Unidad 1 admin.

GILLI BOLILLA

1. Condiciones para el cambio: Paradigma es un patrón aceptado según Khun, lo utilizan

como reglas o como ideas. El paradigma en la organización son las formas en que se
aborda la realidad. Después de la crisis económica de 1970 los mercados se
internacionalizan, las fronteras se diluyen, todo gracias a la tecnología, se produce
centralización y conexión del capital. Aparece una globalización financiera. Todo lo anterior
lleva a una batalla entre los precios y calidad del producto. Por todo eso los paradigmas
cambian y se crean unos nuevos. Estos se refieren a diseños de estrategia, cambios en las
estructuras, nuevos roles en la dirección y la importancia del saber y el conocimiento.
2. El planteamiento estratégico en duda: Mintzberg dice que es difícil crear estrategias en
una organización dinámica, haciendo una analogía con la artesanía. En la década de 1960
el planeamiento estratégico se incorporó en las empresas, y los directivos lo tomaron como
la mejor forma de idear o implementar estrategias. El planeamiento estratégico es diferente
al pensamiento estratégico. El primero normalmente causa efectos negativos sobre el
segundo, ya que la necesidad de cuantificar en el planeamiento oscurece la capacidad de
visión que debe caracterizar el pensamiento. El planeamiento estratégico, es la elaboración
de las estrategias que ya existen. En el
proceso de formación de estrategias, los directivos sintetizan la info recogiéndola del
aprendizaje, experiencia y de otros directivos de la organización a la que pertenecen.
Los planificadores colaboran con los diseñadores, para animarlos a pensar de forma
estratégica.
PLANEAR-Implica efectuar un análisis y comprende la formalización de las intenciones, de
los directivos a través del diseño de alternativas de acción sus consecuencias que serán
implementadas en forma automática, diferente a PENSAR es una, actividad de síntesis
que abarca la intuición y a creatividad. pensamiento estratégico produce una visión
integrada -de la empresa" pero a veces no puede transmitirse a planes a concepciones
perfectas.
El pensamiento estratégico individual incluye en la aplicación del juicio basado en las
experiencias para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de una
empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común, que
permite avanzar de manera satisfactoria para todos.
El propósito del pensamiento estratégico es ayudara explotar los muchos desafíos futuros,
tanto previsibles, como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana
El planeamiento formal es de naturaleza analítica y siempre establecerá:
a) categorías de estrategias, por ejemplo, la corporativa de los negocios o la funcional.
b) tipos de productos
c) estructura de esas unidades, divisiones, departamentos etc. Pero, si queremos
implementar un real cambio estratégico, debemos además inventar nuevas categorías.
Construir estrategias implica estimular el aprendizaje informal que produce nuevas
perspectivas.
Mrntzberg plantea: SI nosotros hemos descubierto algo en estos años es que,
primeramente, la concepción de una nueva estrategia es un proceso creativo (de síntesis)
para el que no hay técnicas formales (análisis); y. en segundo término, que para programar
estas estrategias a lo largo de complejas organizaciones Y que sean aceptadas por los
contextos se requiere de un buen conocimiento de análisis formal. Estos dos procesos
pueden entrelazarse. Planear estrategias no es lo mismo que construirlas.
3. El derrumbe de la estructura piramidal: La flexibilidad es una estructura que las
empresas deben diseñar para poder operar en ambientes cambiantes, en el interior de las
organizaciones se originan transformaciones como consecuencia social de los miembros
de la organización que surgen en los procesos de trabajo frente a la necesidad de
solucionar problemas. Las empresas cambian sus modelos de construcción
(representaciones que orientan a la práctica de los actores) como consecuencia del cambio
en los principios de organización).
Forma jerárquica vertical.

Esto da lugar a dos formas de comportamiento:

 Responder a estímulos y señales conforme un repertorio de respuestas
disponibles y permitidas.
 A medida que se asciende en la escalera jerárquica se interpretan situaciones
orientando a problemas no estandarizados. Se adapta a las perturbaciones del
entorno

Los problemas que surgen por la estandarización es que esta no puede dar respuesta a
situaciones totalmente inesperadas que se vuelven muy difíciles de manejar, además
surge la necesidad de que la información sea procesada y utilizada en el momento y lugar
que se necesita.

Sistema Toyota: Permitió descentralizar al menos una parte de las tareas de planificación,
además permitió integrar las tareas de control de calidad de los productos.
Forma de coordinación horizontal:

 La organización de la empresa consta de unidades que se definen con base en

funciones que agrupan ciclos de tareas relacionadas.
 Cada dos unidades siempre encuentran al menos una unidad posterior común.
 La unidad posterior es la que comanda a cualquier unidad anterior, la cual a su
vez reporta a la anterior.
 Una unidad sola es siempre posterior a cualquier otra unidad que se. considere,
'Esta comanda directa o indirectamente a las otras. Estas. le reportan directa o
indirectamente a ella.
La coordinación en esta forma de organización se diferencia de la forma jerárquica vertical,
en la que la comunicación se' da entre el superior y el subordinado. En cambio, en esta
nueva forma. De estructura, la coordinación es entre el anterior y el posterior, los ajustes
se realizan entre las mismas unidades partiendo de: la unidad final, sin recurrir él los
canales jerárquicos.
Todas las unidades deben desarrollar capacidades para tomar decisiones que resuelvan
los problemas no sólo sobre situaciones operativas y repetitivas, sino también respecto a
problemas inusuales o contingentes.
Otro sistema de organización que utiliza la coordinación horizontal en las relaciones de
trabajo es la organización de tipo matricial. En este caso, es difícil identificar. puestos o
cargos organizativos lo que existe son roles, que pueden ser medianamente constantes; y
asignación de actividades, que son específicas y variables. Estos roles son desempeñados
 por un Gerente de Proyecto, o un Coordinador de sub proyecto, o un Experto en ..., o un
Analista de.
Las relaciones de trabajo en organizaciones tienden a no ser jerárquicas, Los responsables
de actividades pueden depender para actividades diferentes, de más de un coordinador al
mismo tiempo, y desempeñar más de un rol al mismo tiempo.

En conclusión, se puede decir que el MODELO DE ORGANIZACIÓN HORIZONTAL en el

que predominan las relaciones que denominamos horizontales funcionan como un
grupo de pares, donde es el conjunto el que toma las decisiones necesarias respecto a
las tareas de cada uno, la estructura es fluida y descentralizada, es un modelo , creativo,
y eficiente, caracterizado por mayor democracia y menor burocracia, funciona en
contextos dinámicos, y complejos, con alta tecnología y cambios frecuentes de
producto ,es importante resaltar que pueden haber conflicto por la ambigüedad respecto
a las fronteras entre las personas y puestos de trabajo.

4. El nuevo mundo del trabajo: Dentro del marco de incertidumbre laboral las personas
sienten confusión, temor inseguridad ante cambios que afecten su situación laboral. Este
proceso produjo cambios importantes en primer lugar, origino una fragmentación del
conocimiento motivando a la fragmentación de la realidad social, por otro lado, trajo una
fuerte saturación tecnológica, todo esto hizo necesario reconstruir la sociedad de tal
manera que pueda responder al nuevo contexto y adecuar el conocimiento a través de un
aprendizaje continuo de esa realidad. Con este cambio ahora lo más importante es el
conocimiento, personas que pueden adaptarse a los cambios y den respuesta inmediata.
Un nuevo perfil para un gerente es: flexibilidad, disposición para aprender continuamente,
visión del futuro, trabajo en equipo. Los conocimientos no son solo técnicos, sino también
en relaciones e interrelaciones, para lograr el éxito entre la empresa, los proveedores y los
clientes. En el campo del área de personal es importante que las personas además de
tener el conocimiento tengan una buena personalidad, calidad humana en términos de
inteligencia emocional, todo esto es muy importante porque se puede aprender lo técnico,
pero no se pueden cambiar las actitudes básicas que se tienen ante la vida.
Entonces tenemos dos puntos de vista:
 Trabajador: Entender que la única condición para conseguir empleo es gracia a la
destreza, habilidades y capacidad para trabajar en contextos turbulentos y de
incertidumbre.
 Empresa: Comprender que la única manera de generar lealtad en la gente es
contribuyendo a su formación, capacitándola, y entrenándola de manera continua,
preparándola para manejar la complejidad del mundo.
5. Lecturas: Nuevas direcciones para el pensamiento administrativo.
Se podría hablar de cambio de paradigma, pero lo cierto es que la rapidez del cambio torna
poco posible estabilizar ideas, entonces se habla mejor de nuevas direcciones del
pensamiento administrativo. Hablamos de 3 c.
Cambio: En este cambio la tecnología tiene un factor fundamental, pues está en constante
evolución.
Competitividad.
Cliente: Es el destinatario del esfuerzo de la empresa.
Surge una visión de la empresa que tiene que agregar valor para el cliente, entonces habar
ciertas actividades centrales que forman parte de ese proceso, deben ser revisadas porque
en ellas se centrara el esfuerzo de la empresa.
PETER SENGE, LA QUINTA DISCIPLINA
Nuestros actos crean la realidad y pueden cambiarla.
Una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual debe ser capaz de establecer un
diálogo con su público. de modo de interpretar las demandas que recibe y responder a ellas. Pero
para dialogar con el mercado, una organización debe ser capaz de mantener su propio diálogo
interno.
La idea de la organización capaz de aprender es una revolución mental. Exige abandonar los viejos
paradigmas de liderazgo y de poder, para acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con
sistemas complejos.
Es importante tener claro que el mundo no está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas,
sabiendo esto podemos conseguir organizaciones inteligentes.
Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se
vincula cada vez más con el aprendizaje. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro
serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente
en todos los niveles de la organización. La organización inteligente, porque todos somos aprendices.
Se ha pasado de una visión llamada instrumental, a una visión más sagrada donde las personas
buscan los beneficios intrínsecos del trabajo.
Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y
autoritarias “organizaciones de control" será el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son
vitales las “disciplinas de la organización inteligente.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE.

Se dice que algo se ha “inventado” cuando se demuestra que funciona, y esta idea se transforma en
“innovación” cuando se puede producir sin contratiempos a gran escala y a costes prácticos. Según
estos términos las organizaciones se han inventado, pero no innovado. Cuando una idea pasa de
la invención a la innovación, confluyen diversas "tecnologías de componentes”. Estos
componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación,
configuran gradualmente un “conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mutuo
éxito.
Pensamiento sistémico: Las empresas están ligadas por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que tardan mucho tiempo en mostrar los efectos mutuos, como nosotros formamos
parte de esa urdimbre, no vemos los patrones del cambio, sino que nos concentramos en fotos
instantáneas, partes aisladas del sistema. El pensamiento sistémico habla de que hay una relación
entre todas las cosas que puede afectar a la empresa.
Dominio personal: Las personas con un alto dominio de las cosas son capaces de alcanzar
coherentemente los resultados que más le importan. Lo hace por medio de un aprendizaje que no
para. El dominio personal nos permite ver las cosas con claridad, desarrollar la paciencia y ser
objetivos. Sin embargo, muy pocas empresas alientan el crecimiento de sus integrantes, esto hace
que los recursos se desperdicien.
Modelos mentales: Los “modelos mentales" son supuestos hondan ente arraigados,
generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. El
éxito de una empresa se debe en gran medida a que aprenda a revelar y desafiar los modelos
mentales de los directivos. La adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante
dependen del "aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus
competidores. La planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es aprendizaje
institucional”.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender
a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un
riguroso escrutinio (recuento). También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas
donde se equilibre la indagación con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos
para exponerlos a la influencia de otros.
Construcción de una visión compartida: Es la capacidad para compartir una imagen del futuro de
lo que se quiere crear. Es difícil creer que una organización llegue a ser grande si no tiene metas,
valores y una misión que sea compartida por todos los miembros de la organización. Cuando hay
una visión genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenas sino porque eso es lo que
quiere. A veces el líder impone una visión personal en a organización y esto no la lleva a ningún
lado.
Aprendizaje en equipo: Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados
extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en
equipo empieza con el “dialogo” es la capacidad para entrar en el pensamiento conjunto. El trabajo
en equipo descubre cosas que son difíciles de lograr individuamente. La unidad fundamental de
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si un equipo no
aprende la organización aprende.
Es vital, que las 5 disciplinas se desarrollen en conjunto. El pensamiento sistémico es la disciplina
que integra las demás, fusionándolas en la teoría y la práctica, este sistema nos recuerda que el todo
puede superar la suma de sus partes. La construcción de una visión compartida alienta un
compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las
aptitudes de grupos de personas para buscar una figura mas amplia que trascienda las perspectivas
individuales. El dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente como
nuestros actos afectan al mundo.
Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente como crea su
realidad, y como puede modificarla.
METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE.
Metanota significa cambio de enfoque, captar el de metanoia, es captar el significado más profundo
de aprendizaje. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos,
percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. Una organización inteligente aprende y
continuamente expande su capacidad para crear su futuro.
Sterling, Fanny- De las principales técnicas y enfoques en administración: un recorrido evolutivo
desde la sociedad industrial a la sociedad de la información:
La administración como ciencia aplicada y sus técnicas y enfoques.
El producto del pensamiento administrativo: las herramientas técnicas como instrumentos de trabajo
de la gerencia.
El pensamiento administrativo tiene como natural y máxima “producción intelectual” la creación de
técnicas y enfoques (criterios) que, aplicados en forma sistemática y objetiva en el quehacer
gerencial, se convierten en sus herramientas o “instrumentos” de trabajo y sustenta el proceso de
toma de decisiones.
Las técnicas y enfoques son creados por el pensamiento administrativo cuando tratan de dar
respuesta a la necesidad de manejar eficientemente los recursos financieros, tecnológicos, humanos
y de información de la organización, ya sea frente al impacto de las variables externas o internas.

La administración como disciplina con base científica surge en la segunda etapa de la llamada
Revolución Industrial -siglo XIX y parte del XIX y parte del XX- como una respuesta a la necesidad de
manejar con criterios técnicos el crecimiento de la producción en masa.
Las Etapas Evolutivas de la Sociedad Humana, en la interpretación de Alvin Toffler:

3 olas: La sociedad agraria, la industrial y la actual, de la información.

Cambio de las olas.

Impacto en las empresas: El entrecruce entre las trae turbulencia que amenazas, pero también
oportunidades.
Sociedad industrial: La revolución industrial impulsa el cambio de una sociedad agraria a una
sociedad industrial, las primeras técnicas emanadas del pensamiento administrativo estuviesen
asociadas a la función producción que era la actividad predominante en la organización: sistemas,
procedimientos, tiempo y movimiento, estándares de producción, incentivos al personal, etc.
Frederick Gluck(3) plantea que la presupuestación fue la primera forma de planeamiento en las
empresas, cuyo enfoque era financiero.
Al freno del crecimiento y expansión de los mercados que provocó la segunda guerra mundial, le
sigue un desarrollo vertiginoso del comercio en la post guerraLa estructura organizacional empieza
a hacerse compleja por el impacto del crecimiento de la actividad de comercialización, por lo que los
desarrollos técnicos y enfoques de las siguientes décadas estuvieron orientados, básicamente, al
manejo organizacional, al financiero y a la incipiente función de marketing.
En los primeros años de la década de los 50, la planificación y control adquieren especial relevancia
y el enfoque administrativo se orienta hacia la administración por área de responsabilidad,
sustentado en sistemas de contabilidad y presupuestos estructurados bajo el mismo enfoque y
ejercer así el control con el criterio de excepción. Ya en 1954, bajo la batuta de Peter Drucker, se
estructura la técnica de administración por objetivos como método de planeación de las actividades
operacionales, evaluación y control del desempeño orientado a resultados financieros.
El ambiente empresarial de los años 50´s y los 60´s del siglo XX se caracterizó por: expansión de la
industria, tendencia creciente de los mercados, éxito económico marcado por la eficiencia y la
producción continuó dominando el contexto socio-económico empresarial.
El desarrollo del marketing
La expansión de los mercados genera, consecuentemente, el desarrollo del marketing y con ello
nuevas técnicas, El marketing irrumpe con fuerza hasta estructurarse como una función más de la
organización. la producción deja de ser el área predominante en las organizaciones para dar paso
al marketing como su área clave. Los 60´s cierran con este cambio de principalía funcional en las
empresas.
Con la aparición del concepto de enfoque estratégico, la planeación se estructura como un sistema
dentro de la organización, el proceso se segmenta en dos sub-procesos de naturalezas distintas y
dimensiones cronológicas diferentes, pero vinculados entre sí e intrínsecamente interdependientes:
la planeación estratégica o proceso de negocios destinado a manejar mercados y ambiente
externo, ejecutable en el largo plazo, y la planeación táctica u operacional, o proceso financiero,
ejecutable en el corto plazo. Esta última responsable de cerrar la brecha entre lo que queremos ser y cómo
lo vamos a alcanzar. Por consiguiente, la separación del planeamiento estratégico del planeamiento
financiero es uno de los pasos de avances más significativos que trae el enfoque estratégico a la
organización.
La internacionalización de los negocios y el desarrollo de la planeación estratégica como enfoque
utilizado por la gerencia para conducirlos, se orienta ahora hacia la creación de estrategias de
diversificación. Esto trae como consecuencia una empresa diversificada en tipos de negocios afines
y no afines y, por tanto, una mayor complejidad en la estructura organizacional.
La matriz FODA es la más famosa. Es toda una estructura conceptual para un análisis sistemático
del medio ambiente externo y de apoyo a la creación de La Estrategia competitiva.
Punto de Inicio del pensamiento estratégico:
Surgimiento de la planeación estratégica en los 60´s, Pero lo más importante es observar que ésta
surge justo cuando empieza la transición de los mercados de crecientes, a las fases estancados-
crecientes-decrecientes de los 70-80´s,últimas etapas de la sociedad industrial-. esta fluctuación de
los mercados es una consecuencia del entrecruce de las olas: el declive de la oleada industrial y la
gestación de la tercera ola, la de la sociedad de la información.

El crecimiento y estabilidad de los mercados se mantuvieron hasta finales de los 60´s, como se
indicó, interrumpida esta curva por el impacto de los factores externos de la economía mundial que
hicieron aparición en los 70´s, principalmente ocasionado, como sabemos, por el impacto de la
subida de los precios del petróleo. Llega la “turbulencia”, es decir, la existencia de variables que
traen inestabilidad, la cual se intensifica en los 80-90´s, la planeación estratégica y el marketing eran
las herramientas vitales para conducir los negocios. La supervivencia de las empresas estaba
marcada por la capacidad para competir. En esta etapa de declive de la sociedad industrial el uso
del concepto ventaja competitiva introducido por Porter, es lo que marca la capacidad de generar
riquezas en las empresas, y lo más importante: LA ESTRATEGIA se constituye en el faro de guía de
toda la actividad empresarial y las empresas se orientan hacia el mercado.
En la sociedad industrial predomina la función producción hasta los inicios de su declive cuando el
marketing le sustituye como área clave en la organización.
Tres áreas comparten protagonismo evolutivo en la sociedad industrial, cada una en su momento:
1) la producción (hasta los 20´s del siglo XX),
2) la organizacional y financiera (30´s-50´s) y
3) mercado o marketing (50´s en adelante), y en ese mismo orden fueron surgiendo la mayoría de
las técnicas y enfoques que el pensamiento administrativo creó para esas áreas como respuestas
para manejar las necesidades propias de la empresa en cada fase evolutiva de la sociedad industrial.

Siguiendo la cronología de la figura No. 1 en la evolución de la humanidad, las manifestaciones más

definidas de la transición de una sociedad a otra se producen en los 90´s del siglo XX, por lo que
coexisten las últimas etapas de la segunda ola –etapa industrial- con el surgimiento de la tercera –
etapa de la información-. Aquí se da la coalición interesante a que nos hemos referido, puesto que
unas empresas están todavía inmersas en la segunda ola y otras están ya en la sociedad de la
información.
La mayoría de los estudiosos de estos temas coinciden en plantear que la etapa actual que vive la
humanidad surge como resultado de la velocidad de los cambios en la trilogía mercado-producto-
consumidor, pero muy particularmente en la velocidad de los avances tecnológicos y de la
información, que han transformado toda la actitud y actividad del ser humano en los últimos 30 años.
La Globalización (*), concepto que representa el ensanchamiento de los mercados a niveles antes
no conocidos y que trae todo un cambio en el ordenamiento de los negocios cuyo crecimiento se
sustenta en tecnología. Mercados –globalizados- consumidor y tecnología, son los principales
actores en la sociedad de la información, hasta ahora.

El éxito de la actuación gerencial se fundamenta en innovación.

La nueva etapa del pensamiento estratégico: La Administración Estratégica.
La necesidad de un enfoque integrador de todas las funciones directivas de la organización con el
objetivo de enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades para maximizar las ventajas
competitivas y generar valor en un ambiente competitivo de alta turbulencia, era más que evidente.
La Administración Estratégica, es un modelo directivo que fusiona la planeación estratégica y la
administración, pero desplegada en todos los niveles funcionales de la organización. Manejar la
empresa bajo este concepto “implica que la estrategia guíe todos los pasos de la organización, y, en
función de ella, se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la
organización de aquella.También una descentralización en la toma de decisiones. ¿Por qué?
Sencillamente porque el impacto de la velocidad de los cambios en el ambiente no espera por
procesos burocráticos en la toma de decisiones. En este enfoque el planeamiento es altamente
dinámico, un proceso permanente, evaluador continuo del contexto, generador de decisiones
estratégicas y es inseparable de la administración como proceso de conducción de la organización.
Las últimas herramientas y conceptos del pensamiento estratégico
En esta última etapa evolutiva del pensamiento estratégico, la administración estratégica, han
surgido sofisticadas y efectivas técnicas y enfoques de aplicabilidad integral en la organización. La
naturaleza de ellas responde a la necesidad de nuevos enfoques para manejar el ambiente de
cambios que rodea a la empresa y gerencia en la sociedad de la información.
Las nuevas herramientas creadas por el pensamiento administrativo para la gerencia se distinguen
por su carácter integral y dinámico.
 Integral, en tanto éstas no se enfocan en un solo aspecto de la organización, sino que una
misma herramienta puede incorporar ambiente externo –economía-mercados- con los
factores internos –finanzas-marketing-perfomance-.
 Dinámico, ya que su aplicación no es puntual, sino incorporada al proceso permanente de
monitoreo de variables de mercado y financieras para evaluación del perfomance. Ejemplos:
BSC, benchmarking, los KIp´s, rolling forecast.
Al margen de esto pensamos, que el modelo económico que prevalece en los primeros años del
siglo XXI, la globalización y los rápidos cambios en el ambiente, están imponiendo y exigiendo de la
empresa y su gerencia una velocidad de adaptación a éstos que necesariamente tendrá que traer
una evolución más acelerada del pensamiento administrativo y con ello nuevas técnicas enfoques,
fugaces o no, pero lo suficientemente dinámicas para llevar la toma de decisiones a la velocidad que
marchan las variables que influyen en el contexto de la empresa y que incluirán una tercera cualidad:
una orientación predictiva, además de integrales y dinámicas. Las existentes: evolucionarán las que
tengan la flexibilidad conceptual para hacerlo, las que no, desaparecerán.
CLASE 1
La organización es un sistema sociotécnico.
Evolución de las teorías de la administración: Impacto de los cambios contextuales en el
desarrollo de la administración como disciplina. Impacto del contexto en la evolución de la
Administración, la org se desenvuelven en un contexto, tienen relación con el medio.
La administración paso de la práctica, a la disciplina al foco estratégico.
Primer cambio de paradigma: Creación de técnicas y enfoques
que, aplicados sistemáticamente se convierten en los instrumentos
de trabajo para la toma de decisiones en la organización y el manejo
eficiente de los recursos frente al impacto de variables
internas/externas.
1900-1970: Evolución de las teorías de la administración.
Revolucion industrial: 170-1840. Administración como disciplina-
Desarrollo tecnológico, Aparición de la fábrica, aparición del
capitalismo.
Mercados crecientes y estables.
Propuesta formal: El hombre es considerado como mero recurso,
hombre económico .Propuesta informal: Hombre considera como el elementó más importante dentro
de la empresa- Hombre social
Empresas que crean los mercados y organizan los preexistentes para alcanzar tamaños adecuados
que les permitirán absorber los productos. Fabricas con procesos especializados, mano de obra que
realiza tareas repetitivas y rutinarias y productos estandarizados.

Hombre
Hombre
organizacional
económ
.
ico

Hombre Hombre
social administrativo
.
Segundo cambio de paradigma: Se da en 1970 con la revolución tecnológica.

 La estrategia guía todos los pasos de la organización

 Descentralización en la toma de decisiones
 Enfoque integrador y dinámico.

Crisis del Petróleo Pérdida hegemonía militar, social y económica de los EEUU Crecimiento
Japón, Hong Kong, Taiwan, Corea y Singapur-TIC’s (Tecnologías de la información y
comunicación) Modificación de gustos de consumidores- LA GLOBALIZACIÓN: Los mercados
se internacionalizan, las fronteras se diluyen-
Mercados estancados e Inestables. La oferta continúo creciendo. Aumentó de la lucha
competitiva. Pasaje de una economía de demanda a una de oferta. Mercados Decrecientes y
Crecientes. Amenazas y oportunidades según el mercado. Efecto turbulencia: Conjunto de
factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los sucesos con relación al
pasado.
LA ADMINISTRACIÓN FRENTE AL DESAFÍO GLOBAL. Cambio de paradigmas. Nuevas
tendencias de gestión.Nuevas tendencias de gestión (1990 – en adelante).
NUEVAS REALIDADES Y DESAFÍOS:
1. Desaparición de fronteras entre mercados. La escala global maximiza las interdependencias.
2. Cambios de las expectativas de los clientes. El poder de los clientes ha aumentado.
3. Avance tecnológico. Se han acelerado las innovaciones tecnológicas y la revolución de las
comunicaciones (transada en tiempo real) lleva a todas partes dichas transformaciones.
NUEVAS TENDENCIAS EN GESTIÓN (J. J. GILLI, ):
1). Diseño de estrategias (Planeamiento estratégico en deuda):

2). Cambios en las estructuras (Derrumbe de la estructura piramidal).

3). Nuevos roles en la dirección y la importancia del saber (Nuevo mundo del trabajo).
LA EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES. La organización inteligente.

Aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Domina 5 disciplinas básicas.
Conjuga aprendizaje adaptativo y generativo.
Aprendizaje que permite adaptarse a los cambios contextuales. Busca la supervivencia.
Aprendizaje que permite expandir su capacidad para crear su futuro. Busca aumentar la capacidad
creativa.
UNIDAD 2 ADMINISTRACIÓN:

Arthur A. Thompson, John E. Gamble, A. J. Strickland III, Margaret A. Petera.

Administración estratégica

PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN Y MISIÓN, OBJETIVOS Y

ESTRATEGIA:

El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases interrelacionadas e

integradas:

1. Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la empresa necesita
adoptar, una misión que describe el propósito de la compañía, y un conjunto de valores
para guiar la búsqueda de la visión y la misión mencionadas.
2. Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeño y del progreso de la
empresa
3. Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso
estratégico que trazó la administración.
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.
5. Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la
visión, misión, objetivos, estrategias o la ejecución de largo plazo con base en la
experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades dentro
de la empresa.

FASE 1. DESARROLLO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA, LA MISIÓN Y UN CONJUNTO DE

VALORES ESENCIALES.

Desarrollo de una visión estratégica:

Las opiniones y conclusiones de la alta administración sobre el rumbo de la compañía en el

largo plazo y sobre la mezcla de producto/mercado/cliente/tecnología que parezca óptima para
el futuro son la visión estratégica de la empresa. Esta visión define a dónde va la empresa, y
la lleva a un rumbo en particular y las razones por la cual ese camino es el mejor. Una visión
estratégica con claridad, comunica las aspiraciones de la directiva a todas las personas de la
empresa, y ayuda a canalizar la energía del personal en una dirección en común.
Las visiones bien concebidas son distintivas y específicas, no son producto de un comité
encargado de redactar una visión en un solo renglón que quiere ganar la aprobación de los grupos
interesados.

El propósito real de una declaración de visión es servir como herramienta de la administración

para dar a la organización un sentido de dirección; y como toda herramienta, se puede usar en
forma apropiada, al comunicar con claridad la futura ruta estratégica de la compañía, o
inapropiada al no hacerlo así.

Para que una visión estratégica funcione como herramienta valiosa de la administración debe
comunicar lo que ésta quiere que sea la organización y ofrecer a los administradores un punto
de referencia para tomar decisiones estratégicas y preparar a la compañía para el futuro.

Comunicación de la visión estratégica:

La comunicación eficaz de la visión estratégica hacia los administradores y empleados de niveles

inferiores es tan importante como la solidez misma de la dirección de largo plazo que elija la alta
administración. Es de particular importancia que los ejecutivos ofrezcan una justificación
convincente cuando hay una visión estratégica y una dirección drásticamente nuevas para la
compañía. Cuando el personal no entiende o no acepta la necesidad de redirigir los esfuerzos
organizacionales, tiende a resistirse al cambio.
Obtener el respaldo de los miembros de la organización para la visión significa siempre poner
por escrito “a dónde vamos y por qué”, además de distribuir estas declaraciones en toda la
organización y procurar que los ejecutivos expliquen en persona la visión y su justificación a
tanta gente como sea posible.

Es ideal que los ejecutivos presenten su visión de forma que interese a la gente.

Mientras una visión genere más apoyo y emociones positivas, su impacto será mayor en
despertar un esfuerzo organizacional comprometido y en conseguir que el personal opere en
una dirección común.
Expresión de la esencia de la visión en un eslogan:

La tarea de comunicar la visión al personal de la compañía se facilita cuando la administración

capta la visión del rumbo en un eslogan pegajoso o fácil de recordar.

Crear un eslogan corto para ilustrar la dirección y propósito de una organización permite
agrupar a sus miembros para superar cualquier obstáculo en el camino de la organización y
mantener su enfoque.

Resultados de una clara declaración de visión

Una visión estratégica bien concebida y vigorosamente comunicada da buenos resultados en

varios aspectos:

1) Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de largo plazo de la
empresa.

2) reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido.

3) es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organización ante los
cambios internos con que la visión se hará realidad.

4) se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos

departamentales y diseñar estrategias sincronizadas con la estrategia global de la empresa.

5) ayuda a la organización a prepararse para el futuro. Cuando la administración logra

demostrar avances significativos en estos cinco beneficios, se completa con éxito el primer
paso en el establecimiento de una dirección organizacional.

Formulación de una declaración de misión

Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una compañía en un

lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia identidad.

Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante descriptiva para:

• Identificar los productos o servicios de la compañía.

• Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.

• Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.

• Precisar su enfoque para agradar a los clientes.

• Otorgar a la compañía su identidad propia.

En ocasiones, las empresas expresan sus declaraciones de misión en términos de generar

ganancias. Esto es erróneo. Obtener utilidades es de modo más estricto un objetivo y un
resultado de lo que hace la compañía.

Vincular la visión y la misión a los valores de la compañía.

Los valores de una compañía son las creencias, características y normas conductuales que se
esperan de su personal cuando realiza negocios de la compañía y persigue su visión
estratégica y su misión; la administración determinó que deben guiar el cumplimiento de su
visión y misión.

Los valores se relacionan con un trato justo, integridad, conducta ética, sentido innovador,
trabajo en equipo, calidad suprema, servicio superior al cliente, responsabilidad social y
ciudadanía comunitaria, entre otros aspectos.

Hay compañías con valores decorativos: La declaración de valores no es más que una
colección de palabras y frases bonitas de los ejecutivos, pero con poco efecto visible en la
conducta del personal o de la compañía. Estas empresas tienen declaraciones de valores
porque están de moda y crean una buena imagen.

Hay compañías con valores declarados: Cuyos ejecutivos están comprometidos en inculcar
en la compañía el carácter, características y normas conductuales deseadas, de modo que se
integren en la cultura corporativa; de esta manera, los valores esenciales se convierten en
parte integral del ADN de la compañía y es lo que la hace funcionar. En estos casos, los
ejecutivos “hacen lo que dicen” y el personal de la compañía tiene que demostrar los valores
afirmados.

Si la compañía cambia a otra visión o estrategia, los ejecutivos tienen el cuidado de explicar
cómo o por qué los valores esenciales aún son importantes.

FASE 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos de

desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o
medibles, y contienen una fecha límite para su consecución.

Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la administración por tres razones:

1) Centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización.

2) Sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances de una
compañía.
3) Motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más. Lo ideal es que los administradores
formulen objetivos desafiantes pero factibles, que procuren que la organización se estire
para alcanzar todo su potencial.
 Qué clase de objetivos fijar

Hay dos tipos de metas de desempeño.

 Desempeño financiero: Comunican las metas de la administración en el aspecto

financiero
 Desempeño estratégico: Posición de marketing y la vitalidad competitiva de la
compañía.
 Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de desempeño financiero
que estableció la administración.
 Los objetivos estratégicos se relacionan con los resultados planeados que indican
si una compañía fortalece su posición en el mercado, su vitalidad competitiva y sus
perspectivas comerciales.

El cuadro de mando integral (balanced scorecard): Un mejor desempeño estratégico impulsa un

mejor desempeño financiero.

Las medidas del desempeño financiero en realidad son indicadores retrasados que reflejan los
resultados de decisiones y actividades organizacionales anteriores.5 Pero el desempeño financiero
pasado o presente de una empresa no es un indicador confiable de sus perspectivas.

Los mejores y más confiables indicadores adelantados del desempeño financiero y las
perspectivas comerciales futuros son los resultados estratégicos que indican si la competitividad
y posición en el mercado son más fuertes o débiles.

En consecuencia, el mejor sistema para medir el desempeño de una empresa es uno que balancee
el logro de objetivos tanto financieros como estratégicos.

El marco conceptual más común para balancear los objetivos financieros con los objetivos
estratégicos se conoce como cuadro de mando integral.
Las ventajas de establecer objetivos de esfuerzo.

Lo ideal es que los administradores se planteen el ejercicio de fijar objetivos como herramienta
para que la organización se esfuerce en realizar su pleno potencial y entregar los mejores
resultados posibles. Retar al personal de la compañía a que lo dé todo y entregue ganancias “por
estirarse” en el desempeño obliga a una empresa a ser más inventiva, a demostrar mayor urgencia
en mejorar su desempeño financiero y su posición de negocios, y a ser más decisiva y concentrada
en sus acciones. No hay mejor forma de evitar resultados anodinos que fijar objetivos de esfuerzo
y, con incentivos de compensación, motivar a los miembros de la organización a estirarse y
alcanzar las metas de desempeño.

La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organización.

Las metas deben separarse en objetivos de desempeño para cada negocio, línea de producto,
departamentos funcionales y unidades laborales individuales . El desempeño de la compañía no
aprovechará todo su potencial a menos que cada unidad organizacional establezca y persiga
objetivos de desempeño que contribuyan directamente a los resultados y productos deseados para
la empresa. Fijar objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles más bajos
de la organización.

FASE 3. FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA.

Las estrategias maestras provienen en parte de hacer las cosas fundamentales de forma distinta
de los competidores —dejarlos obsoletos, ser más eficientes e imaginativos, adaptarse más
rápido— y no tanto de correr con el rebaño. Una buena elaboración de estrategia es inseparable
de una buena actitud emprendedora. Una cosa no existe sin la otra.

La formulación de la estrategia requiere la participación de los administradores de todos los

niveles.

Mientras más se diversifiquen las operaciones de la empresa en relación con diferentes productos,
industrias y áreas geográficas, los presidentes ejecutivos de las matrices tienen menores opciones
de injerencia y deben delegar una considerable autoridad en la elaboración de estrategias a los
directivos de niveles inferiores a cargo de subsidiarias, divisiones, líneas de producto, oficinas
regionales de ventas, centros de distribución y plantas.

En la mayoría de las empresas, planear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo, en el

cual todo administrador desempeña una función para el área a su cargo. Es erróneo pensar que la
elaboración y ejecución de una estrategia es algo propio sólo de la alta administración.

No todos los altos administradores tienen el conocimiento para fijar estrategias en cada área de la
organización.

El nivel de la estrategia también tiene que ver con quién participa en la formulación de la
estrategia.
 1. Estrategia corporativa: es una estrategia del nivel de negocios múltiples, esta consiste en
impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios en que la compañía se
diversificó y los medios de captar sinergias entre líneas de negocios para convertirlas en
ventajas competitivas. Liderada por el director general y otros altos directivos
2. Estrategia de negocios: Es una estrategia del nivel de una sola línea de negocios, que
compite en un mercado de industria o mercado bien definido, es importante crear
respuestas a circunstancias cambiantes e iniciar acciones para fortalecer su posición en
ese rubro, obtener ventaja, desarrollar capacidad competitiva, etc. La estrategia está a
cargo del gerente de línea, el cual tiene dos funciones relacionadas con la estrategia. 1) ver
que las estrategias de niveles inferiores estén bien concebidas, sean congruentes y
correspondan de manera adecuada a la estrategia general, y 2) conseguir la aprobación de
los movimientos estratégicos importantes por parte de los ejecutivos corporativos, así
como mantenerlos informados de los problemas estratégicos que surjan.
3. Estrategia de áreas funcionales: Se refieren a las acciones y prácticas para manejar
funciones particulares dentro de un negocio, como IyD, producción, ventas y marketing,
servicios al cliente y finanzas. La función principal es agregar especificidad a la estrategia
de negocios de una compañía. La responsabilidad principal de las estrategias funcionales
dentro de un negocio por lo general se delega a los encargados de las funciones
respectivas, con la aprobación final del gerente general de la unidad de negocios .
4. Las estrategias operativas: Guiada por los gerentes de marca, gerentes operativos de las
plantas, centros de distribución y centros de compras, y los gerentes de actividades
estratégicamente importantes, como las operaciones del sitio web, a menudo en
participación con otros empleados clave, se refieren a las iniciativas y planteamientos
relativamente estrechos para manejar las unidades operativas y unidades operativas
específicas de importancia estratégica. Aunque la estrategia operativa se encuentra en la
parte inferior de la jerarquía de elaboración de una estrategia, su importancia no debe
pasarse por alto.

Mientras mayores y más diversas sean las operaciones de una empresa, tendrá más puntos de
iniciativa estratégica y más niveles de administración con una función significativa en la formulación
de la estrategia. Mientras mayores y más diversas sean las operaciones de una empresa, tendrá
más puntos de iniciativa estratégica y más niveles de administración con una función significativa
en la formulación de la estrategia, todo administrador suele tener una función en la formulación de
la estrategia —que va de menor a mayor— en relación con el área que dirige, Una fuerza valiosa
de la estrategia en colaboración es que el equipo encargado de formularla incluye a las mismas
personas que también tendrán a su cargo la ejecución.

Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico.

Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus metas
de desempeño y su estrategia. un plan estratégico incluye un compromiso para asignar recursos al
plan y especifica el periodo para alcanzar las metas (por lo general, de tres a cinco años). Una
compañía manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin descanso un objetivo
estratégico excepcionalmente ambicioso y se compromete a hacer todo lo necesario para
alcanzarlo.
FASE 4. EJECUCION DE LA ESTRATEGIA.

Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a prueba la capacidad de un

administrador para dirigir la acción organizacional, motivar al personal, construir y fortalecer las
capacidades y competencias competitivas de la empresa, crear y fomentar un clima laboral de
apoyo a la estrategia, y alcanzar o superar las metas de desempeño.

En la mayoría de las situaciones, controlar el proceso de ejecución de la estrategia abarca los

siguientes aspectos principales:

• Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.

• Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la estrategia.
• Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
• Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
• Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en lugar de impedirla.
• Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe sus funciones
de manera eficiente y eficaz.
• Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de los objetivos
de desempeño.
• Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena ejecución de la
estrategia.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e impulsar la mejora
continua en los procesos de ejecución de la estrategia.

La aplicación de la estrategia se considera exitosa si todo marcha con la suficiente tranquilidad

para que la compañía alcance o supere sus metas de desempeño estratégico y financiero y
muestre un buen avance en el logro de la visión estratégica de la directiva.

FASE 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO E INICIO DE AJUSTES CORRECTIVOS.

Supervisar los avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes
correctivos, es el punto de inicio para decidir si se deben mantener o cambiar la visión y misión los
objetivos o estrategias, o bien los métodos de ejecución de las estrategias.

En tanto la estrategia de la empresa supere las tres pruebas de una estrategia ganadora (buen
ajuste, ventaja competitiva, sólido desempeño), los ejecutivos de la empresa bien pueden decidir
seguir el mismo curso. Sólo bastará ajustar el plan estratégico y mantener los esfuerzos por
mejorar la ejecución de la estrategia.

Sin embargo, siempre que una empresa encuentre cambios perturbadores en su ambiente, deberá
cuestionar lo adecuado de su dirección y estrategia.
EL GOBIERNO CORPORATIVO. FUNCIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA EN LOS PROCESOS DE
FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Es deber de la junta directiva ejercer una supervisión escrupulosa y cerciorarse de que las cinco
tareas de la administración estratégica.

1. Ser críticos, inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamientos de negocios de la

empresa.
2. Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de una estrategia.
3. Instituir un plan de compensación para los altos ejecutivos que los compense por las
acciones y resultados en favor de los interesados en la compañía, en especial de sus
accionistas
4. Vigilar la contabilidad y prácticas de los informes financieros.

La suma de la misión, la visión estratégica, los objetivos y la estrategia de una empresa

constituye un plan estratégico para enfrentar las condiciones de la industria, superar a los
rivales, cumplir con los objetivos y avanzar hacia la visión estratégica.
LA DIFÍCIL TAREA DE FIJAR OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

un objetivo es un estado futuro deseado combinado con alguna acción específica para alcanzarlo
en un tiempo determinado. Es decir, que un objetivo para ser juzgado como tal debe combinar:

 Intenciones o expresiones de deseo; lo que la organización y sus participantes están tratando de

hacer; mientras que, por actividades, aquello que los agentes de la organización están realmente
haciendo

 Actividades o voluntad de realización;

 Un momento de tiempo futuro en el cual se espera haber transformado esa expresión de deseo
en un hecho concreto por medio de una acción directa.

PARTE I: REVISIÓN DE LA TEORÍA DE OBJETIVOS.

Hay 4 supuestos que se han criticado.

PARTE II. DE OBJETIVOS PERSONALES A OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

Una organización estará determinada principalmente por las características de las personas que en
ella se encuentren. Por lo tanto, es necesario conocer cómo se comportan estas personas y por
sobre todo qué motiva su comportamiento. La organización actúa como si tuviera una mente propia
cuando sus integrantes, actuando como un todo, persiguen ciertos resultados de manera
consistente.

1. Comportamiento del Individuo: Valores, Intereses, Objetivos.

El comportamiento de las personas está influido por los valores, y en base a esos valores,
se construye una red de intereses personales que cada persona buscara satisfacer. Hay 3
tipos de intereses.
 Intereses de función: relacionados al trabajo que uno realiza.
 Los intereses de carrera: Relacionados con las aspiraciones y visiones que una
persona tiene para su futuro, independiente del trabajo que se realiza.
 Los intereses extramuros: Relacionados con aspiraciones ajenas al trabajo y
carrera de la persona que hacen a su vida fuera de lo profesional, como la familia,
un hobbie, deporte, etc.

Si se produce que un mismo interés se encuentra en las áreas de intersección, los mismos no
están en conflicto, es decir, el perseguir dicho interés no perjudica la consecución de otro. Pero si
un interés se encuentra fuera de estas áreas, entonces si puede entrar en conflicto con la
consecución de algún otro.
Cada persona, en base a sus intereses, tendrá uno o varios objetivos personales a alcanzar dentro
de la organización a la que pertenece. Para lograr el cumplimiento de sus objetivos deberá reunirse
con aquellas que tengan el mismo objetivo, incrementando así el grado de poder para alcanzarlos.
aunque un grupo de personas compartan un mismo objetivo no necesariamente significa que los
intereses y por ende también los valores que subyacen a este sean iguales.

Este conjunto de personas con un objetivo compartido forma lo que Mintzberg (1992) ha
denominado coaliciones de poder.

El análisis anterior permite comprender que ninguna persona tiene un sólo objetivo. En realidad,
ninguna organización, por el hecho de ser construcciones sociales, tiene un solo objetivo.

2. ¿Cómo convive la organización con objetivos en conflicto?

1º Teoría: Considera que los distintos objetivos se combinan en una única función de
utilidad o preferencia que se maximiza.
2º Teoría: Los objetivos se tratan como restricciones, niveles mínimos a alcanzar, al tomar
decisiones. Por ende, cuando se hace mención a la multiplicidad de objetivos, bajo esta
teoría se entiende que cada objetivo es una “restricción” a cumplir.
3º Teoría: Plantea que, una vez conocido el espacio libre en el cual el decisor se puede
mover, este escoge un único objetivo para su maximización. Se entiende como un único
objetivo que tiende a absorber todo el margen de maniobra de la organización, tan pronto
como se satisfacen todas las restricciones.
4º Teoría: Los distintos objetivos son atendidos secuencial y jerárquicamente. Con el
tiempo se atienden los objetivos de todos los agentes con influencia. Cuando dos de ellos
se disputan la primacía, normalmente las organizaciones dan la impresión de atenderlos
alternativamente, favoreciendo primero a uno de ellos unas veces y luego al otro.

3. ¿Cuáles son los objetivos comunes a todas las organizaciones?

Mintzberg (1992) concluye que una organización puede tener un objetivo “propio” en la
medida en que exista una coherencia en los intereses que se hallan detrás de las
decisiones y acciones tomadas por sus participantes; es decir, cuando la organización
como un todo, persigue ciertos resultados de forma consistente. Los casos en los que se
presenta consistencia de objetivos entre distintos participantes pueden, según dicho autor,
ser las siguientes:
 “Objetivos ideológicos”, estrechamente vinculados a la misión de la
organización, específicamente con su preservación, extensión o
perfeccionamiento.
 “Objetivos Formales”, en organizaciones donde existe un participante con
influencia que puede imponer sus objetivos utilizando “la autoridad”.
 “Objetivos personales compartidos”, cuando los participantes se reúnen
alrededor de una organización para perseguir objetivos “personales comunes a
todos ellos”, los cuales se convierten en los de la organización.
 “Objetivos de sistemas”, cuando los agentes están interesados en compartir
voluntariamente unos objetivos comunes que no son exactamente los suyos
propios. Este tiene 4 objetivos propios.

Objetivos de sistemas:

 Objetivo de Supervivencia: Durante las crisis importantes la protección del sistema se vuelve el
objetivo principal a expensas de todos los demás. Ejemplo 5-En la empresa que trabaja Juan,
durante la crisis del 2001, la supervivencia de la empresa estuvo en riesgo, por lo cual se convirtió
en el objetivo principal de la misma, inclusive a expensas de trabajar a pérdidas durante varios
meses, y dejando de lado otros objetivos que antes se perseguían.
 Objetivo de eficiencia: Obtener el beneficio máximo dado un nivel determinado de costos, hay
que diferenciar entre la eficiencia y efectividad. “la efectividad es el fundamento del éxito, en
cambio la eficiencia es una condición mínima de supervivencia después de alcanzado el éxito, Es
decir, la eficiencia se preocupa de hacer bien las cosas y la efectividad de hacer las cosas que
corresponde.

 Objetivo de control: las organizaciones pretenden ejercer algún control sobre su entorno. Este
objetivo se puede perseguir de dos maneras:

1) Evitando que estas fuerzas externas interfieran en la persecución de los objetivos de la

organización.
2) controlando directamente los objetivos de las demás organizaciones.

 Objetivo de crecimiento: Todas las organizaciones experimentan fuertes presiones naturales al

crecimiento, dado que:

- Permite a los participantes obtener beneficios personales (salarios más altos, mayores
oportunidades para ascender, más poder y prestigio).

- Permite solucionar las tensiones internas cuando algunos participantes entran en conflicto.

- Ayuda a la organización a cumplir con sus otros tres objetivos: supervivencia, eficiencia y control.

Antes de concluir con este apartado cabe mencionar que, si bien estos objetivos propios de los
sistemas se interrelacionan de varias, la obsesión por alguno en particular puede entrar en conflicto
con la obtención de cualquiera de los demás.

Los objetivos propios de los sistemas existen en una jerarquía del tipo de Maslow. Donde
primeramente la organización tiene que sobrevivir si quiere conseguir los demás objetivos. Luego
buscará la eficiencia, donde si bien intentará sea superior a la necesaria para que la organización
sobreviva, normalmente se sentirán “satisfechas” a un nivel que sea suficiente para generar los
recursos necesarios para alcanzar los demás objetivos, como por ejemplo el control. El cual es otro
medio para conseguir otro objetivo mayor, el crecimiento.

PARTE III. ¿POR QUÉ Y CÓMO SE ESTABLECEN OBJETIVOS?

1. ¿Por qué es tan necesaria la fijación de objetivos?

La fijación de los objetivos es necesaria por dos razones fundamentales:
 Para determinar la racionalidad de los cursos de acción adoptados por la
organización, dado que es imposible afirmar que una toma de decisiones es
irracional excepto que se conozca el objetivo buscado. No es la decisión la que se
valora, sino la relación que exista entre la decisión y el objetivo que establezca la
organización.
 Para realizar un control de las acciones realizadas y detectar desviaciones de
situaciones deseadas. Si al medir las variables se observa alguna diferencia entre
el valor esperado y el realmente obtenido, deberán analizarse las acciones que
fueron desarrolladas para detectar en qué lugar se produjo el error y solucionarlo
para que no vuelva a repetirse en el futuro.

2. ¿Cómo se fijan los objetivos?

Para Sallenave para definir correctamente un objetivo y posteriormente medir su grado de
cumplimiento, el mismo debe tener cuatro componentes.
Estos componentes son:
 Atributo: dimensión específica que define al objetivo, o variable sobre la cual se estipula
un Estado Deseado.
  Escala de Medida: variable con que se evalúa la consecución del objetivo.
 Umbral o Norma: valor asociado o rango que debe alcanzar la variable dentro de la
medida definida anteriormente, se asocia a un valor específico o un rango de valores.
 Horizonte temporal: se define como el tiempo en el cual se espera realizar el objetivo,
puede ser un mes, un año o una década.

Ejemplo:
Objetivo 1: Obtener un Beneficio Neto de $3.000.000 para fines del 2010.
Atributo: Beneficio Neto
Escala de Medida: Pesos ($)
Umbral: 3.000.000
Horizonte temporal: diciembre de 2010

Objetivo 2: Disponer de un tamaño de la planta de 100 m2 para octubre de 2012.

Variable: Tamaño de la planta.
Unidad de Medida: m2
Umbral: 100 Horizonte
Temporal: Octubre 2012

EL ATRIBUTO NUNCA EMPIEZA O TIENE UN VERBO.

CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS:

Los objetivos se pueden dividir en 2.

1. Objetivos oficiales: Se anuncian pública o formalmente. No se proponen influenciar el

comportamiento real de la organización
2. Objetivos reales: Son las metas que realmente persigue la organización. Estos sólo
pueden ser identificados si se observa lo que organización está haciendo.

A veces los objetivos reales y los oficiales no son coherentes, a veces los objetivos
oficiales cumplen solo una tarea de publicidad o marketing, mientras que los objetivos
reales son lo que realmente la organización aspira conseguir.
Ejemplos:
 La Universidad tiene definido como objetivo la enseñanza y la investigación, sin
embargo, los recursos destinados a investigación no supera el 10% del presupuesto;
esto indicaría que el principal objetivo es el primero por sobre el segundo .
La orientación y los valores de la empresa- Guerras Navas.
Existen 4 conceptos que sirven para la orientación futura de la empresa:

Visión

Largo plazo, Hace referencia a lo que debería ser la empresa en el futuro, es papel del líder, marca
la dirección a seguir por la empresa. La misión y objeticos deben estar en sintonía con la visión.
Debe reunir 3 características.

1. Incorpora la idea del triunfo: La vista más en el futuro que en el pasado.

2. Es estable a lo largo del tiempo: Su mantenimiento en el tiempo es coherente con las
decisiones de la empresa.
3. Ha de merecer el esfuerzo y compromiso del personal en consecución: Todos los
integrantes deben sentirse comprometidos con la visión.

No debe ser algo imposible, no debe planearse para obtener beneficios para los accionistas.
Algunas caracteristicas que debe seguir la visión son:

 Concisa: Breve entre 11 y 12 palabras

 Clara: Objetivo claro que no necesite explicación.
 Orientada hacia el futuro
 Estable: No pude cambiar o verse afectada por cambios tecnológicos.
 Desafiante: Motivar a los demás a seguirla.
 Abstracta:
 Inspiradora: Deseable para los miembros de la organización.

Ejemplos:

En BBVA trabajamos en un futuro mejor para las personas.

Ser la mejor empresa global de comunicaciones del mundo digital.

Misión

Representa la identidad de la empresa, muestra la esencia del negocia y cual queremos que sea,
debe recoger la razón de ser de la empresa, es un componente dinámico que evoluciona con el
resto de los componentes de la organización.

Se hace a partir de las siguientes variables:

La definición del campo de la actividad: Es el sector en el cual trabaja la empresa, los mercados
que atiende, o productos o servicios que ofrece.

La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado y le sirven para

competir

Los valores, las creencias y la filosofía: Principios con los que funciona.

Una empresa que es muy diversificada (mercado, producto, capacidades y habilidades son muy
diferentes) debe dividir las misiones entre los diferentes negocios que tenga siempre y cuando
sean congruentes con la misión corporativa de la empresa.

Ejemplos de Misiones

Gas Natural Fenosa: Atender las necesidades energéticas, de la sociedad, proporcionando a

nuestros clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a nuestros
accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a nuestros empleados la posibilidad de
desarrollar sus competencias profesionales
Caixabank:

Satisfacer íntegramente las necesidades financieras del mayor número de clientes mediante una
oferta de productos adecuada y completa, y una excelente calidad de servicio, con el compromiso
de aportar valor a clientes, accionistas, empleados y al conjunto de la sociedad

Mercadona:

Prescribir las soluciones con la mejor relación calidad-precio del mercado para que "el jefe"
(cliente) se fabrique su compra total.

Valores:

Están presentes en la definición y desarrollo de cualquier concepto anterior, recogen el conjunto de

creencias, normas, principios y compromisos de una empresa, que guían la actuación hacia la
visión y la misión.

El fin no siempre justifica los medios, entonces la visión debe ser congruente con la visión y misión
de la empresa, porque son las guías para lograr ambas.

La definición de valores incluye tres aspectos importantes:

1. Guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de los miembros de la

organización en la forma de hacer negocios.
2. Compromisos con un comportamiento ético.
3. Relación con los grupos de interés.

Los valores pueden ser:

 implícitos
 explícitos: Puede aportar un valor añadido en la medida que favorece la comunicación con
los grupos de interés.

Los valores adquieren vigencia cuando son compartidos por todos los miembros de la
organización, ayudan a definir la imagen corporativa y pasan a ser componentes básicos de la
organización.

Objetivos estratégicos:

Corto y mediano plazo, la empresa debe desagregar la visión en objetivo medios y menos
ambiciosos. Responde la pregunta como llegaremos a ser lo que queremos ser. Su diseño hace
operativa la consecución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del camino
que se va siguiendo. Deben tener 4 elementos claves.

 Atributo: Crecimiento del grado de internalización de la empresa

 Escala: Porcentaje de ventas en el extranjero respecto del total.
 Nivel que debe ser conseguido: llegar al 50%
 Plazo temporal: 2 años.

También debe cumplir algunos criterios como:

 Adecuados con la misión y visión.

 Sucesivos: Digerir un objetivo antes de lanzar otro.
 Realista
 Desafiante.
Los objetivos pueden ser:

 Financieros y no financieros: Según la naturaleza de los objetivos.

 A corto plazo y largo plazo: Horizonte temporal.
 Abiertos (mejorar día a día) o cerrados (crecer un 20% anualmente): Según el grado de
concreción.
 Ambiciosos e imposibles: Según su alcance.
 Corporativos o de la empresa, Competitivo, Funcional: Según el nivel estratégico.

Para que estos conceptos funcionen es necesario que implique a todos los miembros de la
organización

Responsabilidad social corporativa.

Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés como
consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la
misma genera y a la ampliación del campo de sus objeticos definiendo el rol social que deben
desarrollar. Supone tener en cuenta la fijación de los objetivos no solo a accionistas y directivos,
sino al resto de los grupos de interés. Tres aspectos calves:

1. Transforma la forma clásica del gobierno:

2. Modifica el proceso de toma de decisiones.
3. Es de aplicación voluntaria.

Ámbito de la responsabilidad social: Existen 3 áreas fundamentales.

1. Área económico- funcional: Relacionada con la propia actividad de la empresa en

cuanto a la producción de bienes y servicios que necesita la sociedad. Se genera
empleo, rentas, riqueza, etc. La actividad económica de la empresa es útil para la
sociedad.
2. Área de la calidad de vida: Como la empresa, está desarrollando el nivel de vida
general de la sociedad y que hace para pailar las externalidades negativas generadas
por su actividad.
3. Área de inversión o acción social: La empresa va más allá de su actividad económica
y pasa a colaborar con la resolución de problemas del conjunto de la sociedad
utilizando sus recursos financieros, o humanos.
Factores que influyen en el nivel de responsabilidad social:

 Factores legales: Normas y leyes.

 Factores políticos: Necesidad de atender a grupos de interés con los que se relaciona la
empresa. Grupos internos: Los trabajadores constituyen el principal objetivo de la
responsabilidad social. Grupos externos: Clientes.

 Factores estratégicos o competitivos: Puede permitir mejorar la posición competitiva y

crear valor, en contra de una idea más tradicional. 5 mecanismos básicos a través de los
cuales la empresa puede generar valor.
1. Legitimidad, reputación.
2. Diferenciando productos y servicios.
3. Mejorando el contexto competitivo.
4. Reduciendo los riesgos en las relaciones en los grupos de interés.
5. Accediendo a recursos valiosos.
 Factores ético-morales: Responsabilidad individual, altruismo, solidaridad. Los sentidos
éticos de la sociedad tienden a ser más fácilmente asumidos por la empresa y sirven de
presión para un comportamiento par responsable.

Responsabilidad social y resultado.

Existe una relación positiva y fuerte entre responsabilidad social y resultados, se produce tanto en
diferentes sectores y contextos, las empresas que intervienen en responsabilidad social obtienen a
largo plazo mejores resultados y la obtención de estos permite a las empresas reforzar su inversión
en responsabilidad social.

Si la relación entre responsabilidad social y resultados es positiva, se puede concluir que le

empresa llevaría a cabo actuaciones de responsabilidad social por su propio interés ya que no son
contradictorias con el objetivo de creación de valor para los accionistas.

La ética empresarial.

Hace referencia al conjunto de valores, que determinan las relaciones entre los individuos. El nivel
de comportamiento ético de una empresa puede ser un factor diferencial determinante para atraer
clientes o inversores.

Se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen
con los agentes sociales o grupos de interés.
Hay 5 creencias o mitos no discutidos de la ética empresarial.

Mecanismos para conseguir una infraestrucutra ética adecuada en la organización, identifican

algunos elementos claves para poner en marcha un programa ético.

1. Definición del clima ético de la empresa: Identificar situaciones conflictivas a

las que la empresa se pueda enfrentar.
2. Compromiso de la alta dirección: Nombrar un responsable.
3. Elaboración de códigos éticos o códigos de conductos escritos: Compromisos
de la empresa hacia sus integrantes, y de estos hacia la empresa.
Un código ético puede incluir:
 Comportamientos prohibidos.
 Promoción de valores positivos.
 Guías de actuación.

 Sanciones.
4. Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo.
5. Respuestas consientes: Aplicar el código ético a todos los integrantes de la
organización de forma similar.
6. Control y evaluación: Evaluar la eficacia de la implantación del código ético.
7. Revisión y adaptación: Revisar el código ético y adaptarlo a nuevas
circunstancias.

Análisis del entorno general

Entorno: Todo aquello que esta fuera de la empresa como organización.

Analizar el entorno permite identificar las influencias positivas o negativas, que ejercen distintos
factores sobre el éxito de la empresa y ayuda a decidir la respuesta más adecuada en cada caso.

Dos clases de entorno:

 General.
 Competitivo.

Es importante conocer el grado de incertidumbre, que depende de las siguientes variables.

 Grado de estabilidad: Estable o dinámico.

 Grado de complejidad: Simple o complejo.
 Grado de diversidad: Integrado o diversos
 Grado de hostilidad: Favorable u hostil

Entre mas dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre con la que
se encuentra la empresa.

Razones del elevado nivel de incertidumbre actual.

 Globalización.
 Cambio tecnológico.
 Privatización de sectores de actividad.
 Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad.

Analizar el entorno requiere:

 Observación: Identificar posibles cambios

 Monitorización: Interpretar los datos obtenidos en la observación.
  Pronostico: Proyectar hacia el futuro la posible evolución de los cambios
 Evaluación.

Análisis del entorno general.

Se utilizan dos técnicas; Perfil estratégico y Distritos industriales.

Factores del entorno general que afectan la competitividad de la empresa:

 Dotación del país.

 Marco regulador de mercados.
 Políticas públicas.
 Cultura empresarial
 Comportamiento de los agentes sociales.

El diamante consta de 4 atributos interconectados que caracterizan la competitividad del país y en

los que se basan las empresas para obtener ventajas. El efecto de cada uno de los 4 factores
depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros.

Condiciones de los factores: Dotación que un

país tiene de factores de productos relevantes
y especializados.

Condiciones de la demanda: Los

compradores dan a la empresa una imagen
clara de las nuevas necesidades.

Sectores afines y auxiliares: La presencia en

la nación de otros sectores que proveen,
colaboran o prestan sus servicios al sector de
referencia que sean internacionalmente
competitivos.

Estrategias, estructura y rivalidad de las

empresas.

El perfil estratégico del entorno.

Consta de dos fases:

1.Elaborar una lista de variables que suelen agruparse en dimensiones.

2.Valorar el impacto que dichas variables tienen en la actuación de la empresa de manera que se
pueda identificar las oportunidades y amenazas.

Se delimita por niveles: Mundial, área económica, región o localidad.

 Las más peligrosas son las que tiene
baja probabilidad de ocurrencia y alto
impacto porque pueden pasar
desapercibidas para los directivos y
pueden imponer riesgos para la
empresa.

Agruparemos las variables en 6 dimensiones.

 Político- legal: Decisiones de gobierno, normas que regulan un país, etc.

 Económico: Viene dada por indicadores como el PIB, tipos de interés, tasa de
inflación, tasa de desempeño, tipo de cambio etc.
 Demográfica: Esperanza de vida, tasas de natalidad, distribución geográfica de
la población, diversidad étnica etc.
 Socio-Cultural: Creencias, valores, actitudes, y formas de vida de la población.
 Tecnológica.
 Medio ambiental: Recursos naturales, cambio climático, energías renovables,
tratamiento de residuos, consumo de energía.

Distritos industriales.

Es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad
económica y localizada en un entorno geográfico determinado.

El distrito incluye tanto las empresas pertenecientes al sector industrial principal que lo identifica,
como instituciones u otras empresas con las que se relacionan.

Suele estar conformado por los siguientes tipos de agentes:

 Empresas que se dedican a la misma actividad.

 Diversos tipos de instituciones.
 Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotación
del producto principal.
 Empresas de sectores afines.

La pertenencia a un distrito puede favorecer la competitividad de una empresa a partir de diversos

factores, entre los más relevantes tenemos:

a) Aumento de la productividad: Por la facilidad al acceso a determinados recursos

especializados como proveedores, recursos humanos, información, infraestructura, etc.
b) Estímulo a la innovación: Pueden percibir las nuevas necesidades de los clientes, y las
nuevas tendencias de las tecnologías más rápidamente que los competidores aislado,
favoreciendo el proceso de innovación.
 c) Creación de nuevas empresas: El distrito favorece la formación o entrada de nuevas
empresas que se unirán a él para hacerlo más vigoroso y competitivo.

En resumen, los distritos industriales son una combinación entre competencia porque compiten
unas con otras en el mismo nivel de actividad y cooperación.

Análisis del entorno futuro: El método de los escenarios

El éxito de la estrategia no depende del entorno actual, sino del entorno futuro.

En un entorno turbulento, donde hay muchos cambios los modelos a emplear no pueden basarse
en hechos o acontecimientos pasados. No se trata de definir lo que va a ocurrir sino de definir lo
que puede ocurrir a partir de estimaciones.

Se requieren entonces métodos prospectivos que se caracterizan por plantear una visión más
global del futuro, dar una importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos.

En el análisis de entornos futuros tenemos el método de escenarios: Descripción de las

circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en
un momento futuro del tiempo, no es una previsión del futuro sino un análisis de cómo puede ser.
Un escenario es un instrumento que ayuda a comprender mejora la posible evolución del futuro.

El proceso para la aplicación de los escenarios puede ser descrito a través de las siguientes
frases:

I. Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte temporal,
alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables claves de decisión.
II. Identificar los principales grupos de interés que pueden verse afectados o que pueden
influir de forma apreciable en el entorno a través de sus actuales roles.
III. Describir tendencias del entorno y factores claves.
IV. Identificar factores de incertidumbre.
V. Construir al menos dos escenarios alternativos, uno positivo y otro negativo.
VI. El escenario debe ser exhaustivo.
VII. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de los escenarios alternativos.
VIII. Analizar la dinámica de los escenarios: Anticipando las acciones de los distintos agentes
que participan en cada uno de ellos.
IX. Formular alternativas de estrategia.

Ventajas: Carácter participativo, facilita el aprendizaje, permite cubrir un rango amplio de

contingencias y resultados.

Limitaciones: Método difícil de gestionar, limita la posibilidad de cuantificar el comportamiento de

las variables y permite introducir sesgos en cuanto a factores considerados u otras variables
debido a la percepción de las personas que los elaboran.

Para construir escenarios puede ser útil recurrir a otra conocida técnica prospectiva como es el
método DELPHI, para obtener info cualitativa, pero precisa acerca del futuro. Consiste en solicitar
de forma sistemática, y anónima para el resto de participantes, las opiniones de un grupo de
expertos, acerca de la probabilidad de ocurrencia de términos. Puede ayudar a identificar los
escenarios posibles, a asignarles una probabilidad de ocurrencia o a analizar su posible evolución.
Unidad 3
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA- GUERRAS NAVAS

Capítulo 5: Análisis del entorno competitivo

Está formado por los competidores, los clientes y los proveedores.

Delimitación del entorno competitivo: se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad de
la empresa.

El análisis del entorno competitivo implica responder a cuatro preguntas cruciales:

1) ¿Qué empresas son nuestros competidores?

2) ¿Cuáles son los límites de la industria?

3) ¿Cuál es la estructura de la industria)

4) ¿Cuáles son los principales determinantes de la competencia?

La respuesta a las anteriores preguntas se relaciona con el sector industrial donde se ubica.

los competidores: todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos entre sí. Ahora bien, la
característica de sustituibilidad puede aproximarse a través de dos criterios: el tecnológico y el de
mercado.

El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el conjunto
de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de
uno o varios productos.

El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas

que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de vista de las
necesidades cubiertas a los clientes.
El entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones:

1) Grupo de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o servicios.

2) Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está estrechamente
relacionado con las necesidades satisfechas.

3) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir la forma en que una función es
cubierta.

3 conceptos básicos que nos van a ayudar a definir y delimitar el entorno competitivo:

1. Industria.
2. Negocio de una empresa: selección concreta que cada empresa hace de las funciones y
grupos de clientes que quiere atender.
3. Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo
grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir de la
tecnología que utilicen, tiene que ver con la definición del sector industrial desde el lado de
la demanda.

El concepto de mercado definido es, por tanto, el más próximo al de entorno competitivo ya
que incluye a los competidores y a los clientes.
 Centrarse en el análisis de los competidores más obvios puede resultar peligroso al prescindir
de empresas que son capaces de satisfacer las mismas necesidades, pero con productos o
tecnologías diferentes, por lo que pueden arrebatar los clientes a otras empresas.

La definición del entorno competitivo y sus límites no está claro esto se debe a:

 Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o en

varias industrias.
 Los límites del entorno competitivo y, por tanto, los competidores cambian a lo largo
del tiempo.
 Aunque muchas empresas, pueden ser competidoras, no todas son igualmente rivales.
 Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia.

En definitiva, la delimitación del entorno competitivo y la identificación de los principales

competidores es una cuestión difícil pero crucial para el análisis externo.

ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS.

«análisis de la industria» para referirse al entorno competitivo.

Este análisis responde a la pregunta, ¿cómo se compite en la industria?

Primero, si la empresa ya compite en ese sector, para conocer en profundidad cómo funciona y
elegir la estrategia competitiva más adecuada para tener éxito, Segundo, para elegir la industria
más adecuada si la empresa quiere diversificar en nuevas actividades o decidir si es conveniente
abandonar una de las industrias en las que actúa, Tercero, conocer a fondo cómo funciona la
industria para aprovechar las oportunidades, sortear las amenazas e, incluso, tratar de modificar
algunas de sus características a su favor.

El origen de este análisis se sitúa en distintos estudios, modelo Estructura-Conducta-Resultados.

En este modelo teórico el término estructura hace referencia a las características de la industria, La
conducta se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos, inversiones y
prácticas legales. El resultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de
la industria en su conjunto.

El modelo de Porter (2009), conocido como el modelo de las cinco fuerzas, consiste en investigar
acerca de estas oportunidades y amenazas.

 La rivalidad entre los competidores existentes

 La posibilidad de entrada de nuevos competidores.
 La amenaza de productos sustitutivos.
 El poder de negociación de los compradores.
 El poder de negociación de los proveedores.

El comportamiento de estas cinco fuerzas depende, a su vez, de un conjunto de factores que

influyen en ellas, tales como la estructura de costes, la diferenciación de los productos, las barreras
de entrada o salida o las políticas gubernamentales, entre otras.

Intensidad de la competencia actual.

La primera fuerza hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en
un determinado momento.
A medida que la intensidad de la competencia sea mayor la posibilidad de obtención de rentas
superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye. La intensidad de la
competencia es el resultado de una serie de factores como:
  Número de competidores y equilibrio entre ellos: Mayor el número de
competidores, intensidad de la competencia será mayor. Las industrias pueden ser
concentradas o fragmentadas. Cuanto más concentradas son las industrias, la
intensidad de la competencia se reduce.
 Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de la
industria se reduce, la intensidad de la competencia aumenta, se puede distinguir
entre industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive.
 Barreras de movilidad: son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las
empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. La
existencia de barreras de movilidad limita la competencia.
 Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una
industria. La intensidad de la competencia aumenta.
 Activos especializados.
 Costes fijos de salida.
 Interrelaciones estratégicas.
 Barreras emocionales.
 Restricciones sociales y gubernamentales.
 Estructura de costes de las empresas.
 Diferenciación de productos.
 Costes de cambio de proveedor.
 Capacidad productiva instalada.
 Diversidad de competidores.
 Intereses estratégicos.
En general, puede decirse que cuando la competencia en un sector se centra en los precios, su
intensidad tiende a ser mayor.
Entrada de competidores potenciales
Hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar. El grado de atractivo de la industria
disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a competir en condiciones similares a los
competidores actuales y aumentará en caso contrario.
La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir depende de dos factores:
Las barreras de entrada a la industria: Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la
industria.
a. Barreras de entrada absolutas: Son aquellas que son imposibles de superar,
independientemente de los recursos que tenga una empresa, salvo en casos
excepcionales.
b. Barreras de entrada relativas: son aquellas que pueden ser superables, de acuerdo con los
recursos y capacidades de la empresa, aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes.
Barreras de la industria.

 Economías de escala y alcance.

 Efectos de red
 Desventajas en costes diferentes delas economías de escala.
 Diferenciación de producto.
 Necesidades de capital.
 Costes de cambio de proveedor.
 Acceso a los canales de distribución.
 Política gubernamental.
La eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que tengan los nuevos
entrantes.
La reacción de los competidores establecidos ante un nuevo ingreso: Un potencial entrante
consigue superar las barreras de entrada y establecerse en la industria, se puede encontrar con
una dificultad adicional: que los competidores establecidos maniobren para disuadirle de que
permanezca por mucho tiempo.
Represalias:
 Tradición de represalias en la industria.
 Empresas establecidas esta con e fuertes recursos
 Empresas establecidas con altos costes fijos
 Crecimiento lento de la industria
Amenaza de productos sustitutivos: Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los
clientes que los que ofrece la industria.
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a
decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores.
La amenaza de los productos sustitutivos será mayor dependiendo de los siguientes factores:
 El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad-precio para
el cliente.
 Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos.
 Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad.

Poder negociador de los proveedores y de los clientes:

Se define el poder de negociación de los proveedores o de los clientes como la capacidad de
imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria, a medida
que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor el atractivo de la industria
disminuye.
Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son los
siguientes:
+ Grado de concentración en relación con la industria.
+ Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
+Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente. +
Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción. + Costes de cambio
de proveedor.
+Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
+ Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
+Importancia del producto vendido para la calidad de los productos del comprador.
+Existe o no existe posibilidad de almacenar el producto.
+Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.

Principales factores o circunstancias que afectan al poder negociador delos proveedores o clientes,
señalando en cada columna la forma en que afecta positivamente mejorando su poder negociador-
a cada tipo de agente.
 LIMITACIONES YEXTENSIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Importancia relativa de la estructura de la industria.

 Agentes de frontera: Son otros grupos de interés, que con sus actos pueden llegar a
favorecer o limitar el atractivo de la industria.
 Productos complementarios: La relación entre estas empresas y los productos
complementarios que ofrecen no pueden ser analizados con el modelo clásico de las cinco
fuerzas.
 Dinámica de la industria: El modelo de las cinco fuerzas representa una imagen estática de
la competencia, es importante completar el análisis con un enfoque dinámico que tenga en
cuenta la posible evolución de la industria.
El análisis dinámico de la industria, en relación con factores externos, implica tres pasos sucesivos:
1. Identificar los impulsores del cambio, es decir, identificar las variables que van a generar
un cambio en las condiciones estructurales de una industria.
2. Evaluar el efecto que los factores que impulsan el cambio tienen en la industria, es decir,
determinar qué factores o fuerzas competitivas se van a ver afectadas por el cambio y
cómo éste va a afectar en última instancia al atractivo de la industria.
3. Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva, es decir, establecer qué hay
que cambiar internamente para hacer frente a las nuevas amenazas o aprovechar las
nuevas oportunidades.
Algunos de los principales impulsores del cambio y sus consecuencias sobre la estructura de la
industria, pueden ser:
 Evolución de la industria.
 Globalización creciente.
 Cambios tecnológicos.
 Cambios en las necesidades, los gustos o estilos de vida de los clientes.
 Políticas gubernamentales.
 Movimientos empresariales.
 Cambios en industrias adyacentes.
Pero quizás el factor más importante que influye en el cambio de una industria sea de carácter
interno, es decir, la estrategia de las propias empresas establecidas, que con sus actuaciones
transforman la estructura competitiva. En efecto, las empresas compiten entre sí (con marca,
tecnología, innovación, diferenciación, fusiones, alianzas, etc.) buscando posiciones ventajosas
que les permitan obtener rentas superiores. Estos movimientos alteran la competencia. Por ello, se
podría legar a decir que la estructura competitiva de un sector viene condicionada por las
estrategias de las empresas que lo componen.

Industrias hipercompetitivas:
El ritmo delos cambios es acelerado y cada vez más intenso. El problema con estas industrias es
que su estructura está en continuo cambio, las bases de la competencia están en continua
evolución y ésta se produce de manera impredecible.
Barney (2007) señala dos oportunidades para el éxito. En primer lugar, la flexibilidad. Aquellas
empresas que sean más flexibles, en el sentido de ser capaces de cambiar de estrategia a un
coste bajo, podrán adaptarse más rápidamente y con mayor eficiencia a los “numerosos cambios
que se presenten. En segundo lugar, adelantarse a la competencia para innovar modificando así
las reglas dela competencia proactivamente. Esto es lo que D'Aveni (1994) denomina «destrucción
creativa» y Barney (2007), alteración proactiva.

SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS

Segmentación de la industria: La forma convencional y de realizar la segmentación consiste en
elegir un criterio de clasificación, habitualmente basado en las características de los productos (por
calidad, precio, tamaño físico, presentación, etc.) o en las características de los clientes (por áreas
geográficas, canal de distribución, estilo de vida del cliente, tipos de población, etc.) para identificar
los posibles segmentos, Sobre cada uno de ellos se pueden utilizar los mismos instrumentos de
análisis que en la industria para estimar su grado de atractivo.
El análisis de grupos estratégicos (el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen
una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.) puede contribuir a
comprender la dinámica de la competencia entre los rivales directos de mejor forma de como se
hace para el conjunto de la industria.
El análisis de un entorno competitivo que no es homogéneo y, por tanto, en el que apa; recen
diferentes grupos estratégicos debe llevarse a cabo en tres etapas:
a) Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes: Estas dimensiones
estratégicas pueden incluir variables tales como la amplitud o variedad de la línea de
productos, el ámbito geográfico, la localización de las instalaciones, los canales de
distribución, la calidad de los productos, la política de precios, la estructura de costes, el
grado de integración vertical, la tecnología, etc.
b) Elaboración del mapa de grupos estratégicos.
c) Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo.
un grupo cuyas empresas compiten mediante la diferenciación de producto tiene menor intensidad
de la competencia, las barreras de entrada son mayores y el poder negociador frente a los clientes
será mayor que en un grupo en el que esta variable no sea relevante.
Si en una industria con grupos estratégicos no existen barreras de movilidad y de salida, las
empresas pueden trasladarse de los grupos con menor rendimiento a los grupos con mayor
rendimiento, igualándose las posibilidades de competir de todas las empresas. Esto, como vimos,
aumenta la intensidad de la competencia actual. En caso contrario, las empresas de un grupo
pueden estar protegidas de la competencia de otras empresas que, aun estando en la misma
industria, no compiten de la misma manera al estar en un grupo estratégico distinto.

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

El análisis de los competidores investiga el comportamiento de los rivales directos de una empresa
para identificar cuál es la estrategia que están siguiendo y, en consecuencia, definir cuál sería la
forma más adecuada para hacerles frente, o bien para predecir cuáles serían sus reacciones ante
movimientos estratégicos de nuestra empresa.
La inteligencia competitiva hace referencia a las actividades llevadas a cabo por la empresa para
analizar los competidores.
La idea clave es intentar comprender a los competidores, es decir ser capaces de «ponerse en su
lugar», con el objetivo de poder predecir.

Identificación de la estrategia actual: Qué es lo que está haciendo ahora el competidor.

Identificación de los recursos y capacidades del competidor: qué es lo que puede hacer un
competidor. Es decir, sus fortalezas y debilidades.
Identificación de los objetivos estratégicos del competidor: El comportamiento de un
competidor depende de cuáles sean sus objetivos estratégicos y de silos están logrando o no. Así,
en función del competidor pretende rentabilidad a corto plazo, a largo plazo, ganar cuota de
mercado, entrar en nuevas industrias, etc., sus acciones se verán sometidas a dicha orientación.
Supuestos del competidor sobre la industria: Como es el comportamiento del competidor.
Predicciones sobre la respuesta del competidor: El punto de partida para el análisis consiste en
preguntarse si el competidor está logrando sus objetivos, si está. satisfecho con lo que está
logrando y si su rentabilidad financiera es adecuada. Si la respuesta es positiva a todas las
preguntas, cabe esperar que el competidor no introduzca grandes cambios en su estrategia actual,
Por el contrario, si no está satisfecho con lo logrado o su rentabilidad financiera es decepcionante,
cabe esperar cambios estratégicos de cierta importancia. Si es probable un cambio estratégico, es
necesario tratar de identificar cuál puede ser ese cambio, Anticipar dicho cambio puede ayudar a la
empresa a preparar su respuesta estratégica con el objetivo de defenderse de su competidor o de
aprovechar sus errores o debilidades.

Capítulo 6: Análisis interno.

EL DIAGNÓSTICO INTERNO

Ello significa que el éxito de las empresas se debe en pequeña proporción a los efectos de la
estructura competitiva de la industria (el llamado efecto industria), teniendo más que ver con los
aspectos internos propios de cada empresa (el amado efecto empresa).
El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actuación competitiva.

La identidad de la empresa: su objetivo es determinar el tipo y características fundamentales de la

empresa.
Algunas de las características básicas que pue: den ser consideradas para hablar de identidad
son:
Edad: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta y vieja.
Tamaño: pequeña, mediana o grande.
Campo de actividad: funciones o necesidades que trata de satisfacer,
Tipo de propiedad: Publica o privada.
Ámbito geográfico: local, regional, nacional o multinacional.
Estructura jurídica: las sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas,
etc.
Análisis funcional y perfil estratégico:
Análisis funcional: son las distintas actividades especializadas que toda empresa desarrolla, tales
como producción, comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc. El perfil
estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos
fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales.
Mientras que el perfil del entorno busca identificar amenazas y oportunidades a partir del análisis
de un conjunto de variables externas, el perfil de la empresa persigue identificar fortalezas y
debilidades a partir de un conjunto de variables internas.

La elaboración del perfil, consta de dos partes:

Lista de variables: Son los aspectos claves cuyo correcto funcionamiento, depende, en mayor o
menor medida de la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos.
Valoración de las variables: para ello normalmente se suele utilizar una escala: Likert de 1 a 5,
representativa de un comportamiento muy negativo (MN), negativo, (N), neutro o indiferente (D),
positivo (P) o muy positivo (MP) de cada variable.
Su principal utilidad reside en servir de soporte sistemático para un diagnóstico adecuado dela
situación, al permitir identificar cuáles son las variables clave para el funcionamiento interno y cómo
se comportan cada una de ellas.

Limitaciones del perfil estratégico:

Es relativo, subjetivo y estático.
 La cadena de valor.
Es la desagregación en función de su vinculación directa o indirecta con el proceso productivo, de
la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o
servicio.
Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo, una
parte del coste total de dicho producto.
El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva para
la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del
valor total obtenido.
Pueden ser clasificadas como:

Actividades primarias: Son las que forman parte directamente del proceso productivo básico, así
como su transferencia e Logística interna o de entrada de y factores: atención recepción, posventa
al almacenamiento, cliente. Estas son:

Logística interna o de entrada de factores: Recepción, almacenamiento, control de

existencias y distribución interna de materias primas Y materiales auxiliares hasta su
incorporación al proceso productivo.
Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la
transformación física de los factores en productos o servicios.
Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a
los clientes de los productos terminados.
Marketing y ventas: actividades encaminadas 3 conseguir la venta del producto.
Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de
utilización del producto vendido.

Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de
soporte para as actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Éstas
son:
Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados. Estos
factores deben ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas, materias
auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etcétera.
Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de
tecnologías, tanto de producto como de proceso o de gestión.
Administración de recursos humanos: Actividades relativas a la búsqueda, contratación,
formación, entretenimiento, motivación, evaluación, remuneración etc, de todos los tipos de
personal.
Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la denominación
genérica de administración y pueden y pueden incluir la planificación, el control, la
organización, la información, la contabilidad, las finanzas etc.
Las interrelaciones de la cadena de valor:
La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir de dos
criterios:
 Optimización.
 Coordinación
La ventaja competitiva se consigue por la interrelación entre las actividades, y tareas. Se identifican
dos tipos de interrelación.
 Entre actividades de la empresa: Se relacionan dos o más actividades internas y se
denominan eslabones horizontales. Relaciones primarias entre sí o de estas con las de
apoyo.
 Interrelación con el sistema de valor: Surgen de las relaciones de la cadena de valor de la
empresa con la de los proveedores o la de los clientes. Se denomina eslabón vertical.

EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la
identificación y valoración estratégica delos recursos y capacidades que posee o a los que puede
acceder.

En ambientes turbulentos es más adecuado basar la estrategia en aspectos internos que en

externos.

Esta teoría parte de dos premisas:

a) En primer lugar, las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes
características de los mismos (heterogeneidad). Es decir, la empresa es considerada una
combinación única de recursos y capacidades heterogéneos.
b) En segundo lugar, dichos recursos y capacidades no están disponibles para todas las
empresas en las mismas condiciones.
Siendo así el análisis de los recursos y capacidades de la empresa Se convierte en un instrumento
esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia. Para esto se deben tener en
cuenta 3 actividades fundamentales.
-Primero la empresa debe identificar y medir sus propios recursos y capacidad de modo que
conozca su potencial.
-Evaluar estrategias, recursos y capacidades, evaluar en qué medida son útiles, adecuados y
valiosos para conseguir ventajas competitivas y mantenerlas en el tiempo.
-Cómo conseguir los recursos y como explotarlos.

Identificación de los recursos y capacidades:

En primer nivel estarán, los recursos o activos individuales que constituyen las unidades básicas
del análisis, se definen como el conjunto de factores o activos de los que dispone y controla una
empresa, pero los recursos solo no funcionan deben estar combinados y gestionados para generar
una capacidad.
El segundo nivel de análisis, el concepto de capacidad se refiere a la habilidad de una empresa
para llevar a cabo una actividad concreta e implica una combinación de recursos y pautas
organizativas.
De este modo, los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto de
elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee O controla y que le
permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva y, en su caso, influir en algunos
aspectos dela estrategia corporativa.

a) Identificación de los recursos: Hacer un inventario, podemos clasificar los recursos en

tangibles (físicos y financieros) y no tangibles (no humanos; tecnológicos, organizativos y
humanos).
b) Identificación de las capacidades: Coordinar y combinar los recursos individuales
disponibles. En general, podemos señalar que las capacidades están ligadas al capital
 humano y se apoyan sobre todo en los activos intangibles, especialmente el conocimiento
tecnológico y organizativo de la empresa.
Conceptos para distinguir entre recursos y capacidades:
 El recurso es de carácter de stock, frente al carácter de flujo de las capacidades.
 Carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos.
Las capacidades pueden distinguirse entre funcionales (resolver problemas técnicos o
de gestión) y culturales (actitud y valores de las personas).
Para conseguir esta integración de recursos, habilidades, conocimientos y
capacidades sencillas, la dirección de la empresa puede recurrir a:
+Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas,
manuales de organización, directivos integradores, etc.
+Rutinas organizativas: normalmente, los anteriores mecanismos no suelen ser
suficientes para conseguir la necesaria integración de recursos, por lo que las rutinas
organizativas son clave en este análisis.
Consideraciones sobre el concepto de rutina: La habilidad de la alta dirección- Las
rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas- La forma
principal de almacenamiento de información y conocimientos.
c) La medición de los intangibles: capital intelectual que incluye todos los recursos
basados en el conocimiento, es decir, los recursos intangibles y las capacidades, que, por
definición, son intangibles.

Evaluación estratégica de los recursos y capacidades:

No es suficiente con disponer de recursos o capacidades para disfrutar de una venta- Ja
competitiva; es, además, necesario que sean valiosos en el sentido de ser relativamente diferentes
y mejores que los de otras empresas competidoras (heterogeneidad de los re- cursos) y
relativamente inmóviles o apropiables para que la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el
tiempo.
Aquellos que cumplan de manera satisfactoria. con la mayoría ¿de ellos se denominan recursos y
capacidades estratégicos o distintivos, pues permitirán a la empresa obtener, mantener y disfrutar
los beneficios derivados de una ventaja competitiva.

Criterios para la obtención de la ventaja competitiva, debe cumplir con dos requisitos:
1) Escasez: Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores.
2) Relevancia: La relevancia de un recurso o capacidad hace referencia a su utilidad para
competir en una determinada industria, es decir, que esté relacionado con alguno de sus
factores clave de éxito.
Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva:
El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende únicamente de sus aptitudes para
lograr ventajas competitivas sino también del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas
ventajas, lo cual dependerá de los siguientes criterios, que tratan de evaluar las posibilidades que
los competidores tienen para hacerse con los recursos o capacidades de la empresa que los posea
o desarrollar otros alternativos que les permitan atacar la ventaja competitiva:
1) Durabilidad: Un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial generador
de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana en utilidad.
2) Transferibilidad: Los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de
compraventa, Pero si no existe mercado o los recursos son de difícil transferencia, aquellas
empresas que los posean pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo.
3) Imitabilidad: Este criterio hace referencia a la capacidad que tengan los competidores
para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia,
desarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos.
4) Sustituibilidad: Al igual que un producto puede ser sustituido en el mercado, puede serlo
un factor productivo.
5) Complementariedad: Tanto los recursos como las capacidades se pueden: combinar
entre sí para desarrollar mejor determinadas actividades empresariales.
Criterios para la apropiación de las rentas de fa ventaja competitiva:
Aun cuando una empresa logre y mantenga una ventaja competitiva sobre sus rivales, puede que
no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición de ventaja.
Que logre o no hacerlo dependerá de los derechos de propiedad de los activos disponibles. El
criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos de
propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. En la medida
en que tales derechos estén bien establecidos, las empresas poseedoras de los recursos se
apropiarán de las rentas derivadas. En caso contrario, no se puede asegurar dicha apropiación.

La gestión de los recursos y capacidades:

Además, en la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base
para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria
una adecuada gestión de los mismos, lo que implica dos tipos de actividades importantes.
Mejorar la dotación de recursos y capacidades, que incluye desarrollar nuevos recursos
internos, mejorar los existentes, conseguir recursos nuevos del exterior y adaptarlos a la empresa.
Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: mediante la utilización
más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en marcha por la
empresa y la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a disposición de la
empresa.

 Mejora de la dotación: La mejora de la dotación de recursos y capacidades se refiere tanto

a mantener y mejorarla dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se
pueda contar en el futuro.
o Adquisición externa: Consiste en buscar en el entorno los recursos necesarios
para incorporarlos a la empresa a través de alguna de las siguientes opciones.
 Compra directa.
 Adquirir empresas o unidades de negocio.
 Formalizar alianzas estratégicas.
 Benchmarking.
o Desarrollo y mejora internos: supone conseguir los recursos y capacidades a
través de actividades internas coro inversiones en 1+D que generen nuevo
conocimiento tecnológico, campañas de publicidad tendentes a incrementar el
reconocimiento de la marca, procesos internos de mejora continua que fortalecen
las rutinas organizativas, acciones de responsabilidad social que mejoran la
imagen de la empresa, relaciones públicas con proveedores o clientes, etc.
Aunque, sin duda, la actuación más importante es la inversión en capital humano
como soporte último del conocimiento en la empresa. Para el éxito en la
generación de recursos internos valiosos es importante tener en. cuenta algunos
elementos de la organización:
 Aprendizaje operativo.
 Estructura organizativa interna.
 Política de recursos humanos.
 Cultura organizativa.
 Explotar la dotación: Las formas mediante las que se pueden explotar más adecuadamente
las fortalezas derivadas de una dotación superior de recursos pueden ser tanto internas
(estrategia competitiva y corporativa) como externas (comercialización de recursos):
o Estrategia competitiva: La principal vía para la explotación de recursos y
capacidades es a través de su utilización en actividades actuales de la empresa, Si
los recursos son estratégicamente valiosos, constituyen la base fundamental sobre
la que se construye la estrategia competitiva de la empresa para generar una
ventaja competitiva.
o Estrategia corporativa: Cabe la posibilidad de que la empresa tenga recursos y
capacidades excedentarios que pueden ser utilizados más eficientemente en
actividades alternativas. Este uso alternativo de los recursos excedentes puede
 servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el diseño de su campo de
actividad en dos direcciones:
 Mediante procesos de diversificación.
 Mediante procesos de internacionalización.
o Mediante la comercialización de recursos y capacidades que no son específicos a
la empresa y pueden ser útiles para otras empresas. Para que una empresa pueda
adquirir en el exterior los recursos que necesita y de los que no dispone, es
necesario que otra empresa se los venda o ceda. De esta manera, las empresas
con una Mayor y mejor dotación de recursos pueden encontrar una fuente
adicional de rentabilidad mediante la explotación externa de su cartera de recursos
y capacidades.
 EL ANÁLISIS DAFO
El análisis DAFO es una de las herramientas más populares para el análisis estratégico,
tanto interno como externo, al presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones
que se derivan del mismo. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-
Amenazas-Fortalezas- Oportunidades. El diseño de la matriz es meramente cualitativo,
expresándose en cada cuadrante los aspectos más relevantes de cada factor.

El análisis DAFO puede hacerse al principio del proceso de análisis estratégico, como una
forma de tormenta de ideas para poner sobre la mesa los principales aspectos del mismo.
Pero, a muestro modo de ver, debería realizarse al final del proceso como una síntesis o
resumen de las principales conclusiones obtenidas con otras herramientas como el perfil
estratégico, el modelo de las cinco fuerzas, la cadena de valor, etc.

De esta manera, se consigue resumir los análisis interno y externo, proporcionando una
visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñarla estrategia.
A pesar de las anteriores ventajas, es una herramienta estática que muestra la foto de la
situación en un momento del tiempo pero que no aporta pistas acerca de la evolución
pasada y posible evolución futura del entorno o de la empresa.

Además, el análisis DAFO no permite identificar la mejor estrategia para la empresa ni

señala los pasos más adecuados para realizar un cambio estratégico necesario.
UNIDAD 4

DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES.

FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las
formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación
entre estas tareas. Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una
consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la
organización.

COORDINACION EN CINCO.

Recuerde que la estructura involucra dos requerimientos fundamentales —la división del trabajo en
distintas tareas, y el logro de la coordinación entre estas tareas.

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en, que las
organizaciones coordinan su trabajo:

 ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación

informal, control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan usado en las
organizaciones más simples, es también usado en las más complicadas.

 supervisión directa: Se logra la coordinación al tener una persona que toma la

responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando
sus acciones.

 estandarización de procesos de trabajo: La coordinación se logra sobre el tablero, antes

de comenzar el trabajo. Ej: medico sabe lo que hará su compañero, son estandarizados
cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Ej: Un ejemplo que
viene a la mente involucra las instrucciones de armado que vienen con un juguete para
niño. Aquí el fabricante en realidad estandariza el proceso de trabajo del padre. Tareas
simples, y rutinarias.
  estandarización de producciones de trabajo: Por ejemplo, las dimensiones del producto
o del desempeño— están especificadas. A Ios conductores de taxis no se les dice cómo
conducir o qué ruta seguir, se les informa solamente donde dejar a sus pasajeros. Tareas
más complejas.

 estandarización de destreza de trabajadores.: cuando está especificado el tipo de

capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Así que la estandarización de
destreza logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo o de
producción de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo, cuando un
anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extirpar un
apéndice, casi no necesitan comunicarse; en virtud de su capacitación, saben exactamente
qué esperar cada uno del otro.

Estos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura, el pegamento que mantiene
unidas las organizaciones.

LA ORGANIZACIÓN EN 5 PARTES.

considerando las diferentes partes que componen la organización y la gente que contiene cada
una. En la base de la organización se encuentran los operarios, personas que ejecutan el trabajo
básico, de producir productos y brindar servicios, ellos forman el núcleo operativo. Luego
pasamos al gerente que está en la cumbre estratégica, y a medida que la organización se vuelve
más elaborada se necesitan más gerentes entonces se crea una línea media, una jerarquía de
autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. forma de división de trabajo, de tipo
administrativo, entre aquellos que efectúan el trabajo básico y aquellos que lo administran de una
forma u otra.

A medida que continúa el proceso de elaboración, la organización puede girar cada vez más a la
estandarización como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidad por mucha de esta
estandarización recae sobre otro grupo de gente, que llamaremos los analistas. Ellos también
desempeñan tareas administrativas, pero de naturaleza distinta —a menudo llamada “staff”. Estos
analistas forman lo que llamaremos la tecno estructura, fuera de la jerarquía de autoridad de
línea, tenemos una segunda división de trabajo administrativo-—entre aquellos que efectúan (o
supervisan) el trabajo y quienes lo estandarizan, sustituyendo estandarización por supervisión
directa.

Los analistas debilitan el control que los administradores pueden ejercer sobre el trabajo de los
operarios, en forma muy parecida a cómo la anterior sustitución por el ajuste mutuo debilitaba el
control de los operadores sobre su propio trabajo.
Finalmente. a medida que crece, la organización tiende a agregar unidades de staff de una
naturaleza diferente, no para efectuar estandarización sino para proveerse de servicios indirectos.
Llamamos a esta gente y a la parte de la organización que forman staff de apoyo.

Esto nos da cinco partes de la organización. Tenemos el núcleo operativo en la base unida a la
cumbre estratégica en la cúspide por la línea media, con la tecno estructura y el staff de apoyo de
cada lado.

La tecno estructura y el staff de apoyo se muestran

afuera y a-cada lado para indicar que están separados de,
esta línea principal de autoridad e influyen solo
indirectamente sobre el núcleo operativo.

NUCLEO OPERATIVO:

En la base de la organización se encuentran los operarios, personas que ejecutan el trabajo

básico, de producir productos y brindar servicios. Los operadores realizan cuatro funciones
principales:

(1) Asegurar los insumos.

(2) Transformar los insumos en producción.
(3) Distribuir la producción.
(4) Proveen apoyo aires o a las funciones de entrada, trasformación y producción.

LA CUMBRE ESTRATÉGICA:

Se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización, el

director general y los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. También están incluidos
aquí aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia.

La cumbre estratégica está encargada de, que la organización cumpla su misión de manera
efectiva, y también satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma
tengan poder sobre la organización.

Esto vincula tres tipos de obligaciones.

 Una ya discutida es la de la Supervisión directa. En la medida en que la organización

descanse en este mecanismo de coordinación, son los gerentes de la cumbre estratégica
(así como los de la línea media) los que lo efectúan.
 Segundo es la administración de las condiciones fronterizas de la Organización —sus
relaciones con su ambiente.
 El tercer grupo de obligaciones se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la +
organización. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entré la
organización y su ambiente.
El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un mínimo de repetición y estandarización.
considerable discreción, y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones, El ajuste mutuo es el
mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.

LA LÍNEA MEDIA

La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo Por la cadena de gerentes de línea media
con autoridad formal.

LA TECNOESTRUCTURA

En la tecno estructura encontramos a los analistas (y su staff de empleados de apoyo) que sirven a
la organización afectando el trabajo-de otros, Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo
operacional —pueden diseñarla, planearla, cambiarla, o entrenar gente para que lo haga, pero no
lo hacen ellos mismos. Los analistas de control de la tecno estructura sirven para llevar acabo
ciertas formas de estandarización “en la organización, Pero en general, cuanta más
estandarización use la organización, más confía en su tecno estructura.

Podemos distinguir tres tipos de analistas de control, que corresponden a las tres formas de
estandarización: analistas de estudio de trabajo quienes estandarizan los procesos de trabajo;
analistas de planeamiento y control, quienes estandarizan producciones; y analistas de personal
quienes estandarizan la destreza.

EL STAFF DE APOYO

Una mirada al gráfico de casi cualquier gran organización contemporánea revela una gran cantidad
de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de
su corriente de trabajo operacional, cada uno existe para suministrar apoyo indirecto a las misiones
básicas, no se ocupan de la estandarización y no pueden ser vistas en primera instancia como
consejeras. Por qué las grandes organizaciones suministran tantos de sus propios servicios de
apoyo, en vez de adquirirlos de proveedores externos” La respuesta parece estar en el control: la
gran organización desea ejercitar estrecho control sobre estos servicios, tal vez para reducir la
incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto.

Muchas unidades de apoyo son auto- contenidas; son mini organizaciones.

Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de jerarquía dependiendo de los
receptores de estos servicios.

EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACION

Similarmente, aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar uta
imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista (1) qué posiciones existen en la
organización, (2) cómo están éstas agrupadas en unidades, y (3) cómo fluye entre ellas la
autoridad formal (de hecho, describiendo el uso de la supervisión directa).

Representa la organización como una red de flujos regulados —de trabajo de producción a través
del núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para
controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados (en un
sistema de información administrativo o MIS), y de información y asesoramiento llegando desde los
lados a las tomas de decisiones.
Describe la organización como un sistema de comunicación informal, enfatizando el papel del
ajuste mutuo en coordinación. Lo que tenemos aquí, en realidad, es un'sociograma'

Representa la organización como un sistema de constelaciones d trabajo. La base de la visión aquí

es que la gente se agrupa con sus pares (no en relación con la jerarquía ni aun necesariamente
con nuestras cinco partes) para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas
decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía y está unido solo flojamente con los otros.

DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES

3 PARAMETROS DE DISEÑO.

Especialización de la tarea:

Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. La especialización horizontal que
aumenta la repetición en el trabajo, facilitando de esta forma su estandarización, o ampliación
horizontal donde el trabajador se ocupa de una variedad de tareas asociadas con la producción y
servicios, el trabajo es más variado, y por otro lado la especialización vertical separa el
desempeño del trabajo de la administración de éste, las personas simplemente realizan la
actividad, o ampliación vertical, las personas, controlan todo los aspecto del trabajo, se vuelven
participantes activos y ganan más control sobre la tarea que realizan.

Especialización de tareas por una parte de la organización.

La productividad es más importante en el núcleo operativo, donde se producen los productos y

servicios básicos: también allí es donde el trabajo es más repetitivo, esperaríamos encontrar las
tareas más especializadas allí, especialmente en la dimensión horizontal.

Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son generalmente llamadas
profesionales.
Formalización de comportamiento:

Este parámetro representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros,

en especial de estandarizar los procesos de trabajo. El comportamiento se puede formalizar de tres
formas:

 Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una
descripción de la tarea: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en el caso
de las órdenes de una imprenta.
 La corriente del trabajo
 Las reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias
regulaciones —todo desde la vestimenta al uso de formularios— contenidas en los
llamados manuales de política.

Sin importar de qué forma se haga el resultado es el mismo: Regular el comportamiento. Se

formaliza el comportamiento para reducir su variabilidad, predecirlo y controlarlo, es usada para
imponer los procedimientos más eficientes.

El poder de cómo debe ser hecho el trabajo pasa de él a la persona que diseña las
especificaciones, a menudo un analista en la tecno estructura.

También, es razonable que la formalización esté relacionada con la especialización horizontal: las
más estrechas tareas no especializadas son las más simples, las más repetitivas, y las más sujetas
a altos grados de formalización.

¿Por qué formalizar el comportamiento?

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para

predecirlo y controlarlo, para coordinar actividades, la formalización de comportamiento, es usada
por lo tanto cuando las tareas requieren coordinación precisa y cuidadosamente predeterminada.

Las tareas son especializadas en la dimensión horizontal para lograr repetición: la formalización es
usada entonces para imponerles los procedimientos más eficientes.

La formalización también es usada para asegurar imparcialidad a los clientes

Formas de estructura burocráticas y orgánicas.

Las organizaciones que confían principalmente en la formalización del comportamiento para lograr
la coordinación son generalmente llamadas burocracias, Weber describió la burocracia como un,
“tipo ideal” de estructura, “ideal" queriendo decir no perfecto sino puro. puede haber algunas
burocracias donde el poder de toma de decisión es centralizado y otras donde no lo es, podemos
definir una estructura como burocrática hasta el punto en que su comportamiento es
predeterminado o predecible, en consecuencia, estandarizado.

Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas.

Por un lado, Señalaron la propensión inherente al hombre a resistir formalización e

impersonalizarían, y mostraron las “patologías” organizacionales que resultan de excesos en esta
dirección, por otro lado se encontró que muchas de las reglas eran favorecidas por los operarios,
porque, aunque estas reglas pudieran haber limitado su propia libertad, también reducían el poder
arbitrario que sus gerentes pudieran ejercitar sobre ellos, Las reglas en consecuencia protegían al
operador, originando una especie de democracia perversa en los niveles inferiores de la jerarquía:
todos eran tratados más o menos igualmente porque todos estaban controlados por el mismo
grupo de reglas abrumadoras.

Formalización del comportamiento por partes de la organización:

Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrática es la parte de la
organización que lo contiene.
En el núcleo operativo, la parte de la organización que las otras partes buscan aislar y proteger,
generalmente esperaríamos encontrar las condiciones más estables y las tareas más repetitivas, lo
cual lleva a la estructura más burocrática. Esto no debe tomarse como que el trabajo del núcleo
operativo es siempre formalizado o burocratizado. Algunas organizaciones, tales como los centros
de investigación creativa y pequeñas firmas empresariales, tienden a ser orgánicamente poco
estructuradas aun en sus núcleos operativos. Sin embargo, hablando relativamente, la
formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo de la organización.

A medida que dejamos el núcleo operativo y trepamos por la jerarquía de autoridad, esperaríamos
que el trabajo se convirtiese en menos repetitivo y así menos formalizado, El gerente de línea
media más cercano al núcleo operativo tendería a ser más influenciado por las condiciones de allí,
y aquellos más alejados operarían en las condiciones más orgánicas. Por supuesto, puede haber
variaciones en la formalización a un nivel dado de la jerarquía, dependiendo del trabajo en la
unidad supervisada y las condiciones fronterizas que enfrenta A si podríamos encontrar el trabajo
de un gerente de producción más formalizado que el de un gerente de ventas correspondiente,
aunque los dos puedan ser iguales en términos de sus posiciones en la jerarquía.
En la cumbre estratégica, que típicamente se enfrenta a la frontera más fluida —-el ambiente en
general— el trabajo es el menos programada, y así debemos esperar encontrar condiciones
altamente orgánicas.

En el staff de apoyo esperaríamos encontrar una variedad de estructuras, según el trabajo hecho
y las condiciones fronterizas enfrentadas. Las unidades de apoyo que enfrentan poca
incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como la cafetería de planta, tenderían a ser altamente
formalizadas. En contraste, en un laboratorio de investigación, donde la necesidad de creatividad
es alta, o en un departamento de relaciones públicas, donde hay significativas variaciones de
trabajo día a día, poco trabajo puede ser formalizado y así esperaríamos que la estructura se
mantuviese relativamente orgánica, por lo menos si las unidades deben ser efectivas.
Similarmente, en la tecno estructura, esperaríamos que aquellas unidades más 4 p a cercanas al
núcleo operativa, tal como la programación de la producción, tuviese muchas reglas y
procedimientos de trabajo bastante formalizados. Otras con trabajo más variable, tales como las
Operaciones de investigación, probablemente adoptarían estructuras, relativamente orgánicas.

Capacitación y adoctrinamiento:
La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas
relacionadas con el cargo. El adoctrinamiento a su vez se refiere al proceso por el cual se obtienen
las normas organizacionales.

En particular, la organización puede especificar qué conocimientos y destrezas deben tener los que
ocupan los cargos y qué normas deben exhibir. Luego pueden establecer procedimientos de
reclutamiento y selección para seleccionar postulantes según los términos de esos requerimientos
de posición: alternativamente, puede establecer sus propios programas para desarrollarlos en los
candidatos que contrata.

En cualquier caso, la intención es la misma — asegurar que el que ocupe el cargo desarrolle los
comportamientos necesarios antes de comenzar a trabajar.

Capacitación:

Cuando un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas de trabajo están altamente

racionalizados, la organización los factorea en tarcas simples y fáciles de aprender. —es decir,
no especializadas— y luego confía en la formalización de comportamiento para lograr
coordinación.

Donde, sin embargo, una tarea precisa un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas
que son tanto complejas como no racionalizadas el trabajador debe pasar mucho tiempo
aprendiéndolos, Para algunos cargos, por supuesto, estos requerimientos no están registrados
como conocimiento formal, y así deben ser aprendidos en el cargo: el trabajador asume el rol
de “aprendiz” bajo un “maestro”, que antes aprendió la tarea de la misma forma A tal trabajo se
lo conoce generalmente como artesanal, Pero donde el conjunto de conocimientos ha sido
registrado y las destrezas requeridas han sido — por lo menos en parte— especificadas, el
individuo puede ser capacitado antes de empezar a trabajar. Este tipo de trabajo —complejo y
no racionalizado, pero en parte registrado y especificado— se conoce como profesional. Así, la
capacitación es un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional.

la capacitación es el parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo coordinador

que hemos llamado estandarización de destrezas.

la responsabilidad por ésta ya no recae en la tecno estructura sino en algún tipo de asociación
profesional, que puede usar la universidad como su terreno de capacitación En el procesa, por
supuesto, la organización cede cierto control no solo sobre la selección de sus trabajadores
sino también sobre los métodos que usan en su trabajo.

Adoctrinamiento:

La socialización '*se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de
valores, las normas, y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad,
organización O grupo al que está entrando”, la socialización está relacionada con la**cultura'*
de la organización específica, y así la enseñanza es en gran parte una responsabilidad de la
misma organización.

Capacitación y adoctrinamiento por partes de la organización:

La capacitación es más importante donde las tareas son complejas pues involucran difíciles,
aunque especificadas, destrezas y sofisticados, aunque registrados, conjuntos de
conocimientos, Y el adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o
remotos, y donde la cultura e ideología de la organización demanda una fuerte lealtad a ella.
 En cada caso, la organización se apoya extensamente en el entrenamiento como parámetro de
diseño. Algunas organizaciones —a veces incluso las profesionales— también hacen uso
extensivo del adoctrinamiento en el núcleo operativo porque sus operarios ejecutan tareas
delicadas o trabajan en lugares remotos, La capacitación y el adoctrinamiento son también
usados extensamente en muchas de las unidades de staff, Mucho del trabajo tecnocrático de
la organización es profesional por naturaleza, Es decir, involucra complejas destrezas y
conocimiento que pueden ser aprendidos formalmente. Así la capacitación es un parámetro
importante en el diseño de sus posiciones.

En los rangos gerenciales —la línea media y la cumbre estratégica— el trabajo es ciertamente
complejo, pero na es bien comprendida, y así la capacitación formal no es eminente, la
capacitación no es aún considerada un parámetro de diseño importante en la cumbre
estratégica o en la línea media.

Relacionando los parámetros de diseño de posición:

En esencia, hemos estado describiendo dos tipos diferentes de posiciones fundamentales. Á

una la hemos llamado ro calificadas: porque el trabajo es altamente racionalizado, involucra
especialización extensiva tanto en la dimensión horizontal como en la vertical, y es a menudo
coordinada y controlada por la directa formalización del comportamiento, A la otra la hemos
llamado profesional: porque el trabajo es complejo, no puede ser especializada fácilmente en la
dimensión vertical o formalizada por la tecno estructura de la organización.

Esto sugiere que la formalización y la capacitación son básicamente sustitutos. Dependiendo

del trabajo en cuestión, la organización puede tanto controlarlo directamente a través de sus
propios procedimientos y reglas, o lograr el control indirecto contratando, profesionales
debidamente capacitados.
DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA

Se combinan estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado, y

determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y
adoctrinamiento que debe requerir.

El próximo paso es construirla superestructura, primero determinando qué tipos y cuántas

posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden. y luego que ti pos y cuántas
unidades deben ser agrupadas en unidades aún más extensas hasta que se completa la jerarquía,
medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia
abajo; a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.

1. Agrupamiento de unidades.

El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización, puede

tener al menos cuatro efectos importantes:

 El agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posiciones y

unidades.
 El agrupamiento requiere típicamente que las posiciones y unidades comparta
recursos comunes.
 El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño.
 El agrupamiento alienta el ajuste mutuo.
Así, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos
coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo— y puede formar la base de un tercero --- la
estandarización de producciones— al proporcionar medidas comunes de desempeño.

Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad,
crea problemas de coordinación entre unidades Como hemos visto, la comunicación es centrada
dentro de la unidad, aislando así unos de otros a los miembros de diferentes unidades.

El resultado de esto es que cada unidad desarrolla una propensión a centrarse cada vez más
estrechamente en sus propios problemas, separándose aún más agudamente de los problemas del
resto de la organización.

El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación

entre grupos.

Bases para el agrupamiento:

Hay seis bases que son tal vez las más comúnmente consideradas:

 Agrupamiento por Conocimiento y Destreza.

 Agrupamiento por proceso de trabajo y función.
 Agrupamiento por tiempo.
 Agrupamiento por Producción.
 Agrupamiento por Cliente.
 Agrupamiento por Lugar.

Criterios para agrupamiento:

Podemos aislar cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las
bases para agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencias relacionadas con la
corriente de trabajo, el proceso de trabajo, la escala del trabajo, Y las relaciones sociales alrededor
del trabajo.

Interdependencias de la corriente de trabajo: Hacen referencia a las relaciones que en forma

secuencial se establecen entre funciones pertenecientes a los distintos cargos para desarrollar una
actividad o alcanzar un objetivo. Son las más importantes en aquellas empresas de gran tamaño
con un alto volumen de producción y venta y que funcionan bajo un sistema de producción masiva
o continua. Hace referencia a las líneas de producción. Si predominan estas interdependencias
deberíamos optar por agrupamientos de mercado al diseñar las unidades.

Interdependencias de proceso: Estas relaciones entre cargos dan prioridad a la especialización de

tareas para lograr mayor eficiencia y productividad. Son las que predominan en organizaciones con
sistemas de producción intermitente y ventas que las masivas o continúas. Cuando las prioritarias
son la interdependencia de procesos deberíamos elegir agrupamientos funcionales

Interdependencias de escala: Se relacionan con las economías de escala en el sentido de que a

veces las unidades tienen que diseñarse de modo que alcancen una dimensión lo suficientemente
grande para funcionar eficientemente. Si predominan estas interdependencias elegiremos
agrupamientos funcionales.

Agrupamiento por función: Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir
recursos humanos y materiales a través de diferentes corrientes de trabajo. La estructura funcional
también alienta a la especialización, En realidad, la estructura de trabajo carece de un mecanismo
interno para coordinar el trabajo.

Las estructuras funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la
supervisión directa a nivel de la unidad por el gerente.
Por supuesto, las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisión directa para
coordinación. Estas son estructuras especializadas donde las tareas son calificadas, pueden
confiar en Ia formalización para lograr coordinación. Así concluir que las estructuras funcionales
especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las más burocráticas.

Para poner esta cuestión de otra manera las estructuras burocráticas confían más extensamente
en las bases funcionales para el agrupamiento, Es decir, tienden a ser organizadas por la función
desempeñada más que por el mercado servido.

Agrupamiento por mercado:

El agrupamiento basado en mercado es usado para establecer unidades relativamente auto

contenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo.

Los mercados, no los procesos, obtienen la atención completa de los empleados. Y. por supuesto,
con los necesarios ajuste mutuo y supervisión directa contenidos dentro de la unidad. la
organización necesita confiar menos en la formalización para coordinación, y así tiende a emerger
como menos burocrática. En general. la estructura de mercado es una estructura menos maquinal.
menos cap.az de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer más tareas y
cambiar tareas más fácilmente, derivando ·su esencial flexibilidad de que sus unidades son
relativamente independientes unas de otras.

Al elegir la base de un mercado para agrupamiento, la organización opta por la coordinación de

corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.

Son constituidos para brindar una mejor atención al mercado (consumidores)

Por Lugar: Los cargos se agrupan teniendo en Cta. la ubicación geográfica en la que desarrollan
sus tareas.

Por producción: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos fabricado o los servicios
prestados.

Por cliente: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de distintos tipos de clientes o
consumidores.

El agrupamiento en diferentes partes de la organización.

En este punto es útil distinguir el agrupamiento de:

Primer orden es decir las posiciones individuales en unidades. (El primero, por supuesto.
corresponde al agrupamiento de operarios, analistas y miembros del staff de apoyo como
individuos en las unidades básicas de trabajo), Una característica de los agrupamientos de primer
orden es que los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro
de sus propias unidades respectivas en primera instancia, Es decir. los operarios tienden a formar
unidades con otros operarios. los analistas con otros analistas y el personal del staff de apoyo con
otro personal de staff de apoyo

Orden superior las unidades en unidades mayores (gerentes para construir la jerarquía formal),
típicamente los diferentes operarios, analistas y miembros del staff de apoyo se unen bajo una
supervisión común.

Las posiciones en el núcleo operativo pueden ser agrupadas sc1bre una base funci11nal o de
mercado, dependiendo principalmente de la importancia de las interdependencias de proceso y
escala en oposición n aquellas de la corriente de trabajo.

2. Dimensiona de la unidad.

Hace referencia a la cantidad de cargos o posiciones que forman una unidad

Se encarga del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo, cuando mayor sea el uso de la
estandarización para la coordinación mayor será la dimensión de unidad de trabajo.

Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores.

-Comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización para la
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
Tenga en cuenta dos puntos acerca de sus descubrimientos.
Primero, las extensiones del control muy amplias fueron encontradas en el primer nivel de la
supervisión es decir aquellas unidades que contienen a los mismos operarios.
Segundo, las unidades operativas mayores fueron encontradas en las empresas masivas.
La dimensión de la unidad era mayor donde el, trabajo estaba más estandarizado -en los núcleos
operativos de las organizaciones más burocráticas. En el caso de las destrezas, cuanto más
capacitados sean los empleados, necesitan ser supervisados menos estrechamente y así sus
unidades de trabajo pueden ser mayores. Esperaríamos que cuanto más estandarizadas sean las
producciones, mayores pueden ser las dimensiones de la unidad de trabajo.

-Comparado con la estandarización y con la supervisión directa, cuanto mayor es la confianza en el

ajuste mutuo menor será la dimensión de la unidad de trabajo.

Una relación entre tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeñas de unidad puede
ser explicada de dos maneras. La obvia es que permaneciendo iguales todos los mecanismos
coordinadores (especialmente la estandarización). cuanto más interdependientes sean las tareas
(complejas o no) en una unidad. mayor será la necesidad ele contacto entre el gerente y los
empleados para coordinar su trabajo. Por otro lado, relación entre tareas interdependientes
compleja y pequeña dimensión de unidad. Estos tipos de tareas son difíciles de supervisar. así que
en vez de un aumento de supervisión directa. originan un aumento en el ajuste mutuo.

Es mejor llegar a la conclusión que, a causa de la necesidad de "ajuste mutuo", la "dimensión de

unidad" debe ser pequeña.

La dimensión de la unidad en parte de la organización

En el núcleo operativo es donde esperar/amos encontrar las unidades mayores, ya que esta parte
de la organización tiende a apoyarse más extensamente sobre la estandarización para
coordinación, especialmente la estandarización de los procesos de trabajo.
Antes notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales
se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación, Por lo tanto, manteniendo la interdependencia
constante. esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores con una
resultante disminución en la dimensión de la unidad.

Las organizaciones con gran proliferación de unidades tecnocráticas y staff de apoyo deben tener
unidades más bien pequeñas en la línea media.

RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA

Sistemas de planeamiento y control que estandarizan producciones y dispositivos de enlace que

aceitan las ruedas del ajuste mutuo.

Sistemas de planeamiento y control.

El propósito de un plan es especificar una producción deseada -un estándar- en algún momento
futuro. Y el propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no. Los planes y los
controles juntos regulan la producción e indirectamente también el comportamiento.

Los planes pueden especificar (estandarizar) la cantidad. calidad costo, y ritmo de las
producciones. como así también sus características específicas (tales como dimensión y color).

Podemos distinguir dos tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planea~ miento y

control, uno que se dedica a la regulación del comportamiento general – control de desempeño,
se ocupa principalmente de la supervisión de resultados después del hecho, es un medio puro de
estandarizar producciones. y el otro que busca regular acciones específicas- planeamiento de
acción- orientado hacia las actividades específicas que tendrán lugar, se asemeja en cierta forma
al parámetro de diseño de formalización de comportamiento.
Control de desempeño.

El propósito del control de desempeño es regular los resultados generales de una unidad dada.

Se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización, aprecia si las normas de
producción éstas han sido logradas o no, se ocupa de los resultados generales para períodos de
tiempo dados, no de decisiones o acciones específicas en puntos específicos del tiempo.

Por ejemplo. un plan de desempeño puede requerir la producción de 70.000 artefactos en junio, o
la reducción de costos en un 3 por ciento enjulio: no pide el cambio de artefactos azules a verdes o
el logro de una reducción de costo por la compra de una máquina más eficiente. Así, el control de
desempeño tiene influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente. estableciendo metas
generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones
especificas en el frente.

En realidad, tales controles de desempeño son típicamente cruciales para las unidades basadas en
mercado.

Sirve para dos propósitos: Medir y motivar.

Planeamiento de la acción.

Este apartado hacía referencia al alto planeamiento en cada paso del proceso productivo ya que,
como dijeron anteriormente, está especificado en el manual de procedimientos.

la supervisión directa produce su efecto a través de la superestructura y la estandarización de

procesos de trabajo efectuada mediante la formalización de comportamiento.
Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas -comercializar
nuevos productos, construir nuevas fábricas, vender maquinaria antigua. Algunas de las acciones
propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades individuales, pero otras pueden atravesar
fronteras de unidades.

-El control de desempeño impone normas generales de desempeño sobre un período de tiempo.
sin referencia a acciones específicas.

- El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específica a ser ejecutadas en

momentos específicos.

- La formalización del comportamiento impone los medios por los que las decisiones y acciones
son ejecutadas

Así que mientras el control de desempeño dice." aumenta las ventas un 1 O por ciento este año
(de la manera que desee). el planeamiento de acción dice. "hágalo introduciendo artefactos
azules".

El planeamiento de acción es la contrapartida para las actividades no rutinarias para los cambios,
Especifica quién hará qué, cuándo y dónde, y así el cambio tendrá lugar como se desea.
La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño.

Las flechas en el diagrama tienen dos puntas para indicar que el sistema de control de desempeño
puede no ser solamente de arriba hacia abajo.

El sistema de planeamiento de acción es esencialmente de arriba abajo.

Sistemas de planeamiento y control por partes de la organización

Planeamiento estratégico en la cumbre estratégica, y niveles superiores de la línea media.

En el caso del control de desempeño, hemos visto ya que los objetivos, presupuestos y normas
pueden ser establecidos para unidades y posiciones en cualquier nivel. desde la cumbre
estratégica al núcleo operativo.

Dispositivos de enlace

A menudo ni la supervisión directa ni las tres formas de estandarización son suficientes para lograr
la coordinación que requiere una organización.

Los dispositivos de enlace y los parámetros de diseño

Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, están diseñados para
contrarrestar las limitaciones de usar una sola.

Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicación informal, a
mayor uso de dispositivos menor promedio de dimensión de unidades. Si fuésemos a considerar la
cantidad de gerentes en vez de la dimensión de la unidad, el efecto de los dispositivos de enlace
debe ser aún más pronunciado.

Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. Son

mecanismos flexibles para alentar relaciones relajadas e informales. Los más suaves dispositivos
de enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son a veces
sobrepuestas en las organizaciones burocráticas para reducir la inflexibilidad en algunos sectores.

Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y

altamente interdependiente.
Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y así debemos encontrar una relación
entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace.

Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente
como individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son
parámetros de diseño claves en este segundo tipo.

Los dispositivos de enlace por parte de la organización

Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo en los niveles medios de la
estructura, involucrando gerentes como especialistas de staff.

Dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, dispositivos de enlace fuese un parámetro
de diseño muy importante en la línea media.

En grupos de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interdependiente, los
dispositivos de enlace son parámetros de diseño muy importante.

El núcleo operativo es coordinado por la estandarización, con la supervisión directa como

mecanismo coordinador. En los casos donde el núcleo operativo este compuesto por
profesionales. El ajuste mutuo es elemento coordinador clave.

Las posiciones de enlace son a veces diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras
partes de organización.

Gerentes Integradores.

Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que puedan suministrar posición de
enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes, la organización puede designar un
gerente integrados-en consecuencia, una posición de enlace con autoridad formal.

Fuerzas de tarea y comisiones permanentes

La reunión es el principal vehículo utilizado en la organización para facilitar el ajuste mutuo.

Algunas reuniones son imprevistas: gente que se encuentra con otros en el hall y deciden tener
una "reunión". Otras son programadas sobre una base "ad hoc", como se requiere. Cuando la
organización alcanza el punto de institucionalizar la reunión, la reunión puede ser considerada
como formando parte de la estructura formal.

Estructuras matriciales.

La estandarización lograda a través de la formalización del comportamiento, la capacitación y el

adoctrinamiento. o los sistemas de planeamiento y control a veces alivian el problema, pero a
menudo quedan interdependencias importantes.

Tres formas en que las organizaciones manejan este problema.

Contener las interdependencias residuales en el nivel superior próximo en la jerarquía.

Tratar con las interdependencias residuales en unidades de staff (es construido una estructura
dual), una línea con la autoridad formal para decidir, que contiene las principales
interdependencias. Y el staff que aconseja sobre las interdependencias residuales.
Usar uno de los dispositivos de enlace ya discutidos preservando la organización en efecto su
estructura de autoridad tradicional, pero sobre imponiendo, digamos, fuerzas de tarea para tratar
con las interdependencias res iguales.

Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de
otra; en lugar de eso, elige ambas.

Un continuo de dispositivos de enlace.

Fuerzas de tarea y comisiones permanentes, gerentes integradores y estructura matricial.

Los dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño.

Desenredando la descentralización

Centralización: Poder en manos de una persona.

Descentralizada: el poder esta dispersado entre mucha gente.

La centralización es el medio más cerrado de coordinar la toma' de decisión en la organización, se

usa para mejorar la coordinación. Se debe descentralizar la organización porque no todas las
decisiones pueden ser entendidas en un centro, además esta permite responder rápidamente a las
condiciones locales y es un estímulo para la motivación.

Algunos cortes conceptuales en centralización/descentralización:

La dispersión del poder formal hacia ahajo por la cadena de autoridad de línea será llamada
descentralización vertical.

La descentralización horizontal se refiere al punto en que quienes son gerentes controlan los
procesos de decisión.

la descentralización de ambos ve descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera
de ella a los operadores.

En la descentralización selectiva, el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en distintos

lugares de la organización.

La descentralización paralela se refiere a la dispersión de poder para muchas clases de decisiones

al mismo lugar.

Lo que importa, por supuesto. no es el control sobre las decisiones en si sino finalmente el control
sobre las acciones.

Proceso de decisión:

1). obtener información para pasar al que toma la decisión. sin comentarios, acerca de lo que
puede hacerse.

2) Procesar esa información para presentar consejos al que torna la decisión acerca de lo que
debe hacerse;

3) hacer la elección -es decir. determinar lo que se tiene el propósito de hacer:

4) autorizar en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer,

5) hacerlo -es decir. ejecutar lo que es hecho. en realidad.

El poder del individuo es determinado por su control sobre estos varios pasos, es centralizado
cuando él hace todo, cuanto otros intervienen pierde poder y hay más descentralizacion.

Y así el proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo
efectuar de la elección.
DISPOSITIVOS DE ENLACE

A menudo son insuficientes la supervisión directa y los tres tipos de normalización para conseguir la
coordinación que necesita una organización. La organización tiene que recurrir entonces, a la
adaptación mutua.

Hasta hace poco, la adaptación mutua de este tipo se dejaba en gran parte al azar; en el mejor de
los casos se producía de modo informal, fuera de la estructura formal de la organización. Pero en
los últimos años, las organizaciones han desarrollado toda una serie de dispositivos para estimular
los contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura
formal.

Jay Galbraith, distingue en un continuum hasta 7 dispositivos de enlace: contacto directo entre
directivos, roles de enlace, grupos de trabajo, equipos, roles integradores, roles de interconexión
directiva y organización matricial.

Mintzberg reduce la gama de dispositivos de enlace de Galbraith a cuatro tipos fundamentales:

 Puestos de enlace

 Grupos interunidades

 Directivos integradores

 Estructura matricial

2.1. TIPOS DE DISPOSICIONES DE ENLACE

Puestos de enlace.

Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades,

puede establecerse finalmente un puesto de “enlace” para encauzar directamente a la
comunicación sin tener que recurrir a las vías verticales.

El puesto de enlace carece de autoridad formal, pero al servir el individuo que lo ocupa de
encrucijada en las vías de comunicación, se convierte en un centro neurálgico de la
organización, dotado de un considerable poder informal.

Cuando el trabajo de las unidades está claramente diferenciado, con interdependencias que
conducen a problemas de comunicación, las organizaciones tienden a crear puestos de enlace.

El éxito de estos puestos radica en los conocimientos especializados de los individuos que
los ocupan.
Hay algunos puestos de enlace situados entre distintas unidades de línea y otros puestos de enlace
que vinculan a grupos de línea y de staff.

Grupos interunidades.

La reunión constituye el principal vehículo utilizado para facilitar la adaptación muta. algunas
reuniones son improvisadas, otras se conciertan “ad hoc”. Cuando la organización llega al punto
de institucionalizar la reunión, nombrando formalmente a sus partipantes y concertándola tal
vez con regularidad, puede afirmarse que se ha integrado a la estructura formal.

Se utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para dicha institucionalización: uno es el grupo
de trabajo, una especie de equipo formal y otro es el comité permanente.

 El grupo de trabajo es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y

desagruparse tras su cumplimiento, un “pachwork” provisional en la estructura funcional.

 El comité permanente es una agrupación más estable entre distintos departamentos,

convocándose con regularidad para comentar temas de interés. Existen numerosos comités
permanentes en los niveles medios de la organización

Directivo integrador.

Cuando se necesita más coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar los
puestos de enlace, los grupos de trabajo y los comités permanentes, la organización puede nombrar
a un directivo integrador, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal.

El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de
decisión que correspondan a distintos departamentos, pero ( por definición) nunca se extiende a la
autoridad formal sobre el personal de cada departamento.

Para controlar su comportamiento, el directivo integrador tiene que utilizar su autoridad de decisión,
y lo que es más importante todavía, sus poderes de persuasión y de negociación.

Galbraith enumera tres etapas en la extensión del poder de decisión del directivo integrador:

 En la primera se le puede conceder el poder necesario para aprobar las decisiones tomadas.

 En la segunda, puede participar en el proceso de decisión antes de que concluya.

 Por último, se le puede otorgar un control del proceso de decisión.

Estructura matricial.

No hay ninguna base de agrupación capaz de contener todas las interdependencias: las funcionales
plantean problemas de flujo de trabajo, las basadas en el mercado obstaculizan el contacto entre
especialistas, y así sucesivamente. La normalización efectuada mediante la formalización del
comportamiento, la preparación y el adoctrinamiento o los sistemas de planificación y control pueden
mitigar en cierto grado el problema, pero permanecen a menudo importantes interdependencias.

Cada una de estas soluciones se inclina por una base de agrupación, dándole prioridad sobre las
otras, y existen ciertas ocasiones en las que la organización necesita dos o incluso tres bases de
agrupación por razones igualmente poderosas. En estos casos, las organizaciones suelen recurrir al
último dispositivo de enlace: la estructura matricial.

Al utilizar una estructura matricial, la organización no se ve obligada a elegir una base de

agrupación en vez de otra, sino que recurre a ambas.

Pero al hacerlo, la organización establece una estructura de autoridad doble, y en consecuencia la

estructura matricial sacrifica el principio de la unidad de mando: la autoridad formal
desciende por la jerarquía y luego se divide, prescindiendo de la noción de una cadena
ininterrumpida de autoridad.

En la estructura matricial los distintos directivos de línea son igual y conjuntamente responsables de
las mismas decisiones, viéndose en consecuencia obligados a reconciliar entre sí las diferencias que
van surgiendo y creando un delicado equilibrio de poder. Este equilibrio de poder formal es lo que
distingue a la estructura matricial de los demás medios para el tratamiento de las
interdependencias restantes, incluidos otros dispositivos de enlace.

SAYLES propone que la estructura matricial es aconsejable en las organizaciones dispuestas a

resolver conflictos mediante la negociación informal entre iguales en vez de recurrir a la autoridad
formal, al poder formal de los superiores sobre los subordinados. Y de la línea sobre el staff.

Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, en la que las
interdependencias permanecen más o menos estables, y en consecuencia, también lo hacen las
unidades y personas implicadas, y otra variable, orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que
las interdependencias, las unidades de mercado y las personas cambian de situación con frecuencia.

La estructura matricial parece ser un dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo de

nuevas actividades y para la coordinación de complejas interdependencias múltiples; sin
embargo no resulta adecuada para las que necesitan cierta seguridad o estabilidad. La
supresión del principio de unidad de mando crea relaciones que requieren habilidades
interpersonales altamente desarrolladas y una considerable tolerancia de la ambigüedad.

Según KNIGHT son cuatro los principales problemas que provoca una estructura matricial:

 Uno es el conflicto: el diseño matricial estructura e interioriza los conflictos entre las
necesidades de la organización y las presiones del entorno, pero no los elimina (los objetivos
y responsabilidades opuestos, las disputas respecto al reconocimiento de mérito, los intentos
de compensar el desequilibrio de poder entre las unidades, da lugar a conflictos entre los
individuos.

 El segundo problema es el stress: las organizaciones matriciales pueden ser fuentes de

mucho stress, no sólo para los directivos, para los que representa inseguridad y conflicto,
sino también para los subordinados.

 El tercer problema es el mantenimiento del delicado equilibrio de poder entre directivos

equivalentes: de inclinarse la balanza ligeramente hacia uno de los dos, surge la reversión
a la jerarquía tradicional de cadena única con la consiguiente pérdida de los beneficios de la
estructura matricial.

 Por último el cuarto problema es el coste de administración y comunicación: el sistema

requiere que la gente pase más tiempo en reuniones, ya que hay una mayor necesidad de
transmisión de información para coordinar el trabajo. Por otra parte, la estructura matricial
 precisa muchos más directivos que la estructura tradicional, aumentando en consecuencia
considerablemente los costes de administración.

Un continuum de los dispositivos de enlace.

(TRANSPARENCIA 12 TEMA 4)

2.2. LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Y LOS OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO

Base de la agrupación.

Los dispositivos de enlace pueden utilizarse con cualquier base de agrupación, dado que fueron
concebidos para vencer las limitaciones del uso de una sola .

Tamaño de la unidad.

Al ser los instrumentos que estimulan la adaptación mutua en las organizaciones mediante la
comunicación informal, los dispositivos de enlace necesitan de grupos reducidos que trabajen en
contacto directo. Así, cuanto más se recurra a los dispositivos de enlace, menor será el tamaño
medio de las unidades organizativas. Esto debe suceder de forma más pronunciada con los grupos
interindividuales., así como las estructuras matriciales de carácter provisional, en las que el trabajo
esencial se realiza en grupos.

Determinados dispositivos de enlace, y particularmente la estructura matricial, dan lugar a una

proliferación de directivos en la organización.

Diseño de posiciones individuales.

Los dispositivos de enlace se utilizarán cuando la organización no pueda normalizar sus

comportamientos, viéndose obligada a recurrir a la adaptación mutua para coordinar sus actividades.

Los dispositivos de enlace suelen ser utilizados donde el trabajo es a la vez:

 De especialización horizontal.

 Complejo

 Sumamente interdependiente.

Estructuras burocráticas versus organizas.

Los dispositivos de enlace sirven ante todo de instrumentos para las estructuras orgánicas.

Sistemas de planificación y control.

En cuanto a la relación entre los dispositivos de enlace y los sistemas de planificación y control, al
menos en cierto grado el uso de estos dos enlaces laterales suelen ser mutuamente exclusivo.

2.3. LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE SEGÚN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

El núcleo de operaciones.
El trabajo del núcleo de operaciones se coordina principalmente mediante la normalización, siendo
la supervisión directa el mecanismo al que se recurre como apoyo, pero en los casos en que el
núcleo de operaciones consta de profesionales cuyas interdependencias obligan a trabajar en equipo
la adaptación mutua es el mecanismo central de coordinación, siendo los principales parámetros de
diseño los grupos de trabajo y las estructuras matriciales variables.

Línea media.

Los dispositivos de enlace parecen ser los más adecuados para el trabajo realizado en los niveles
medio de la estructura, en el que participan gran número de directivos de línea, así como de
especialistas de staff.

El conjunto de dispositivos de enlace constituye el parámetro de diseño más importante de la línea

media. Al menos, abundan las reuniones, gran parte de las cuales combinan el uso de grupos de
trabajo y de comités permanentes.

Tecnoestructura y staff de apoyo.

En las unidades de staff que realizan trabajo especializado, complejo y sumamente independiente,
tanto en gran parte de la tecnoestructura como en los niveles superiores del staff de apoyo, cabría
suponer que el conjunto de dispositivos de enlace fuera el principal parámetro de diseño.

Los grupos de trabajo y la estructura matricial variable son particularmente adecuados para los
proyectos que suelen desarrollarse en la tecnoestructura.

Ápice estratégico.

Se utilizan también en cierto grado los dispositivos de enlace en el ápice estratégico. Son frecuentes
los comités permanentes de altos directivos, utilizándolos también en ciertas ocasiones los grupos
de trabajo para reunirlos con directivos de línea media así como personal del staff superior; por otra
parte, los puestos de enlace se destinan a veces a vincular el ápice estratégico con otras partes de
la organización.

No obstante, el uso más extenso de los dispositivos de enlace queda sin duda limitado por la misma
naturaleza fluida y no programa del trabajo realizado en los mismos.

40

LA DESCENTRALIZACION VERTICAL.

La descentralización vertical se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión

descendiendo por la cadena de autoridad. desde la cumbre estratégica a la línea media, la
descentralizacion selectiva vertical esta lógicamente asociada a constelaciones de trabajos
agrupadas en una base funcional.

Pero tal descentralización selectiva deja interdependencias importantes para ser conciliadas, lo
que origina la cuestión de coordinación y control.

La organización que es descentralizada selectivamente en la dimensión vertical coordinará su toma

de decisiones principalmente por el ajuste mutuo, pondrá gran énfasis en el uso de los dispositivos
de enlace.
La situación es bastante distinta para la descentralización paralela en la dimensión vertical. Este
tipo de descentralización elimina las interdependencias de decisión: el poder para las distintas
decisiones funcionales está centrado en un solo nivel en la jerarquía específicamente dentro de las
unidades agrupadas sobre bases de mercado.

DESCENTRALIZACION HORIZONTAL.

Es decir, al cambio de poder de gerentes a no-gerentes (o más exactamente, de gerentes de línea

a gerentes de staff, analistas, especialistas de apoyo y operadores).

Trasferencia de poder fuera de la estructura de línea. nos movemos dentro del reino del poder
informal, dejarnos de lado la suposición de que el poder formal necesariamente descansa en la
estructura de línea, es decir en la cumbre estratégica.

4 etapas de la descentralizacion horizontal:

1. El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud del cargo que ocupa.
2. El poder cambia a los pocos analistas de la tecno estructura, en virtud de la influencia que
tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.
3. El poder va a los expertos, en virtud de sus conocimientos.
4. El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.

Poder a los analistas.

Cuando una empresa confía en los sistemas de estandarización para coordinación, algún poder
debe salir fuera de los gerentes de línea a los diseñadores de estos sistemas, típicamente a los
analistas de la tecno estructura. El poder depende del tipo de estandarización. Cuanto más confía
la organización en los sistemas de estandarización para la coordinación, mayor es, el poder de los
analistas.

Los mecanismos coordinadores forman un continuo, con la supervisión directa como

horizontalmente centralizando y el ajuste mutuo como el menos, y con las reformas de
estandarización, primero de procesos de trabajo, luego producciones, finalmente destrezas
cayendo en el medio. y a causa de que la estandarización de los procesos de trabajo está a
continuación de la supervisión directa como el segundo mecanismo coordinador más centralizante,
concluimos que las organizaciones que confían en este mecanismo para coordinación
relativamente centralizadas. Específicamente tales organizaciones otorgan una cierta cantidad de
poder a los analistas para diseñar las normas y como acabamos de concluir tal poder a los
analistas significa centralización vertical acompañada de descentralizacion horizontal solamente
limitada.

Poder a los expertos.

La organización depende del conocimiento especializado, así debe poner su poder donde está el
conocimiento.

Podemos identificar 3 tipos de poder de expertos:

1. Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad.

 2. Poder de experto fusionado con la autoridad formal.
3. Poder de experto en los operadores.

El tema de nuestra discusión hasta aquí ha sido que el poder en manos de los gerentes
constituye centralización horizontal; que la burocratización a través de la formalización del
comportamiento pone algún poder en la tecno estructura y por lo tanto constituye una forma
limitada de descentralización horizontal; y que cuanto más poder es atribuido al
conocimiento en oposición a la posición, la estructura se vuelve más horizontalmente
descentralizada, culminando en la organización profesional cuyos operadores controlan
gran parte de la toma de decisión.

Poder para todos.

La descentralizacion es completa cuando el poder está basado no en posición o conocimiento sino

en participación. Todos participan igualmente en la toma de decisión. La organización es
democrática.

DESCENTRALIZACION EN CINCO.

5 tipos de descentralización.

a) Centralización vertical y horizontal: El poder de decisión está en manos de

un solo individuo.

b) Descentralizacion horizontal limitada: En este tipo encontramos la

organización burocrática, con tareas no calificadas, que confía para la coordinación
en la estandarización de proceso de trabajo.
 c) Descentralizacion vertical limitada(paralela): Aquí encontramos la
organización que está dividida en unidades de mercado

d) Descentralizacion vertical y horizontal selectiva:

Vertical: El poder es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la
jerarquía
Horizontal: Estas constelaciones hacen uso de selectivo de los expertos de staff,
según cuan técnicas sean las decisiones que deben tomar.
La coordinación tanto dentro de cómo entre en constelaciones es efectuado
principiante a través del ajuste mutuo.

e) Descentralizacion vertical y horizontal: El poder de decisión aquí está

concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo, porque sus miembros
son profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por
estandarización de destrezas.

La descentralización y los otros parámetros de diseño.

El uso de agrupamiento de mercado conduce a la descentralizacion vertical limitada de naturaleza

paralela (c).

Descentralizacion horizontal limitada pertenece a la estructura funcional, burocrática.

Descentralizacion vertical y horizontal selectiva: pertenece a la estructura funcional y orgánica, es

decir confía en el ajuste mutuo.
Descentralización en partes de la organización.

Descentralizacion vertical: Involucra solo la cumbre estratégica, y la line media.

Descentralizacion horizontal: Involucra la tecno estructura, el staff de apoyo y el núcleo operativo.

Podemos notar que, dentro de las unidades tecnocráticas, y las de apoyo de nivel superior, donde
le trabajo es esencialmente profesional se puede encontrar la descentralizacion.
Ajustando el diseño a la situación

Efectividad estructural:
  Hipótesis de congruencia: la estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los
factores situacionales y los parámetros de diseño, la organización fructífera diseña su
estructura para igualar su situación.
 Hipótesis de configuración: La estructuración efectiva requiere una consistencia interna
entre los parámetros de diseño, La organización fructífera desarrolla una configuración
lógica de los parámetros de diseño.
EDAD Y DIMENSION:

Hipótesis 1: Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento.

Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de una industria.

Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización más elaborada su estructura, más especializadas sus
tareas, mas diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo.

Hipótesis 4: Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades.

Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento.

Así como la organización más antigua formaliza lo que ha visto antes también la organización
mayor formaliza lo que ha visto más frecuentemente.

Etapas del desarrollo estructura.

Sistema técnico

Tecnología: los instrumentos usados en el núcleo operativo para trasformar los insumos en
producciones.

Los contadores. por ejemplo. aplican una tecnología a relativamente compleja (es decir base de
conocimientos), con un sistema técnico simple --frecuentemente no más que un lápiz aguzado.
Alternativamente. la mayoría de la gente conduce automóviles sin saber siquiera lo que ocurre
debajo de la cubierta: en otras palabras. usan un sistema técnico bastante complejo casi sin ningún
conocimiento técnico. Al discutir el efecto del sistema técnico sobre los parámetros estructurales.

El estudio de Woodward sobre producción por unidad, en masa y por proceso:

Se centra en 3 sistemas básicos de producción:

Unitaria (según pedido): El trabajo operativo no es estandarizado, o formalizado, y así sus

estructuras eran orgánicas, lo que no era solucionado por ajuste mutuo pasaba a
supervisión directa, los gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios
típicamente en pequeños grupos de trabajo.
En masa (de muchos ítems estándar): condujo a la formalización del comportamiento, lo
que condujo a todas las características de la burocracia clásica. El trabajo operativo era
rutinario no especializado, y muy formalizado, requería poca supervisión directa. La
administración contenía una tecno estructura totalmente desarrollada para formalizar el
trabajo. Son las más segmentadas. La llaman organización de “comportamientos”. Simple,
rutinario y aburrido
Producción de procesos (el flujo intermitente o continuo de fluidos): Se caracterizan por
la automatización, el sistema técnico se maneja solo. Algunas refinerías gigantescas de
petróleo, por ejemplo, pueden ser operadas por seis personas, y aun ellas solo sirven
como monitores, el núcleo operativo trasciende un estado de burocracia -en un sentido, se
vuelve totalmente burocrático. totalmente estandarizado, pero sin la gente. Las reglas,
regulaciones y normas, son ahora desarrolladas dentro de máquinas no de trabajadores. Y
así se aleja la necesidad cie la supervisión directa y la estandarización tecnocrática y con
 ella la obsesión del control. La automatización trae un remplazo al núcleo operativo de los
trabajadores no calificados directamente ligados ni sistema técnico por trabajadores
calificados para mantenerlo. y en los niveles medios de la estructura un remplazo de los
gerentes y del staff tecnocrático que controlan el trabajo de otros por un staff de apoyo de
profesionales diseñadores que controlan su propio trabajo. Confiaban más en la
capacitación y adoctrinamiento.

Podemos ahora presentar tres hipótesis básicas acerca de las relaciones entre estructura y
sistema técnico.

Hipótesis 6: Cuanto más regulador (es decir, dividido en tareas simples y especializadas que quitan
libertad a quienes tienen que usarlo) el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y más
burocrática la estructura del núcleo operativo, el trabajo operativo se vuelve más rutinario y
predecible: como resultado. puede ser especializado y formalizado más fácilmente.

Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado (difícil de entender) el sistema técnico más elaborada la
estructura no operativa, Además, el sistema técnico es no sofisticado porque no se requieren
conocimientos especializados.

Ambiente

Simple - Complejo: Mintzberg habla de un ambiente simple cuando el producto o servicio no

requiere un trabajo y atención calificada, a diferencia de un ambiente complejo cuando es
necesario conocimientos sofisticados, y el trabajo tiene que ser profesional.

Estable - Dinámico: Mintzberg explica que es estable cuando los cambios son predecibles, esto
contribuye a tener mayor conocimiento previo acerca del trabajo que vamos a realizar, todo lo
contrario, es el entorno dinámico cuando los cambios no se pueden predecir. Si el ambiente fuera
dinámico, ¿sería razonable estandarizar las tareas? Mintzberg expone, en la hipótesis 9, que
cuanto más dinámico es el ambiente, la estructura se vuelve más orgánica.

Munificente - Hostil: Mintzberg se refiere a que el entorno es munificente cuando tiene la

capacidad de mantener y apoyar a la organización, al igual que el ambiente estable ayuda a tener
mayor conocimiento previo acerca del trabajo que vamos a realizar, el ambiente es hostil cuando la
situación no favorece a la organización, porque se ve afectado por la competencia, el gobierno y
otros grupos externos, o por la disponibilidad de recursos con que cuenta.
Integrado - Diversificado: Mintzberg describe el ambiente integrado cuando el producto o servicio
es único, o la zona geográfica en que se comercializa es una sola, por otro lado, es diversificado
cuando la empresa atiende a una amplia variedad de clientes con productos o servicios diferentes,
o los distribuye en zonas geográficas diversas.

Hipótesis 9: Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica es la estructura.

Es razonable que en un ambiente estable una organización puede predecir sus condiciones
futuras, y así, a igualdad de las demás cosas, puede aislar fácilmente su núcleo operativo, y
estandarizar allí sus actividades, establecer reglas, formalizar el trabajo, o estandarizar destrezas.

Hipótesis 10: : Cuanto más compleja el ambiente, más descentralizada la estructura.

La dimensión de complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad.
Mientras esta ultima afecta a la burocratización, la primera afecta a la descentralización.
Cuando la organización enfrenta un ambiente complejo, esta deberá descentralizar, el gerente
superior debe ceder gran parte de su poder a otros (otros gerentes, especialistas de staff, etc.).
Ahora si el ambiente complejo fuese estable, la hipótesis 9 nos llevaría a esperar una estructura
burocrática; es decir una que confíe en la estandarización para coordinación.

Lo que emerge de lo anterior son dos tipos de estructuras burocráticas y dos de orgánicas, en cada
caso una centralizada para ambientes simples y una descentralizada para ambientes complejos.

Hipótesis 11: Indica que la organización puede identificar mercados perfectamente diferentes
(productos o servicios, regiones geográficas o clientes) estará predispuesta a dividirse en unidades
de alto nivel sobre esta base, y darle a cada una el control de una amplia variedad de las
decisiones que afectan a sus propios mercados. Esto equivale a lo que llamamos descentralización
vertical limitada.

Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar

su estructura temporalmente. Cuando una organización enfrenta hostilidad extrema la perdida
súbita de un cliente clave o fuente de suministro, un ataque severo del gobierno, o algo así, su
misma supervivencia esta amenazada. Como debe responder rápido y de una manera integrada,
recurre a su líder para la dirección.

Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alimentan a la organización a descentralizar

selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.

Nunca ha existido una organización en un ambiente uniformemente dinámico, complejo, diverso u

hostil en toda su variación. Pero tampoco necesita la organización responder a cada contingencia
en su ambiente. Algunas son exigentes y demandan respuestas, otras son tranquilas, sin requerir
ninguna.

Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes:

 Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocráticas, el

clásico tipo organizativo que confía en la estandarización de procesos de trabajo para la
coordinación. Como ejemplo esta la empresa manufacturera de producción masiva de
Woodward y la compañía de tabaco de Crozier. Estandarizaban sus productos y procesos.
introducían cambios lentamente, y coordinaban en la cima de la jerarquía donde la
información podía ser fácilmente consolidada y comprendida. De hecho, una empresa de
contenedores que trató de hacer lo opuesto -usar los dispositivos de enlace para coordinar
más abajo por ajuste mutuo- exhibió un desempeño inferior a las otras.
 Los ambientes complejos y estables conducen a estructuras que son burocráticas pero
descentralizadas, que confían en la estandarización de destrezas para la coordinación. A
causa de que su trabajo es bastante predecible, la organización puede estandarizar: Y a
 causa de que ese trabajo es difícil de comprender. debe descentralizar. Ejemplos típicos
de esto son los hospitales y las universidades.
 Cuando el ambiente es dinámico, pero al mismo tiempo simple, la organización requiere
flexibilidad de la estructura orgánica, pero su poder puede permanecer centralizado. La
supervisión directa se convierte en su principal mecanismo coordinación. Esta es la
característica de la firma empresarial. que busca un lugar en el mercado que es simple de
entender, pero lo suficientemente dinámico como para mantener fuera a las burocracias.
 Cuando el ambiente dinámico es complejo, la organización debe descentralizar hacia los
gerentes y especialistas que pueden comprender las cuestiones, aunque permitiéndoles
interactuar flexiblemente en una estructura orgánica para que puedan responder a cambios
impredecibles. Los estudios de investigación han descripto a la NASA durante el proyecto
Apolo. a la empresa Boeing. y a las empresas de plásticos en general de esta manera.

Poder:

Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones
impersonales -sus edades y dimensiones. los sistemas técnicos que usan. la estabilidad.
Complejidad, diversidad Y hostilidad de sus ambientes. Una cantidad de factores de poder también
entran en el diseño de estructura, especialmente la presencia de control externo de la
organización, las necesidades personales de sus variados miembros. y la moda del día. Tres
hipótesis describen una cantidad de los descubrimientos acerca de estos factores de poder:

Hipótesis 14: Cuanto mayor control externo (ya sea directamente por dueños específicos o
indirectamente) de la organización, mas centralizada y formalizada su estructura. Ejemplo:
digamos. por un proveedor importante del que dependan- tiende a concentrar sus poderes de toma
de decisión en la cima de sus Jerarquías y alentar mayor confianza que la usual en las reglas y
regulaciones para el control interno.

Los dos medios mas efectivos para controlar una organización desde afuera son:

1. Mantener al más poderoso de los que toman las decisiones – su director general –
responsable por sus acciones; y
2. Imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y regulaciones.

El primero centraliza centraliza la estructura; el segundo lo formaliza.

Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas. Los gerentes de la cumbre estratégica promueven la centralización
tanto en la dimensión vertical como en la horizontal.

Para funcionar efectivamente , las organizaciones requieren típicamente estructuras jerárquicas y

algún grado de control formal. Y estos naturalmente ponen el poder en manos de los gerentes de
línea, en oposición a los especialistas de staff o los operarios, y suman ese poder a la cima de la
jerarquía en manos de los gerentes de la cumbre estratégica.

Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día (y de la cultura), a veces aun cuando es
inapropiada. En la hipótesis 2 existe una cosa tal como “la estructura del día”, es decir, la preferida
por industrias fundadas en un periodo dado. Pero su investigación muestra que algunas
organizaciones retienen estructuras preferidas en periodos previos. La implicancia de esto es que
cuando aparece una nueva estructura, ésta es apropiada para algunas organizaciones, pero no
para otras.

una estructura de moda no necesita ser una estructura inapropiada. La moda refleja los nuevos
avances en diseño organizacional, avances que convienen a algunas organizaciones con
estructuras más antiguas. Una vez que habla quedado establecida la forma divisional, era
apropiadamente adoptada por la mayoría de las empresas diversificadas que hablan sido
estructuradas por líneas funcionales.

Esta es otra manera de decir que la cultura. trabajando a través de la moda, es otro factor que
influye sobre el diseño estructural.

interacción Estrategia – Estructura – Cultura

Dedicaremos este capítulo a la relación que existe entre la estrategia, la estructura y la cultura de
una empresa, Éstos son los tres pilares sobre los cuales hay que trabajar para generar empresas
flexibles con altas posibilidades de responder a un contexto tan cambiante como el actual. Estos
pilares no se pueden comprar, sino que van consolidándose con el tiempo y son las raíces de las
ventajas competitivas dinámicas que una empresa puede tener.

Estrategia: podemos definir la estrategia a partir de cuatro elementos:

 La estrategia es una percepción. Una visión. La visión que el número uno tiene del futuro
de la empresa
 La estrategia es un posicionamiento. Una posición. Un lugar a ser ocupado en la mente del
consumidor.
 La estrategia es un plan. ¿Cuál es el plan a seguir para cumplir los objetivos? ¿Cuáles son
los pasos? ¿Cuáles son las etapas?
 La estrategia es un patrón integrado de comportamiento. No sólo es la idea de cuál será la
dirección a seguir, sino el enfoque elegido para hacerlo.
La formación de la estrategia:

Hasta hace algunos años, existía una diferenciación conceptual entre la “formulación” y la
“implementación” de la estrategia. La primera tenía que ver con utilizar un conjunto de
herramientas y modelos que permitían a los estrategas de la empresa definir cuál sería la
estrategia a seguir en el corto, mediano y largo plazo. Las decisiones estratégicas que consistían
en determinar el posicionamiento, el ámbito producto-mercado y el enfoque de la empresa (entre
otras decisiones) iban formulándose para que luego fueran implementadas por el resto de la
organización.

En la década de 1960 el planeamiento estratégico se asoció demasiado al concepto de formulación

de estrategias, pero no daba respuestas respecto de la implementación, Es decir, la estrategia se
decía pero no se ponía en práctica.

Por más que una empresa formule su estrategia de diversificación —expandirse con un nuevo
producto enfocado a un nuevo mercado—, si no hay una cultura adecuada dentro de la empresa,
la diversificación no podrá llevarse a cabo.
Guifford Pinchot III en su libro Intrapreneurship. Alli Pinchot III contrapone lo que denomina “ciclo
tradicional de planea- miento” a un ejemplo mucho más realista de cómo se producen los éxitos y
los fracasos de una empresa. Así, el planeamiento tradicional implica un modelo supuestamente
lineal

Sin embargo, en la realidad los hechos concretos que se realizan en una empresa dependen de
procesos mucho más complejos, con idas y vueltas, con contradicciones, no tan lineales ni
precisos, en los que se ponen en juego tantas etapas que hasta se hace prácticamente imposible
dividirlos de esa forma. Pinchot III ejemplifica esta idea dinámica del “planeamiento”
La formación de la estrategia no se da paso a paso. Es un proceso permanente y dinámico (con
“dinámico” queremos decir que tiene avances, retrocesos, contradicciones, cambios, imprecisiones,
etc.) en el que interviene toda la organización. Aunque la estrategia se forme en la mente del
número uno, es toda la organización la que la implementa.

La Cultura:

La cultura se encuentra en la raíz de la organización. Es un generador invisible de energía que

hace posible el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa en
general. En el nivel más profundo, la cultura puede pensarse como un grupo complejo de valores y
creencias esenciales que se manifiestan en los sistemas, los símbolos, los mitos, la estructura y el
lenguaje de la organización.

La cultura es el grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los miembros de una
empresa sienten, piensan y reaccionan ante las oportunidades y amenazas con las que se
enfrentan cotidianamente. La cultura existe en cada uno de los eslabones de la rueda operativa,
Puede ser homogénea o no, pero siempre existe. Y, lo que es más importante, siempre incide —
positiva o negativamente— en el desempeño de la empresa.

La cultura de una organización también puede estar determinada por el tipo de productos que la
empresa maneja. Por ejemplo, una empresa que maneja productos altamente “marketineros”
(mayonesa, juguetes, productos de librería, indumentaria deportiva) tendrá una cultura diferente de
una que maneja productos altamente “tecnológicos” (instrumentos de precisión, maquinaria
agrícola, software). La antigüedad de una empresa también determina su cultura. No es lo mismo
la cultura de una empresa que tiene 25 años de existencia en el mercado que la de una que tiene
apenas tres.

La estructura relacionada con la cultura y la estrategia:

La estructura es un elemento bastante más “maleable” que la cultura, Modificar la subcultura de

reinos que pueda haberse formado entre la gente de Administración y Finanzas, por ejemplo,
puede ser una tarea dificilísima si no se incorporan cambios estructurales, que pueden ser tanto
modificaciones en la disposición física (lo que hace cambiar los canales de comunicación y, por lo
tanto, la estructura de la empresa) hasta la división en dos áreas: una de Administración y otra de
Finanzas.

Tomemos un caso en el que una empresa pretende modificar su estrategia de atención al cliente,
Por distintos motivos de índole estratégica —la necesidad de competir más agresivamente, la
demanda más exigente en ese sector, un contexto económico más recesivo—, el empresario
decide encarar una estrategia en la que el impulsor de diferenciación principal será la atención al
cliente, Dentro de la cultura de la organización, la buena atención al cliente nunca fue un factor
importante. Se podría decir que fue un tema que nunca le interesó a nadie.

Los tres componentes —estrategia-estructura-cultura— se retroalimentan negativamente, ya que la

estrategia basada en ser líderes en atención al cliente no podrá cumplirse si no hay una cultura
adecuada en la empresa, y esta cultura no va a cambiar porque las estructuras existentes no
contemplan ningún mecanismo que tenga en cuenta al cliente. Para revertir este círculo vicioso, el
empresario debería comenzar a armar estructuras que tengan en cuenta mecanismos para recibir
esta información (qué le interesa u opina el cliente): encuestas, cuestionarios, buzón de
sugerencias, etc.

Empresa que no mejora la atención al cliente empresa que se enfoco en la atenc al

cliente
La estrategia, la estructura y la cultura se encadenan dinámicamente. Ya no podemos pensar en la
estructura como el “esqueleto” de la organización, como un conjunto de huesos que mantiene en
pie a la empresa. Debemos pensar en estructuras empresarias dinámicas para poder movernos
con flexibilidad en un contexto cada vez más cambiante.

Interacción Estrategia – estructura – cultura:

Pongamos un ejemplo: en numerosas empresas no existe un área de Marketing. Quizá sí exista

Ventas o Administración de ventas, pero no un área que se ocupe de los aspectos comerciales del
producto. El empresario de nuestro ejemplo detecta, en definitiva, que gran parte de sus problemas
estratégicos pasan por el aspecto comercial. Entonces contrata a una persona para que se
encargue de “seguir” algunos temas de marketing. Conceptualmente, está creando una estructura
en la que el marketing tiene su lugar.

El interrogante es, entonces, qué pasará con esta estructura, Es decir, qué pasará con esta
persona que se incorpora a la empresa. ¿Le prestarán atención, o será una especie de
francotirador intentando hacer algunas cosas relacionadas con el marketing? Muchos de estos
interrogantes tienen que ver con la cultura de la empresa: si la cultura valora o no los esfuerzos en
marketing, cómo responde a la personalidad de este nuevo empleado, cuán armónico es el
lenguaje del nuevo integrante respecto del del resto de la empresa, qué tipo de símbolos utiliza
para comunicarse. y transmitir sus ideas, entre muchas otras variables.

El resultado de la incorporación del nuevo encargado de marketing de nuestro ejemplo también

dependerá de su papel estructural en la empresa, es decir, de cómo se insertará esta persona en
la estructura de la empresa. Los aspectos estructurales tendrán que ver, por ejemplo, con temas
como los siguientes: ¿Qué cargo se le va a dar? ¿Será un nuevo gerente, o dependerá del gerente
de Administración? ¿En qué reuniones va a participar?
La estructura es la herramienta de que dispone el gerente para manejar y moldear la cultura
de la empresa, cultura que, en última instancia, será la más sólida condición para que una
estrategia pueda llevarse a cabo.

Varias direcciones:

Resulta interesante apreciar que la estructura, la cultura y la estrategia se influyen mutuamente.

Aunque el número uno de la empresa sea quien defina un enfoque estratégico y a partir de allí se
forme una estrategia que intente influir sobre la cultura y la estructura de la empresa, estas dos, a
su vez, se influirán recíprocamente e incluso de ellas dependerá que la estrategia funcione o no
El DISEÑO COMO CONFIGURACION
Tabla importante:

Sí, la cumbre estratégica ejerce una tendencia hacia la centralización. por la que puede retener el
control sobre la toma de decisión Esto lo logra cuando se confía en la supervisión directa para
coordinación. En la medida en que tales condiciones favorecen esta tendencia, emerge la
configuración llamada estructura simple.

La tecno estructura ejerce su tendencia hacia la estandarización especialmente por la de procesos

de trabajo, la forma más cerrada porque el diseño de las normas es su razón de ser. Esto equivale
a una tendencia hacia la descentralización horizontal limitada. En la medida en que las condiciones
favorecen esta tendencia, la organización se estructura como una Burocracia mecánica.

En contraste los miembros del núcleo operativo, buscan minimizar la influencia de los
administradores sobre su trabajo. Es decir, promueven la descentralización horizontal y vertical.
Cuando tienen éxito, trabajan en forma relativamente autónoma, logrando la coordinación que sea
necesaria a través de la estandarización de destrezas. Así los operativos ejercen un arrastre hacia
el profesionalismo. En la medida en que las condiciones favorecen esta tendencia, la organización
se estructura como una burocracia profesional

Los gerentes de la línea media también buscan autonomía, pero deben tomarlo de una manera
muy diferente extrayendo poder de la cumbre estratégica hacia abajo y, si es necesario, desde el
núcleo operativo hacia arriba para concentrarlo en sus propias unidades. En efecto favorecen la
descentralización vertical limitada. Como resultado ejercen una tendencia para balcanizar la
estructura, para dividirla en unidades basadas en mercado que pueden controlar sus propias
decisiones, siendo restringida la coordinación a la estandarización de sus producciones. En la
medida que esta tendencia resulta la Forma divisional.

Finalmente, el staff de apoyo gana la mayor influencia en la organización no cuando sus miembros
son autónomos sino cuando se pide su colaboración en la toma de decisión, debido a su pericia.
Esto sucede cuando la organización está estructurada en constelaciones de trabajo que son libres
de coordinar dentro de y entre ellas mismas por ajuste mutuo. En la medida en que las condiciones
favorecen esta tendencia por colaborar, la organización adopta la configuración de Adhocracia.

Considere. por ejemplo. el caso de una empresa filmadora. La presencia de un director fuerte
favorecerá la tendencia a centralizar y alentará el uso de la estructura simple. Si hubiese una
cantidad de directores fuertes cada uno pugnando por su propia autonomía la estructura sería
probablemente Alcanzada en la forma divisional. Si en lugar de eso la empresa emplease actores
y camarógrafos muy diestros y produjera películas industriales complejas pero estándar, tendrá un
fuerte incentivo para descentralizar más y usar la estructura de Burocracia profesional. En
contraste. si la empresa emplease personal relativamente no calificado, tal vez para producir
películas del oeste experimentaría una fuerte tendencia a estandarizar y estructurar como una
Burocracia mecánica. Pero si en lugar de eso, desea innovar, lo cual se traduce en una mayor
tendencia a colaborar con los esfuerzos del director, diseñador, actor y camarógrafo, tendría un
fuerte incentivo para usar la configuración de Adhocracia.

ESTRUCTURA SIMPLE

Mecanismo Coordinador principal: Supervisión Directa.

Parte clave de la organización: Cumbre estratégica.

Principales parámetros de diseño: Centralización, estructura orgánica.

Factores Situacionales: Joven, Pequeña, Sistema técnico: no sofisticado, Ambiente: Simple,

Dinámico, posible hostilidad extrema, o fuertes necesidades de poder del gerente: Fuera de moda.

Descripción de la estructura:

Poca o ninguna tecno estructura, poco staff de apoyo y una división de trabajo débil no hay mucha
diferenciación entre unidades, y pequeña jerarquía gerencial.

Poca formalización de comportamiento y poco uso de planeamiento, capacitación y dispositivos de

enlace, es orgánica, minimiza su dependencia de los especialistas de estado mayor.

La coordinación es supervisión directa, el poder de las decisiones importantes tiende a estar

centralizado en manos del director general, la cumbre estratégica emerge como la parte clave de la
estructura.

Agrupamiento de unidades: Base funcional.

La comunicación fluye de forma informal.

El flujo de trabajo también tiende a ser flexible, siendo las tareas del núcleo operativo,
relativamente no especializadas e intercambiables.

La decisión es asimismo flexible, permitiendo la centralización del poder una respuesta rápida.

El proceso tiende a ser no analítico, pero si intuitivo, prosperando sobre la incertidumbre.

Condiciones de la estructura:

Ambiente; Simple y dinámico, simple puede ser comprendido por un solo individuo, y así permite
que la decisión sea controlada por ese individuo. Un ambiente dinámico significa una estructura
orgánica, como no se puede predecir el estado futuro, la organización no puede efectuar la
coordinación por estandarización.

No son sofisticados: Los sofisticados requieren estructuras staff de apoyo, elaboradas, a las que se
delega poder sobre las decisiones técnicas, y los reguladores requieren la burocratización del
núcleo operativo.

Entre las condiciones que originan las variantes en la estructura simple la más importante es la
etapa del desarrollo.

La organización tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cuál sea su ambiente o sistema
técnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa. Se ve obligada a
confiar en la dirección para hacer caminar las cosas. Así. podernos concluir que la mayoría a de las
organizaciones pasa por la Estructura Simple en sus años de formación.
Las necesidades personales de poder producen otra variante, que llamamos la organización
autocrática.

La organización carismática: cuando un jefe gana poder no porque lo atesore sino porque sus
seguidores se lo prodigan.

La centralización tiene la importante ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el

total conocimiento del núcleo operativo. También permanece la flexibilidad y adaptabilidad en la
respuesta estratégica solo una persona necesita actuar.

Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinámicos. a los extremadamente hostiles
(por lo menos por un tiempo}, y a las organizaciones jóvenes y pequeñas.

Una gran estrategia de la estructura Simple es su sentido de múiú11. Mucha gente disfruta
trabajando en una organización pequeña e íntima, donde su director -a menudo carismático- sabe
a dónde la está llevando.

LA BUROCRACIA MECANICA

Mecanismo Coordinador principal: Estandarización de procesos de trabajo.

Parte clave de la organización: Tecno estructura.

Principales parámetros de diseño: Formalización del comportamiento, especialización de la tarea

vertical y horizontal, agrupamiento habitualmente funcional, unidad operativa grande, centralización
vertical, y descentralización horizontal limitada, planeamiento de la acción.

Factores Situacionales: Antigua: Grande, Sistema técnico: no automatizado, regulador,

Ambiente: Simple, Estable, control externo, no ajustado a la moda.

Trabajo rutinario, simple y repetitivo, proceso estandarizados.

Descripción de la estructura básico.

Una configuración clara de los parámetros de diseño, tareas operativas, rutinarias, altamente
especializadas; procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo, muchas reglas,
regulaciones y comunicación formalizada en toda la organización: unidades de gran dimensión en
el nivel operativo, confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas: poder de
decisión relativamente centralizado, y una estructura administrativa elaborada, con una aguda
distinción entre línea y staff.

NUCLEO OPERATIVO:

Corriente de trabajo altamente racionalizada, como consecuencia las tareas operativas son
simples, y repetitivas, mínimo de destreza, poca capacitación, división de trabajo en el núcleo
operativo, especialización horizontal y vertical. Poca posibilidad de ajuste mutuo.

COMPONENTE ADMINISTRATIVO:

La estructura administrativa es la línea media, diferenciada en unidades funcionales. La

comunicación esta inhibida por la extensiva estandarización.

U na segunda tarea de los gerentes de Ji nea media. que también explica por qué están agrupados
sobre bases funcionales. es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecno estructura
para incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas.

La tercera tarea es apoyar las corrientes verticales de la estructura -agregar la información

retroactiva (feedback) hacia arriba por la jerarquía a y elaborar los planes de acción que bajan.
Como la burocracia mecánica depende principalmente de las estandarizaciones de sus procesos
de trabajo operativos para coordinación, la tecno estructura, que comprende a los analistas que
hacen la estandarización emerge como la parte clave de la estructura.

Esto es así pese a que la Burocracia Mecánica distingue agudamente entre línea y staff, La
autoridad formal para las unidades operativas es delegada a los gerentes de línea; el staff
tecnocrático -oficialmente, al menos- solo aconseja.

la comunicación formal es favorecida en todos los niveles; la decisión asciende a seguir la cadena
de autoridad formal.

A diferencia del caso de la Estructura Simple aquí los gerentes pocas veces trabajan junto a los
operadores.

LA OBSESIÓN POR EL CONTROL:

La burocracia mecánica se obsesiona por el control.

Esta estructura quiere eliminar toda la incertidumbre posible, para que la maquina burocrática
puede correr sin interrupción.

El problema de la Burocracia Mecánica no es desarrollar una atmósfera abierta, donde los

individuos puedan discutir los conflictos, sino imponer una atmósfera cerrada, estrechamente
controlada donde el trabajo pueda ser hecho a pesar de ellos.

La obsesión por el control explica el incremento de staff de apoyo en estas estructuras.

LA CUMBRE ESTRATEGICA:

Son los altos gerentes los que deben frenar el conflicto a través del rol de manejar perturbaciones.

La coordinación entre las unidades de nivel medio altamente diferenciadas frecuentemente

requiere un mecanismo flexible. La elección obvia parecería ser el ajuste mutuo. Pero su uso está
limitado por los variados bloqueos a la comunicación informal.

En la Burocracia Mecánica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratégica.

El poder formal claramente reside en la cima; Pero también lo hace gran parte del poder informal,
ya que éste reside en el conocimiento. y solo en la cima de la jerarquía se une el conocimiento
segmentado.

Los gerentes de la línea media son relativamente débiles, y los trabajadores del núcleo operativo
difícilmente tienen poder.

Los únicos que comparten cualquier poder informal real con los altos gerentes son los analistas de
la tecno estructura, en virtud de su rol de estandarizar el trabajo de todos los demás.

La Burocracia Mecánica es centralizada en la dimensión vertical y descentralizada solo en una

extensión limitada en la horizontal.

ESTRATEGIA:

La estrategia en estas estructuras claramente emana de la cumbre estratégica, El proceso de

elaboración de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo.

La cumbre estratégica formula y la línea media y el núcleo operativo ejecutan.

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECANICA:

Ahora podemos ver que tal trabajo burocráticamente mecánico se encuentra, sobre todo, en
ambientes que son simples y estables.

La corriente de trabajo es altamente racionalizada, en ambientes complejos no puede ser

racionalizado en ambientes que son simples y estables, y el de ambiente dinámico no puede
predecirse, hacerlo repetitivo y estandarizado.

la Burocracia Mecánica se encuentra típicamente en la organización madura, lo suficientemente

grande como paro tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y
estandarización, y lo suficientemente antiguo como para haber podido establecerse sobre las
normas que desea usar.

Se identifican con sistemas técnico reguladores, pues estos rutinizan el trabajo y permiten que sea
formalizado. No es automatizado porque eso eliminaría el trabajo operativo rutinario. No es
dominada por trabajo no calificado.

Las empresas de producción en masa son tal vez las Burocracias Mecánicas más conocidas.

En el caso de las Burocracias Mecánicas gigantes. tiene lugar un cambio interesante en la relación
entre la estabilidad ambiental y la formalización estructural, la primera se vuelve la variable
dependiente.

Sin la estabilidad no pueden mantener sus sistemas técnicos.

Cuando una empresa es muy grande la burocracia mecánica puede extender su control a su
ambiente, buscando regular, lo que pueda estorbar sus operaciones.

Trabajo rutinario y no profesional- Formalización.

La estructura era realmente un hablando entre la Estructura Simple y la Burocracia Mecánica, a la

que podríamos llamar burocracia simple centralizada, altamente burocrática, pero sin elaboración
de la estrnctura administrativa.

Otra condición que conduce la organización hacia la estructura Burocrática Mecánica es la

necesidad especial de seguridad, quieren evitar riesgos, por eso formalizan los procedimientos.

Los ambientes de estas organizaciones pueden parecer dinámicos, pero de hecho la mayoría de
sus contingencias son predecibles pueden haberse visto antes muchas veces- y así los
procedimientos para manejarlas han sido formalizados.

También podernos llamar burocracias de contingencia a organizaciones tales como los

departamentos de bomberos. Estos existen no para proveer servicios de rutina sino para estar
listos en caso de necesidad de los no rutinarios. Pero a causa de que estos servicios son críticos,
la organización debe planear procedimientos elaborados para responder rápida y eficientemente a
cualquier suceso contingente que puede ser anticipado.

PROBLEMAS HUMANOS EN EL NÚCLEO OPERATIVO:

Tratar a la gente como medios, como categorías de status y función más que como individuos, tuvo
la consecuencia de destruir el significado de trabajo mismo, y eso ha sido una perdida fantástica,
para la industria y la sociedad.

Muchas personas no toleran el trabajo de las burocracias mecánicas.

PROBLEMAS DE COORDINACIÓN EN EL CENTRO ADMINISTRATIVO:

El hecho, como se notó anteriormente, es que la estructura administrativa de la Burocracia

Mecánica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. Todas las barreras de comunicación en
estas estructuras -horizontal, vertical, de status, de línea/staff impiden la comunicación informal.

PROBLEMAS DE ADAPTACIÓN EN LA CUMBRE ESTRATÉGICA:

Cuando hay problemas no rutinarios, cuando estos se vuelven frecuentes en la burocracia

mecánica, los gerentes en la cumbre estratégica se vuelven rápidamente sobrecargados, se
produce un embotellamiento en la cima durante las épocas de cambio, que obliga a los altos
gerentes a tomar rápidamente decisiones.

LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Mecanismo Coordinador principal: Estandarización de destrezas.

Parte clave de la organización: Núcleo Operativo

Principales parámetros de diseño: Capacitación, especialización horizontal de tarea,

descentralización horizontal y vertical.
Factores Situacionales: Ambiente: Complejo y estable, sistema técnico no regulado, no
sofisticado, de moda.

Todos confían en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales operativos para funcionar;
todos producen productos o servicios estándar.

LA ESTRUCTURA BASICA.

El trabajo del núcleo operativo:

El parámetro de diseño asociado capacitación y enseñanza. Contrata especialistas debidamente

capacitados y enseñados profesionalmente para el núcleo operativo, y luego le da considerable
control sobre su trabajo. En efecto, el trabajo es altamente especializado en la dimensión
horizontal, pero ampliado en la vertical.

Control sobre su propio trabajo quiere decir que trabaja relativamente independiente de sus
colegas, pero estrechamente con los clientes que atiende.

LA NATURALEZA BUROCRÁTICA DE LA ESTRUCTURA

Toda esta capacitación está dirigida a una meta, la estructura de estas organizaciones es
esencialmente burocrática.

Mientras que la Burocracia Mecánica genera sus propias normas su tecno estructura diseña las
normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes es de línea las impone.

Las normas de la Burocracia Profesional se originan generalmente fuera de su propia estructura,

¡en las asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras
Burocracias Profesionales. Estas acciones establecen normas universales asegurándose que sean
enseñadas por las universidades y usadas por todas las burocracias de la profesión.

Enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, en el poder del experto.

Los mismos procesos de trabajo son demasiado complejos para ser estandarizados directamente
por analistas.
Tanto la supervisión directa como el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones del profesional
con sus clientes. Esa relación se afirma sobre un alto grado de autonomía profesional.

EL PROCESO DE ENCASILLAMIENTO:
El profesional tiene dos tareas básicas:

1. Clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia, lo que indica qué
programa estándar usar, una tarea conocida como diagnóstico;
2. Aplicar, o ejecutar, ese programa.

El encasillamiento simplifica enormemente las cosas.

Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus 1ariaJas tareas
operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autónomos.

Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atención a wo1dinar su trabajo con el
de sus pares, centrarla en perfeccionar sus destrezas.

No quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeño del trabajo, sino solo
que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de sus
profesionales individuales.

La organización busca equiparar una contingencia prcdc1crminada con un programa estándar.

La distinción entre criterios Je agrupamiento funcional y por cliente se derrumba en el caso

especial de la Burocracia Profesional.

CENTRALIZACIÓN EN EL NÚCLEO OPERATIVO

El núcleo operativo es la parte clave de la burocracia profesional, y la otra parte elaborada es el

staff de apoyo, pero este está concentrado en servir al núcleo operativo. La tecno estructura y la
línea media no están muy elaboradas en la burocracia profesional, no hacen mucho para coordinar
el trabajo operativo, como el trabajo no es formalizado no se demanda una tecno estructura.

Tiene poca necesidad de supervisión directa o ajuste mutuo.

LA DESCENTRALIZACIÓN EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL.

Altamente descentralizada tanto horizontal como verticalmente, hay mucho poder en el núcleo
operativo.

LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.

El administrado profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones de la estructural los

gerentes de cada unidad deben sentarse juntos y negociar la solución ante un problema.

Segundo, sirven los roles de los límites de la organización entre los profesionales de adentro y las
partes interesadas en el exterior, deben proteger a los profesionales, y asilarlos de las presiones
externas. Los administradores ganan poder en la incertidumbre.

El profesional se vuelve dependiente del administrador efectivo.

El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la administración,

deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesión. Pero esta libertad es ganada
solo al precio del esfuerzo administrativo -obteniendo fondos, resolviendo conflictos. aislando las
demandas de los extraños. Esto deja dos alternativas al profesional: hacer el trabajo administrativo
él mismo. en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su profesión. o dejarlo a
administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión.
LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL

La noción de estrategia pierde mucho su significado porque no es fácil ponerse de acuerdo a las
metas. Cada profesional tiene su propia estrategia. Los profesionales están significativamente
restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido, todas las
organizaciones en una profesión dada exhiben estrategias similares. impuestas desde el exterior,
Estas estrategias -que se ocupan de a qué clientes servir y cómo- son inculcadas en los
profesionales durante su capacitación formal y son modificadas a medida que emergen nuevas
necesidades y a medida que los nuevos métodos desarrollados para tratar con éstas ganan
aceptación en las asociaciones profesionales.

Las estrategias de la Burocracia Profesional son en gran parte de los profesionales en gran parte
dentro de la organización tanto como de las asociaciones profesionales fuera de ella.

Pero el poder del administrador efectivo para incluir sobre la estrategia va más allá de ayudar a los
profesionales operativos. Tocio buen administrador busca cambiar la organización a su manera.
alterar sus estrategias para hacerla más efectiva. En la Burocracia Profesional, esto se traduce en
una serie ele iniciativas estratégicas que el administrador mismo quiere poner en práctica. Pero en
estas estructuras el administrador no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del núcleo
operativo.

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Esta tercera configuración aparece siempre que el núcleo -operativo de una organización es
dominado por trabajadores diestros -profesionales- que usan procedimientos difíciles de aprender,
y sin embargo bien definidos. Esto significa un ambiente que es a la vez complejo y estable -lo
suficientemente complejo para requerir el uso de procedimientos difíciles que pueden ser
aprendidos solo en extensos programas de capacitación formal, y sin embargo lo suficientemente
estable para permití que estas destrezas se vuelvan bien definidas, en efecto estandarizadas.

en la Burocracia Profesional los empleados diestros traen las normas a la organización con ellos
cuando se incorporan a ésta, y así hay poco tiempo de arranque.

Son ellos los que sirven a los clientes, generalmente directa y personalmente. Así el sistema
técnico no puede ser altamente regulador, y ciertamente no altamente automatizado.

En la Burocracia Profesional, la tecnología Ia de la organización -su base de conocimiento- es

sofisticada, pero su sistema técnico -el grupo de instrumentos que usa para aplicar esta base de
conocimientos no lo es.

Burocracia profesional de industria, este es el caso de la empresa artesanal, una variante

importante de la Burocracia profesional. Aquí la organización se basa en artesanos diestros que
usan instrumentos relativamente simples para producir producciones estándar.

Se aplica la hipótesis 11.

La Burocracia Profesional se encuentra también ocasionalmente como una estructura hibrida.

El profesionalismo es hoy una palabra popular entre todo tipo de especialistas identificables. Como
resultado, la Burocracia Profesional es 1es una estructura muy de moda, y con buena razón ya que
es democrática.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Es democrática, difunde su poder directamente a sus trabajadores (por lo menos a los que son
profesionales). Y les suministra extensa autonomía, librándolos hasta de la necesidad de
coordi11ar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y política que eso implica.
PROBLEMAS DE COORDINACIÓN.

La estandarización de destrezas es a lo sumo, un mecanismo coordinador Flojo, que no logra

contender con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia Profesional.

Existe, antes que nada, la necesidad de coordinación entre los profesionales y el staff de apoyo.
Para el profesional, esto se resuelve simplemente. El da las órdenes. Pero esto solo atrapa al
miembro del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, el
poder vertical de la línea de autoridad por encima de él y el poder horizontal de la pericia
profesional a su lado.

PROBLEMAS DE DISCRECIONALIDAD

Como vimos antes, esta suposición a menudo prueba ser falsa, en detrimento del desempeño de la
organización. Pero aun donde funciona, se originan problemas. Porque centraliza toda la libertad
en manos de profesionales individuales, cuyas destrezas complejas, no importa cuán
estandarizadas, requieren el ejercicio de considerable juicio. Tal libertad es, tal vez, apropiada para
profesionales que son competentes y conscientes Lamentablemente, no todos lo son. Y la
Burocracia Profesional no puede fácilmente tratar con profesionales que son o incompetentes o
inconscientes.

PROBLEMAS DE INNOVACIÓN

Como la Burocracia Mecánica la Burocracia Profesional es una estructura inflexible, bien adaptada
para producir sus productos estándar pero inadecuada para adaptarse a la producción de las
nuevas. Todas las burocracias están montadas para ambientes estables son estructuras de
desempeño diseñadas para perfeccionar programas destinados a contingencias que pueden
predecirse. no son estructuras de resolución de problemas. diseñadas para crear nuevos
programas para necesidades que nunca se habían encontrado antes.

Los problemas de innovación en la Burocracia Profesional tienen sus raíces en el pensamiento

convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situación específica en
términos del concepto general. En la Burocracia Profesional. esto significa que los nuevos
problemas son forzados en viejos casilleros.

RESPUESTAS DISFUNCIONALES

LA FORMA DIVISIONAL

Mecanismo Coordinador principal: Estandarización de productos.

Parte clave de la organización: Línea Media

Principales parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de desempeño,

descentralización vertical ilimitada.

Factores Situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios); antigua,

grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.

Como la Burocracia Profesional, la Forma Divisional no es tanto una organización integrada como
un grupo de entidades cuasi autónomas, unidas por una estructura administrativa central. Pero,
mientras en aquellas entidades flojamente unidas" de la Burocracia Profesional eran individuos -
profesionales del núcleo operativo-, en la Forma Divisional son unidades en la línea media. Estas
unidades se llaman generalmente divisiones, y la administración central, y el cuartel general. Y
aquí el flujo de poder no es de abajo-arriba, sino de arriba-abajo.
No constituye una estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino
más bien una estructura sobreimpuesta a otras. Es decir, cada división tiene su propia estructura.

La Forma Divisional misma se centra en la relación estructural entre el cuartel general y las
divisiones; en efecto, entre la cumbre estratégica y la cima de la línea media.

LA ESTRUCTURA BASICA

Los parámetros de diseño:

Base de mercado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones son creadas
de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas
que se requieren para atender a estos mercados. La dispersión de las funciones operativas
minimiza la interdependencia entre divisiones, entonces cada entidad puede funcionar como casi
autónoma, libre de la necesidad de coordinar con la otras.

Conduce a una descentralización pronunciada, desde el cuartel a cada división se le delegan los
poderes necesarios para tornarlas decisiones que conciernen a sus propias operaciones.

Descentralización de la variedad vertical paralela y limitada.

De hecho, las estructuras divisionales pueden resultar ser de naturaleza bastante centralizada. Los
gerentes de división pueden retener la parte del león del poder, impidiendo más descentralización
vertical (descendiendo por Ja cadena de autoridad) o descentralización horizontal (a los
especialistas staff y operadores).

Si el cuartel general delegase todo su poder en los gerentes de división, dejara de existir, y cada
división, en efecto, emergería como una organización independiente. Así que se necesita alguna
forma de control o coordinación entre el cuartel general y las divisiones.

La pregunta entonces se convierte en ¿Cómo puede el cuartel general mantener el control

concediendo al mismo tiempo a cada división suficiente autonomía para manejar sus propias
operaciones? ¿Y la respuesta está en un parámetro de diseño específico? el sistema de control de
desempeño. Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomía para tomar sus
decisiones, y luego controlan los resultados de esas acciones. A atreves de las ventas, las
ganancias, las rentabilidades, etc.

Así el mecanismo coordinador principal en la Forma Divisional es la estandarización de productos,

y un parámetro de diseño clave es el sistema de control de desempeño.

Este mecanismo coordinador y los tres parámetros de diseño discutidos hasta aquí determinan la
estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media: la
descentralización vertical y paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas de
ellas), y la confianza en la estandarización de los productos de estas unidades mediante el uso de
los sistemas de control de desempeño para efectuar el control de la casa central de las divisiones.

Estos forman una configuración ideal. La base de mercado para el agrupamiento permite
autonomía de las divisiones, lo que alienta la descentralización a ellas y también permite una fácil
identificación de sus productos, que pueden entonces ser coordinados por medio de sistemas de
control de desempeño.

No se usa la estandarización de procesos de trabajo no es usada como un mecanismo para

coordinar, porque esto interferiría con la autonomía divisional, el comportamiento es poco
formalizado por el cuartel, también se evita el planeamiento de la acción, porque eso impondría a
las divisiones decisiones que deben tomar ellas mismas.
El ajuste mutuo entre las divisiones, así como los dispositivos de enlace que lo alientan, están
también excluidos en esta estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones.

el adoctnnam1ento es usado para asegurar que los gerentes de división persigan las metas más
amplias del cuartel general en lugar de las metas más estrechas de sus divisiones.

LA ESTRUCTURA DE LAS DIVISIONES

La forma divisional funciona mejor con estructuras de burocracia mecánica, en sus divisiones, la
explicación de este punto importante está en la estandarización de productos, la clave del
funcionamiento de la estructura divisional.

La única forma en que el cuartel general puede retener el control, y a la vez protege la autonomía
divisional es por control del desempeño divisional. Esto requiere el establecimiento de normas de
desempeño claramente definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes:

 Cada división debe ser tratada, como un solo sistema integrado, único, y consístete,
conjunto de metas.
 Las metas deben ser operacionales. Deben ser presentada en métodos cuantitativos.

Así la Forma Divisional lleva a las divisiones a ser más centralizadas y más formalizadas de lo que
serían como organizaciones independientes, Y éstas son las dos características distintivas de la
Burocracia Mecánica.

LOS PODERES DE LAS DIVISIONES Y DEL CUARTEL GENERAL.

Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre
las dos es restringida y en gran parte formal, en buena parte restringida a la trasmisión de normas
de desempeño hacia abajo a las divisiones y de resultados de desempeño hacia arriba.

En la Forma Divisional, a las divisional se les da poder para manejar sus propios asuntos. En las
controlan las operaciones y determinan las estrategias para los mercados que caen bajo su
responsabilidad.

6 poderes que son retenidos por el cuartel general:

 Formación de la estrategia general del producto- mercado de la organización, maneja la

cartera estratégica, estableciendo, adquiriendo, vendiendo, y cerrando divisiones para
cambiar su mezcla de productos y mercados.
 Segundo, el cuartel general asigna los recursos financieros generales. Solo existe una
unión compartida entre las divisiones. Es decir, no se pasan de un lado a otro su trabajo,
sino que comparten recursos financieros comunes. Es claramente responsabilidad del
cuartel general manejar estos recursos- extraer fondos excesivos de las divisiones que no
los necesitan, juntar fondos adicionales en los mercados de capital cuando es necesario, y
asignar fondos disponibles entre las divisiones que los necesitan.
 el cuartel general diseña el sistema de control de desempeño, con la ayuda de su propi
tecno estructura, establecen el sistema.
 El cuartel general remplaza y nombra los gerentes de las divisiones, seleccionar la gente
correcta -gerentes generales con la capacidad de dirigir operaciones casi autónomas
efectivamente, y sin embargo de acuerdo con las metas generales de la organización.
 El comportamiento divisional, sobre una base personal. Aquila coordinación, se refiere
parcialmente a la supervisión directa como un suplemento para la estandarización de
productos.
 El cuartel general, suministra ciertos servicios de apoyo común a las divisiones.
CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

Diversidad de mercado: ' La organización enfrentada un solo mercado integrado simplemente no

puede dividirse en divisiones autónomas; la que tienen distintos mercados, sin embargo, tiene un
incentivo para crear una unidad que trate con cada uno.

Las condiciones que rodean a las otras configuraciones, notamos que no solo los factores
situacionales influyen sobre la elección de los parámetros de diseño: los parámetros de diseño
también influyen sobre la "elección" de los factores situacionales.

SISTEMA TÉCNICO

La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la organización puede ser

separado eficientemente en segmentos, uno para cada división.

Cuando son las líneas de producto Y no las regiones geográficas las que son diversas, la
separación del sistema técnico en general tiene lugar naturalmente. no importa cuáles sean las
economías de escala; para empezar. distintas líneas de producto requieren diferentes sistemas
técnicos. 32

AMBIENTE.

Cada forma divisional tiene su propio ambiente.

En otras palabras, mientras que son principalmente las amplias dimensiones ambientales de
estabilidad y complejidad las que sitúan a las otras configuraciones, la diversidad de productos y
de mercados, posiciona la forma divisional.

Comparte con la burocracia mecánica, productos estandarizados, la forma divisional trabaja mejor
en ambientes que no son no muy complejos ni muy dinámicos.

La Forma Divisional es la respuesta estructural a la Burocracia Mecánica, operando en un

ambiente simple, estable (típicamente sin grandes economías de escala), que ha diversificado sus
líneas de productos o servicios horizontalmente.

Hibrido.
Edad y tamaño

El hecho es que a medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y
luego a divisionalizar.

Las corporaciones gigantes, no solo requieren la divisionalización, sino que pudieron lograr su
dimensión. gigantesca sola a causa de ella.

Las organizaciones independientes que se unen para formar nuevas alianzas, Estas alianzas,
generalmente: conocidas como asociaciones o federaciones, ocurren cuando los agricultores crean
cooperativas para comercializar sus productos y cuando las pequeñas empresas de construcción
hacen lo mismo para igualar el poder de los, grandes sindicatos o competidores mayores.

PODER:

el rol del poder dentro de la estructura. el de los gerentes de división que alientan el crecimiento, la
diversificación y la divisionalización para realzar sus propias posiciones.

la Forma Divisional es lejos la forma más efectiva por medio de la cual aumentar el poder de toda
su organización, ya que posibilita agregar unidades con relativamente poco esfuerzo y distorsión.

Es decir. los administradores centrales. al no poder controlar directamente todas las agencias y
departamentos (divisiones). terminan por conceder a sus gerentes considerable autonomía y luego
tratan de controlar su desempeño.

ETAPAS EN LA TRANSICION HACIA LA FORMA DIVISIONAL

 La forma Integrada

la forma funcional pura. usada por las corporaciones cuyas actividades de producción forman una
cadena integrada. ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los clientes. Las estrechas
interdependencias de las distintas actividades hacen imposible para tales corporaciones usar la
Forma Divisional -es decir, otorgar autonomía a unidades que desempeñan cualquiera.
  La forma de subproducto:

A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios puede elegir diversificar líneas
de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura, Una
alternativa menos riesgosa sería comenzar a comercializar sus productos intermedios en el
mercado abierto. Esto introduce pequeños cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que a su
vez reclama cierta divisionalización en sus estructuras, que puede llamarse la forma de
subproducto.

 La forma de producto relacionado

Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de subproductos descomponiendo

más su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se
vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas. La organización entonces se mueve a
la forma de producto relacionado.

 La forma conglomerada

A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mercados o adquiere

otras empresas, con menos consideración por un tema estratégico central, la organización se
mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura básica).

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FORMA DIVISIONAL

Las ventajas económicas de la divisionalización

La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones
integradas:

1) La Forma Divisional alienta la eficiente asignación de capital. El cuartel general puede

elegir dónde colocar su dinero, y así puede concentrarse en sus mercados más fuertes.

2) Al abrir oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales, la Forma Divisional

ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de línea media de las estructuras
funcionales están cerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la
responsabilidad y autonomía individuales.

3) La Forma Divisional difunde su riesgo a través de distintos mercados. En contraste, un

eslabón roto en la cadena operativa de la estructura funcional lleva a todo el sistema a un paro
abrupto.

4) La Forma Divisional responde estratégicamente. Las divisiones pueden afinar sus

máquinas burocráticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica. Puede
abrir nuevos negocios y desembarazarse de antiguos e inefectivos.
La diversificación estratégica, a causa de que conduce a la divisionalización estructural, alienta la
eficiente asignación de capital dentro de la organización; capacita gerentes, reduce riesgos y
aumenta la respuesta estratégica; resuelve muchos de los problemas económicos que se originan
en la Burocracia Mecánica.

En conclusión: una estructura al borde del acantilado

Llegamos a la conclusión de que la Forma Divisional tiene el rango más estrecho de todas las
configuraciones. No tiene un ambiente real propio; a lo sumo retrocede a la Burocracia Mecánica
en el ambiente simple y estable, y por lo tanto siempre se siente atraída otra vez a esa forma
estructural integrada. La Forma Divisional pura puede probar ser intrínsecamente inestable, una
tendencia legítima, en un contexto social pero no una estructura legítima. Las ventajas económicas
que ofrece sobre las organizaciones independientes reflejan ineficiencias fundamentales en
mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos. Y crea
problemas sociales fundamentales.

CAPITULO 12

LA ADHOCRACIA

Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo

Parte clave de la organización: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa; junto con el núcleo
operativo en la Adhocracia Operativa).

Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización

selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupamiento funcional y de mercado
a la vez.

Factores situacionales: Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar); joven (especialmente la

Adhocracia Operativa); sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia
Administrativa); de moda.

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

Los parámetros de diseño

Es una estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento; alta

especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los
especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños
grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos
de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos;
y descentralización selectiva hacia y en estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la
organización e incluyen varias mezclas de gerentes de líneas y expertos operativos y staff.

Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede
confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Debe evitar todas las trampas
de la estructura burocrática, especialmente las agudas divisiones de tarea, la extensiva
diferenciación de unidades, los comportamientos altamente formalizados, y el énfasis sobre los
sistemas de planeamiento y control. Debe permanecer flexible.

La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración,

especialmente por el de unidad de mando. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e
informalmente, adonde sea necesario para promover la innovación. Y eso significa sobrepasar la
cadena de autoridad, si es necesario. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos
(profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de
capacitación). Pero a diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las
destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación, porque eso conduciría a
estandarización en vez de innovación.

En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios,
cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación específico.

Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una
estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos
pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de
innovación.

El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se establecen gerentes

integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y
los grupos de proyecto; se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez
funcional y de mercado.

La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a través de la estructura,

especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales así como en el núcleo operativo. La
centralización de la Adhocracia se denomina: selectiva, tanto en la dimensión vertical como en la
horizontal. El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles
de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la
Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar.

La Adhocracia Operativa

La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus
especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto
orgánicamente estructurados.

Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a
fusionarse en un solo esfuerzo.

La Adhocracia Administrativa

La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a si misma; y hace una aguda
distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es
truncado (separado del resto de la organización) para que el componente administrativo que queda
pueda ser estructurado como una Adhocracia.
El componente administrativo de las adhocracias

En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de que los gerentes de

línea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los operarios. Los gerentes se convierten en
miembros funcionales de los grupos de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar
coordinación entre ellos.

El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia, es la parte clave de la Adhocracia

Administrativa, porque allí es donde esta configuración aloja la mayoría de los expertos de quienes
tanto depende. La Adhocracia Operativa también depende de expertos, pero como retiene su
núcleo operativo, aloja a muchos de ellos también en su staff de apoyo.

La Adhocracia no confía en la estandarización para la coordinación, tiene poca necesidad de una

estructura para desarrollar sistemas de regulación.

El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica de gerentes de

línea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones
siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc. En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la
línea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el núcleo operativo. La Adhocracia
Administrativa incluye todos éstos excepto el núcleo operativo, que es mantenido aparte en una
estructura truncada, burocrática, indicada por la sección punteada debajo de la masa central.

Formación de estrategias en la adhocracia

En la Adhocracia el control de proceso de formulación de estrategias no está claramente ubicado,

en la cumbre estratégica ni en otra parte.

Es mejor considerar el proceso como una formación de estrategia, porque la estrategia en estas
estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada implícitamente
por las decisiones que éstos toman, una a la vez.

Es en las decisiones específicas dentro y acerca de proyectos, que surgen las estrategias en la
Adhocracia. Eso es porque cuando el propósito central de una organización es innovar, los
resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. No puede especificar una
estrategia completa por adelantado, antes de tomar sus decisiones.

La Adhocracia no puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la acción.

En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos. Si la

estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una Adhocracia.

La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente a medida que son tomadas

cientos de decisiones de este tipo cada año en formas complicadas. Cada proyecto deja su
impresión sobre la estrategia. Todos los que quedan involucrados (gerentes de niveles alto y
medio, especialistas, staff y operadores) influyen es la estrategia que se forma. Por eso es que la
Adhocracia Operativa es descentralizada selectivamente, tanto en la dimensión horizontal como en
la vertical. El poder de decisión está ampliamente distribuido, en las formas más complicadas,
entre personal gerencial y no gerencial, en todos lo niveles de la jerarquía.

La Adhocracia Administrativa tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos, que

involucran más gente en relaciones interdependientes.
La Adhocracia Administrativa se estructura a sí misma como un sistema de constelaciones de
trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionando a los tipos de decisiones
funcionales que debe tomar. Cada constelación utiliza los gerentes de línea y especialistas de staff
que necesita y les distribuye poder según la pericia que se requiera en las decisiones que deben
tomarse. Por eso, la Adhocracia Administrativa está descentralizada selectivamente también en las
dimensiones horizontal y vertical.

La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas también sugiere una necesidad de
planeamiento de la acción en la Adhocracia Administrativa. El problema es que aunque el fin o la
meta de la organización pueden ser conocidos, los medios para alcanzarlos no lo son. Solo puede
tener lugar un tipo general de planeamiento de la acción, uno que establece guías amplias y
flexibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a tomar sus decisiones
específicas. Por lo tanto, es solo a través de las decisiones específicas que evolucionan las
estrategias.

Los roles de la cumbre estratégica

Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular
estrategias explícitas, pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen
sobre elecciones estratégicas, y a manejar otros problemas que se originan en todas estas
estructuras fluidas.

Los altos gerentes deben dedicar también una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos.

El rol individual más importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente de la Adhocracia
Operativa) es el de enlace con el ambiente externo.

CONDICIONES DE ADHOCRACIA

Ambiente básico

La Adhocracia está ubicada claramente en un ambiente que es a la vez dinámico y complejo. Un

ambiente dinámico pide una estructura orgánica y uno complejo pide una estructura
descentralizada. Y la Adhocracia es la única configuración que es a la vez orgánica y relativamente
descentralizada.

CAPITULO 13

MAS ALLA DE CINCO

LAS CINCO CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA

Las configuraciones como un conjunto de arrastres básicos sobre la organización

La configuración representa un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en cinco
direcciones diferentes:

1) El arrastre ejercido por la cumbre estratégica para centralizar, para coordinar por
supervisión directa, y así estructurar la organización como una Estructura Simple.

2) El arrastre ejercido por la tecno estructura, para coordinar por estandarización para
incrementar su influencia, y así estructurar la organización como una Burocracia Mecánica.

3) El arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar, para coordinar por la
estandarización de destrezas a fin de maximizar su autonomía, y estructurar así la organización
como una Burocracia Profesional.
4) El arrastre ejercido por los gerentes medios para balcanizar, para que se les dé la
autonomía de manejar sus propias unidades, con la coordinación restringida a la estandarización
de productos, y así estructurar la organización como una Forma Divisional.

5) El arrastre ejercido por el staff de apoyo (y por los operadores también, en la Adhocracia
Operativa), por colaboración (e innovación) en la decisión, para coordinar por ajuste mutuo, y así
estructurar la organización como una Adhocracia.

HACIA SEIS... Y MAS ALLA

La configuración MISIONERA tiene su propio mecanismo coordinador clave: la socialización

o estandarización de normas; y un parámetro de diseño principal correspondiente:
el adoctrinamiento; y una sexta parte clave de la organización: la ideología.

La configuración Misionera pura es construida alrededor de una misión inspiradora y un grupo

acompañante de creencias y normas. La configuración Misionera es una forma de Burocracia, ya
que coordina basándose en la estandarización de normas, es además inflexible y no adaptable: la
misión tiene que ser diferenciada e inspiradora, pero ni ésta ni el grupo de normas que la rodean
pueden ser cambiadas.

Una división de trabajo floja existe en toda ella, con rotación de tarea en vez de especialización de
tarea, y mínima o aun ninguna distinción entre gerente y operador o entre línea y estado mayor
(staff). La organización logra la forma más pura de descentralización, sin ningún grupo privilegiado
(es la configuración más cercana al ideal democrático, aunque requiere un fuerte y carismático
liderazgo y una Estructura Simple como condición primordial para crear la ideología). El
agrupamiento es sobre base de mercado (misión) en una unidad relativamente pequeña. Si la
organización crece, tenderá a seguir dividiéndose en unidades pequeñas (o enclaves), cada una
autónoma excepto por su participación en la ideología común. El contacto personal es el único
camino para mantener la fuerte ideología.

La configuración Misionera perfecta tiende a exhibir una ausencia de otras: casi ninguna
supervisión directa ni estandarización de trabajo o productos o destrezas; luego, mínima jerarquía,
ninguna tecno estructura, casi ninguna línea media, y una virtual ausencia de formalización,
capacitación externa, planeamiento de la acción y control de desempeño. Cualquiera sea el ajuste
mutuo necesario para reforzar la estandarización de normas, éste puede ser logrado
informalmente, con poca necesidad de dispositivos de enlace semiformales.
Texto “ La organización en movimiento: Aspectos claves de la dinámica
organizacional”.

Se aborda la dinámica de la organización, entendida como la organización en

funcionamiento, la cual despliega una particular forma de articular las tareas, la información
y la toma de decisiones.Cuando se habla de dinámica organizacional se da la idea de que la
organización se encuentra en movimiento

Dinámica organizacional:

Se define entonces a la dinámica organizacional como el fenómeno sociotécnico que integra

a la estructura, los procesos, los sistemas de información y el comportamiento de las
personas, propiciando una forma particular de articular tareas, información y decisiones, en
el marco de una organización, entendida como un todo sistémico en movimiento
sincronizado.

La articulación de tareas, información y decisiones, desde las distintas perspectivas

del diseño organizacional:
Los distintos enfoques o perspectivas sobre la organización son:
- Visión Vertical: Se asocia al principio de unidad de mando y se enfoca en la
autoridad formal, explicando la articulación de tareas a partir del control que un
individuo puede hacer sobre el trabajo de otros; el flujo de la información, como una
corriente que desciende por la estructura jerárquica, en forma de órdenes y asciende
 en forma de reportes; y la toma de decisiones, limitada por el nivel en la pirámide
organizativa.
- Visión Horizontal: Se asocia al principio de división del trabajo y pone atención en
la diferenciación de las tareas, las cuales se diseñan y agrupan por áreas
funcionales, según el criterio de especialización adoptado.
La visión vertical y horizontal constituyen la visión tradicional ya que son los
enfoques bajo los cuales se han desarrollado tradicionalmente las herramientas
clásicas de gestión organizacional.
- Visión por procesos: “Visión contemporánea”, constituye una mirada más
integradora, que considera los aspectos de la estructura clásica de la organización,
pero en virtud de una red de procesos que producen valor para un cliente. La idea
de proceso supone una secuencia de tareas relacionadas que atraviesa los límites
funcionales de las áreas y los departamentos que intervienen en su ejecución. Esta
visión propone que las tareas individuales no son valiosas en sí mismas, sino como
parte de un proceso. Es una articulación de actividades que puede cruzar
departamentos, áreas y niveles jerárquicos que corresponden a distintas partes de la
estructura organizacional, desconociendo límites presuntamente definidos por
autoridad, responsabilidad o área de especificidad.

¿ Qué características diferencian a una organización estructurada tradicionalmente de una

enfocada en los procesos?

En las organizaciones estructuradas por funciones, compatible con la visión tradicional, las
actividades funcionales son gestionadas como entidades independientes y los límites
administrativos están bien definidos. Las actividades con la misma función se agrupan en
áreas o departamentos, cada uno con un gerente, equipo, recursos y tareas. En estos casos
se encuentra una cara especialización horizontal de la tarea ya que los empleados se
especializan solo en una o pocas tareas.

Las organizaciones gestionadas por procesos, se estructuran en función de los procesos

clave, concentrándose en la producción de un resultado valioso.

En una organización estructurada por funciones, los jefes departamentales, se limitan a

hacer cumplir las actividades propias de su área. En cambio, cuando la organización se
estructura por procesos, las jurisdicciones exceden las fronteras funcionales, y se le asigna
a una persona la responsabilidad sobre todo el proceso completo, independientemente de
las áreas involucradas.
El enfoque contemporáneo sugiere que para que una organización sea eficaz, la
comunicación debe fluir en todos los sentidos, entre los cuales pueden distinguirse :
 - Comunicación ascendente: Comunicación organizacional que se presenta cuando
los subordinados o empleados transmiten información a sus jefes. Por lo tanto, esta
información fluye de niveles inferiores a niveles de jerarquía superior.
- Comunicación descendente: Comunicación que se presenta tanto en la cumbre
estratégica como en la línea media, con direccion específica hacia los niveles de
jerarquía inferior. La utilizan los directivos o gerentes para informar los objetivos, dar
instrucciones, explicar procedimientos, señalar problemas.
- Comunicación cruzada: Concentra diversos flujos de información. Por un lado, se
considera a la información de direccion horizontal, que es aquella que se presenta
entre niveles similares de jerarquía, y por otro, el flujo diagonal que es el que se
presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicación forman
parte de niveles jerárquicos diferentes y no establecen una relación de dependencia
entre ellas. Este tipo de comunicación :
> Incrementa la velocidad de transmisión de la información.
> Mejora la comprensión de la información que se transmite
> Aumenta la coordinación de los esfuerzos de las partes involucradas.

Organización matricial: Combinación de modelos de departamentalización funcionales y

de proyecto o producto en la misma estructura organizacional.
Ventajas del enfoque por procesos en la gestión de una organización:
- Reconocimiento de las cohesiones de las actividades entre los distintos puestos de
trabajo que hay en una organización.
- Evaluación y comprensión de la incidencia de cada etapa o actividad relacionada
con la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.
- Secuenciación de las actividades fundamentales para el logro de objetivos.
- Determinación de las obligaciones y responsabilidades para llevar a cabo la gestión
de las actividades que sirven de base de cada proceso.

Procesos:

Mallar(2010) establece que un proceso es un conjunto de actividades de trabajo

interrelacionadas, que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs) y actividades
específicas que implican agregar valor, para obtener ciertos resultados( outputs).
Gilli (2013) sugiere que un proceso trata de una secuencia de actividades que se lleva a
cabo para producir un resultado específico.

Elementos del proceso:

Mallar(2010) propone los siguientes:
1. Inputs: Constituyen la entrada del proceso, y equivalen a los recursos a transformar,
materiales a procesar, personar a formar, informaciones a procesar, conocimientos a
elaborar y sistematizar. Ej: información sobre la necesidad del cliente.
2. Recursos o factores: Elementos que operan sobre los inputs y los transforman, y
se pueden clasificar en dos tipos básicos:
a) Factores dispositivos humanos: quienes planifican, organizan, dirigen y
controlan las operaciones. Ej: agente de ventas, director de proyectos,
analistas, técnicos, diseñadores, desarrolladores, etc.
 b) Factores de apoyo: Equivalente a la infraestructura tecnológica como el
hardware, programas de software, computadores, conectividad, routers,
impresoras, dispositivos móviles, etc.

3. Flujo real de procesamiento o transformación: Tipo de tratamiento que recibe el

input para ser transformado. Se puede distinguir en físico (mecanizado, montaje,
etc), de lugar (transporte, correo), de propiedad (transacción, escrituración), de
reconfiguración (servicios financieros), de difusión (comunicaciones), de
conocimientos (capacitación) o de almacenamiento ( centros de documentación,
bases de datos, bibliotecas). Ej: Elaboración del software (flujo de transformación de
reconfiguración y almacenamiento).
4. Outputs: Salida del proceso o su resultado, puede clasificarse en dos tipos:
a) Bienes: Tangibles, almacenables y/o transportables, porque su producción
se puede diferenciar de su consumo y porque es posible evaluar su grado de
calidad de forma objetiva y referida al producto. Ej: Software a medida.
b) Servicios: Intangibles, su producción y consumo son simultáneos y su
calidad depende de la percepción del cliente.
NO TODAS LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN LAS ORGANIZACIONES SON
PROCESOS.

Claves para identificar entre actividades y procesos:

Mallar propone el siguiente ejercicio de revisión de actividades, aludiendo a los aspectos
inexorables de un proceso. Analizar si las actividades cuentan con:
- Propósito claro
- entradas y salidas
- producto final
- tiempos, recursos y costos
- posibilidad de descomponerse en operaciones
- posibilidad de asignarse un responsable
Si una actividad cuenta con todo esto simultáneamente, puede ser considerada como un
proceso.

Tipos de procesos:
a) Procesos estratégicos: Procesos vinculados al ámbito de las responsabilidades de
la direccion, y a la planificación de mediano y largo plazo. Son los que guían a los
procesos operativos mediante las pautas de gestión.
b) Procesos operativos: Están ligados a la realización del producto o prestación del
servicio principal. Para ejecutarlos es conveniente desarrollar un conocimiento de
perfil del cliente, desde que este presenta su necesidad hasta que proporciona una
retroalimentación posterior al consumo del bien.
c) Procesos de apoyo: Aquellos que asisten, facilitan o permiten que se desarrollen
los procesos operativos, incluyen a los relacionados con los recursos que se utilizan
y a los vinculados con las mediciones que se realizan sobre los procesos
operativos.Ej: la compra de artículos de oficina, pago de impuestos, mantenimiento
de equipos.

Los procesos básicos:

Existen tipos básicos que son comunes en la mayoría de las org, de tipo comercial/
industrial.
- Gestión de ventas
- Gestión de cuenta corriente de clientes
- Gestión de compra
- Gestión de cuenta corriente de proveedores
- Gestión del inventario
- Gestión de producción u operaciones
- Gestión de fondos

Mapa de procesos:
Es una herramienta de análisis de procesos ( recursos que permiten organizar,
descomponer, presentar, datos e información ). Una vez identificados los procesos de una
organización, estos pueden plasmarse por medio de lo que se denomina “mapa de
procesos”, que consiste en la representación gráfica de dichos procesos, exponiendo su
interrelación bajo una visión de conjunto. Sus beneficios de usarla son:
- Ofrece un mismo punto de vista sobre los procesos a toda la organización.
- Ayuda a conocer la definición actual de cada proceso.
- Permite evaluar los objetivos del proceso.
- Elimina los errores de entendimiento.
- Permite establecer métricas.
- Facilita la identificación de problemas.
- Permite definir objetivos estratégicos.
Para construir un mapa de procesos es preciso diferenciar los procesos estratégicos,
operativos y de apoyo e identificar sus interrelaciones.
Organización por procesos:

Gestión basada en procesos:

Mallan lo expone como un “método estructurado para la mejora del rendimiento, que se
concentra en el diseño disciplinado y la cuidadosa ejecución de todos los procesos de una
organización”. Su metodología de implementación consta de 7 etapas consecutivas e
interrelacionadas.
- Fase 1 Información, formación y participación: Se propende el contacto con los
actores que estarán involucrados en los procesos a intervenir, fomentando su
participación activa, intercambiando información necesaria y brindándoles
capacitación suficiente.
- Fase 2 Identificación de procesos y definición de las fronteras de cada uno:
Como segunda instancia, se identifican, listan y documentan todos los procesos de
la organización, indicando su composición (subprocesos o actividades), entradas,
salidas, proveedores, clientes, etc.
- Fase 3 Selección de los procesos clave: Ya identificados todos los procesos de la
organización, se detectan los relevantes y claves. Un proceso relevante es aquel
capaz de “generar valor agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado
que satisfaga los objetivos, estrategias de una org y los requerimientos del
cliente”(Mallar,2010). Un proceso clave es aquel que “forma parte de los procesos
relevantes y que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos, siendo
críticos para el éxito del negocio''.( Mallar,2010).
- Fase 4 Designación de responsables: Selección y nombramiento de las personas
que garantizaran el cumplimiento de los procesos. Será el responsable del éxito o
fracaso que se obtenga.
 - Fase 5 Revisión y análisis de los procesos: Se intenta descubrir fallas, problemas
u oportunidades de mejora, en cada proceso relevante con el fin de ajustarlo,
modificarlo o rediseñarlo.
- Fase 6 Corrección de problemas: A partir de los problemas identificados, se
plantean y evalúan alternativas reales de solución. Tienen prioridad de abordaje los
problemas con mayor efecto sobre el desempeño del proceso y mayor impacto
integral sobre todo el sistema. Para formalizar esta fase de corrección se hace plan
de mejoras, con instrucciones, responsables y plazos.
- Fase 7 Establecimiento de indicadores: Se procede a controlar el proceso con
indicadores. Se debe definir que se desea medir, como, quien y cuando. Después se
deben determinar los resultados deseables o esperados ( los estándares). Por
último, llevar a cabo la medición, que dará información valiosa para tomar medidas
de ajuste necesarias.

Mejora de los procesos:

Cuando se decide trabajar sobre la mejora de procesos, la organización puede adoptar:
- Mejora continua: Se pretende cambiar algunos aspectos de los procesos
existentes, por ejemplo, eliminar actividades que no aportan valor o modificar
actividades para que aporten mayor valor agregado.
- Rediseño radical: Implica cambiar totalmente los procesos de negocio con el
objetivo de alcanzar mejoras en factores críticos para la organización. El rediseño
radical de procesos se conoce como reingeniería de procesos.
De los procesos a los procedimientos administrativos

Las personas encargadas de ejecutar los procesos, deben cumplir bien sus papeles, para
ello se utiliza un recurso denominado procedimiento, que no es más que una herramienta
para formalizar los procesos a escalas más detalladas.

Procedimientos administrativos:
Pueden definirse como “ un conjunto integrado de tareas necesarias para concretar en
actividades los objetivos de una empresa y además generar información para la decisión y
el control” (Gilli,2013).
La idea de conjunto integrado sugiere que no se trata de una tarea o trabajo aislado, sino de
una agrupación de acciones interrelacionadas de modo coherente para la consecución de
una actividad específica. Cuando se hace mención a las tareas, se refiere a los pasos o
acciones que debe llevar a cabo cada actor interviniente en el proceso. Finalmente, la
información constituye el producido por esta instancia y un insumo clave para la gestión.

Elementos de los procedimientos:

Según Gilli los procedimientos deben contener los siguientes elementos:
- El flujo de trabajo : Define lo que hay que hacer en cada puesto de trabajo,
describiendo las acciones para concretar los procesos de la organización.
- El flujo de información: Determina la información necesaria para comenzar el
trabajo, y la información que se debe generar al finalizar el mismo.
- Personas: Son quienes ejecutan las tareas, generan y utilizan la información.
Requieren formación y capacitación acorde con la complejidad y responsabilidad de
las tareas que le son asignadas.
- Tecnología: Representada por las máquinas, herramientas, computadoras,
conectividad y medios de comunicación necesarios para la ejecución de las tareas, y
para la captura y procesamiento del flujo informativo.
Ejemplo:

Tipos de procedimientos
Se clasifican según su naturaleza constitutiva
- Procedimientos estratégicos: Vinculados con circuitos claves, propios de las áreas
de la cumbre estratégica.
- Procedimientos de realización: Vinculados con la producción de los bienes o
prestación del servicio, y se relacionan con el núcleo operativo principalmente, y en
segundo orden con la línea media.
- Procedimientos de apoyo: Constituyen un soporte para la actividad operativa, y
por lo general se lo relaciona con las áreas staff, las cuales proveen insumos y
servicios varios de asistencia a la organización.

Beneficios de la utilización de los procedimientos:

- Asegurar a clientes y empleados la imparcialidad en el desempeño organizacional.
- Garantizar calidad y servicio al cliente, promoviendo la competitividad
Diseño de la organización.

 La perspectiva del diseño.

o Concepto del diseño: La función de organización comprende no solo la dotación
del personal, sino también la forma en que se asignaran tareas a cada agente,
como se coordinaran dichas tareas y cuál es la manera en que estas tareas deben
llevarse a cabo.

Organización informal: cualquier actividad realizada Junto con otras personas, pero sin un
propósito común consciente, aun cuando produzca algún resultado conjunto. En la práctica las
relaciones informales se superponen con las formales.

El ambiente actual en el que se desenvuelven las organizaciones, E según Mohrman y Cummingst -

(1991:35) exige que el proceso de diseño cumpla con ciertos requisitos:

 “Los procesos de diseño deben dirigirse a la naturaleza sistémica del cambio

organizacional.
 Deben ser dinámicos y reiterativos.
 Deben facilitar el aprendizaje organizacional.
 El proceso de diseño de las organizaciones debe tener metas, necesidades e intereses en
conflicto
 Los procesos de diseño deben permitir ajustes en los diseños existentes, así como también
la modificación radical de los mismos.”

Elementos del diseño.

Estrategia: Determina cual es el curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos
propuestos, debemos conocer el mercado en el que estamos, a nuestros competidores y
cuáles son nuestros recursos en términos de fortalezas y debilidades.

Estructura: Se subordina a la estrategia, es la forma en la que se dividen las tareas entre el

personal y en que dichas tareas serán coordinadas, supone además la división de tareas, etc.
La estructura formal de una organización tiene por finalidad orientar el esfuerzo individual
hacia el logro de los objetivos, pero una organización deficiente puede impedir que la toma de
decisiones, la comunicación y la aplicación del conocimiento sean todo lo eficaces que podrían
ser y en consecuencia impedir la concreción de la estrategia.
Procesos: Son la secuencia de actividades necesarias para trasformar un insumo en un
producto o servicio.

Gente: La administración de los recursos humanos debe procurar colocar al personal en el

lugar adecuado, de acuerdo con sus capacidades y competencias; de esta forma la estructura
diseñada cobra vida y también se asegura que los procesos se ejecutarán de acuerdo a lo
previsto en su definición.

Tecnología: Permite transformar los insumos en productos o servicios, pero también la

logística de entrada y de salida, la concreción de las operaciones de venta y los servicios al
cliente.

Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones: A medida que la empresa crece
se hace necesario dividir las tareas.

La visión vertical: Subyace el concepto de autoridad como elemento control de las tareas de
los empleados, la diferenciación vertical conlleva una diferencia de autoridad decisoria entre
los distintos niveles. Como consecuencia directa de la asignación de autoridad surge el
concepto de jerarquía que marca distintos niveles desde la autoridad máxima o dirección a los
niveles inferiores de supervisión. La jerarquía está asociada a la UNIDAD DE MANDO que
postula que cada subordinado tiene un solo jefe asegurando de esta manera que las ordenes
recorran un camino seguro aun cuando no sea el más corto o rápido.

Nivel político: Fija el rumbo, la misión y objetivos, y controla que la

organización se mantenga dentro de los límites de aceptación del
ambiente, asegurando la supervivencia y el crecimiento.

Nivel administrativo: Toma decisiones sobre la asignación de

recursos, conducción del personal, control de las operaciones.

Nivel operativo: Responsable de la ejecución de las actividades relacionadas con la

transformación de insumos en productos o servicios requeridos por los clientes o usuarios.

La visión vertical de la organización, al centrar la diferenciación en la autoridad, articula las

tareas de acuerdo con la capacidad decisoria de cada nivel.

“Además de articular las tareas de acuerdo con la capacidad decisoria, la pirámide jerárquica
también rige el sentido de la circulación formal de la información; ésta descenderá desde los
niveles superiores en forma de Órdenes, instrucciones O sugerencias y ascenderá desde la
base en forma de reportes, informes O asesoramiento. La visión vertical ignora la
comunicación horizontal, remitiéndola al ámbito de la organización informal.

La visión basada en la jerarquía surge, como respuesta a la limitación de control del

empresario quien, por el aumento de personal, requerirá niveles intermedios para el control y
la coordinación de las tareas. Pero, en forma paralela surgirá la necesidad de diferenciar las
tareas operativas para lograr una atención adecuada y especializada.
 La visión horizontal: Está asociada a otro principio, la división de trabajo que tiene como
propósito reducir el número de actividades sobre las cuales el empleado debe aplicar su
atención y su esfuerzo. Existe el modelo ACME.

La visión de los procesos: Las tareas individuales no desparecen, pero no son valiosas en sí
mismas sino como parte de un proceso. La idea de proceso supone una secuencia de tareas
relacionadas que atraviesa los limites funcionales de las áreas y departamentos que
intervienen.

La reingeniería significa pensar en sus fundamentos los procesos de un negocio que hacemos y
como lo hacemos y rediseñarlos radicalmente para obtener una mejora significativa en el
rendimiento en términos de costo, calidad y servicio.

Las partes de la organización según Mintzberg:

Cúspide estratégica: Se encarga de que la organización cumpla con la misión,

satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan y también demás grupos
de interés, se asocia con el nivel político antes mencionado.
Línea media: Tiene a su cargo las actividades que actúan de nexo entre la cabeza
estratégica y el núcleo operativo, La línea media supone varios estamentos que van
desde el típico gerente hasta los niveles de supervisión más bajos pasando, según la
empresa, por jefes de áreas, jefes de divisiones, encargados, responsables, etcétera.
Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que realizan las
actividades relacionadas con la transformación del input en el output, asegurando la
incorporación de los insumos, transformándolos en productos terminados,
distribuyendo los mismos y proporcionando apoyo directo a las funciones de input,
transformación y output. En otras palabras, quienes se ocupan de la producción, de la
venta, de la distribución física, del servicio al cliente, de las cobranzas, etcétera.
Staff de apoyo: incluye a los responsables de actividades de servicio fuera del flujo de
operaciones, es decir, las que se encuentran relacionadas indirectamente con la
transformación del input en el output. Se trata de funciones o servicios que aparecen
diferenciadas en las grandes estructuras; por ejemplo: contabilidad, legales,
liquidación de sueldos, servicios al personal, mantenimiento o seguridad.
Tecnoestructura: comprende a los analistas que estudian la adaptación de la
organización al entorno, por ejemplo, las funciones de planeamiento y control de
gestión, o dando pautas para la normalización del trabajo del núcleo operativo, por
ejemplo, organización, sistemas, capacitación o investigación y desarrollo.

Según Mintzberg las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos:

 Autoridad formal: Está representada por las líneas que unen los puestos en el organigrama
y si bien esta es una representación gráfica esquemática de la organización ya que solo
representa las relaciones jerárquicas entre distintos cargos o funciones.
 Flujos regulados: Indican los pasos necesarios para la realización de las distintas tareas.
Contemplan la secuencia y forma de realizar la tarea, los flujos de la información necesaria
para el control y toma de decisiones programadas. Coinciden con la visión de los procesos.
  Comunicación informal: Se canaliza a través de las relaciones espontaneas entre los
miembros de la organización que no caen dentro de lo previsto formalmente en el
organigrama y en los procedimientos administrativos.
 Constelaciones de trabajo: Los miembros de las organizaciones suelen integrar grupos de
trabajo basados en relaciones horizontales. Estos grupos pueden formarse de acuerdo con
la especialización requerida por el trabajo.
 Proceso de decisión del ad hoc: Complementa el conocimiento y la visión requerida para la
toma de decisiones, es decir cómo se asignan y vinculan las decisiones operativas,
administrativas y estratégicas y que papeles cumplen los individuos en las diferentes
etapas del proceso decisorio.

La estructura organizativa:

Parámetros técnicos: La división del trabajo y los mecanismos de coordinación constituyen dos de
los parámetros de diseño o recursos técnicos que disponemos para diseñar la estructura;

División de trabajo: La mayor división de trabajo orientada por la especialización aumenta la

repetición de la tarea facilitando su normalización y permitiendo que sus resultados se produzcan
con mayor uniformidad y eficiencia. También facilita el aprendizaje del trabajo permitiendo que
individuos sin calificación se ajusten a las tareas.

Mecanismo de coordinación: La forma de coordinación depende del tamaño de la organización.

 Ajuste mutuo.
 Supervisión directa.
 Estandarización de procesos de trabajo.
 Estandarización de resultados.
 Estandarización de las habilidades.

Departamentalización: La construcción de la superestructura como la integración de los puestos,

en unidades organizacionales mayores, es decir en sectores, divisiones, departamentos o áreas. La
etapa de construcción de la superestructura implica responder a dos cuestiones básicas respecto
de las unidades a definir: qué tipo de actividades se incluirán —base de agrupamiento— y qué
dimensiones tendrán esas unidades.

Para decidir la forma de departamentalizar debernos conocer cuáles son las necesidades de la
organización en un momento de- terminado en función de la estrategia vigente. Dos tipos de
agrupación.

 Agrupamiento funcional: Se corresponde con la departamentalización por proceso; la

finalidad es atender al aprovechamiento de la especialización agrupando actividades
afines, por ejemplo, las productivas, las comerciales o las financieras. Cada una de esas
áreas especializadas tendrá que atender simultáneamente los diferentes productos o
servicios que ofrece la empresa.
  Agrupamiento por mercado: o por propósito o divisional. Se busca atender de forma
específica distintos mercados (productos, tipos de clientes o localizaciones físicas
diferentes) la mirada es hacia afuera de la organización.

La supervisión de tareas rutinarias y por lo tanto coordinadas por la estandarización de

procesos, admitirá un mayor número de subordinados y por lo tanto las unidades serán más
grandes; en cambio, cuando las tareas supervisadas son más diversas y no cabe la
estandarización, el número se reducirá.

Cuando se utiliza únicamente la supervisión directa como mecanismo de coordinación, las

unidades tienden a ser más pequeñas y en consecuencia se requerirán más niveles de
supervisión: la estructura será alta.

Descentralización: El poder decisorio está repartido entre distintos individuos, la calificaremos de

descentralizada.

Factores situacionales:

- Edad y tamaño.
- Ambiente:
o Dinámico.
o Complejo.
o Diversificado.
- Tecnología.
- Poder.
o Poder interno: Se distribuye entre las distintas partes de la organización, pero con
especial énfasis en la cúspide estratégica.

Evolución de la forma estructural:

-Organización funcional (1890-1925)

-Organización descentralizada (1925-1960)

-Organización matricial (1960-1980)

-Organización contingente (a partir de la 1980)

Formas tradicionales:

 La estructura simple: Es un modo de organización espontanea, una especia de no

estructura, ya que la asignación de funciones y las relaciones son informales.
La edad y el tamaño constituirán el principal factor situacional en este tipo de estructura,
además en una primera etapa generalmente el ambiente será simple, en términos de
producto/servicio ya que requiere ser comprendido por una sola persona: el empresario.
Por tratarse de una actividad nueva, cuya proyección en el tiempo no puede anticiparse,
se considera que el ambiente es dinámico. El sistema técnico no será regulador ni
sofisticado y el poder estará centrado en el empresario. En cuanto a los parámetros
técnicos, la parte fundamental de la organización es la cúspide estratégica donde se
centralizan las decisiones; el mecanismo de coordinación usual será la supervisión directa;
 la departamentalización será incipiente y, en general, según el criterio funcional. Este tipo
de estructura, en la etapa inicial de una organización, tiene la ventaja de ser orgánica ya
que el empresario está siempre presente en el desarrollo del negocio e interviene
personalmente en las cuestiones comerciales y productivas. La limitación es que la falta de
asignación precisa de funciones y responsabilidades no favorece la especialización y la
eficiencia, especialmente cuando la empresa crece.

 Estructura funcional: Este diseño convierte a la empresa en una suerte de maquina capaz
de producir una limitada variedad de productos, en grandes volúmenes a bajos costos. Por
esta razón minstberg la denomina maquina burocrática. Se encuentra en un ambiente
simple y estable. En cuanto a los parámetros de diseño, las tareas son simples y repetitivas
tratando de aprovechar las ventajas de la especialización mediante la estandarización de
los procedimientos; en consecuencia, la parte fundamental pasa a ser la tecno estructura a
la cual la dirección le confiere autoridad para normalizar el trabajo. Opera bajo los
principios clásicos de jerarquía y unidad de mando.

 Estructura descentralizada: Si bien el ambiente se mantiene simple y estable aparece la

diversidad. Las características del sistema técnico requerido son similares a las de la
organización funcional, pero con una diferencia: aquí cada división correspondiente a un
tipo de producto o mercado tendrá su propio sistema técnico. La estructura
descentralizada permite una asignación eficiente mediante una diversificación estratégica
que reduce los riesgos de la concentración de un solo producto o mercado.

Formas innovadoras: Era de la información.

 La estructura matricial o Adhocracia: El mecanismo de coordinación será el de adaptación

mutua.
 Estructura de red: En este esquema encontramos una constelación de pequeños
proveedores de bienes y servicios girando en torno a corporaciones centrales, que
tercerizan todas las funciones posibles, incluso las de producción y comercialización y que
solo se reservan las funciones vitales. La principal ventaja de las redes reside en la
capacidad y en la velocidad de respuesta frente a los cambios que exige la competencia
global y que provienen justamente de la descentralización en lugar de la integración de las
antiguas corporaciones internacionales, permitiendo aprovechar las ventajas comparativas
de los distintos actores.
 La estructura profesional: Las tareas requieren de la estandarización de destrezas y por lo
tanto son controladas por profesionales que las realizan. El ambiente es estable pero
complejo, desde el punto de vista de los parámetros de diseño es una estructura que
tiende al aprovechamiento de la especialización y donde el criterio de
departamentalización puede ser tanto funcional como por mercado. La característica
central es la descentralización en la toma de decisiones hacia los profesionales y técnicos
del núcleo de operaciones posibilita por su alta capacitación.
Los procesos:

- Concepto: Trata de una secuencia de actividades que se lleva acabo para producir un
resultado especifico.

Relacion entre los procesos y la estructura:

UNIDAD 10

LAS TÉCNICAS DE CREATIVIDAD. UN ENFOQUE SOBRE SU UTILIDAD

Por María Laura Margueritis y María Andrea Santangelo.

Introducción:

La utilización de técnicas de creatividad no promete un éxito asegurado, simplemente sirven para

llegar a ciertos objetivos próximos a la creatividad. Por un lado, permiten seguir un orden
establecido para lograr un objetivo deseado, y por el otro, ayudan a desarmar los caminos del
pensamiento vertical habitual.

Técnicas más usadas.

Su análisis estará estructurado según los siguientes ítems:

a) Concepto

b) Metodología para su utilización

c) Consignas fundamentales y aspectos distintivos

d) Aspectos relacionados con su utilidad, que guiarán la construcción de la clasificación a

desarrollar

1. Brainatorming (Lluvia de Ideas).

a) Un grupo de personas piensan ideas en un tiempo no muy largo.
b) Se organizan por orden cronológico, cuando hay un número considerable se evalúa
cada una.
c) Generar muchas preguntas sin importar la calidad, no criticar, libre imaginación, se
puede transformar ideas de los demás, luego analizar puntos fuertes de cada una, no
perder el objetivo inicial.
d) Permite la generación de gran cantidad de ideas, donde importa más la cantidad que
la calidad, Permite romper bloqueos Resulta útil para iniciar a grupos de trabajo en el
uso de técnicas de creatividad.
2. Uso de analogías.
a) Se trata de aplicar a un objeto, concepto o situación que queremos modificar, la lógica
o características de otro objeto (concepto o situación) diferente.
b) El proceso de la sinéctica incluye dos aspectos básicos volver conocido lo extraño, y
volver extraño lo conocido Esto se logra mediante cuatro mecanismos analógicos, que
se describen a continuación.
a. Analogías directas: Se comparan dos cosas directamente.Ej. comparar
shampoo con café instantáneo.
b. Analogías personales: se describe el hecho o problema en primera persona,
identificándose o cumpliendo el rol de los integrantes y componentes del
problema (por ej si queremos mejorar el envase de un producto nos ponemos
en el lugar del cliente y nos preguntamos ¿cómo lo abro? ¿cómo lo tomo?)
 c. Analogías Simbólicas: se intenta describir el problema con una imagen global
que partiendo de la estética lo muestre desde otro punto de vista.
d. Analogías Fantásticas: se traslada el problema a un mundo ideal donde no
hay condiciones restrictivas para luego devolverlo al mundo concreto con
nuevas ideas. Ej., nos podemos preguntar qué pasaría si la información en
nuestra organización se trasladara telepáticamente.
c) Hacer familiar lo extraño, hacer extraño lo familiar, relacionar las lógicas de dos cosas,
objetos, conceptos, situaciones totalmente distintas.
d) Reuniones y discusiones de resolución de problemas, mejora la calidad de proceso.
3. Los seis sombreros para pensar:
a) La idea de "ponerse determinado sombrero" significa asumir y actuar bajo el rol
establecido por dicho sombrero.
b) Puede ser grupal como individual, es mejor grupal.
a. Sombrero Blanco: Implica neutralidad y conducta objetiva.
b. Sombrero Rojo: sugiere emociones, sentimientos y aspectos no racionales. El
propósito del pensamiento de este sombrero es hacer visible el trasfondo
emocional para que se pueda observar su influencia.
c. Sombrero Negro: Abarca aspectos negativos, lo sombrío lo pesimista, implica
por qué no funcionara.
d. Sombrero Amarillo: es optimista e involucra los aspectos positivos, e implica
un pensamiento constructivo, los juicios deberán ser lógicos y racionales.
e. Sombrero Verde: indica creatividad y nuevas ideas.
f. Sombrero Azul: se relaciona con el control y la organización del proceso del
pensamiento. Está por arriba de los otros sombreros ya que ejerce el control.
c) En la práctica se habla del sombrero por su color y no por su función.
d) Se ven las ideas desde distintos puntos de vista, el pensar pasa a ser un juego, Permite
estudiar una idea.
4. Relaciones de Fortaleza:
a) Consiste en relacionar nuestro problema o tema principal con características surgidas
de conceptos o elementos elegidos aleatoriamente, buscando nuevas ideas que
permitan desarrollar soluciones originales.
b) Primero elegir una frase que represente nuestro problema, luego armar una matriz

palabras-estímulo elegidas cualidades de los nuevas ideas surgidas de relacionar

las características anteriores con
al azar palabras-estímulo conceptos nuestro problema o tema principal
elegidas al azar
Luego de completar las columnas se eligen las ideas más interesantes, y mejorarlas
cuando trabajamos sobre ellas.
c) En la elección de las palabras-estímulo, se recomienda seleccionar por lo menos cinco,
para alcanzar un número considerable de ideas. Esta técnica busca romper el patrón
perceptivo y extender el horizonte creativo, a través de relacionar conceptos que no
tienen conexión aparente.
 d) Creación de nuevos productos o servicios, Creación de nuevas líneas de un mismo
producto, e Impulsa la originalidad, porque permite obtener características distintivas
o productos diferenciados.
5. Matrices Combinatorias.
a) Consiste en encontrar relaciones no vistas con anterioridad y elaborar nuevas.
b) Se debe construir una matriz cuyas columnas estarán constituidas por componentes
materiales o elementos que forman nuestro problema o producto. Las filas de la
matriz enumerarán las distintas características o formas de realizar los componentes
anteriormente nombrados. Por último, se busca examinar cada intersección entre
columnas y filas para detectar nuevas ideas.
c) A medida que se completa la matriz efectuando las relaciones, las nuevas ideas que
surgen, más allá de su aplicabilidad, conducen a la reflexión sobre puntos que de otra
manera no se hubieran tenido en cuenta.
d) Encontrar aspectos del problema no tenidos en cuenta. Creación de nuevos productos
o servicios. Creación de nuevas líneas de un mismo producto. Potenciar aspectos del
producto o servicio que no se tenían en cuenta.
6. Otras técnicas:
Cualquier procedimiento que nos estimule a decir (o escribir) ideas de cualquier tipo, se
puede convertir en una "técnica” para la generación de ideas.
Tenemos técnicas complementarias que se usan para ampliar y mejorar los resultados
obtenidos de las otras técnicas.
 Verbos Manipulativos: se aplican ciertos verbos a cada una de las ideas obtenidas
mediante la utilización de otra técnica.
 Prospectiva: se imagina un futuro deseable y se confronta la realidad presente,
para determinar un plan de acción para lograr el futuro deseado.
 Análisis de Categorías: se intenta clasificar las ideas ya obtenidas, en distintas
categorías y luego se analiza cada una de ellas en particular para generar nuevas
ideas.

Además, encontramos otro grupo de técnicas que están asociadas al brainstorming o

son adaptaciones de éste.

 Método del Profano.

 Biónica.
 Fish Pool.
 Brainsailing.
 Técnica de Gordon.
 Phillips 66.
7. Una aproximación a la nueva calificación: Consideramos que previamente a la utilización
de cualquier técnica, es necesario plantear el problema al cual nos enfrentamos y
establecer el o los objetivos deseados, y recién en ese momento, decidir cuál va a ser la
técnica que nos sería de mayor utilidad.
 Desarrollar fluidez: La fluidez, en el campo de la creatividad, implica generar
muchas ideas, no quedarse con una única respuesta e intentar desarrollar más.
  Ser flexible: Implica poder analizar un contexto tratando de encontrar aspectos
distintos y que antes no habían sido tenidos en cuenta. Significa tener la capacidad
de aceptar nuevos y diferentes puntos de vista.
 Ser original: Cuando se pretende ser original, se debe encontrar la aplicación de
un concepto en un universo o contexto distinto al que pertenece.
 Obtener elaboración: En determinadas circunstancias, es necesario profundizar el
análisis desarrollando cuidadosa y minuciosamente las ideas, para obtener una
visión elaborada sobre el tema en cuestión.

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UN ANÁLISIS DINÁMICO DEL

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.

Gestión del conocimiento: Se puede considerar la capacidad dinámica más relevante de la

empresa, y la principal impulsora de todas las otras competencias y capacidades. Este describe los
esfuerzos organizativos dirigidos a asegurar que el capital intelectual se encentre en continuo
movimiento, si no es utilizado no crea valor económico.

Modelo de análisis del ciclo de la gestión del conocimiento.

El conocimiento organizativo puede analizarse mediante dos dimensiones del conocimiento: Nivel
y Forma. Por un lado, el conocimiento reside en cuatro niveles fundamentalmente: individual,
grupo, organizativo e interorganizativo. Por otro lado, este conocimiento puede presentarse en
forma de stock o flujo.
Capital Humano: El cuadrante I representa los stocks de conocimiento a nivel individual, es decir el
capital humano. El capital humano es un componente esencial del capital intelectual puesto que
es una fuente de cambio organizativo, innovación y aprendizaje. El conocimiento tiene su origen a
nivel individual, puesto que las organizaciones por si mismas no crean conocimiento.

Capital Relacional: Cuadrante V muestra los stocks de conocimiento a nivel de grupo, representa
la capacidad de la organización para transferir y utilizar conocimiento tanto internamente.

Capital estructural: Cuadrante IX, este componente del capital representa el conocimiento
institucionalizado, y la experiencia codificada en bases de datos, la cultura, las rutinas, los
manuales, las estructuras, así como otros recursos intangibles similares. este conocimiento, que
asciende desde el nivel individual hasta el nivel organizativo, conduce al estudio de la interacción
entre el capital humano, el capital relacional y el capital estructural.

El proceso de creación de conocimiento organizativo es como el conocimiento a nivel individual es

decir conocimiento presente en los empleados de la organización (capital humano)- se transforma
en conocimiento a nivel organizativo (capital estructural).

Entonces hablamos de 2 dimensiones: la dimensión epistemológica y la dimensión ontológica.

La epistemológica diferencia entre el conocimiento táctico (se caracteriza por no ser verbalizado,
o incluso no ser verbalizable, intuitivo o inarticulado) y explícito (e puede especificar verbalmente,
de forma escrita o mediante patentes, programas informáticos). Se produce la conversión entre
conocimiento tácito y conocimiento explícito.
La dimensión ontológica recoge diversos niveles de análisis: individual, grupo, organizativo e
interorganizativo (clientes, proveedores, accionistas, etc.)

La socialización: Es un proceso donde se comparten experiencias, generando, como resultado

conocimiento táctico, por ejemplo, modelos mentales o habilidades técnicas. Así, los individuos
pueden adquirir conocimiento tácito directamente de otros individuos. Por ejemplo, los
aprendices trabajan con sus maestros aprendiendo un arte sin necesidad de emplear el lenguaje,
simplemente a través de la observación, la imitación y la práctica.

La externalización: Es importante no solo para facilitar la transferencia de conocimiento sino

también para su expansión y mejora. La interacción entre el conocimiento tácito y el conocimiento
explícito se denomina reflexión.

La combinación: consiste en integrar diferentes partes de conocimiento explícito mediante el

intercambio de información, pudiendo generar nuevas formas de conocimiento articulado.

La internalización representa el proceso que transforma el conocimiento articulado en

conocimiento tácito. A partir de las experiencias personales, los individuos o grupos adquieren
conocimientos tácitos, que pueden ser socializados a un nivel superior formando así parte de la
cultura organizativa.

Estos modos de conversión del conocimiento no son independientes entre si sino que
interaccionan generando una espiral de conocimiento cuando se introduce la variable tiempo.

Por su parte, en la dimensión ontológica –representada gráficamente en el eje horizontal- tiene

lugar la transformación de conocimiento a nivel individual en conocimiento a nivel de grupo y a
nivel organizativo.

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y FLUJOS DE CONOCIMIENTO.

El aprendizaje organizativo es un proceso dinámico.

Las trampas del aprendizaje se refieren a que las organizaciones se adentran en una o más
dinámicas de aprendizaje que de modo auto-destructivo, pueden conducir a una excesiva
exploración o explotación. Por otro lado, la trampa del fracaso implica que en algunas ocasiones
las actividades de exploración desbancan a las de explotación. Las empresas se embarcan en una
actividad frenética de experimentación, cambio e innovación a través de la dinámica del fracaso.

Los procesos de feedforward permiten que las nuevas ideas y acciones fluyan desde el nivel
individual a nivel de grupo y de organización. Por otro lado, al mismo tiempo lo que se ha
aprendido fluye descendiendo desde el nivel organizativo hasta el nivel de grupo, y de éste hasta
el nivel individual. Así, la naturaleza simultanea de los procesos de feedforward y feedback genera
una tensión.

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN:

En resumen, el estudio de los stocks de conocimiento existentes en la empresa a luz de dos

dimensiones –por un lado, el nivel ontológico (individual, grupo, organizativo e interorganizativo),
y por otro lado, la forma de conocimiento (stock o flujo)- permite incorporar al análisis las
aportaciones de la literatura de aprendizaje organizativo y gestión del conocimiento. De este
modo, se proporciona un marco conceptual integrador que incorpora aspectos estáticos (capital
intelectual) y aspectos dinámicos (aprendizaje organizativo y gestión del conocimiento) del
conocimiento organizativo.

LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES VARIABLES Y HERRAMIENTAS PARA SU GESTIÓN

Es sabido que la creatividad, por sí misma y como hecho aislado, no resulta suficiente. Los
resultados del proceso de creatividad necesitan ser transformados en productos y servicios o
métodos de trabajo útiles.

El hemisferio izquierdo concentra todo lo referente a lo racional, a los mecanismos lógicos y

deductivos, su accionar es analítico y reacciona automáticamente ante situaciones repetitivas; el
hemisferio derecho, por su parte, contiene aquello que tiene que ver con la fantasía, la
imaginación y su funcionamiento ilógico e intuitivo permite generar el universo creativo.

La creatividad y la innovación no son sinónimos.

La creatividad es la capacidad de generar, de forma deliberada o automática, nuevas maneras de

desarrollar una idea, resolver un problema o enfocar una situación.

La innovación se produce cuando, a través del nuevo enfoque derivado de la creatividad, se

consiguen resultados originales y aplicables. Es el proceso mediante el cual las ideas y conceptos
se integran al mercado. Es la aplicación práctica y rentable de la creatividad.

Por lo tanto, crear e innovar son las dos caras de la misma moneda: no se puede innovar sin ser
creativo, aunque se puede ser creativo y no innovar.

Como corolario, basta decir que la creatividad, entonces, sirve para trabajar, para solucionar
problemas, para desarrollar productos/servicios, para resolver conflictos, entre otras muchas
cuestiones. Sirve, en definitiva, para cambiar.
3. Relevancia de la Creatividad en las organizaciones.

El medio en el cual se desarrollan las organizaciones en general es diferente al de años atrás, los
mercados han cambiado, se han tornado inestables, inciertos, regidos por variables no previstas

En síntesis, las necesidades que impulsan a las organizaciones a desarrollar la creatividad y la

innovación, podrían resumirse como sigue:

- Lograr ventajas competitivas

- Anticipar el futuro

- Desarrollar un pensamiento estratégico

- Responder al cambio como constante

4. La creatividad aplicada. Herramientas y variables a tener en cuenta para gestionarla.

Entendiendo que la creatividad y la innovación tienen como fin la creación y mantenimiento de

ventajas competitivas de orden superior, resulta necesario destacar que, en el ámbito de la
organización, tales ventajas se refieren no sólo a la creación de nuevos productos o servicios, sino
que también se aplican a:

- resolver problemas técnicos (financieros, de atención al cliente),

- solucionar conflictos (interpersonales, interdepartamentales)

- desarrollos estratégicos (nuevas formas para competir, desarrollo de nuevos mercados)

- desarrollos estructurales (cambios en la estructura organizativa, rediseño)

- procesos concretos (selección de personal, planes de formación)

La creatividad se debe gestionar a nivel individual y grupal, hasta instalarla como una característica
fundamental de su cultura.

a) Proceso creativo: El desarrollo y la implementación de estas nuevas ideas, de estos

cambios en productos y procesos, derivan de un proceso creativo que incluye visión-
implementación definido por:
a. Preparación: Se recopila información.
b. Incubación: Se analiza y procesa la info centrándose en lo que se quiere alcanzar.
c. Iluminación: Es el momento en el que aparece el producto creativo, la info
acumulada se convierte en conocimiento claro y coherente.
d. Verificación: Se evalúa la utilidad de las ideas para finalizar en la implementación
de una de ellas. Tal evaluación implica formularse tres preguntas: 1) ¿Puede la
organización disponer de los recursos necesarios para poner en práctica la idea? 2)
¿El ambiente en el que opera la organización permitiría que se ponga en práctica
la idea (el medio responderá adecuadamente y aceptará ese producto /servicio)?
3) ¿De utilizarse esa idea, valdría lo que cuesta?
b) ¿Cómo funciona nuestro cerebro en este proceso?
a. Patrones de pensamiento:
Se debe tener en cuenta que en este proceso complejo actúan varios patrones de
pensamiento según se apele a lo consciente o lo inconsciente:
 Lógica.
 Eslabonamiento de ideas
 Solución de problemas
 Libre asociación
b. Pensamiento convergente y divergente
El hemisferio izquierdo, cuando el individuo utiliza este hemisferio provoca el
pensamiento convergente
El hemisferio derecho, el pensamiento divergente, propio del funcionamiento del
hemisferio imaginativo, intuitivo y creativo.

Dos tipos de pensamiento:

 Pensamiento vertical, que sigue un camino lógico, convencional, cerrado.
Esta lógica controla la mente, eligiendo y seleccionando lo pertinente,
desarrolla etapas sucesivas correctas, afirma ideas dominantes. En líneas
generales, evita la complejidad y utiliza sistemas semánticos “si-no”.
 Pensamiento lateral, es un pensamiento innovador, natural, abierto,
generativo de lo nuevo. Implica la ruptura de la sucesión vertical, rechaza
ideas dominantes y estimula ideas nuevas, rompe esquemas dominantes y
promueve nuevos. Sus características más relevantes son:
o está directamente relacionado con la modificación de conceptos y
percepciones.
o es una herramienta para pensar en los problemas o para pensar
sobre determinados temas, más que para resolverlos
directamente.
o es muy utilizado en el desarrollo de mercados y carteras de
productos.
o puede usarse tanto momentos de divergencia como de
convergencia.
 puede parecer similar al pensamiento divergente, en realidad no lo es,
porque el pensamiento lateral propone ubicar los objetivos alternativos
 en un campo por completo ajeno a la materia sobre la que se trabaja,
reforzando el vínculo entre analogía y creatividad.
 El pensamiento lateral se edifica sobre los siguientes postulados:
o reconocimiento de ideas dominantes
o búsqueda de distintas formas de contemplar las cosas
o relajamiento del rígido control del pensamiento vertical, con el
propósito de abrir la mente a nuevas alternativas.
o uso del azar.
 Bloqueos a la actividad: Los bloqueos son situaciones y hechos que resultan
“enemigos” de la creatividad. Se agrupan en:
o Bloqueos cognitivos: son aquellos generados por la experiencia,
rutina, ideas dominantes, y la percepción, que imponen sus diferentes
modelos mentales.
o Bloqueos emocionales: son individuales, producto de la personalidad y
las vivencias derivadas de situaciones actuales o pasadas, dentro del
ámbito privado o laboral
o Bloqueos culturales: propios de los significados comunes, de los
valores, normas y costumbres de cada organización, sociedad, país o
región
c. Tipos de creatividad. Según hicks hay existen 4 tipos de creatividad.
 Innovación: que implica la generación de algo completamente nuevo que
significa la ruptura total con el conocimiento tradicional.
 Síntesis: absorber y usar ideas de varias fuentes distintas, combinar datos o
conceptos al parecer no relacionados en una nueva idea o producto.
 Extensión: A partir de una innovación básica, aumentar su utilidad, ampliando
sus límites.
 Duplicación: Copiar el éxito de otros, pero aplicándolo a otros contextos.
d. Elementos de la creatividad:
i. Originalidad: es la capacidad de dar una respuesta nueva y diferente a un
problema dado.
ii. Fluidez: se refiere a dar más respuestas en menos tiempo. Implica generar
muchas ideas, no quedarse con una única respuesta.
iii. Flexibilidad: es la capacidad de cambiar mentalmente de un contenido a
otro. Significa tener la capacidad de aceptar nuevos y diferentes puntos de
vista.
iv. Elaboración: consiste en la capacidad para convertir una idea en un plan
necesario para desarrollarla correctamente.
5. No es posible desarrollar la creatividad sin contemplar un objetivo.

6. Hacia una organización innovadora.

Para llegar a tener una organización innovadora, como fuentes sustentables de su crecimiento, se
debe trabajar sobre dos ejes:

 PERSONA CREATIVA -RASGOS CREATIVOS:

La persona creativa suele ser:
 Inquisitiva
 Inconforme con el statu-quo
 Por lo general, inteligente
 No resulta estimulada por la racionalidad y la lógica
 No tiene impedimentos psicológicos
 Es original en su pensamiento y expresión Contradictoria
 Libre
 Trabajadora
 Lo importante es descubrirla y potenciarla y, en su caso, ayudar al desarrollo y
entrenamiento en aquellas habilidades

 CLIMA CREATIVO: ¿cómo se genera un clima creativo dentro de la organización, de tal

manera de crear un espacio propicio que permita despertar y encauzar el potencial
creativo de sus integrantes? Algunos caminos posibles son:
 lograr la aceptación del cambio como constante
 estimular nuevas ideas
 permitir la interacción
 tolerar el fracaso
 Asignar a cada persona trabajos desafiantes de acuerdo con las capacidades y
habilidades que la organización posee. Los desafíos no deben ser ni tan elevados
que no puedan alcanzarse y puedan producir frustración, ni tan sencillos que
generen aburrimiento.
 establecer objetivos claros
 una vez definido el objetivo, darle a la gente la libertad y autonomía necesarias
para encontrar los medios para lograr el fin, reforzando de esta manera la
motivación intrínseca y el sentido de titularidad.
 ofrecer reconocimiento a los empleados
8. Algunas reflexiones finales.
La creatividad no es algo que se mantenga guardado en un armario, surge durante el
proceso de relacionarse con los demás.
la creatividad debería desarrollarse y utilizarse como:
- Una ACTITUD (pensamiento, sentimientos y voluntad)
- Una APTITUD, algo que puede ser ejercitado u aprendido, tanto individual como
grupalmente.
- Una HERRAMIENTA que, si es bien utilizada, logra excelentes resultados al buscar ser
diferentes, con alcances distintivos que ayuden a ser más competitivos y eficientes en el
ámbito organizacional.
Como conclusión, el elemento fundamental que logra un resultado creativo es LA PASION,
producto de una “motivación intrínseca”, o sea, el impulso de hacer algo por el mero
placer de hacerlo, más que por cualquier premio o recompensa. Una fuerte pasión puede
compensar la falta de talento innato.
Las organizaciones no deberían apoyarse únicamente en los “genios creativos”, sino en la
actitud, el empeño, el trabajo duro, fomentando un clima que favorezca el desarrollo de la
creatividad como fuente de un aprendizaje generativo, que crea y descubre tanto en el
ámbito individual, grupal como organizacional.