SAFARI A LA ESTRATEGIA

Una visita guiada por la jungla del management estratgico

Henry Mintzberg
Bruce Ahlstrand
Joseph Lampel

Cada persona percibe

la realidad desde su
propia perspectiva

Qu es una organizacin?
Los ciegos y el elefante
Es una
alfombra

Es una
cuerda

Es un
rbol

Es una
lanza

Es un
muro
Es una
serpiente

1 - Descripcin general: El elefante y los ciegos

Se describirn 10 escuelas

Naturaleza prescriptiva
Diseo
Planificacin
Posicionamiento
Naturaleza descriptiva
Empresarial
Cognoscitiva
Que se extienden a grupos y otros actores
Aprendizaje
Poder
Cultura
Ambiental
Integrativa:
De configuracin

ESCUELA

Diseo

Planificacin

VISIN DEL
PROCESO
ESTRATGICO
Concepcin

Proceso Formal

Posicionamiento

Proceso Analtico

Empresarial

Proceso visionario

Cognoscitiva

Proceso mental

Aprendizaje

Proceso Emergente

Poder

Porceso de
Negociacin

Cultural

Proceso Colectivo

Ambiental

Proceso Reactivo

CONFIGURACIN

GRUPO

Proceso de
Transformacin

PRESCRIPTIVA

DESCRIPTIVA

QUE SE EXTIENDE
A GRUPOS Y A
ACTORES

INTEGRATIVA

1 - Descripcin general del contenido

5- conceptos de estrategia
1.
Plan
1.
Que quieren hacer las organizaciones
2.
Patrn
1.
Coherencia a lo largo del tiempo
2.
Estrategias proyectadas - premeditadas - sin realizar emergentes y realizadas
3.
Posicin
1.
Creacin de una posicin nica y valiosa que comprende un
conjunto distinto de actividades
4.
Perspectiva
1.
Una mirada hacia adentro y hacia arriba
2.
Ejemplo del Egg Mc Muffin
5.
Estratagema o maniobra

Concepto

ESTRATEGIA
dnde quiero
llegar?
Cmo llegar
hasta all?

Posicin actual

Concepto

ESTRATEGIA
Estrategia como plan (deliberada)

Estrategia como patrn de

comportamiento (emergente)

Concepto

Estrategia como posicin

competitiva
(externa, en relacin
con el mercado)

ESTRATEGIA

Estrategia como
perspectiva
(interna, dentro
de la mente de
los estrategas)

Concepto

ESTRATEGIA

Estrategia
Reactiva

Estrategia
Proactiva

Concepto

ESTRATEGIA

Estrategia como
proceso cooperativo

Estrategia como
Sistemas Polticos
(Conflictos)

Concepto

ESTRATEGIA

ES:
un proceso de aprendizaje (Estrategias emergentes)
un proceso formal (Planeamiento estratgico)
el logro de una posicin competitiva (Modelos de Porter)
una visin (en la mente del lder)
un proceso reactivo (frente a los desafos del entorno)
un proceso de transformacin (interno y externo)
un ejercicio de negociacin (conflictos de poder)
un proceso colectivo (cultural)
una concepcin (Enfoque integral)

Strategy Safari
Mintzberg, Lampel & Ahlstrand
Concepto de estrategia

Como si fueran carniceros, los acadmicos y

consultores, despedazan la realidad en
funcin de su propia conveniencia.
Los gerentes no pueden permitirse
esos lujos. La nica manera de enfrentar
la realidad es considerar que la misma
permanece intacta como un ser viviente
Henry Mintzberg

Esto no es una vaca

Esto es un organigrama
que muestra las diferentes
partes de una vaca.
En una vaca real, las
partes no tienen conciencia
que son partes.
No tienen problemas
en compartir informacin.
Trabajan naturalmente
como una unidad.
Como una vaca.
Usted tiene que responder
una sola pregunta:
Quiere que su empresa
funcione como un
organigrama?
O como una vaca?
Fuente: Anderson & Lembke NY

1 - Descripcin general del contenido

Definiciones
La estrategia establece direccin
La estrategia concentra esfuerzo
La estrategia define la organizacin
La estrategia proporciona consistencia
El principal objetivo es la cohesin
Sus races estn en la estabilidad, su estudio se concentra
en el cambio
Objetivo del libro es ampliar el juego de herramientas

ESCUELAS PRESCRIPTIVAS

2 - La escuela de diseo
La creacin de la estrategia como un proceso de concepcin

Orgenes : Philip Selznick

Curso de management empresarial de la Escuela Empresaria de
Harvard.

2 - La escuela de diseo

Modelo Bsico
Evaluacin Externa - Amenazas y Oportunidades - Factores clave de xito
Evaluacin Interna - Fortalezas y Debilidades - Competencias caractersticas
Creacin de la estrategia
Evaluacin y eleccin
Influencia de la responsabilidad social y valores de los directivos
Aplicacin

Poco se dice de la creacin, algo de la eleccin (coherencia, etc.) y mucho de la

aplicacin

2 - La escuela de diseo
Premisas
La formulacin de la estrategia debiera ser un proceso deliberado de
pensamiento consciente.
La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en
el directivo principal : El estratega.
El modelo de la formacin de la estrategia debe ser simple e informal.
Las estrategias deben ser nicas.
El proceso de diseo est finalizado cuando las estrategias aparecen
completamente formuladas como perspectiva
Deben ser explcitas, para lo que no deben perder su simpleza
Luego de su formulacin, la aplicacin

2 - La escuela de diseo

Crticas
Pasar por alto el aprendizaje.
La estructura sigue a la estrategia de un modo
lineal.
Explicitar la estrategia puede promover la
inflexibilidad.
Se separa la formulacin de la aplicacin Pensamiento separado de la accin.

2 - La escuela de diseo

Cuando podra alentarse la escuela de diseo

Un solo cerebro podra manejar toda la informacin

importante para la formulacin de la estrategia.
Ese cerebro debe tener un conocimiento completo,
detallado e ntimo de la situacin en cuestin.
La situacin debe ser estable.
Organizacin preparada para manejarse con una
estrategia centralizada

3 - La escuela de planificacin

Creacin de la estrategia como un proceso formal

Surge para grandes negocios y entes gubernamentales
Igor Ansoff

El modelo bsico

Anlisis FODA,
dividirlo en etapas,
atencin a la fijacin de objetivos y a la elaboracin de planes
y presupuestos operativos

3 - La escuela de planificacin

Pasos principales :
Objetivos en lo posible cuantificados
Verificacin interna
Verificacin externa
Evaluacin de la estrategia
Puesta en operacin (planes, programas, presupuestos
- formulacin muy pautada y aplicacin muy abierta)
Fijar plazos para todo el proceso

PRIMERA ETAPA
ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LAS VARIABLES
Anlisis externo

Anlisis del consumidor

Anlisis competitivo
Anlisis del sector industrial
Anlisis del entorno
El anlisis se resume en:
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

ANLISIS INTERNO

Anlisis de la performance
Revisin estratgica
Problemas estratgicos
La organizacin interna
Anlisis de costos
Anlisis de portafolio de
productos
Recursos financieros y
restricciones
El anlisis se resume en:
FUERZAS Y DEBILIDADES

3 - La escuela
de planificacin
3 - La escuela
de planificacin
Premisas
Formulacin de la estrategia mas formal que en la escuela de diseo
El directivo principal aprueba planes no los concibe (Llegaron los planificadores)
Falacias de la planificacin estratgica
La crtica no es a la planificacin sino a la planificacin estratgica. La estrategia no
puede ser elaborada en un proceso estructurado y formal
La falacia de la predeterminacin. La previsin de las discontinuidades es
prcticamente imposible. La creacin significa interferencia
La falacia de la separacin. Planificacin vs. Accin
La falacia de la formulacin. Como el anlisis no es sntesis, la planificacin
estratgica nunca ha sido creacin de estrategia
Debera haber sido un proceso para formalizar estrategias previamente definida por
otros medios.

3 - La escuela de planificacin

El contexto y la contribucin

Los planificadores pueden jugar un rol importante:

analistas al comienzo proporcionan datos importantes.
Someter a evaluacin las estrategias.
Las planificaciones formales son un medio para programar
las estrategias.

4 - La escuela de posicionamiento
Creacin de la estrategia como un proceso analtico

Importancia de las estrategias en si mismas

y no solo los procesos

El contenido de la estrategia estaba asociado a la investigacin

1980. Ingresa Porter. Estrategia competitiva

4 - La escuela de posicionamiento
Creacin de la estrategia como un proceso analtico
Premisas
Idea simple y revolucionaria :
solo unas pocas estrategias claves son deseables; aquellas
que pueden ser sostenidas contra competidores existentes y
futuros.
Nacen las estrategias genricas.

La estructura industrial impulsa la estrategia y esta a la

estructura organizacional.
El CEO es importante, y el planificador que mediante clculos
determina la estrategia genrica a aplicar.

4 - La escuela de posicionamiento

PRIMERA OLEADA - MILITAR

Basadas en el sentido comn

Sun Tzu y Von Clausewitz
Delinearon tipos de estrategia
y las combinaron con las condiciones que parecan
ms apropiadas.
Informacin sobre el enemigo y el lugar de batalla

Muchas de las mximas se oponen entre si

4 - La escuela de posicionamiento

SEGUNDA
OLEADA:

LA BSQUEDA DE
ASESORAMIENTOS IMPERATIVOS

Boston Consulting Group y su

planificacin del portfolio.

matriz de crecimiento participacin para la

La curva de experiencia

Las firmas aprenden de la experiencia a una velocidad constante.

A medida que se duplica la produccin acumulada de un producto, el costo de
producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (10 a 30%)
Convertirse en lder en este esquema es fundamental.

No tiene en cuenta que la participacin en el mercado es una

recompensa pero no una estrategia.

La curva de aprendizaje A es la de un pas que cuenta con cierta experiencia

acumulada en la produccin de un bien, mientras que la A* corresponde a otro pas
que todava no ha empezado a producir, pero que puede hacerlo con menores
costes (lo que se refleja en que su curva de aprendizaje est por debajo que la del
otro pas).
Siempre que el pas pionero cuente con una ventaja lo suficientemente grande, la
experiencia acumulada (el haber bajado por su curva de aprendizaje) significa una
barrera de entrada para el otro pas, incluso aunque sus costes sean menores.
Tal y como se aprecia en la grfica, el pas pionero ha acumulado una produccin
QA, por lo que su coste unitario es C1 (punto1), mientras que el segundo no tiene
ninguna experiencia acumulada (por lo que su coste unitario sera C*,
correspondiente al punto 2).

LA CURVA DE APRENDIZAJE

4 - La escuela de posicionamiento

TERCERA
OLEADA

EL DESARROLLO DE PROPUESTAS
EMPRICAS (PORTER)

Bsqueda emprica de relaciones entre condiciones externas y

estrategias internas
Estrategias ideales en determinadas situaciones
La estrategia de la empresa debe basarse en la estructura del
mercado donde opera

Modelo de anlisis competitivo

La particularidad de cada una de estas fuerzas puede determinar

una estrategia especial.

Por ejemplo : integracin vertical.

Anlisis
del Sector
COMPETIDORES
POTENCIALES

Poder de
negociacin de
los proveedores

COMPETIDORES EN
EL SECTOR
INDUSTRIAL

COMPRADORES

PROVEEDORES
Rivalidad entre los
competidores existentes

Amenaza de
productos o servicios
sustitutos

Amenaza de
nuevos ingresos

SUSTITUTOS

Poder de
negociacin de
los clientes

4 - La escuela de posicionamiento

TERCERA
OLEADA

EL DESARROLLO DE PROPUESTAS
EMPRICAS (PORTER)

Estrategias genricas
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Concentracin

ESTRATEGIAS GENERICAS
Michael Porter

Ventaja Estratgica

Objetivo Estratgico

Exclusividad

Todo el
sector

Slo un
segmento

Diferenciacin

Costo Bajo

Liderazgo
en costos

Enfoque o alta segmentacin

4 - La escuela de posicionamiento

TERCERA
OLEADA

EL DESARROLLO DE PROPUESTAS
EMPRICAS (PORTER)

Cadena de valor
Actividades de apoyo
Infraestructura , Recursos humanos, Desarrollo de tecnologa,
Adquisicin
Actividades primarias
Logstica de entrada, Operaciones, Logstica de salida,
Marketing y ventas, Servicios

ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor (Michael Porter)

Gestin de Recursos humanos

Desarrollo tecnolgico

Actividades primarias

Servicio

Marketing
Y Ventas

Logstica de
salida

Operaciones

Abastecimiento
Logstica de
entrada

Actividades
De apoyo

Infraestructura

TERCERA
OLEADA

4 - La escuela de posicionamiento
EL DESARROLLO DE PROPUESTAS
EMPRICAS (PORTER)

Crtica a la escuela de posicionamiento

Separacin de pensamiento y accin

Sobre miras : estrecho solo econmico, cuantificable, no considera lo social ni lo

poltico.

Sobre el contexto : aplicable a grandes negocios tradicionales,

en contextos estables. Mas foco en lo externo que en lo interno.

Sobre el proceso : consiste en quedarse en casa y calcular.

Trabajar en abstracciones sobre papel, apartado del mundo real.

El clculo puede impedir el aprendizaje y la creatividad.

Puede afectar el compromiso personal

TERCERA
OLEADA

4 - La escuela de posicionamiento
EL DESARROLLO DE PROPUESTAS
EMPRICAS (PORTER)

ESTRATEGIAS : men restringido de estrategias genricas. Mas se piensa en

permanecer aqu en lugar de all. Se centra en industrias establecidas.

Contribucin y contexto

Anlisis apropiado para crear estrategia cuando las condiciones son lo bastante
establecidas y estables

Dio herramientas de anlisis; pero a partir de esta herramienta se debe crear

(combinar con otras escuelas)

Crtica a la escuela de posicionamiento

ESCUELAS DESCRIPTIVAS

Empresarial

Proceso visionario

Cognoscitiva

Proceso mental

DESCRIPTIVA

5 - La escuela empresarial
Creacin de estrategia como un proceso visionario

Descripcin. No prescripcin

La creacin de la estrategia descansa en el lder nico

Hincapi en los procesos y estados mentales innatos : intuicin,
criterio, talento, etc. (Perspectiva y visin)
Comienza todo en la visin del lder (premeditado)
y da flexibilidad para la aplicacin (emergente)
Pocos libros y breves oleadas de atencin

5 - La escuela empresarial
Creacin de estrategia como un proceso visionario

Consideraron al liderazgo personalizado,

basado en la visin estratgica,
como clave para el xito de la organizacin

En la prensa popular se menciona a los grandes lderes

como salvadores. Ref. 5
Bibliografa que se centra en la personalidad
del empresario
Se estudian los rasgos de los empresarios de xito
Necesidad de control, independencia, necesidad de
logro, aceptacin de riesgos moderados

5 - La escuela empresarial

Liderazgo visionario
A falta de planes : visin
Visin : imagen mental de un estado futuro posible y
deseable para la organizacin
La visin surge generalmente de la repeticin,
representacin, y asistencia.

5 - La escuela empresarial

Principales caractersticas:
Bsqueda activa de nuevas oportunidades
El poder est centralizado en manos del principal
directivo. La visin reemplaza a ese plan trazado
La creacin de estrategia usualmente est asociada
saltos drsticos frente a la incertidumbre
El crecimiento es el principal objetivo

5 - La escuela empresarial

Premisas
La estrategia existe en la mente del lder como perspectiva
(visin)
El proceso es semiconsciente, arraigado en la experiencia e
intuicin
El lder promueve la visin en forma obsesiva y mantiene estrecho
control sobre la aplicacin
Estrategia premeditada y emergente
Estructura simple y sensible a las directivas del lder
Generalmente opera en nichos

5 - La escuela empresarial

Contribucin
Contempla una descripcin de como operan en realidad algunas
empresas exitosas. Generalmente locales y focalizadas en nichos.

Crticas a la escuela empresarial

Creacin de la estrategia muy ligada a la conducta de un solo

individuo. No se sabe cual es el proceso.
Recomendacin: consiga un lder visionario!
Se puede generar un enamoramiento de la visin
o que se pierda en los detalles.
Se puede quedar fijada toda la organizacin en un sentido

6 - La escuela cognoscitiva
Creacin de la estrategia como un proceso mental

Sondear la mente del estratega a travs de la psicologa

cognitiva
Autores individuales
Antes de estos trabajos lo que pasaba en la mente de los
managers era un tema desconocido

6 - La escuela cognoscitiva
Creacin de la estrategia como un proceso mental

Dos ramas
Positivista : recreacin del mundo en la mente del
estratega con algunos filtros
Subjetivista : creacin del mundo

Cognicin como confusin

Racionalidad limitada, la ilusin del control, novedad,
anclaje, etc.

Conocimiento como procesamiento de informacin

Atencin, codificacin, almacenamiento, recuperacin,
eleccin, resultados
La organizacin opera igual que El individuo

6 - La escuela cognoscitiva

Conocimiento como trazado de un mapa

Uno trata de conformar lo que ve a su mapa mental.
Conocimiento como obtencin de conceptos
A la fecha no se ha explicado adecuadamente como se obtiene un concepto o una idea.
Conocimiento como construccin : la mente construye su mundo
Esquemas y marcos. Trato de identificar lo que est dentro o fuera del marco

Premisas
La formacin de estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del
estratega
Las estrategias surgen como perspectiva (conceptos, mapas, etc.). Como se manejan
los estmulos del medio.
La rama objetiva : los estmulos fluyen a travs de filtros distorsionantes antes de ser
decodificados
La rama subjetiva : el mundo existe en trminos de como es percibido
Las estrategias son difciles de obtener, cuando se consiguen son menos que ptimas, y
cuando no resultan viables son difciles de cambiar

6 - La escuela cognoscitiva

Se caracteriza ms por su potencial que por su contribucin

Todava mucho que aprender de la psicologa cognitiva
Idea central el proceso de formacin de estrategia es un proceso de
conocimiento
La psicologa cognitiva debe abordar la manera en que se forman los
conceptos en la mente del estratega
Reconocen lo externo.
La rama objetiva estudia ms lo individual

Crtica, contribucin y contexto

QUE SE EXTIENDE
A
LOS GRUPOS Y LOS ACTORES

7 - La escuela de aprendizaje
Creacin de estrategia como un proceso emergente
Si el mundo es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva

(a diferencia de las primeras tres). Como se debe proceder ?:

se debe permitir que las empresas aprendan con el tiempo.

Creacin vs. formulacin

Basado ms en la descripcin

Rompe con el paradigma de la divisin entre ambas

Se observ que cada vez que haba una reorientacin

no surga de los planificadores centrales sino de la periferia y casi por casualidad.

7 - La escuela de aprendizaje
Creacin de estrategia como un proceso emergente
Incrementalismo desarticulado

Surge de las polticas pblicas,

se observ que muchas veces las decisiones tomadas en la periferia
producen un re- direccionamiento en la organizacin

Incrementalismo lgico

El equipo directivo es el que sigue formulando la estrategia,

pero la organizacin es menos obediente que en la escuela de diseo.

7 - La escuela de aprendizaje
Riesgo estratgico (Riesgo corporativo interno)
Individuos que crean nuevos productos, servicios y se abren paso dentro de
la organizacin tratando de obtener apoyo directivo

Estrategia emergente
Contrapuesto a lo premeditado. Van surgiendo decisiones o estrategias en
algn lugar de la organizacin, que van siendo testeadas y luego sol
elevadas para la autorizacin a nivel superior. Se va formando una
estrategia compartida.
El caso Honda. La visin BCG y de los propios managers.
Premisas de la escuela de aprendizaje

La naturaleza compleja e imprevisible del entorno, hace que la estrategia

deba tomar la forma de un proceso de aprendizaje
El sistema colectivo es el que aprende
El aprendizaje se desarrolla de una manera emergente
El papel del liderazgo es el de administrar el proceso de aprendizaje

7 - La escuela de aprendizaje

Nuevas instrucciones para el aprendizaje estratgico

Aprendizaje como creacin de conocimientos
La esencia de la estrategia se basa en desarrollar las capacidades
organizacionales para adquirir, crear, acumular y aprovechar los conocimientos.
Aprenden el individuo, el grupo y la organizacin
La dinmica de las capacidades organizacionales
Hamel y Prahalad. El management estratgico debe proveer un proceso de
aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego aprovechar las aptitudes
distintivas que resultan difciles de imitar. Capacidades centrales (Ej. Canon) e
intencin estratgica.
Del aprendizaje al caos
El management tradicional pone nfasis en el control, el orden y la previsibilidad
La adaptacin a pequeas perturbaciones casuales puede implicar la
modificacin de la estrategia.

7 - La escuela de aprendizaje

NINGUNA ESTRATEGIA
Existe un doble riesgo, por un lado tener estrategias claras y por otro lado no tener
ninguna estrategia
Existen ocasiones en las que no se puede depender de un paciente aprendizaje.
Ej. Poltica exterior.
ESTRATEGIA PERDIDA
Se puede perder una estrategia vlida en post de lo nuevo. Se debe equilibrar el
cambio con la continuidad.
LA ESTRATEGIA EQUIVOCADA
El incrementalismo puede llevar a la estrategia equivocada.
APRENDIZAJE CUIDADOSO
Ejemplo de las anteojeras del caballo
Una verdadera organizacin que aprende tambin se preocupa por desechar el
aprendizaje innecesario

Crtica de la escuela de aprendizaje

7 - La escuela de aprendizaje

Contribucin y contexto

Organizaciones profesionales que operan en ambientes

altamente complejos
Entornos dinmicos e imprevisibles

8 - La escuela del poder

Creacin de la estrategia como
un proceso de negociacin.

Formacin de estrategia como

un proceso abierto de influencia,
subrayando el uso del poder y la
poltica para negociar estrategias
favorables a intereses
particulares.

8 - La escuela del poder

Micropoder
Las organizaciones consisten en individuos con sueos, esperanzas, intereses y
temores.
Las estrategias no son ptimas.
Movimientos sociales en las organizaciones : golpe de estado, insurgencia, etc.
Beneficios :
Puede llevar a miembros fuertes a posiciones de liderazgo.
Asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema.
Estimular cambios necesarios bloqueados
Allanar el camino para la ejecucin del cambio.

8 - La escuela del poder

Macropoder
Manejar grupos externos con beneficio propio
Actuar sobre el entorno y negociar con el en lugar de reaccionar
ante el ambiente externo
Trabajos difundidos
Partes interesadas
Maniobras estratgicas
Creacin cooperativa de estrategias (Estrategia colectiva,
alianzas estratgicas, fuentes estratgicas).

8 - La escuela del poder

Conclusin
Estrategia moldeada por el poder y la poltica
Emergente, posiciones y estratagemas
Micropoder : estrategia emergente de coaliciones locales
Macropoder: la organizacin promueve su propio bienestar
mediante el control y cooperacin con otras organizaciones
Crtica
Reduce la creacin de estrategia a un proceso poltico

9 - La escuela cultural

La creacin de estrategia como un proceso colectivo

El poder divide, la cultura integra. Inters propio vs. inters comn
Influencias de la cultura en la estabilidad estratgica
Interpretaciones que se comparten en forma colectiva. Conocimiento
colectivo
Principal crtica: reduccionismo y puede desalentar el cambio

10 - La escuela ambiental
La creacin de estrategia como un proceso reactivo

Ve al entorno como al actor

Subordinaciones al ambiente externo

Premisas
El entorno es el actor principal
Se puede responder o ser expulsado del mercado
Liderazgo es un elemento pasivo : leer el entorno y asegurar la adaptacin

Crtica

Como puede ser bajo este enfoque que dos organizaciones apliquen con
xito estrategias distintas en un mismo contexto y tengan xito.

INTEGRATIVA

11 - La escuela de configuracin

La estrategia como un proceso de transformacin

Quiere integrar los mensajes de las otras escuelas

Descripcin de los estados configuracin y descripcin del proceso
de creacin de estrategia como transformacin
La clave del management estratgico es peridicamente reconocer la
necesidad de transformacin y ser capaz de administrar el proceso
Investigaciones sobre configuracin e investigaciones sobre cambio

Premisas
1- Las organizaciones pueden ser descriptas en trminos de
alguna configuracin
2- Saltos cunticos hacia otra configuracin
3- Cambios y saltos pueden describir ciclos vitales de
la organizacin

4- Clave del management, mantener la estabilidad,

reconociendo los cambios
5- El proceso de creacin de estrategia depende del
momento y el contexto
6- Las estrategias adoptan la forma de planes o
patrones

Investigaciones de estructuras
Organizacin de poder

Estructura informal y flexible

Coordinacin manejada por un jefe

Entornos dinmicos y de crisis

Investigaciones de estructuras
Organizacin Mecnica
Lder sobre base operativa
A un costado se encuentra el personal tecnolgico
Al otro costado el personal de apoyo

Jerarqua por el medio

Investigaciones de estructuras
Organizacin Profesional

Personal altamente capacitado haciendo trabajo operativo

Profesionales respaldados por personal de apoyo
Poca tecnocracia

Investigaciones de estructuras
Organizacin Diversificada

Divisiones con estructura propia

Unidades independientes

Investigaciones de estructuras
Organizacin Ad Hoc

Expertos distintas especialidades formando equipos

Coordinacin mediante ajustes mutuos

Poder basado en la pericia

Investigaciones de estructuras
Organizacin Misionera

Poca especializacin laboral

Valores y convicciones compartidas entre todos los miembros

Investigaciones de estructuras
Organizacin Poltica

Capaces de funcionar sin un sistema estable de poder

Org. Polticas temporarias

Etapas de la organizacin
1- Desarroll
2- Estabilidad
3- Adaptacin

4- Esfuerzo
5- Revolucin

Patrones de etapas

1- Sacudidas peridicas
2- Movimientos Oscilantes
3- Ciclos Vitales
4- Progreso Regular

Arquetipos

1- Firma dominante
xito

2- Conglomerado empresarial
3- La innovadora

Fracaso

1- Burocracia estancada
2- El gigante sin cabeza
3- Las consecuencias

1- Construccin evolutiva de la institucin

2- Sacudir y volver a enfocar
3- Seguir al lder
4- Centrarse en mltiples frentes

5- Rediseo sistemtico
6- Movilizacin a nivel de unidades

1- Configuracin de las organizaciones son

modelos tericos

2- Saltos cunticos