Está en la página 1de 4

Cuando surgi la planificacin estratgica a mediados de los aos 60, muchos lderes de empresas la aceptaron como la mejor forma

de disear e implantar estrategias que mejoraran la competitividad de cada unidad de negocio. La planificacin estratgica implicaba una separacin entre el pensar y el hacer, y la creacin de una nueva funcin especializada, manejada por planificadores estratgicos. Los sistemas de planificacin estratgica, se supona, generaran las mejores estrategias junto con instrucciones paso a paso para que los gerentes no pudieran equivocarse. Como sabemos, la planificacin estratgica no ha llenado las expectativas. Aunque no est muerta, ciertamente ha cado de su pedestal, y la principal razn es que Planificacin Estratgica no es lo mismo que Pensamiento Estratgico. La planificacin estratgica, como ha sido practicada, ha sido realmente Programacin Estratgica, la articulacin y elaboracin de estrategias o visiones que ya existen; el verdadero proceso de hacer estrategia, por el contrario, debera girar en torno a capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto blandas, como sus ideas y experiencias, como duras, como datos obtenidos de investigacin de mercado), y sintetizar lo aprendido en una visin sobre la direccin que la empresa debe perseguir. En lugar de eliminar a los planificadores, las empresas desencantadas con la planificacin estratgica deben transformar su trabajo: en lugar de elaborar la estrategia, deben ser los responsables de proveer los datos y anlisis necesarios para que la alta gerencia lo haga. En lugar de hallar la respuesta correcta, deben ampliar el rango de asuntos considerados; deben fungir como catalizadores, ayudando y animando a los gerentes a pensar estratgicamente. En otras palabras, la Planificacin es un trabajo analtico (descomponer un objetivo o una serie de intenciones en pasos formales, y anticipar los resultados de cada uno), mientras que el Pensamiento es un trabajo de sntesis (cuyo resultado es una perspectiva integrada de la empresa, y no una visin muy precisa o formal). Para pensar estratgicamente se requiere de intuicin y creatividad; las ideas pueden y deben surgir en cualquier momento y en cualquier lugar de la organizacin, y generalmente lo hacen mediante procesos desordenados de aprendizaje (y no en reuniones formales de planificacin). Los planificadores echan la culpa de los problemas a la falta de apoyo por parte de la

alta gerencia, o a la resistencia al cambio. El verdadero problema es que el estilo planificador es calculador, y no comprometedor. Cuando se acta en forma comprometedora, la gente tiende a involucrarse y motivarse. Las falacias la planificacin estratgica 1.- Prediccin: segn ella, el mundo queda paralizado mientras se desarrolla el plan, y luego se mantiene en el curso previsto mientras se implanta. La evidencia apunta a lo contrario: aunque hay ciertos patrones predecibles (como las temporadas), las discontinuidades (como la innovacin tecnolgica) no lo son. 2.- Separacin: supuestamente, la estrategia debe estar separada de las operaciones (o tcticas), la formulacin de la implantacin, los pensadores de los hacedores, y los estrategas de sus objetos. La realidad es que los verdaderos estrategas deben ensuciarse las manos; en lugar de abstraerse de los detalles operativos, deben sumergirse en ellos para extraer de all los mensajes estratgicos. 3.- Formalizacin: segn esta, los sistemas formales (mecnicos, inteligencia artificial, sistemas expertos) haran un mejor trabajo que el ser humano. En realidad, han sido un fracaso: pueden procesar ms informacin, pero no logran internalizarla, comprenderla o sintetizarla. Nunca han podido predecir discontinuidades o idear estrategias novedosas.

Planificacin, planes y planificadores Las dificultades encontradas por la planificacin estratgica arrojan dos mensajes claros: 1) los gerentes de cada unidad de negocio deben hacerse cargo del proceso de estrategia, y 2) nunca lograrn hacerlo mediante procesos formales. Los gerentes tienen la autoridad para lograr el compromiso de su gente, y el acceso a la informacin blanda tan importante para hacer estrategia. Sin embargo, dadas las presiones de tiempo, tienden a favorecer la accin sobre la reflexin. Los planificadores, por otro lado, tienen el tiempo y la inclinacin hacia el anlisis, pero carecen de las ventajas de los gerentes. Deben entonces trabajar como analistas

blandos, cuyo propsito es hacer las preguntas adecuadas a los gerentes, en lugar de buscar las respuestas correctas. Planificacin como Programacin Estratgica: la planificacin no puede generar estrategias, pero basada en estrategias viables dadas, puede hacerlas operacionales. Este proceso de programacin implica 1) codificacin (expresar las estrategias en trminos lo suficientemente claros, para que sus consecuencias puedan trabajarse en detalle), 2) elaboracin (descomponer las estrategias codificadas en sub-estrategias, programas y planes de accin) y 3) conversin (considerar los efectos que tienen los cambios sobre las operaciones). Debe aclararse que la Programacin Estratgica no es la mejor forma, y a veces ni siquiera es requerida los gerentes no siempre necesitan programar sus estrategias formalmente. Planes como herramientas para comunicar y controlar: la razn ms obvia para programar una estrategia es la coordinacin asegurar que todos en la organizacin halan en la misma direccin. Los planes funcionan como medios que informan sobre las intenciones estratgicas, tanto interna como externamente (por ejemplo, para lograr apoyo moral o material de terceras personas). Planificadores como buscadores de estrategias: es responsabilidad de los gerentes descubrir y poner en uso las estrategias. Los planificadores, pueden ayudarlos, escudriando en lugares que los gerentes no visitan e incluso en empresas competidoras. Planificadores como analistas: los planificadores ms efectivos pasan gran cantidad de tiempo analizando asuntos especficos, ms que en el propio proceso de elaborar la estrategia. Planificadores como catalizadores: los planificadores no slo deben exhortar a que los gerentes planifiquen; deben promover cualquier comportamiento que lleve a un desempeo efectivo en situaciones dadas, y a pensar en el futuro en formas creativas. Deben obligarlos a cuestionar la sabidura convencional, utilizando tcticas como hacer preguntas difciles. Tipos de planificadores: existen dos tipos bien definidos 1) los de mano derecha o analticos, se dedican a traer orden a la organizacin. Programan y comunican

cuidadosamente, y se aseguran que todos los datos sean tomados en cuenta. 2) los de mano izquierda o creativos, les gusta conseguir la estrategia en los lugares ms extraos, y lo hacen en forma ms intuitiva (estudios pequeos y sencillos). Las habilidades del segundo corresponden mejor con las capacidades del hemisferio izquierdo del cerebro; de all su nombre. La mayora de las organizaciones requieren de ambos tipos; es tarea de la alta gerencia asegurar que cuentan con ambos, en las proporciones adecuadas. Los lmites de la formalizacin: los seres humanos tenemos la tendencia de formalizar nuestro comportamiento. Pero debemos estar conscientes de que la formalizacin tiene lmites, y estos deben ser bien entendidos, especialmente para actividades tan complejas y creativas como la elaboracin de estrategia. La experiencia muestra que es necesario flexibilizar el proceso, en lugar de intentar sellarlo con formalizacin innecesaria.