brindar especial atención a los objetivos, primero y a los planes y
presupuestos al final.
Equipo planificador
- Etapa de fijación de objetivos
- Etapa de verificación externa
- Estapa de verficiacion interna
- Etapa de evaluación de la estrategia
- Etapa de puesta en operación de la estrategia
- Fijación de plazos; los pla:nes son posibles maneras de actuar, si tengo un plan tengo un plan.
Schiavenato (S3P)
- Cuando el plan esta formulado en tiempo: programa
- Cuando esta formulado en dinero: presupuesto
- Cuando esta formulado en comportamiento: procedimiento
S3P  diferencia entre la escuela de planificación y del diseño, es que la de la planificacion le
agrega plan, programa y presupuesto.

Mitzberg:
1. Visión
2. Estrategia
3. Plan
4. Programa
5. Presupuesto

Decir planeamiento estratégico es oxímoron (que se contradice)

4 jerarquías de planificación

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 1. Estrategia
2. Plan (se tiene un objetivo y cursos de acción, y a su vez el plan tiene que tener alternativas)
3. Programa
4. Presupuesto

3 niveles de la estratégica
1. Corporativo
2. Funcional
3. Operativo

Y según el libro de tomhson, son 4:

1. Corporativo
2. Empresario
3. Funcional
4. De operaciones

Estos modelos son muy criticados por su rigidez, epro no son muy usados en las grandes companias.

Premisas
- Coincide en muchas premisas con la escuela de diseño, (en los objetivos, planificación y en los
presupuestos) pero es mucho más formal (porque se establece el objetivo) en su ejecución:
- Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal,
separado en etapas delineadas a través de listados, sustentada por técnicas
- Responsabilidad por el proceso, en el directivo superior. No tanto en el diseño sino en aprobarlo
- Responsabilidad por la ejecución práctica, encargados de planificación
- Estrategias explícitas, para ser aplicadas con atención a objetivos, presupuestos, programas y planes
operativos

Desarrollos posteriores basados en esta escuela

- Planificación
- Control estrategico
1. Planificacion estrategica
2. Control financiero

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 3. Control estrategico.

Compiten grupos estratégicos, la misma o similar estrategia. Por ejemplo: la serenisima compite en costos con
danone. Ejemplo: pueden competir en costos. A lo largo de las dimensiones de la estrategia competitiva.
Compiten no cooperan.

Los problemas imprevistos de la planificación

Los 7 Pecados Capitales de la Planificación Estratégica (no tener libertad)

- El personal se hizo cargo del proceso
- El proceso dominó al personal
- Los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir resultados
- La planificación se centró en fusiones, adquisiciones, desinversiones, a expensas del desarrollo del
negocio principal
- No lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas
-  Se descuidaron requisitos organizacionales y culturales
-  Obviaron la incertidumbre: la esencia de la estrategia da libertad de acción, la estrategia nos ayuda a
enfrentar la incertidumbre. Tenemos que establecer la estrategia para tener libertad de acción.

Falacias de la planificación estratégica

- Predeterminación y estabilidad: no podían hacer un plan, cuando no hay estabilidad

- Separación de la estratega de la estrategia. Donde esta el proceso, esta en donde se separa la
estrategia de la experiencia. El prceso esta donde esta la acción, por eso Starbucks trabaja con clusters,
que esta destinado a un lugar de produccion.
- Formalización

Interdisciplinario
Multidicipliario
Transdisiplinario

6 sigma: el proceso esta donde esta la acción

El costado débil de los datos “hard”

- Alcance limitado, carecen de riqueza, no contienen datos cualitativos
- Excesiva clasificación
- La infomracion llega tarde para la creación de la etsrategia
- Fiabilidad

Planeamiento estrtagico vs pensamiento estratégico.

Planeamiento estratégico
- Análisis
- Datos hard
- Etapas
- Formalización
- Previsión
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 - Articulación de resultados

Pensamiento estratégico
- Síntesis
- Intuición
- Creatividad
- Perspectiva, visión

Contexto y contribución
 juegan un rol importante en torno a la caja negra de la creación de la estrategia. (la caja negra es eso que lo
que entra no se asegura de que va a salir)
 como analistas del comienzo, como evaluadores de las estrategias al final y también pueden ser
catalizadores de cualquier forma de conducta estratégica.
 pueden llevar a cabo planificaciones formales, pero como medio para programar las estrategias, traducirlas
en programas ad hoc, planes de rutina y presupuesto.

Esta escuela: podría ser utilizable en un contexto estable, previsible y controlable.

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO/ANALISTA
La creación de la estrategia como proceso analítico

Premisas
- Las estrategias son posiciones genéricas comunes e ideteficables en el mercado
- Contexto economico y competitivo
- Proceso de formación estrategia depende de la selaccion de estas posiciones
- Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso.

OLEADAS DE LA ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO

1) La primer oleada: orígenes de las máximas militares
El Arte de la Guerra, Sun Tzu
– Enfatiza la importancia de contar con información sobre el
enemigo y el lugar de batalla
 –  Posición específica de los ejércitos
 –  Condiciones genéricas
 –  Cálculos
Von Clausewitz
– Fricción
– Bloques básicos para atacar, defenderse y maniobrar

B. H. Liddell-Hart, Estrategia indirecta

 –  Nunca atacar a un enemigo bien posicionado en forma directa
 –  Perturbar al rival antes de lanzar el verdadero ataque

Luchar las batallas corporativas (Robert Katz) Para la gran compañía:

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 - Planificar es crucial
- Renunciar a las migajas
- Preservar la fuerza y estabilidad de la compañia
Para la pequeña empresa
- Atacar cuando el enemigo se retira
- No aprovechar al máximo todas las oportunidades - Ser tan discreto como sea posible
- Responder rápidamente

Aplicación empresaria de las maximas militares

- La estrategia efectiva primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente
- Luego concentra los recursos
- Ataca en forma explícita
- Abruma un segmento de mercado escogido
- Construye una cabecera de puente en ese mercado
- Finalmente, se reagrupa y se expande para dominar un campo más amplio

3) La segunda oleada: la búsqueda de asesoramientos imperativos

Esta escuela fue hecha a medida para los consultores de los 70 y 80

- Matriz bcg:
- La curva de la experiencia
- Modelo pims
- Estas son herramientas para medir rendimientos, procesos y resultados.

4) La tercer oleada: el desarrollo de propuestas empíricas

- Desaparece la fe en los imperativos y se comienza a creer en los estudios sistemáticos. Se partió de
la escuela de diseño pero con procedimientos más cerca de la de planificación (Michael Porter
marcó este rumbo).
- Modelo de análisis competitivo de Michael Porter (Las 5 fuerzas)
- Estrategias Competitivas Genéricas (M. Porter)
- Cadena de Valor (M. Porter)
- Grupos estratégicos (M. Porter)
- Teoría y estrategia del juego (aplicación a la estrategia de los modelos económicos)

Criticas (a medida que bajamos es mas formal)

Puede ser criticada con los mismos fundamentos que la de diseño y planificación
1) Separación entre pensamiento y acción
2) Contrario al aprendizaje estratégico: Ejemplo de moscas y las Abejas: dice que las abejas
naturalmente siguen un orden una trayectoria en el vuelo, y que tienen un objetivo claro que es
la luz, el dulce y la colmena. Es un modelo mental de como entran en los aprendizajes, y lo
compara con el de la mosca, que es que tiene una reacción contra la luz. A las abejas les
puesieron una luz, y todas corrian hacia alla, en cambio, la mosca le ponen una botella y no
puede entrar.
3) Excesiva premeditación
4) Centrado en lo económico y cuantificable
5) Calculo excesivo
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ESCUELA EMPRESARIAL
La estrategia de una organización depende de la visión de un individuo emprendedor
Líder único, crea la estrategia. Líder visionario.
no es tan formal como el diseño.

Introducción

Pasamos ahora de la escuela de presciricipcion a las de descripción, que buscan entender el proceso de
creacion de estrategia a medida que se despliega.
- Es una transición cuya perspectiva no es del todo diferente a la escuela de diseño
- El principal directivo es el arquitecto de la estrategia, pero la de diseño se abstuvo de contstruir un
culto al liderazgo.
- La escuela empresarial es lo opuesto.
- Líder a manager (el que esta en todos lados, el que esta en otdas las situaciones)
- Liderazgo es lo que caracteriza a la escuela empresarial, tiene estados mentales innatos, como la
intuición, criterio, talento, capacidad, percepción.

La estrategia como visión

- El concepto mas central de esta escuela es la visión, una representación mental de la estrategia
creada, o al menos expresada en la mente del líder.
- Es premeditada y emergente: es una persona que sabe lo que hace, tiene algo de premeditado,
pero tambiene tiene muhco de emergente porque se adapta al mercado.

Pensamiento estratégico como algo visual

Orígenes en lo económico (Schumpeter)

Surge de la economía.
Destrucción creativa, Schumpeter, intenta llevar a la empresa a lo alto y no solo plata.
A partir de Schumpeter surge el empresario innovador
- El empresario no siempre es el que aporta el capital inicial, sino el que concibe la ideal del negocio
- Como la del posicionamiento, surgió de la economía.
- En la teoría neoclásica el empresario ocupaba un lugar prominente pero su papel era limitado y
pasivo. La dinámica del mercado hacia todo.
- Con las grandes compañías surge la teoría oligopólica (base de la escuela de posicionamiento).

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Principales características de esta escuela
- Busca oportunidades constantemente
- Saltos drásticos frente a la incertidumbre, los “golpes audaces”
- El crecimiento es la principal objetivo de la organización empresarial “ego empresarial”
- El poder esta centralizado en manos del ppal directivo, quien tiene la “la idea del negocio”
- A partir de Schumpeter surge el rol del empresario innovador (su famosa noción de destrucción
creativa).
- Para él el empresario no siempre es el que aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto, sino
el que concibe la idea del negocio.
- La creación de estrategia se ve dominada por la búsqueda activa de nuevas oportunidades
- El poder está centralizado en manos del principal directivo. Quien tiene la “idea del negocio”
- Se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. Los “golpes audaces”
- El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. El “ego empresarial”

Premisas
- 5p: plan, patrón, posición, perspectiva y ploy (táctica de los militares, cuando ya hemos
posicionado a la empresa)
- La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, específicamente como sentido de
orientación a largo plazo.
- el proceso de formación de la estrategia, es semiconsciente basado en la experiencia y la intuición
del líder
- el líder promueve la visión resueltamente, incluso en forma decisiva, manteniendo un derecho
control personal.
- la estrategia tiende a ser premeditada y emergente
- la organización se vuelve maleable con una estructura simple y sensible a las directivas del líder
- la estrategia toma la forma de nicho (busca sectores de mercado protegidos de la competencia
directa)

Criticas
- Creación muy ligada a la conducta de un solo individuo. Dice poco del proceso que se mantiene
como una caja negra.
- No hay real comprensión de como la visión es creada en la mente del empresario
- No hay una habilidad real en la organización para continuar luego de desaparecido el visionario.

Contexto de aplicación y contribución

- La puesta en marcha de una empresa
- Cuando todo tipo de organizacion enfrenta problemas, para llevar a cabo un cambio total
- Algunas organizaciones pequenas necesitan liderazgo fuertemente personalizado en forma
perpetua (ej.: minoristas , la del productor local que sigue una receta estandar. Con una sola
diferenciacion su localizacion
- Ha aportado el importante papel del liderazgo visionario contra otras escuelas que generan
conducciones poco creativas e indiferentes

LA ESCUELA COGNITIVA/COGNOSCITIVA
Autores: Simon Herbert/tversky khaneman

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 - Es el puente entre las cuatro ecuelas previas (que son mas objetivas) porque aca est en la mente
del líder visionario.
- Aun no conforma una escuela cerrada de pensamiento pero si cuenta con una enorme cantidad de
trabajos de investigación en el campo de ka pisocologia y el management.
- Busca entender el proceso estratégico en la esfera de las posibilidades cognitivas de la mente del
estratega.
- Omahe: mente del estratega

Dos ramas bien diferenciadas de la escuela cognoscitiva

 MAS POSITIVISTA: no hay innovación, no se les cae una idea. Recreación del mundo. Ejemplo: seguimos
diciéndole coca cola, le seguimos diciendo Toyota corolla.
 SUBJETIVA: la innovación, CREA el mundo.

Procesamiento de información

Este modelo afirma que los indviduos y las organizaciones operan con los mismos principios

La información pierde vigencia, la decisión pierde vigencia

Enfoques de la creación de la estrategia

- Conocimiento como procesamiento de información
- Conocimiento como trazado de un mapa (esquemas)
- Conocimiento como obtención de concpetos
- Conocimiento como construcción mental
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Premisas
- La formación de estrategia es un proceso cognoscitivo que tiene lugar en la mente del estratega
- La estrategia surgen como perspectivas - bajo la forma de mapas, esquemas y marcos
- Según la rama objetiva los estímulos fluyen antes de ser decodificados por los mapas cognitivos
- O de acuerdo a la rama subjetiva son simples interpretaciones del mundo ,depende de cómo es
percibido. El mundo que vemos puede ser moldeado, enmarcado y construido. “De mi depende si
los escucho o no los escucho”
- Las estrategias son difíciles de obtener, una vez conseguidas son consideradas menos que óptimas,
y cuando ya no resultan viables, es muy dificultoso cambiarlas

Criticas y contribuciones
- Está mas caracterizada por su potencial que por su contribución
- Su aporte fundamental: Si queremos entender la creación de la estrategia, será mejor que
comprendamos la mente humana. (Design thinking, brainstorming, el buca, el sinefin.
Herramientas para comprender la mente humana) (o los algoritmos que trabajan a la mente
humana)
- Recuerda que el proceso de creación es un proceso mental, en el cual pueden ocurrir cosas
curiosas
- También nos recuerda que los estilos cognitivos de los estrategas son variados
- Resalta el aspecto creativo de la creación de estrategia ( la rama constructivista-subjetivista)
- Mitzbeg no es de inteligencia emocional.
- La pasión forma parte de la escuela cognitiva. La pasión es emocional, pero también es intelectual.

Contexto
- El trabajo de la rama objetiva de esta escuela parecería aplicarse mejor a la creación de la
estrategia como se hace en el proceso de formación individual más que en el colectivo
- La rama interpretativa – constructivista se ha mostrado mucho más abierta al proceso social

LA ESCUELA DEL APRENDIZAJE

La creación de la estrategia como un proceso emergente (va surgiendo).
Muddling throught (es a traves del barro)
- Incrementalismo logico. de Lindblom
- Incrementalismo desordenado. de quinn
- La quinta disciplina de Senge
- Compitiendo por el future: Hammel y Prahalad.

Entropia: cuando hay un cuerpo y se modifica la temperatura.

Si amenazamos, hay que ejecutar la amenaza.

De la escuela mas critica de las tradicionales

 La creación de políticas gubernamentales no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado
(CH. Lindblom -1959)
 El despegue fue con JB Quinn -1980 con el incrementalismo lógico
 En el limite esta escuela sugiere que la imagen tradicional de formulación de la estrategia ha sido una
fantasía

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Creación vs. Formulación
 Sus adeptos no dejan de preguntarse cómo se crean las estrategias no cómo se formulan
 El origen del problema es la separación entre pensamiento y acción
 Las investigaciones muestran que cuando hay una reorientación estratégica significativa no se
originaba en la planificación formal o de los altos directivos
 Su origen era una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas
 Los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso
estratégico
 Quien mejor que un científico en un laboratorio , o un grupo de vendedores , o el soldado en la línea
de fuego
Evolución del modelo de aprendizaje.
- Incrementalismo desarticulado
- Incrementalismo lógico
- Teoría evolutiva
- Riesgo estratégico
- Estrategia emergente
- El sentido retrospectivo

Incrementalismo desarticulado: el pensamiendo de LINDBLOM

- La creación de políticas publicas: es un proceso seriado, correctivo y fragmentado, donde se toman
decisiones para resolver problemas mas que para explotar oportunidades
- Participan muchos acotres epro no están coordinados por una autoridad.
- La persona que corrige da pequenos pasos, no es un héroe es un solucionador de problemas.
- Fue un inicio pero este incrementalsimo desarticulado puede ser una estrategia? Evidentemente
no.
Incrementalismo lógico: el pensamiento de james Brian QUINN
La verdadera estrategia evoluciona a medida que las decisiones internas y los hechos externos confluyen para
crear un nuevo consenso para actuar, que es ampliamente compartido por los integrantes del equipo de
dirección
El arquitecto sigue siendo el que lidera al equipo de directivos superiores, salvo que la organización es menos
obediente tiene su propia opinión . Por eso los directivos impulsan a las personas a un objetivo organizacional
ampliamente concebido
En un proceso de una dinámica constante
- Quinn coincidía con Lindblom acerca de la naturaleza la incremental del proceso , pero no en su
desarticulación
- En lo que hace a las Escuelas , se ubica en algún sector intermedio , no es un adepto total a la de
APRENDIZAJE , más bien se encuentra entre ella y las Prescriptivas (en especial la de Diseño)

Idea central
- Una propuesta básica: se aprende con el tiempo .
- Idea simple pero ponerla en práctica es otra cuestión ....en realidad gigantesca.
- Las estrategias emergen cuando se llega a aprender lo necesario sobre una situación. A veces
individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva
- Con el tiempo convergen en patrones de conducta que funcionan

Evolución del modelo de aprendizaje

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Ejemplo: ”si vas a hablar, me voy a enojar”

Teoria Evolutiva nelson y Winter.

Los cambios se derivan de la interaccion de los susbsitemas en ligar del liderazgo per se.

(se puede relacionar con la escuela ambiental )

No es la adaptación del mas fuerte, sino del mas apto. Sobrevive el que se adapta mejor al contexto, no el mas
fuerte. Ejemplo del dinosaurio.
Darwinismo social: manejado por specner, la adaptación del mas apto, pasa a ser la adptacion del mas
eficiente.
- Derivada de estos economistas, consideran que los cambios se derivan de la interacción de los
subsistemas en lugar del liderazgo per se
- Lainteracciónentrelasrutinasestablecidasy las situaciones novedosas constituyen una fuente de
aprendizaje
- A diferencia de Quinn pone más énfasis en el proceso y menos en el estratega

RIESGO ESTRATEGICO
La noción de empresas de riesgo.

De lo mas profundo de la jerarquía es donde salio el aprendizaje. (por ejemplo la formula para mejorar algún
proceso.
El líder visionario admite esto? No. El verticalismo tampoco.
- Muchas grandes empresas siguen siendo innovadoras más allá de su período inicial. Su gente tiene
libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos
- En estos casos las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo profundo de la jerarquía , que luego
son defendidas e impulsadas por los managers intermedios , para su aprobación final por los
ejecutivos superiores.
- La nocion de empresas de riesgo, parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje,
tanto por el proceso por los multiples actores.
- Además, los empresarios internos son la fuerza impulsora de las nuevas oportunidades
- Pero pese a este aporte importante, aun no es un modelo completo de formación de la estrategia.

Los gerentes operativos, los directores superiores (ápice estratégico) y los directivos medios (línea media, que
tienen la funcion de operacionalizar, cumplir con lo que los directivos determinan.

ESTRATEGIA EMERGENTE
Estrategia deliebrada  control
Estrategia deliberada  aprendizaje

Estrategia emergente (de abajo hacia arriba)

- Patrón, consistencia en la accion
- Interaccion
- Conflicto
- Ajuste
- Conseso
- Interaccion entre pensamiento y acción
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 - experimentación

Estrategia emergente
- Orden no proyectado
- Los patrones pueden surgir de simples fuentes externas o necesidades internas
Y no por las ideas conscientes de ningún participante
- El verdadero aprendizaje surge por la confrontación entre pensamiento acción. Debe combinar la
reflexión con los resultados.

Estrategia emergente
 Modelo silvestre: arraigarse, el error. Escuela aprendizaje
 Modelo invernadero: formal, se planta por los CEO que piensan.
- Sentido retrospesctivo
- Sentido emergente
Dos modelos extremos de creación de estrategia

El sentido retrospectivo
Weick afirma que el management esta indisolublemente unido al proceso de adjudicar un sentido a la
experiencia pasada. Probamos, vemos ,explicamos seguimos. Sueno sensato pero rompe la tradición de
décadas en estrategia empresaria que el pensamiento debe finalizar antes que empiece la acción
  El mundo no es una entidad estable, es representado.
  La realidad emerge de una interpretación y actualización constante de nuestra experiencia pasada
 No es posible aprender sin actuar

El sentido emergente: (otra premeditada de su futuro. Emergentes de pasado en otras premeditadas. )

- Las organizaciones pueden aprender mediante el reconocimiento de sus propias conductas, con lo
cual convierten las estrategias emergentes del pasado en otras premeditadas para su futuro.
- Ni “silvestre” ni de “invernadero”, en cualquier conducta estratégica se debe el combinar el control
premeditado con el aprendizaje emergente

Procesos de estrategia según las principales definciones de estrategia (importante)

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Estrategia como plan, cuando aparece el patrón emergente y estamos en la posición, asi surge el riesgo,
porque no se puede generar el plan, no se puede cumplir.

Visión: escenario que nos colocamos en el futuro. No sabemos si depende de nosotros o no. Si tenemos el
pdoer de manejar el mundo, ese poder lo tenemos, entonces se va a cumplir (ejemplo, si son china estados
unidos o china por ejemplo)
Los brics: estrategias emergentes. Argentina ni se asoma
IBSA: india, Brasil, y susafrica.

Porque fracasa la planificacion? Por no atender a lo planificado, no atendemos los datos soft por tender los
datos hard.

Riesgo interno
- Los empresarios internos, son las fuerzas impulsoras.

Aprendizaje por medio del error

- LECTURA Y DISCUSION DEL CASO HONDA “El verdadero ingreso de Honda en el
- mercado norteamericano “
- La escuela del POSICIONAMIENTO versus la de APRENDIZAJE en un caso real
- Las versiones encontradas del B.C.G y de Richard Pascale

Aprender de la diversificación
- Los casos de philipp Morris, Unilever, protecter y arcor
- Se van a analizar mas en detalle cuando se vea oportunamente: la decisión estrategica del ingreso a
un nuevo negocio.
Premisas
- Formación de la Estrategia como proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo
- No hay separación entre Formulación e Implementación
- Aprendizaje
– Colectivo , aunque el líder también debe aprender
– Emergente, se da sentido a la acción
– Estimula el pensamiento retrospectivo
– Las estrategias pueden surgir en toda clase de lugares y en formas inusuales

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 - Líder administra el proceso de aprendizaje estratégico, del cual pueden emerger las nuevas
estrategias
- Estrategias como patrones en acciones pasadas, sólo después como planes para el futuro, y
finalmente como perspectiva para orientar la conducta general

Inicitivas importantes relacionadas con el aprendizaje

- Creacion de conocimientos
- Dinámica de las capacidades organizacionales (hamal y prahalad)
- La teoría del caos

Aprendizaje como creación de conocimientos

- Consiste en destacar la importancia del conocimiento tácito, lo que sabemos implícitamente,
dentro de nosotros y cómo difiere del conocimiento explícito lo que conocemos formalmente
- El tácito es personal, especifico del contexto, difícil de formalizar, en cambio los explícitos, son los
transmisibles en un lenguaje formal y sistemático
- Rol clave de los managers intermedios quienes convierten los tácitos (de los empleados de menor
nivel y de los superiores) en explícitos

Modos de conversión de los conocimientos

Una vez que el conocimiento tacito fue detectado, lo tenemos que hacer conocimiento explicito. Hay que
internalizar.

La asimilación, la combino con lo que se y la combino con lo que incorporo. Va a haber un conocimiento
explicito. Knowledge management; administrar el conocimiento.

La dinámica de las capacidades organizacionales

Sistema unificador para el aprendizaje organizacional

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La espiral de conocimientos
- La esencia de la estrategia se basa en desarrollar las capacidades organizacionales para adquirir,
crear, acumular y aprovechar los conocimientos
- Esto se ve en las distintas escuelas de estrategia no sólo en la de Aprendizaje
- Este aprendizaje se ve en los tres niveles: individuo, grupo y organización

Los 3 conceptos mas difundidos (hamel y prahalad)

- Intención estrategica
- Expansión e influencia
- Romper las reglas de la industria

El enfoque de hamel y prahalad

- Este enfoque considera a la gestión estratégica como un proceso de aprendizaje colectivo
destinado a desarrollar y luego aprovechar aptitudes distintivas (las competencias centrales ) que
resultan difíciles de imitar
- Pese a entrar de lleno en la escuela de aprendizaje en su espírit=u comparte algunas características
de la escuela de diseño , el énfasis en las competencias y en el rol del management superior
- Entender en este sentido que las 10 escuelas admiten combinaciones especialmente los enfoques
mas recientes con las más tradicionales escuelas

Las competencias centrales (mas profundo mas adelante)

- Las “raíces” de las ventajas competitivas pueden encontrarse en las competencias centrales de una
firma
- La corporación diversificada es un gran árbol. El tronco y las ramas son los productos centrales: las
ramas menores, las unidades de negocio; las hojas, flores y frutos son los productos

INTENCION ESTRATEGICA
- Este es otro concepto importante de H&P
- Imagina una posición de liderazgo deseada, pero es más que una simple expresión de deseos.
Establece la orientación general, define oportunidades de marketing emergentes y proporciona un
punto de encuentro a los empleados
- Una orientación que por su claridad puede ser seguida con cierta persistencia en el largo plazo, a
pesar de las turbulencias

18
Teoría del caos
- La planificación a largo plazo es muy difícil
– Relacionesnolineales
– Naturalezadinámicayrepetitivadelsistema
- Las industrias no alcanzan un equilibrio estable
- Lic. Guillermo Storni Estrategia
– Unsistemacaóticonuncalograpasar exactamente por el mismo estado más de una vez
- Un cambio drástico puede producirse en forma inesperada
– Un estímulo aparentemente menor puede tener una repercusión sustancial en el sistema
- Pueden hacerse pronósticos a corto plazo y predicciones de patrones
– Existe un grado sorprendente de orden en los sistemas caóticos
- Se necesitan pautas para enfrentar la complejidad y la incertidumbre
– Estrategias simplificadoras para orientar las decisiones

Criticas
Los autores claramente apoyan esta escuela pero el mismo, no es incondicional
No se puede hacer un “incrementalismo irracional”
En una crisis es necesaria la centralización
No se trata de aprender por aprender, sino de equilibrar cambio y continuidad. Saber qué cambiar y cuándo
No caer en la “deriva estratégica”. (ocurre porque nos va mal, A veces la organización se aleja,
imperceptiblemente de una estrategia establecida, coherente y viable
  Emergenciadeestrategiasnoqueridasnipretendidas
  Es importante aprender pero sin dejar de hacer el trabajo regular en forma eficiente
 Aprender puede ser costoso. Requiere tiempo

Contribución
- Significo una fuerza equilibradora contra el “racionalismo” que imperaba en toda la teoría y la practica
de la estrategia
- No siempre pueden encontrarse o “visionarios” o soluciones “estándar”
- Hace realidad el estudio de la creación de la estrategia a diferencia de las otras
- Han utilizado métodos simples para explicar fenómenos complejos
- Ha instalado la estrategia como un proceso de aprendizaje, como colectivo

Contexto
- Organizaciones profesionales que operan en ambientes altamente complejos, donde los conocimientos
requeridos estratégicos están muy esparcidos en la organización (hospital)
 cuando no hay ninguna autoridad central con el poder para imponer una estrategia sobre toda la
organización (Corporaciones de Quinn)
- Organizaciones que enfrenten situaciones realmente novedosas, (discontinuidad en empresas maduras
o directamente las que enfrentan la novedad permanente), en entornos dinámicos e imprevisibles.

ESCUELA DE PODER
Los individuos se desagrupan.
La estrategia como un proceso de negociación.
- Strategy formations: Sarrazin
- Pettigrey y Bower
19
 - Doz

Herramientas
- Regateo
- Conflicto y resolución de conflictos
- Stakeholders, los que tienen el interés en la empresa: proveedores, clientes, empleados, accionistas.
- Análisis político
- Complots

Premisas
- La estrategia es un proceso de de interacción social: tengo que adherirme a las costumbres de una
organización, porque sino nos deja afuera.
- La creación de la estrategia esta moldeada por el poder y la política
- La estrategia tiende a ser emergente
- El micropoder considera que, a través de la persuasión, el regateo y la confrontación directa, la
creación de la estrategia es la interaccion entre intereses locales y condiciones cambiante.
- El macropoder considera que la organización promueve su propio bienestar mediante el control o la
coperacion con otras organizaciones.

Contexto
- Es apropiada para situaciones complejas, en organizaciones descentralizadas, donde muchos actores
tienen la inclinación a servir sus propios intereses
- También apropiada para organizaciones grandes y maduras donde las estructuras de poder están
consolidadas
- Es adecuada para periodos de fluctuación o de bloqueo

Criticas
- Los conceptos son vagos y falta precisión
- Tiende a favorecer el status quo (continuidad)
- Reduce la estrategia a na lucha de poderes o un inteercambio de los mismos dentro de la organización.

ESCUELA AMBIENTAL
La estrategia como un proceso reactivo
- Weber
- Pugh
- Miller, Droge y Toulouse

PREMISAS
- El entorno es el actor principal en el proceso de la creación de la estrategia
- La organización puede responder a esas fuerzas, o bien, ser expulsadas por ellas
- El liderazgo es un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno
- Las organizaciones se juntan en nichos de tipo ecológico donde permanecen hasta que comienzan a
escasear los recursos o las condiciones
Ejemplo: cuando en zarate (posicionamiento. La planta) están preparando la estrategia, y va a la planta ahí ve
el rendimiento.

Se trata de integrar dos planes: estrategia con operaciones; e integramos el plan estratégico y el operativo.
20
El planeamiento estratégico es un oxímoron.

PERSPECTIVA DE LA CONTINGENCIA: raíz de la escuela ambiental

Dimensiones
- Estabilidad
- Complejidad
- Diversidad de mercado y nichos
- Hostilidad

CRITICAS
- La definición del entorno es tan compleja que no puede realizarse ningún análisis valido
- Le da mucho control al entrono: dos empresas bajo las mismas situaciones pueden optar por
estrategias totalmente distintas.

Caordico: orden + caos. El orden lo maneja el manager y el caos lo maneja el líder.

Las 3 escuelas prescriptivas no tiene en cuenta el aprendizaje.

Los principios, los conceptos y la estructura.

LA ESCUELA DE LA CULTURA
La creación de la estrategia como un proceso colectivo
- Grinyer y Spender
- John Edwards
- Roth y Ricks

Premisas
- La creación de la estrategia es un proceso de interacción social
- Los individuos adquieren estas convicciones mediante un proceso de asimilación cultural o
socialización
- Los miembros de una organización solo pueden describir en forma parcial las convicciones que
sustentan su cultura, por ser un proceso mayormente tácito y no verbal
- La estrategia toma la forma de perspectiva general, arraigada en las intenciones colectivas
- La cultura y la ideología no estimulan el cambio estratégico

Vínculos entre estrategia y cultura

- Estilo de toma de decisiones
- Resistencia al cambio estratégica: hay que superar el cambio, nos tenemos que acostumbrar al
cambio. Y el cambio lo hace la autoridad, que es la escuela de poder. La escuela del poder y la
escuela de la cultura, conforntan.
- Superar la resistencia al cambio estratégico Valores dominante
- Choque de culturas
Bases
- Valores
- Creencias
- Mitos corporativos
- Cultura corporativa

21
Criticas

- Los conceptos son vagos y falta precisión

- Tiende a favorecer el status quo (continuidad de la cultura existente) y desalienta el cambio
- La cultura es bastante fácil de destruir, mediante la autoridad
- Es difícil de poner en práctica

LA ESCUELA DE LA CONFIGURACION
La creación de la estrategia como un proceso de transformación
- Miller y Friensen

PREMISAS
- La mayor parte del tiempo, una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de
configuración
- Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación
- La clave del management estratégico está en mantener la estabilidad y administrar los cambios sin
destruir la organización
- Las propias escuelas representan configuraciones particulares

Herramientas
- Configuraciones alternativas:
–  Organización emprendedora
–  Organización maquina
–  Organización Profesional
–  Organización diversificada
–  Adhocracia
–  Organización misionaria / política
- La revitalización es un proceso de movimiento de una configuración a otra

Criticas
- Las configuraciones representan un sistema para terorizar pero no son tan fáciles de entender
- Puede forzar a una organización a un cambio mayor del necesario.

“Esto no es una vaca” la evidencia  PRODUCTOS VACA

Si va a deliarar los procesos,

La gerencia aglutina la decisión y libera los procesos
Estructura – estrategia y cultura
La cultura se come a la estrategia.

ESTRATEGIA

Hax dimensiones (hax y majlouf)

Las dimensiones de la estrategia:
 Establecer el propósito de la organización

22
  Definir el campo competitivo.
 Responder a FODA
 Manera de definir tareas de gestión perspectiva corporativo de negocio, y funcional
 Una definición de la contribución económica y no económica que la firma hace a los
stKeholders(interesados de la empresa)
 Expresión de propósito estratégico: exigir a la organización
 Medio de desarrollar las competencias centrales de la organización
 Medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que
garantizan una ventaja sostenible.
Son 9.
(+ lo de la slide)
1) Escuela de la planificación, propósito de la organziacion, la misión, fuerzas competitivas.
2) FODA
3) Corporativa
4) Toma de decisiones: coherente, unficadora y
5) Propósito estratégico: hamel y prahalad.
6) Recursos tangibles e intangible

Propósito estratégico
Hammel y Prahalad. // Hertz y maslow
- Prevé una deseada posición de liderazgo y establece los cirterios de la ogranizacion para proyectar su
progreso.
- Posición deseada de liderazgo
- Se mide, se materializa y se evidencia: en un proceso antiguo de gestión, crea un sentido de ugrencia.
- Recompensa y reconocimiento.

2/05
Empezamos a hablar de estrategia.

Esquema lógico de mitzberg, para poder entender las escuelas de negocios estratégicas:
1) Politico (este es el que decide ir a la guerra o entrar a la guerra) lo que gace referencia al gobierno y lo
que hace referencia a la política.
2) Estratégico
3) Tactico: acción
4) (los militares agregan el operacional) Operativo

PESTEL (elementos que ubicamos en el lugar corporativo):

Análisis
- Político
- Económico
- Social: clientes
- Tecnológico: todos los aspectos tecnológicos que tiene la empresa para la produccion.
- Ecológico: no es RSE, se vincula, pero es el modo en que la empresa puede afectar al medio ambiente.
Tiene implicancia legales a veces pero no es RSE. (Thompson). Cuando el ambiente esta contaminado,
por piqueteros o huelgas, que es en conjunto de lo social.

23
 - Legal: fact – soac – act - giga : son todos los elementos que estados unidos,

Lo tecnológico o lo político INFLUYE.

Van Der Leyden.

Nacionalización hablamos de
1) global
2) Multinacional
3) transnacional
4) multidomestico.
El que la diseña, le ejecuta y la prueba
El implementador lo implementa.

Planeamiento estratégico es un oxímoron, porque uno dos cosas totalmente diferentes: estrategia y plan.

5 fuerzas de Porter, fuerzas competitivas:

Nuevo producto, nuevo competidor.

Cadena de valor: coopera con 5 actividades primarias, y 4 actividades de apoyo. La cadena de valor ve una
logística de entrada, una de salida y de operaciones.

VUCA: análisis del entorno, en un contexto de volatilidad.

Toma de decisiones bajo certeza (ejemplo de ir a dar clases por que es lo normal)

Dimensiones de la estrategia
- Matriz bcg: posición y crecimiento. Apunta a los productos.
o Mitzberg en la escuela del posicionamiento lo va a llamar niño problema
o Cuando nos encontramo en ¿ ( producto incognita) Cuando entra en el canal de
comercialización, va a exigir en marketing y ventas, (servicios) un impulso de publicidad,
promoción.
o En estrella: además de lo anterior, nos va a exigir servicio, un seguimiento.
o Cuadro de mando integral.
o Cuando el producto no crece mas, pero tiene baja participación en el mercado es el producto
vaca, cash cow. Es el que nos va a dar la rentabilidad, pero la expansion va a ser del producto
incognita.

24
 - Stakeholders, la capacidad de la promoción con los clientes y de negociación con los proveedores. Los
stakeholders son los que tienen interés con la empresa. Los empleados también, los que hacen a la
empresa, la RSE, el gobierno (en cierto modo)
- Thomson, coloca a los accionistas en los stakeholders, que es la cuarta forma de financiamiento

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Teoria y caos

Factores que distinguen una estrategia competitiva de otra se reducen:

1) si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho
2) si la compañía persigue una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciación de
producto

las cinco estrategias competitivas genéricas: cada una persigue una posición de mercado distinta

Estrategia de bajo costos

• Alcanza el liderazgo de costos bajos cuando se convierte en la que provee los productos con costos
más bajos y no sólo es uno de los quizá varios competidores con costos comparativamente bajos. El
objetivo estratégico de una compañía de costos bajos es lograr reducirlos significativamente más que
sus rivales de calidad similar

La oferta de un producto demasiado austero socava el atractivo del producto de la empresa y puede alejar a
los compradores, aunque su precio sea menor que los productos competidores.

Una empresa transforma una ventaja de costos bajos sobre los rivales en una de estas maneras:
1) Para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al precio en
cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales.
2) Abstenerse de recortar precios para ganar ventas de los rivales (con lo cual se corre el riesgo de
iniciar una guerra de precios) y en cambio cobrar un precio más o menos igual al de los otros rivales de
precios bajos.

Aunque esta estrategia no aumenta la participación de mercado de la empresa, sí le permitirá obtener un

mejor margen de ganancia por unidad vendida (porque los costos por unidad de la empresa son inferiores a
los costos unitarios de los rivales) e impulsarla así hacia ganancias totales y rendimientos sobre la inversión
más elevados que lo que los rivales son capaces de hacer

Una ventaja de costos bajos sobre los rivales se traduce en una MEJOR RENTABILIDAD de la que obtienen los
rivales.
25
Las dos formas principales de obtener una ventaja de costo:
1. Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades de la cadena de valor de
forma mas rentable.
2. Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar algunas actividades generados
de costos.
Planteamientos para asegurar una ventaja de costos, MEDIANTE la Administración rentable de las
actividades de la cadena de valor.

• La administración debe emprender medidas concertadas y constantes para descubrir oportunidades

de ahorrar costos en cada uno de sus segmentos
• Prestarse una particular atención a un conjunto de factores conocidos como impulsores de costo, que
ejercen un efecto especialmente fuerte en los costos de una empresa y que los directivos pueden
aprovechar para reducir costos.

Impulsores de costo

Estrategia de diferenciacion amplia

• Son atractivas cuando las necesidades y preferencias de los compradores son muy diversas para un
producto estandarizado.
• Una empresa que pretenda tener éxito con la diferenciación debe estudiar las necesidades y
conductas de los compradores con mucho cuidado para saber qué consideran importante, qué creen
que tiene valor.

Una estrategia de diferenciación implica una propuesta de valor única para el cliente. La estrategia
consigue su objetivo cuando a una cantidad atractivamente grande de compradores le parece tentadora la
propuesta de valor para el cliente y se identifica con más fuerza con los atributos diferenciados de la
empresa.

La diferencia exitosa permite que una empresa:

26
 - Fije un precio mayor por su producto.
- Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que llegan por las características
diferenciadoras).
- Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores les atraen mucho las
características distintivas y se sienten unidos a la empresa y sus productos).

Aumenta las ganancias siempre que el producto de una empresa soporte un precio lo bastante mayor o
produzca un aumento de ventas lo suficientemente grande para cubrir en exceso los costos añadidos de
conseguir la diferenciación.
Las estrategias de diferenciación fracasan cuando los compradores no valoran las características únicas de la
marca o cuando sus rivales copian o igualan con facilidad el planteamiento de diferenciación de la empresa.

Estrategia de diferenciación amplia

- La esencia es ofrecer atributos únicos del producto que para una amplia variedad de clientes sean
tentadores y crean que vale la pena pagar por él.
- Un impuslor de cualidades unicas es un factor que ejerce un fuerte efecto diferenciador.

Estrategias dirigidas (o nicho de mercado)

La estrategia dirigida de bajos costos apunta a asegurar una ventaja competitiva al ofrecer al nicho del
mercado objetivo un menor costo y un menor precio que los que sus rivales son capaces de dar.

• Lo que distingue a las estrategias dirigidas de las de costos bajos o diferenciación amplia es la atención
concentrada en una porción del mercado total.
• El segmento objetivo, o nicho, puede definirse por su singularidad geográfica, por los requisitos
especializados en el uso del producto o por los atributos especiales de la mercancía que atraigan sólo
al nicho
• Las posibilidades de lograr una ventaja de precios sobre los rivales que también atienden el nicho de
mercado son las mismas que las de aquellos que buscan el liderazgo en costos.
• Una estrategia dirigida con base en la diferenciación pretende asegurar una ventaja competitiva con
un producto diseñado con cuidado para atraer las preferencias y necesidades únicas de un grupo
pequeño y bien definido de compradores (en oposición a una estrategia de diferenciación amplia,
dirigida a muchos grupos de compradores y segmentos de mercado)

27
Una estrategia dirigida que pretenda asegurar una ventaja competitiva con base en costos bajos o en
diferenciación es más atractiva conforme se cumplen las siguientes condiciones:

• El nicho de mercado objetivo es lo bastante grande para ser rentable y ofrece un buen potencial de
crecimiento.
• • Los líderes de la industria no consideran su presencia en el nicho crucial para su propio éxito; en
cuyo caso, quienes empleen una estrategia dirigida a menudo evitan una batalla directa contra
algunos de los rivales más grandes y fuertes de la industria.
• • Es costoso o difícil que los competidores en muchos segmentos pongan en marcha sus capacidades
para satisfacer las necesidades particulares de los compradores que constituyen el nicho de mercado
objetivo y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de sus clientes principales
• La industria tiene muchos nichos y segmentos, lo cual permite que una estrategia dirigida se aplique a
un nicho atractivo ajustado a las fortalezas de recursos y capacidades de una empresa.
• Pocos rivales, pretenden especializarse en el mismo segmento objetivo, condición que reduce el
riesgo de saturarlo.
• La empresa con la estrategia dirigida tiene una reserva de clientes leales (acumulada tras atender las
necesidades y preferencias particulares del nicho durante muchos años) a la que puede recurrir para
aplacar temporalmente a los retadores ambiciosos que pretenden introducirse en su negocio.
• Son un híbrido de estrategias de bajos costos y de diferenciación que pretenden ofrecer los atributos
deseados de calidad/características/desempeño/servicio mientras vencen a los rivales en el precio.

La esencia de una estrategia de mejores costos es dar a los clientes más valor por su dinero mediante la
satisfacción de los deseos del comprador por características/ desempeño/calidad/servicio y cobrar un precio
menor por estos atributos en comparación con los rivales con productos semejantes

Estrategia de proveedores de mejores costos

• Son híbridas, pues equilibran un acento estratégico en costos bajos con un acento estratégico en la
diferenciación (características deseables a un precio relativamente bajo).
• Cuenta con los recursos y capacidades para incorporar atributos atractivos o avanzados a su oferta
de producto con un costo menor que sus rivales.
• Reconocer los atributos de una estrategia de mejor costo de los proveedores y el modo en que algunas
empresas aplican una estrategia híbrida para procurarse una ventaja competitiva y entregar un valor
superior a los clientes
• Una estrategia de empresa de mejores costos funciona mejor cuando en el mercado la diferenciación
del producto es la norma y hay un número atractivo de compradores conscientes del valor que
prefieren productos de mitad de la tabla que productos básicos y baratos o caros con los mejores
atributos.
• Una empresa de mejores costos necesita posicionarse en la mitad del mercado con un producto de
calidad media a un precio menor al promedio o un producto de alta calidad a un precio promedio o un
poco más alto que eso

RESUMEN
1. Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los rivales y llegar a
un espectro más amplio de clientes.
2. Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales
con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores.

28
 3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un pequeño segmento de
compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en posición de ganar el favor del
comprador al ofrecer productos baratos.
4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación . Se concentra en un pequeño segmento
de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga los específicos gustos y
necesidades de los miembros de ese nicho mejor que los que ofrecen la competencia.
5. Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar
atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales. Ser el fabricante “de
mejores costos” de un producto superior permite que una empresa ofrezca menores precios que sus
rivales con productos de atributos superiores semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que
mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo único.

Conocimiento tacito
Conocimiento explicito.

RSE se mide en:

- Los bienes y servicios que la empresa satisface
- La fuente de trabajo, que va a ser el capital intelectual de una empresa.

Factores que distinguen una estrategia competitiva de otra se reducen

1) Si el objetivo comercial es amplio o estrecho (parte vertical)
2) Si la compañía persigue una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciacion de
productos.

Las 5 estrategias competitivas genéricas: cada una persigue una posición de mercado distinta.
Grupos estratégicos: compiten siguiendo la misma o similar estrategia, a lo largo de lae estrategia competitiva.
Costo, precio, calidad, tecnología, estrategia de empuje y estrategia de arrastre.
Ejemplo: las empresas de autos que hacen 4x4 por ejemplo.

Estas cosas nos definen quienes son los competidores, según las necesidad de reacción local y beneficio de
integración.
1) Estrategia global: pensar globalmente, actuar gloablemente.
2) Estrategia Internacional: pensar globalmente, actuar localmente.
3) Estrategia multinacional: pensar localmente y actuar localmente. (ejemplo: hacemos fabrica de caja
para toyota, para Ford y nissan, la vendemos en argentina)
Necesidad alta  impulsar la industria.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Teoria y Caos

Opciones estrategias para entrar y competir en los mercados extranjeros

1. Mantener una base de produccion nacional (de un país) y exporar los bienes a mercados extranjeros
2. Conceder licencias a empresas extranjeras para producir y distribuir sus productos en el extranjero
29
 3. Aplicar una estrategia de concesión de franquicias
4. Establecer una subsidiaria de propiedad total en el mercado extrabjero mediante la adquisición de una
empresa.
5. Crear una subsidiaria de propiedad total desde el principio mediante una empresa conjunta estilo
greenfield.
6. Formar aliannzas estratégicas o empresas conjuntas con compañías extranjeras.

Estrategias de exportación
• Tomar las plantas nacionales como base de producción para exportar bienes a mercados extranjeros es
una estrategia inicial excelente para buscar ventas internacionales.
• Es un método conservador. El capital necesario para comenzar a exportar suele ser mínimo; la
capacidad de producción que se tenga quizá baste para elaborar la mercancía de exportación.
• El fabricante puede limitar su participación en los mercados extranjeros contratando mayoristas del
lugar con experiencia en importaciones para que manejen por completo las funciones de distribución y
marketing en su país o región del mundo. Pero si es más conveniente mantener el control de estas
funciones
• La empresa minimiza su inversión directa en otros países con una estrategia de producción nacional y
exportación
• Estrategias con licencias
• Que produzcamos aca y le damos a la otra empresa, con conocimientos técnicos y valiosos.
• Éxito en el largo plazo
• Competitividad de costos de la base de produccion del país de origen.

Es vulnerable
1) Los costos de manufactura en el país de origen son mucho mayores respecto a los países donde los
rivales tienen plantas
2) Los costos para enviar los productos a mercados extranjeros distantes son relativamente altos.
3) Se producen variaciones desfavorables en el tipo de cambio. Las desventajas de las estrategias de
exportación también aumentan debido a los aranceles elevados y otras barreras comerciales, un
control inadecuado del marketing o la distribución, y una incapacidad para aprovechar las ventajas de
la ubicación disponibles en otros lugares, como una fuerza laboral capacitada y de costos bajos.

Estrategias con licencias

• Son convenientes con una empresa con conocimientos técnicos valiosos o un producto patentado
exclusivo no tiene las capacidades de organización interna ni los recursos para ingresar a mercados
extranjeros.
• Evitan los riesgos de dedicar recursos a mercados desconocidos, políticamente volátiles o
económicamente inestables, u otro tipo de riesgos.
• Licencia de tecnología o los derechos de producción a empresas del extranjero, la empresa no tiene
que incurrir en los costos ni correr los riesgos de entrar por su cuenta en mercados externos, y aun
así está en posición de obtener ingresos por regalías.
• La gran desventaja es el riesgo de proveer conocimientos tecnológicos valiosos a empresas
extranjeras y, por consiguiente, perder parte del control sobre su uso.
• Pero si las posibilidades de obtener regalías son considerables y las empresas a las que se conceden
las licencias son confiables y respetables, se trata de una opción atractiva.
• Las licencias funcionan bien para los fabricantes y los propietarios de tecnología registrada.

30
Estrategias con franquicias
- Se prestan mejor para las iniciativas de expansión mundial de empresas de servicios y ventas al
menudeo
- Tienen las mismas ventajas que las lciencias: el franquiciado corre con la mayoría de los costos y los
riesgos de establecerse en lugares del extranjero, mientras que el franquiciante únicamente
desembolsa recursos en conseguir, apoyar y supervisar.
- Se prestan mejor para las iniciativas de expansión mundial de empresas de servicios y ventas al
menudeo.
- Tienen las mismas ventajas que las licencias: el franquiciatario corre con la mayoría de los costos y los
riesgos de establecerse en lugares del extranjero, mientras que el franquiciante únicamente
desembolsa recursos en conseguir, capacitar, apoyar y supervisar a los franquiciatarios.
- El gran problema que enfrenta el franquiciante es mantener el control de calidad: los franquiciatarios
extranjeros no siempre mantienen su compromiso por la congruencia y la estandarización, en
particular si la cultura local no se preocupa por los mismos aspectos de la calidad
- Se debe permitir que los franquiciatarios extranjeros modifiquen el producto de la franquicia para
satisfacer de una mejor manera los gustos y expectativas de los compradores locales.
Estrategias de adquisición
• Elevado nivel de control así como de rapidez, el cual puede ser un factor significativo cuando una
empresa desea entrar en un mercado extranjero en una escala relativamente grande.
• Cuando una presencia fuerte en el mercado o las economías de escala locales son un factor
competitivo importante en el mercado, estas ventajas pueden hacer que sea preferible adquirir una
empresa local grande respecto de otras formas de entrada.
• Las barreras de entrada son altas —sea en forma de barreras comerciales, accesos a una red de
distribución local o de dificultades para establecer relaciones clave con personajes y funcionarios
locales—, una adquisición puede ser la única ruta para superar estos obstáculos.
• Entrada preferida si el objetivo estratégico es obtener acceso a las capacidades esenciales o a las
tecnologías bien resguardadas de una empresa extranjera.
• Las estrategias de adquisición siempre son costosas, pues es necesario pagar más que el valor de
mercado de una empresa para controlarla.

Adquiere una buena cantidad de deuda, aumenta su riesgo de quiebra y limita sus demás opciones de
inversión.
Adquirir una empresa extranjera es un reto por las negociaciones internacionales, la carga de los
requerimientos legales y regulatorios extranjeros y a la complejidad añadida de las medidas de integración
posteriores a la adquisición cuando a las empresas las separa la distancia y la cultura.

Estrategias de empresas tipo greenfield

• La empresa crea un negocio subsidiario en el mercado extranjero al establecer toda la operación
(plantas, sistema de distribución, etc.) desde cero.
• La ventaja de ofrecer un gran control, pero en un grado incluso mayor, pues empezar desde cero
permite que la empresa determine todos los aspectos de la operación conforme a sus especificaciones.
• El cambio organizacional es difícil y se ve obstaculizado por diversos factores inerciales, como las
operaciones de una empresa adquirida hasta este grado, en particular una empresa extranjera.
• Permite aprender operar en el mercado extranjero y atender mejor las necesidades locales, sortear la
política local y competir de manera más eficiente con los rivales locales.
31
 • La empresa puede hacerse de personal y conocimientos administrativos locales tan sólo mediante la
contratación de administradores locales experimentados que conozcan bien las condiciones
comerciales, los hábitos de compra, los competidores y la forma local de hacer negocios .
• Una empresa tipo greenfield es un negocio subsidiario que se establece al organizar la operación
completa desde sus inicios.
• La cultura corporativa a la nueva subsidiaria extranjera para garantizar un conducto por el cual fluya la
información entre las oficinas centrales y las operaciones locales.
• Representan una cuantiosa inversión de capital sujeta a un alto grado de riesgo. Requieren asimismo
desviar abundantes recursos de otras empresas que se dedicaban a otros propósitos.
• No funcionan bien en países sin mercados fuertes, sin instituciones que protejan los derechos de los
inversionistas extranjeros ni ofrezcan otras protecciones legales.
• Ofrecen mayores rendimientos que compensan su alto riesgo y lentitud.

Desventaja en relación a la expansión internacional es que son la ruta de entrada más lenta, en particular si el
objetivo es obtener una considerable participación de mercado.

Estrategias de alianzas y empresas conjuntas

• Son muy comunes como medio de entrar en mercados extranjeros.
• Se emplean junto con otra estrategia de entrada, como exportación, concesión de franquicias o
empresas greenfield.
• Es vehículo para la expansión internacional es que facilitan el reparto de recursos y riesgos.
• Las alianzas internacionales permiten que las empresas con mentalidad de crecimiento amplíen su
cobertura geográfica y fortalezcan su competitividad en los mercados extranjeros. Ofrecen flexibilidad
y permiten que la empresa conserve cierto grado de autonomía y control en sus operaciones.
• Permiten que una empresa conserve su independencia (que no sucede con una fusión) y su poder de
veto respecto de la forma de operar de la alianza, y evita dedicar recursos financieros escasos a las
adquisiciones.
• Flexibilidad de separarse rápido una vez cumplido su propósito o si no se obtienen beneficios.

Las empresas necesitan acceso a recursos complementarios para tener éxito en el extranjero; cuando la
empresa conjunta requiere una inversión sustancial y cuando los riesgos son elevados, es mayor el atractivo
de estas estrategias

Ejemplo:
• Empresas tanto japonesas como estadounidenses forman alianzas de manera activa con empresas
europeas para competir mejor en la Unión Europea.
• A muchas empresas extranjeras les interesa en particular formar sociedades estratégicas que
fortalezcan su capacidad de establecer una posición firme en el mercado extranjeros.

Competir internacionalmente: Los tres principales planteamientos estratégicos

• La estrategia internacional de una empresa es tan sólo una estrategia para competir en dos o más
países al mismo tiempo.
• Expande internacionalmente, tendrá que enfrentar las presiones conflictivas de las respuestas locales
respecto de las mejoras de eficiencia provenientes de la estandarización e integración de operaciones
de manera global.
32
 • Los mercados en el extranjero se caracterizan por una competencia multinacional, una competencia
global o una combinación.
• La cuestión de cuánto variar el planteamiento competitivo de la empresa, o si es necesario, para
ajustarlo a las condiciones específicas del mercado y a las preferencias del comprador de cada país
anfitrión, o de emplear en esencia la misma estrategia en todos los países, podría ser el aspecto
estratégico más importante que deben abordar las empresas cuando operan en dos o más mercados
extranjeros.
Tres opciones para que una empresa resuelva este problema:
Estrategia multinacional, global o transnacional

Estrategia multinacional
“Pensar de manera local, actuar de manera local”
• Una estrategia multinacional una empresa varía su oferta de producto y su planteamiento competitivo
en cada país en un esfuerzo por responder a las diversas preferencias de los compradores y
condiciones del mercado.
• Es un tipo de estrategia internacional de pensar y actuar localmente, que se facilita con la toma de
decisiones descentralizada hasta el ámbito local.
• Una estrategia multinacional se basa en la diferenciación de productos y servicios país por país, o por
región, para satisfacer las diversas necesidades de los compradores y para abordar distintas
condiciones de mercado locales.
• Implica contar con plantas en donde se fabriquen diferentes versiones del producto para diferentes
mercados locales, y adaptar el marketing y la distribución de acuerdo con las costumbres, culturas,
normatividades y requerimientos de los mercados locales.
• Estrategia multinacional representa un planteamiento de pensar y actuar localmente de una
estrategia internacional.
• Es posible cuando la toma de decisiones se descentraliza, lo que da a los administradores locales un
amplio margen para elaborar y ejecutar estrategias destinadas al país del que son responsables.
• Los administradores locales autoridad para tomar decisiones les permite abordar necesidades
específicas del mercado y responder con prontitud a los cambios locales de demanda.
• Concentra las acciones competitivas, disputar posiciones comerciales atractivas frente a los
competidores locales, reaccionar ante las acciones de los rivales de manera oportuna y aprovechar
nuevas oportunidades cuando se presenten.
• Es adecuado cuando la necesidad de reacciones locales es elevada debido a las diferencias
significativas entre países en las condiciones demográficas, culturales y comerciales, y cuando es
limitado el potencial de mejoras de eficiencia provenientes de la estandarización.
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 • INCONVENIENTES:
• Dificultan la transferencia de las capacidades, conocimientos y recursos de una empresa
a través de las fronteras nacionales, pues las acciones de la empresa no se integran ni
coordinan por dichas fronteras. Esto provoca que la empresa pierda innovación en
general.
• Elevan los costos de producción y distribución debido a la mayor variedad de diseños y
componentes, corridas de producción más pequeñas para cada versión del producto, y
complicaciones por el manejo de mayores inventarios y la logística de distribución.
• No promueven la obtención de una ventaja competitiva mundial única . Cuando el
planteamiento competitivo y la oferta de producto de una empresa varían de país en
país, la naturaleza y tamaño de cualquier ventaja competitiva también tiende a variar.
Estrategia global
“Pensar globalmente, actuar globalmente”
• Aplica el mismo planteamiento competitivo básico en todos los países donde opera, vende en gran
medida el mismo producto en todas partes, se esfuerza en forjar marcas globales y coordina sus
acciones en todo el mundo con un estricto control de la casa matriz.
• Adopta un planteamiento estandarizado e integrado globalmente para producir , empaquetar,
vender y enviar los productos y servicios de la empresa en todo el mundo.
• Las empresas que aplican una estrategia global venden los mismos productos con las mismas marcas
en todas partes, utilizan en gran medida los mismos canales de distribución en todos los países y
compiten con base en las mismas capacidades y planteamientos de marketing en todo el mundo.
• Implica que los administradores de la empresa integren y coordinen las acciones estratégicas en todo
el mundo y se expandan a la mayoría de las naciones, si no a todas, en donde haya una demanda
significativa.
• Coloca un acento considerable en forjar una marca global y de manera decidida busca oportunidades
para transferir ideas, nuevos productos y capacidades de un país a otro.
• Caracterizan por actividades de la cadena de valor relativamente centralizadas, como las de
producción
• Eficiencia de una estrategia global requiere compartir recursos y las mejores prácticas, integrar las
actividades de la cadena de valor y transferir capacidades de un lugar a otro conforme se desarrollan.
• Toma de decisiones centralizada y un fuerte control por parte de la casa matriz.
• No puede ajustarse a necesidades locales diversas.
• Reducen de forma significativa los costos gracias a economías de escala o a una mayor experiencia
(conforme la empresa transita por la curva de aprendizaje).
• Permite que la empresa duplique un modelo de negocios exitoso de forma global con eficiencia o se
involucre en niveles más altos de IyD al repartir los costos fijos y los riesgos entre un mayor volumen
de producción.
Los inconvenientes
1) No permiten a las empresas abordar las necesidades locales de forma tan precisa como lo hacen los
rivales locales.
2) Menos posibilidades de responder a los cambios en las condiciones de los mercados locales, ya
sean en forma de nuevas oportunidades o amenazas competitivas.
3) Elevan los costos de transporte y pueden implicar mayores aranceles.
4) Mayores costos de coordinación debido a la labor más compleja de administrar acciones integradas
globalmente.

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 - Las alianzas internacionales permiten que las empresas con mentalidad de crecimiento amplíen su
obertura geográfica y fortalezcan su competitivas en los mercados extranjeros. Ofrecen flexibilidad y
permiten que la empresa conserve cierto grado de autonomía y control en operaciones
- Permiten que una empresa conserve su independencia (que no sucede con una fusión) y su poder de
veto respecto de la forma de operar de la alianza, y evita dedicar recursos financieros escasos a las
adquisiciones
- Flexibilidad de separarse rapide una vez cumplidos su propósito o si no se obtienen beneficios.

Competir internacionalmente los tres principales planteamientos estratégicos

- “Hacer alianzas es positivo por la facilidad de romperas”
- “Una empresa transanacional no se fija en situaciones ideológicas, sino en lo que le conviene”

Estrategia del océano azul

- Es una innovación en valor
- De compañía a movimiento estratégico, innovación en valor.
- Piedra angular.
- Competencia, pierde importancia, da un salto cualitativo en valor tanto por los compradores como
para la compañía
- Abre paso nuevo desconocido en el mercado
- Valor sin innovación, queda en plano de creación gradual de valor
- Innovación sin valor, queda en la tecnología.
- Costo y diferenciación

Competir espacio existente:

- Vencer a la competencia
- Explotar demanda del mercado DESPUÉS
- Elegir diyuntiva de valor-costo
- Alinear empresa en diferenciación o bajo costo

Crear un espacio sin competencia

- Competencia un espacio sin competencia

Principios (importante) y factores de riesgo (no importante)

- Ir mas allá de lo esperado
- Reconstruir las fronteras del mercado
- Enfocarse perspectiva global, no cifras
- Ir mas allá de la demanda existente
- Superar obstáculos clave de la organización
- Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

TEORIA DEL CAOS

Uno da ordenes, y la gente cumple con total libertad, y para poder seguir lo que la gente esta haciendo, es
importante el management.

En la ERA CAORDICA, entran 6 temas:

- Los conceptos
- Los principios: pone en tela de juicio y pule el propósito y los principios
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 - Aspiración de la comunidad respecto de la conducta, una declaración clara, carente de amiguedad, de
una convicción fundamental sobre como el todo y las partes
- Estructuras: pasar del pensmaiento conceptual a la tarea pragmática, meticulosa y agotadora de la
estructura.ENcarnacion del propósito de los principios, de las personas y del concepto.

Que es la era caordica?

Es el caos del orden: cumplir por cumplir, estar po estar.
Caos y Orden

La naturaleza no busca soluciones perfectas sino las que funcionan.

La naturaleza no da saltos para atrás, sino que evoluciona.

Organziaciones caordicas
- Un propósito claro y compartido

Cynefin
- Complejo
- Complicado
- Claro

Estrategia transnacional: pensar globalmente, actuar localmente

• Una estrategia transnacional es un enfoque de pensar globalmente y actuar localmente que incorpora
elementos de las estrategias multinacional y global.
• Una estrategia transnacional (en ocasiones llamada glocalización) incorpora elementos de los
planteamientos globalizado y localizado a su confección. Este tipo de estrategia intermedia conviene
cuando hay necesidades relativamente altas de respuestas locales así como beneficios apreciables
provenientes de la estandarización, como sugiere la figura 7.2. Una estrategia transnacional fomenta
que una empresa piense globalmente y actúe localmente para equilibrar estos objetivos dispares. A
menudo, las empresas aplican una estrategia transnacional con técnicas de personalización en masa
que les permiten atender preferencias locales de manera eficiente y semiestandarizada. Tanto
McDonald’s como KFC descubrieron formas de personalizar sus menús en varios países sin
comprometer costos, calidad del producto ni eficacia operativa. Cuando abrió Disneyland en París,
Disney descubrió de la manera difícil que no funcionaría un planteamiento global para sus parques
temáticos internacionales; desde entonces, adaptó elementos de su estrategia para adecuarla a las
preferencias locales, aunque gran parte de su estrategia aún proviene de una fórmula aplicada
globalmente. Otis Elevator se percató de que una estrategia transnacional genera mejores resultados
que una global al competir en países como China, donde las necesidades locales están muy
diferenciadas: en 2000 cambió su planteamiento acostumbrado de una sola marca a una estrategia de
múltiples marcas con el fin de atender a diferentes segmentos del mercado. Para 2009 duplicó su
participación de mercado en China e incrementó seis veces sus utilidad.
• Una estrategia transnacional es mucho más adecuada que otras estrategias para transferir y
aprovechar las destrezas y capacidades de las subsidiarias. Sin embargo, como otros planteamientos
para competir internacionalmente, las estrategias transnacionales también tienen inconvenientes
significativos:
1) Son las estrategias internacionales más difíciles de instrumentar debido a la mayor complejidad
que implica variar los elementos de la estrategia conforme a las condiciones de la situación.
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 2) Exigen mucho a la organización debido a la necesidad de cumplir con objetivos que entran en
conflicto al mismo tiempo.
3) Es probable que la aplicación de la estrategia sea un esfuerzo costoso y tardado, con un
resultado incierto.

Búsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros

• Tres maneras importantes en las que una empresa puede ganar una ventaja competitiva (o compensar
desventajas nacionales) expandiéndose fuera de su mercado interno.25 En primer lugar, puede buscar
ubicaciones para reducir los costos o diferenciar más el producto; en segundo, puede transferir en
forma competitiva capacidades y habilidades de sus mercados nacionales a los extranjeros o
compartirlos entre países para extender y profundizar sus ventajas competitivas; y en tercer lugar, una
empresa puede realizar una coordinación internacional que no está al alcance del competidor
exclusivamente local.

Utilizar la ubicacion
• Para valerse de la ubicación como base de la ventaja competitiva, una empresa tiene que considerar
dos cuestiones: 1) si concentra cada actividad que realiza en unos pocos países selectos o si reparte el
desempeño de las actividades en muchas naciones y 2) en qué países debe situar determinadas
actividades

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