TEMA 4: LAS FUNCIONES DIRECTIVAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL.

1.- INTRODUCCIÓN.

2.- CONCEPTOS PREVIOS: las funciones básicas del proceso de dirección y los niveles
directivos (viene del tema 1).

3.- INTRODUCCIÓN Y ESQUEMA DE LAS ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

• 3.1 Introducción.
• 3.2 Etapas en el proceso de planificación estratégica.
• 3.3 Ejercicios.

4.- PRIMERA ETAPA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Y BUSQUEDA DE INFORMACIÓN DE CALIDAD.
• 4.1 Análisis de la situación externa: amenazas y oportunidades.
o 4.1.1 Estudio del entorno general de la empresa.
o 4.1.2 Estudio del entorno específico de la empresa.
§ 4.2.2.1 El sector y mercado son el entorno específico más concreto de
una empresa.
§ 4.2.2.2 Análisis del sector según las 5 fuerzas competitivas básicas de
Michael E. Porter.
o 4.1.3 Ejercicios.

• 4.2 Análisis de la situación interna (fortalezas y debilidades).

• 4.3 Diagnóstico de la situación: análisis DAFO.

• 4.4 Ejercicios.

5.- SEGUNDA ETAPA: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

6.- TERCERA ETAPA: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.

• 6.1 Concepto de estrategia.
• 6.2 Estrategia: elementos y niveles.
• 6.3 Estrategias competitivas genéricas.
• 6.4 Ejercicios.

7.- QUINTA ETAPA: EJECUCIÓN DE LOS PLANES PARCIALES

8.- LA FUNCIÓN DE CONTROL: CONCEPTO Y RELACIÓN CON LA PLANIFICACIÓN.

• 8.1 Etapas en un proceso de control.
• 8.2 Tipos de control.
• 8.3 Ejercicios.

9.- PLANIFICACIÓN: ELEMENTOS Y PRINCIPIOS.

1
1.- INTRODUCCIÓN.

El éxito de la empresa depende del acierto a la hora de establecer la planificación, una

planificación errónea puede llevar a la empresa a la quiebra. Planificar es la función empresarial
más compleja.

En el presente tema vamos a abordar la función de planificación junto con la de control, ya

que son dos caras de la misma moneda, habrá que comparar los objetivos planificados con los
reales y llevar a cabo un análisis de las desviaciones surgidas, condición indispensable para
mejorar la función de planificación en todo momento.

Para acertar a la hora de planificar, es necesario disponer de información de calidad

(fiable, en el momento oportuno, la necesaria para cada decisión…etc), por ello veremos que
el primer y más importante paso será un conocimiento de la empresa y su entorno profundo.

2.- CONCEPTOS PREVIOS: las funciones básicas del proceso de dirección y los niveles
directivos (organiza tu estudio, nada nuevo, viene todo del tema 1).

En el Tema 1 (recordar) estudiamos el papel del empresario profesional (quien dirige la

empresa), en resumen las funciones básicas del proceso de dirección son:

• a/ Planificación: Planificar significa fijar los objetivos y estrategias necesarias para

alcanzarlos. Es decir, consiste en determinar por anticipado, qué quiere conseguirse en
el futuro, cómo va a conseguirse y qué recursos se van a utilizar para lograrlo.
• b/ Organización: Organizar significa dividir el trabajo a realizar entre los distintos
grupos y personas que forman la empresa. Una empresa está bien organizada si cada
uno sabe cuál es su trabajo en cada momento y existe una coordinación entre las
distintas tareas y planes a realizar, de tal forma que se logren los objetivos previstos.
• C/ Gestión (o dirección de recursos humanos): Gestionar una empresa implica que las
personas que pertenecen a ella cumplan sus obligaciones, dando lugar al logro de los
objetivos establecidos. Para gestionar o dirigir recursos humanos es necesario ejercer
el liderazgo.
• d/ Control: Controlar significa comparar los resultados obtenidos con los planificados, y
tomar las medidas correctoras oportunas para potenciar las desviaciones positivas y
corregir las negativas.

En el presente tema vamos a estudiar la planificación y el control. La organización y

gestión se estudiarán en un tema posterior.

La dirección se ocupa de integrar el conjunto de recursos (tanto materiales como humanos)

que configuran la empresa. La dirección por tanto, debe conseguir una actuación conjunta de
las personas y medios que componen la organización, dándoles objetivos y valores comunes.

En el Tema 1 (recordar) estudiamos los objetivos de la empresa, éstos se establecían por

niveles directivos. Igualmente habrá que preguntarse cuántos niveles directivos existen para
conocer la planificación en función de los niveles directivos de una empresa.

2
 Lo más habitual es que una empresa tenga una organización piramidal en la que existen 3
niveles de dirección, que dan lugar a tres tipos de planes diferentes con sus respectivos
objetivos, veamos:

• 1.- Alta dirección: Integrada por el presidente y los directivos de alto nivel, desarrollan la
planificación estratégica a largo plazo y supervisan el funcionamiento general de la
empresa. Lógicamente la planificación estratégica incluye establecer los objetivos
estratégicos o a largo plazo (por ejemplo ser líder en costes (el que produce más
barato), productos a elaborar, mercados en los que entrar o salir, ....).
• 2.- Dirección intermedia: Por ejemplo directores de fábricas, jefes de divisiones…etc,
sus principales funciones son desarrollar planes tácticos a medio plazo o planes de
segunda generación, éstos contribuyen a lograr alcanzar los planes estratégicos, (en el
ejemplo que venimos analizando, podemos suponer que el director de fábrica lleva un
plan de ahorro de costes). La dirección intermedia también supervisa a la dirección
operativa.
• 3.- Dirección operativa: Por ejemplo el jefe de un taller, son los responsables de asignar
directamente las tareas a los trabajadores y controlar su trabajo, también son los que
ponen en marcha los planes tácticos. La dirección operativa trabaja con planes
operativos o a corto plazo (por ejemplo el jefe de taller lleva a cabo una distribución de
tareas entre diferentes operarios de tal forma que maximice el rendimiento de cada
trabajador). Las decisiones que se toman en este nivel de dirección, suelen ser
rutinarias y repetitivas.
Observar que los distintos planes de una empresa (y sus objetivos como componentes de
éstos), están interrelacionados, de tal forma que los planes (objetivos) operativos ayudan a
lograr los planes (objetivos) tácticos y éstos los planes (objetivos) estratégicos.

En resumen:

• La alta dirección (o dirección estratégica) establece el plan estratégico (o a largo

plazo) que incluye los objetivos estratégicos (o a largo plazo).
• La dirección táctica (o dirección intermedia) establece el plan táctico (o a medio plazo)
que incluye los objetivos tácticos (o a medio plazo).
• La dirección operativa establece el plan operativo (o a corto plazo) que incluye los
objetivos operativos (o a corto plazo).

Los diferentes tipos de planes y objetivos están relacionados y dependen del tipo de
empresa y su entorno (también sabemos que los objetivos están influenciados por los
intereses de los grupos de personas relacionados con la empresa).

En el presente capítulo nos centramos en el plan estratégico o global de una empresa.

3.- INTRODUCCIÓN Y ESQUEMA DE LAS ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

3.1 INTRODUCCIÓN.

La planificación estratégica es la primera labor directiva y la más compleja, de su acierto

depende el éxito o fracaso empresarial.

3
 Planificar significa decidir los objetivos a alcanzar y la estrategia o camino a seguir para
lograrlo, por lo que proporciona unidad sentido y coordinación entre las distintas partes de una
empresa.

La planificación, debe partir de una información de calidad (fiable, ajustada a la realidad, y

en el momento oportuno) fruto de un riguroso análisis interno y externo de la empresa y un
conocimiento profundo del entorno.

La planificación, trata primero de visionar el futuro y segundo establecer un horizonte

favorable a la empresa en relación con los competidores, de esta definición podemos obtener
al menos dos conclusiones:
• 1.- ¿Cómo puede un empresario saber lo que va a ocurrir en un futuro?, es una cuestión
muy difícil de responder, más a medida que el plan abarca un mayor periodo de tiempo.
La vía para ello es el análisis de la empresa y su entorno que abordamos en el punto 4.
• 2.- ¿Qué hace un empresario para que la empresa que dirige se encuentre en una
posición aventajada respecto a sus competidores?, establece unos objetivos y
estrategias para lograrlo, lo vemos en el punto 5.

De la mezcla de ambos conceptos surge el Plan estratégico que supone la adecuación de

los factores internos a los factores externos con el fin de obtener la mejor posición
competitiva.

La empresa cuenta con un plan estratégico global (objeto de estudio en el presente tema),
que se divide y desarrolla en planes parciales más concretos y a menor plazo (planes tácticos y
operativos), todos están interrelacionados y tienen como meta el logro de los objetivos
propuestos.

3.2 ETAPAS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Nota: Para que el estudio sea más fácil, primero vamos a presentar las etapas en el proceso de
planificación estratégica a modo de esquema, y a continuación analizaremos cada una de
ellas.

PRIMERA ETAPA: “Análisis o diagnóstico de la situación y búsqueda de información de calidad”.

La planificación debe partir de información de calidad (precisa, fiable, en el momento oportuno).

Para obtener dicha información estudiaremos una técnica conocida como “análisis DAFO”.
Desarrollado en el punto 4.

SEGUNDA ETAPA: “establecimiento de objetivos”

Hay que preguntarse por la visión o imagen del futuro que quiere la empresa, ¿Dónde
queremos ir?, es decir plantearse la misión o propósito del negocio (plantearse con un
carácter finalista los negocios a los que se va a dedicar la empresa y hasta donde queremos que
llegue). Partiendo de la misión, habrá que traducirla en objetivos estratégicos (recordar que
están vistos en el tema 1). Desarrollado en el punto 5.

4
TERCERA ETAPA: “establecimiento de estrategias competitivas”
Hay que establecer las estrategias para alcanzar los objetivos, una estrategia es un programa
de acción para conseguir lo propuesto, es determinar ¿Por dónde queremos ir?. Desarrollado
en el punto 6.

CUARTA ETAPA:
Una vez definida la estrategia hay que implantarla mediante planes parciales para las distintas
áreas de la empresa. Estos planes parciales incluirán: los objetivos operativos (claros y bien
definidos), las políticas o guías para la toma de decisiones, los procedimientos en la ejecución
de actividades y reglas así como las responsabilidades, y por último, los presupuestos (que
concretan los planes en cifras: qué se quiere conseguir y cuánto va a costar conseguirlos).

QUINTA ETAPA: “ejecución de los planes parciales”

Dada la interrelación existente, ejecutando los planes parciales se logran los objetivos finales
del plan estratégico. Desarrollado en el punto 7.

SEXTA ETAPA: “control”

Si recordamos las funciones directivas (planificación, organización, gestión y control), vemos
que la planificación y el control son dos funciones diferentes, pero realmente la planificación y
el control van unidos, se retroalimentan al comparar los resultados obtenidos con los
planificados y analizar las desviaciones surgidas, sirve como información para lograr que la
próxima planificación sea más acertada. Desarrollado en el punto 8.

3.3.-EJERCICIOS.

• 1.- Comenta brevemente cada paso para llevar a cabo una planificación estratégica.

• 2.- Lleva a cabo una planificación (muy breve, enumerar etapas y un mínimo
comentario, ya ampliaremos) de tu futuro educativo y profesional.

4.- PRIMERA ETAPA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN Y

BUSQUEDA DE INFORMACIÓN DE CALIDAD.

La planificación pretende anticiparse al futuro para obtener la información necesaria para

la toma de decisiones, (dirigir una empresa consiste en la toma permanente de decisiones), y
para que éstas sean acertadas necesitamos contar con información de calidad, para ello:

Lo primero que debemos hacer es conocer la empresa y su entorno, para ello llevaremos a
cabo un diagnóstico o análisis de la información presente y pasada, hay que tener muy claro
¿De donde partimos?. Para llevar a cabo este diagnóstico debemos realizar un análisis
DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). El objetivo es saber cuáles son las

5
ventajas competitivas de la empresa y la estrategia más conveniente en función de las
características de la empresa y las del mercado en que se mueve.

o Del análisis interno de la empresa (recursos disponibles, estructura

organizativa, costes, cadena de valor, experiencia…etc) se obtienen los puntos
fuertes y débiles.
o Del análisis externo de la empresa (tanto del entorno general como del
específico y en concreto del sector y mercado al que pertenece la empresa)
extraemos las amenazas y oportunidades.

Planificar significa anticiparse al futuro, por lo tanto además del diagnóstico debemos
pronosticar la posible evolución de la empresa y su entorno. Es más complejo cuanto más a
largo plazo nos queramos situar o más cambiante sea el entorno, pero habrá que cuestionarse:
o Posible evolución del mercado en el que opera la empresa.
o Posible evolución del sector al que pertenece la empresa.
o Posible evolución del entorno específico (gustos de los clientes,
competencia….etc).
o Posible evolución del entorno general (tipos de interés, precio de la
energía…etc).

4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.

La dirección estratégica, lleva a cabo un análisis de los factores externos que de lugar a un
conocimiento de la evolución del marco general y el entorno específico de la empresa, del
mismo se derivan las oportunidades de negocio y también amenazas. Conocer y tener en
cuenta el entorno de la empresa a la hora de establecer el plan estratégico es clave para el
éxito de la empresa, se deben aprovechar las oportunidades y limitar las posibles amenazas.

A la hora de analizar la situación externa de la empresa debemos centrar nuestra atención

en:

4.1.1 ESTUDIO DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (recordar tema 1).

4.1.2 ESTUDIO DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA (recordar tema 1).

Recordad que a veces diferenciar entre el entorno general y específico es difícil, es claro
que el nivel de desarrollo de las infraestructuras de un país constituye un elemento del entorno
general, pero la red de carreteras más o menos próxima a los proveedores y clientes de una
empresa afectan directamente al entorno específico de la citada empresas.

4.1.2.1 EL SECTOR Y MERCADO SON EL ENTORNO ESPECÍFICO MÁS CONCRETO DE UNA

EMPRESA.

Dentro del estudio del entorno específico de la empresa, vamos a centrar nuestra atención
en el sector y el mercado, por ser el marco de referencia externa más concreto para la
empresa.

6
ANÁLISIS DEL SECTOR.

El sector económico, está formado por el conjunto de empresas que realizan actividades
similares (pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidad de los consumidores) y con
características homogéneas.

CLASIFICACIÓN.

Tradicionalmente, la actividad económica se agrupa en los siguientes sectores:

• Primario o agrario: actividades relacionadas con la naturaleza (agricultura, ganadería,

pesca, forestal).
• Secundario o industrial: comprende las actividades de transformación de materias
primas en productos manufacturados.
• Terciario o de servicios: parte de la economía destinada a la producción de servicios de
todo tipo (educación, sanidad, turismo, transporte…).
En un país desarrollado tienen aproximadamente el siguiente peso, primario (10%),
secundario (30%), terciario (60%).

Desde el punto que nos interesa, la anterior clasificación es muy amplia para poder
realizar análisis específicos; debemos tener en cuenta que todas las empresas que integran un
sector ofrecen productos similares y se dirigen a un mismo tipo de consumidor. Por ello, el
sector es el marco de referencia para analizar la situación de la empresa respecto de sus
competidores. El Instituto Nacional de Estadística lleva a cabo una clasificación de sectores en
grupos y subgrupos muy detallada que sirven para llevar a cabo estudios estadísticos (no lo
vamos a ver, pero dentro del sector terciario, se habla del sector del turismo, del transporte,
sector bancario…).

En general para definir un sector hay que estudiar un conjunto de variables que lo
caracterizan tales como:
• Su actividad económica.
• El número de empresas que lo componen.
• La tecnología utilizada.
• Volumen de negocio del sector (ventas por periodo de tiempo y espacio geográfico
determinado de todas las empresas).
• Etc.

ANÁLISIS DEL MERCADO.

El mercado es aún una referencia más concreta que el sector, el mercado está
directamente ligado al volumen de negocio (ventas en un periodo de tiempo). En una
economía de mercado, el éxito o fracaso de una empresa depende de su habilidad para hacer
frente a sus competidores, ofreciendo productos mejores y más baratos. La competencia es la
lucha de las empresas por conseguir la aceptación de los consumidores.

Las empresas deben detectar oportunidades de negocio que les permita distanciarse de
sus competidores. En un mundo globalizado, han disminuido las barreras, y se han
incrementado la competencia en los mercados; la tecnología se ha convertido en una

7
importante arma competitiva. Ejemplo la industria del calzado español, ha sufrido una dura
competencia desde China, y ha encontrado su estrategia competitiva apostando por la calidad
y el diseño, fortaleciendo su posición al utilizar una tecnología vanguardista.

A veces las empresas desaparecen por falta de eficacia, por ejemplo la empresa
distribuidora de muebles Ikea, ha golpeado a productores y comerciantes de muebles en
mercados consolidados como el europeo y el americano.

Conceptos referentes al sector y mercado:

• Volumen de negocio del sector: Ventas dentro de un sector por periodo de tiempo y
espacio geográfico determinado, ejemplo: el sector del automóvil vendió 1.400.000
unidades en España en el año 20XX.
• Cuota de mercado = cifra de ventas de una empresa / volumen de negocio del sector *
100. Ejemplo: Las ventas de vehículos Renault en España en el año 20XX fueron de
300.000 unidades, hallar la cuota de mercado. CM = 300.000 / 1.400.000 * 100 = 21,42 %
(se puede llevar a cabo por unidades de venta o ingresos).
• La empresa líder del mercado, es aquella que cuenta con una mayor cuota de mercado.

4.1.2.2 ANÁLISIS DEL SECTOR SEGÚN LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS DE MICHAEL E.
PORTER.

El análisis del sector proporciona el grado de competitividad con el que se va a encontrar

una empresa concreta. Michael E. Porter, es un autor americano que en 1980 publicó el libro de
amplia difusión “Competitive Strategy” y considera que en cualquier sector las reglas de
competencia se recogen en 5 fuerzas competitivas básicas, conocerlas implica conocer la
competencia y por lo tanto la rentabilidad a largo plazo de un mercado.

FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS (Michael E. Porter):

• 1.- La amenaza de entrada de nuevos competidores.

• 2.- La amenaza de productos sustitutivos.
• 3.- El poder de negociación de los compradores.
• 4.- El poder de negociación de los proveedores.
• 5.- La rivalidad entre los competidores existentes.

1.- La amenazas de entrada de nuevos competidores.

La amenaza de que nuevos competidores aumenten el nivel de competencia dentro del

sector (y con ello disminuyan las ventas y los beneficios). Dicha amenaza está en función de las
barreras de entrada que dificultan el acceso al sector.

En palabras de Porter, las barreras de entrada representan el coste que debe superar una
empresa para entrar a competir, y existen varios tipos:

8
 • Diferenciación del producto. Si una empresa diferencia fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para competir, en este sentido
las empresas ya instaladas mantienen ventajas al contar con una experiencia en la
mejora constante de productos. (Recordar tema 1 que la competencia monopolística
es la más común en los países desarrollados, y su principal característica es una guerra
de marcas, como a través de la publicidad se trata de obtener ventajas de la
diferenciación de los productos).
• Inversiones de capital. Las elevadas sumas de capital necesarias para comenzar a
producir (imagina la cantidad de recursos financieros que necesita un nuevo banco o
compañía aérea), suponen una fuerte barrera para una nueva empresa.
• Ventaja de costes de las empresas instaladas. En base al dominio de la tecnología, el
acceso favorable a los proveedores o las ventajas derivadas de su localización, entre
otras.
• Acceso a canales de distribución. En la medida que los canales de distribución par un
producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores
deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción
de precios o similar (muy común en sectores de la industria agroalimentaria).
• Política gubernamental. A pesar de existir un movimiento globalización tendente a
reducir barreras económicas, los gobiernos pueden limitar la entrada de nuevos
competidores por ejemplo a través de legislación relativa al medio ambiente, o a
requisitos de calidad y seguridad de los productos ya que exigen grandes inversiones.
• Economías de escala. Una economía de escala significa que se reducen costes al
aumentar la producción, por lo tanto para ser competitiva la empresa debe comenzar
su actividad con un alto volumen de producción y venta.

2.- La amenaza de productos sustitutivos.

Un sector o segmento (es una parte del sector) no es atractivo (económicamente para
una empresa) si existen productos sustitutivos reales o potenciales ya que una mayor
competencia reduce los márgenes de las empresas. La tecnología es un elemento clave, ya que
un mayor uso de la misma puede producir sustitutivos de mayor calidad a menor precio, este
esfuerzo por ser más eficientes repercute positivamente sobre los consumidores.

3.- El poder de negociación de los compradores.

Un sector o segmento, no es atractivo si los clientes están muy bien organizados y tienen
fuerza suficiente para imponer sus condiciones (precio, tamaño del pedido…etc), lo que lleva a
reducir márgenes.
Imaginamos que producimos pantalones y nuestro principal cliente es el Corte Inglés. La
situación se complica si se trata de un producto poco diferenciado y fácilmente sustituible.

4.- El poder de negociación de los proveedores.

Un sector o segmento, no es atractivo si los proveedores están muy bien organizados y

tienen fuerza suficiente para imponer sus condiciones (precio, tamaño del pedido, etc.), lo que
lleva a reducir márgenes.

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Imaginamos que producimos electrodomésticos y un componente clave “chips electrónico”,
existen dos únicas empresas proveedoras, además es un elemento clave sin sustitutivos.

5.- La rivalidad entre los competidores existentes.

Para una corporación (empresa, firma, sociedad, “vamos a ir aprendiendo sustitutivos”),

es más difícil competir en un sector donde los competidores estén muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costes fijos sean altos, pues constantemente se estará enfrentado a
guerras de precios, publicidad agresiva, promociones, innovaciones, etc.

4.1.3 EJERCICIOS.

Ejercicio 1:

El punto 4 hace referencia al análisis de la situación externa de la empresa, es el punto más

extenso del tema. Reflexiona un momento, ¿cómo puede una empresa conocer la situación
externa?, aún más difícil ¿cómo puede una empresa conocer la situación externa por
adelantado?, si ya es difícil entender el mundo presente, ¿quién conoce un pronóstico acertado
a cinco años vista?.
Piensa que muchas de las empresas de tu entorno (textil, muebles, calzado, etc.), están
desapareciendo, ya que no se han anticipado a la situación externa (posiblemente algunas no
han sabido “adaptarse a los cambios que han ocurrido en china” (otras, como Inditex, sí), o a
las estrategias comerciales de alguna empresa internacional (pongamos por ejemplo Sueca)
que operaba en su mismo sector y mercado.

Por lo que a ti respecta, simplemente se pide que vuelvas a leer este punto y hagas un
esquema del mismo, sitúate, ten una visión global o te perderás. Estamos en la PRIMERA
ETAPA del plan estratégico: “Análisis de la situación y búsqueda de información de calidad”. “
Desarrollado en el punto 4”.
[Análisis de la situación externa: amenazas, oportunidades, entorno general, entorno
específico, sector, mercado, y un señor llamado Michael E. Porter que propone 5 fuerzas para
conocer un sector o mercado debe formar parte de tu vocabulario habitual]

Ejercicio: esquema / resumen del punto 4. Formará parte del esquema – resumen del tema.

10
4.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA (FORTALEZAS Y DEBILIDADES).

La dirección estratégica lleva a cabo un análisis de los factores internos que de lugar a un
conocimiento de los puntos fuertes y débiles de la empresa. Conocerlos es vital a la hora de
establecer un plan estratégico ambicioso, realista y acertado, en definitiva capaz de lograr el
éxito empresarial.

La idea es muy clara, si no nos conocemos a nosotros mismos (como empresa),

difícilmente vamos a saber dónde (objetivos) y de qué forma (estrategias) queremos llegar
(plan = objetivos + estrategias).

A la hora de analizar la situación interna de la empresa debemos centrar nuestra atención

en:

• Los recursos disponibles, tanto materiales como humanos.

• Los costes de la empresa, pensar por ejemplo que de la combinación de recursos o
factores productivos se obtienen los costes de la empresa (un bien se puede producir
con más tecnología e infraestructuras y menos trabajo, o al revés), minimizar costes =
maximizar beneficios (uno de los principales objetivos de la empresa privada).
• Adecuación de la estructura organizativa, la estructura es la forma de organización de
la empresa (se verá en la 3ª evaluación), pero qué conviene a la empresa ¿una gran
especialización y número diferentes de departamentos, o por el contrario una
estructura más simple?.
• Análisis de la cadena de valor.

Veamos:

ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DISPONIBLES.

Por recursos internos de una empresa entendemos los humanos, financieros, tecnológicos,
materiales, etc. de su análisis detectaremos las debilidades con el objetivo de superarlas y
también las fortalezas para seguir potenciándolas.

En el análisis interno contemplaremos aspectos como:

• Auto-evaluación de la estrategia seguida.
• Análisis de la posición económica y financiera.
• ¿Son adecuados los recursos humanos con los que disponemos?.

Veamos un ejemplo (inventados sobre la marcha, imaginamos que hemos llevado a cabo el
análisis y ponemos los resultados) que nos ayuden al estudio:

Iberia, cuando lanzó al mercado una línea aérea de bajo coste, un análisis interno por
ejemplo puede poner de manifiesto:

11
Fortalezas:

• Experiencia en el negocio de 40 años.

• Recursos Humanos capacitados (pilotos, controladores, personal de servicios).
• Recursos materiales disponibles (aviones…).
• Empresa con recursos financieros propios (no tiene que endeudarse para acometer el
proyecto).

Debilidades:

• Plantilla de recursos humanos muy rígida (personal con mucha experiencia, pero al
mismo tiempo ofrece resistencia a cualquier cambio en sus condiciones laborales).
• Los recursos materiales (aviones), no son los más idóneos para este nicho de mercado,
se necesitan aviones más pequeños.
• Estructura de costes: contamos con altos costes fijos incompatibles con ofrecer un
servicio a bajo coste.

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.

La cadena de valor es un concepto visto en el tema 1, está formada por todos los pasos que
sufren las materias primas (transformación, transporte…etc), hasta que llegan al consumidor
en forma de bienes y servicios aptas para su consumo. Por ejemplo la cadena de valor de la
industria del mueble sería:

1.- Explotación de bosques 2.- corte y preparación de la madera 3.- elaboración de tableros 4.-
elaboración de tintes barnices y resto de componentes 5.-fabricante de muebles 6.- distribución
mayorista 7.- comerciante o detallista 8.- consumidor.

Cada eslabón de la cadena de valor la empresa aumenta la capacidad para satisfacer las
necesidades, crea utilidad y por lo tanto valor. La actividad empresarial, debemos entenderla
desde una perspectiva amplia no solo como transformación, sino como creación de valor para
el consumidor final.

Ahora debemos fijarnos en una empresa en particular, donde por cadena de valor
entendemos la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir un producto. Mediante la cadena de valor se puede descomponer
una empresa en partes buscando ventajas competitivas en las actividades generadoras de
valor para el cliente. Las actividades que generan menor valor no son tan importantes para la
empresa y se las debe prestar menor atención.

Ejemplo:

Partimos de una fábrica de muebles, cuyo objetivo estratégico es la venta de muebles de

diseño a precios competitivos. El aprovisionamiento y producción quizás no sean partes de la
cadena de valor importantes, podemos incluso subcontratarlo; ahora el diseño y la publicidad y
distribución al cliente final son eslabones de la cadena de valor claves por generar mayor
utilidad para el cliente, y por ello candidatos a potenciarlos.

12
4.3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.

Como hemos visto, antes de establecer el plan estratégico de la empresa, lo primero es

obtener información de calidad (suficiente, veraz, en el momento preciso). La información de
calidad es la base de las decisiones acertadas, y dirigir una empresa implica la constante toma
de decisiones.

Un análisis DAFO es una herramienta útil para obtener información tanto interna como
externa, previo a establecer un diagnóstico de la situación presente y un pronóstico futuro,
que sirven de base para diseñar el plan estratégico.

Nota:
Llevar a cabo una análisis DAFO, en la realidad de una gran empresa existe un equipo de
profesionales dedicado en exclusiva, con ello quiero dar a entender la complejidad de la
situación.

Si a nosotros nos pide un ejercicio que llevemos a cabo un análisis DAFO, (quizás contemos
con 10 o 15 minutos), es evidente que será muy sencillo, y principalmente deberemos aplicar
estos pocos conocimientos y sentido común.

Ejemplo:

Llevar a cabo un análisis DAFO de Iberia (un equipo de profesionales + tiempo y recursos,
llegan a las siguientes conclusiones)

Lo primero resalto en negrita una estructura que siempre vamos a mantener fija:

Análisis DAFO (diagnóstico del momento actual).

• Análisis interno:

o Fortalezas:
§ Amplia experiencia.
§ Capital Humano con alta formación.
§ Flota de aviones de última generación.
§ Solvencia financiera
§ Etc.

o Debilidades:
§ Organización poco flexible (al ser una gran empresa está muy
burocratizada).

13
 § Altos costes fijos (el hecho de contar con gran número de recursos
tanto humanos como materiales y subcontratar pocos servicios, lleva a
que la empresa presente grandes costes fijos).
§ Los productos de la empresa se han renovado poco en los últimos 2
años.
§ Etc.

• Análisis externo:

o Amenazas:
§ Aumento de la competencia en el sector fomentado por la disminución
de barreras (globalización). En especial destacamos la entrada de
compañías de bajo coste que compiten en los principales destinos
europeos en los que opera Iberia.
§ Encarecimiento de los billetes aéreos debido a la subida del petróleo
(recordar entorno general), y a la legislación más restrictiva de medidas
de seguridad en los aviones (entorno específico).
§ Etc.

o Oportunidades:
§ Posibilidad de operar en nuevos mercados emergentes, por ejemplo los
viajes de negocios a China se ha convertido en un nuevo nicho de
mercado que Iberia a comenzado a explotar.
§ Etc.

Pronóstico: además de la información que hemos recabado, se debe llevar a cabo un

pronóstico capaz de anticipar el futuro (es evidente que cuanto más a largo plazo más
compleja es la tarea de pronosticar el futuro), en nuestro ejemplo:

• Evolución del precio del petróleo.

• Evolución de la actividad comercial entre China y Europa, que lleve a potenciar los viajes
de negocios.
• Etc.

4.4 EJERCICIOS.

1.- Lleva a cabo un análisis DAFO previo a planificar tu futuro profesional.

2.- Escribe todos los factores del entorno específico y general, que consideres que más
directamente inciden en la actividad de una empresa de construcción (ver tema 1).

14
3.- A través del siguiente titular de prensa, lleva a cabo un análisis de la industria del corcho.

“La competencia directa del plástico, el retroceso del consumo del vino y la depreciación del
dólar ponen contra las cuerdas al sector del corcho, sobre todo la orientada a la elaboración de
tapones”
5.- Leer la siguiente información de una revista de economía y contesta a las preguntas que se
plantean:

“El sector de actividad de la hamburguesa en España creció un 18% en el último año, pero
mientras McDonald aumentó su facturación en un 5%, Burger King la redujo un 1%, con lo que
McDonald mantiene la ventaja sobre su competidor, con una cuota de mercado del 60% frente
al 25% de Burger King. La continua pugna entre ambas empresas ha llevado a Burger King a
proyectar un nuevo cambio de imagen a medio plazo, en 5 años tiene previsto mejorar
servicios, cambiar el diseño de sus locales, ampliar la carta de productos con el objetivo de que
no se cataloguen sus productos como comida basura…etc”.
a/ ¿Qué se entiende por sector de actividad, cuota de mercado, facturación y líder de mercado?.

b/ ¿Cuál son las barreras que tendría cualquier empresa nueva para entrar en este sector?

c/ ¿Qué estrategia competitiva tiene prevista Burger King? (contestar una vez vistas las
estrategias).

d/ ¿Qué fuerzas competitivas se deben tener en cuenta en el sector que trabajan?

6.- ¿Qué factores se deben tener en cuenta a la hora de llevar a cabo el análisis interno de una
empresa?

7.- ¿Qué factores se deben tener en cuenta a la hora de llevar a cabo el análisis externo de una
empresa?

8.- Define los siguientes conceptos:

• Cuota de mercado, empresa líder, volumen de negocio.
• Fuerzas competitivas de Porter.
• Análisis DAFO.
• Entorno empresarial, general y específico.
• Factores a tener en cuenta en el análisis interno.
• Cadena de valor

15
5.- SEGUNDA ETAPA: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

Una vez que contamos con la información previa, podemos pasar a diseñar realmente el
plan, establecer los objetivos y las estrategias para lograrlos.

Partimos de la misión de la empresa “es la visión más a largo plazo, que guía a la empresa,
tiene un sentido finalista, ya que debe responder a cuestiones tales como ¿cuál es nuestra
finalidad?, ¿qué queremos llegar a ser?, etc”.

Ejemplo de misión: La empresa de muebles SOHER es una empresa que proporcionará al

consumidor de nivel socio-económico medio-alto, muebles de calidad y última tendencia para
generar ambientes en el hogar.

Junto con la misión, la cual se debe traducir en planes (estratégicos, medios y operativos),
y en objetivos estratégicos, las empresas también han de definir la visión estratégica (cuál es
la imagen de futuro que se quiere para la empresa)

Los objetivos de la empresa, ya han quedado vistos en el tema 1, hacemos un pequeño

resumen:

La empresa es una organización, y como tal los empresarios llevarán a cabo una
planificación (planificar significa fijar los objetivos y estrategias (camino a seguir) para
alcanzarlos. Pero si planificar implica fijar los objetivos ¿Cuántos planes existen en una
empresa?

Lo más habitual es que una empresa tenga una organización piramidal en la que existen 3
niveles de dirección, que dan lugar a tres tipos de planes diferentes con sus respectivos
objetivos, veamos:

• 1.- Alta dirección: Integrada por el presidente y los directivos de alto nivel, desarrollan la
planificación estratégica a largo plazo y supervisan el funcionamiento general de la
empresa. Incluyen los objetivos a más largo plazo u objetivos estratégicos (por
ejemplo ser líder en costes (el que produce más barato)).
• 2.- Dirección intermedia: Por ejemplo directores de fábricas, jefes de divisiones, etc, sus
principales funciones son desarrollar planes tácticos o de segunda generación para
lograr alcanzar los planes diseñados por la alta dirección, también supervisan la
dirección operativa. Por lo tanto los objetivos tácticos o a medio plazo, contribuyen al
logro de los objetivos estratégicos (por ejemplo el director de fábrica lleva un plan de
ahorro de costes).

• 3.- Dirección operativa: Por ejemplo el jefe de un taller, son los responsables de asignar
directamente las tareas a los trabajadores y controlar su trabajo, también son los que
ponen en marcha los planes tácticos. La dirección operativa trabaja con objetivos
operativos o a corto plazo (por ejemplo el jefe de taller lleva a cabo una distribución de
tareas entre diferentes operarios de tal forma que maximice el rendimiento de cada
trabajador).

16
 Observar que los distintos planes de una empresa (y sus objetivos como componentes de
éstos), están interrelacionados, de tal forma que los planes (objetivos) operativos ayudan a
lograr los planes (objetivos) tácticos y éstos los planes (objetivos) estratégicos.

En resumen:

• La alta dirección (o dirección estratégica) establece el plan estratégico (o a largo

plazo) que incluye los objetivos estratégicos (o a largo plazo).

• La dirección táctica (o dirección intermedia) establece el plan táctico (o a medio plazo)

que incluye los objetivos tácticos (o a medio plazo).

• La dirección operativa establece el plan operativo (o a corto plazo) que incluye los
objetivos operativos (o a corto plazo).

Todos ellos están relacionados y dependen del entorno de la empresa y de los intereses de
los diferentes grupos de personas que forman el factor humano de una empresa, por ello
decimos que son múltiples (recordar: económicos, de crecimiento, de estabilidad y adaptación
al entorno, de responsabilidad social, etc). Y deben cumplir una serie de características (ser
compatibles, mensurables, realistas, motivadores, flexibles o con capacidad para adaptarse a
un entorno cambiante, etc.)

En nuestro caso nos centramos en el estudio de la planificación estratégica, lo que da lugar

a establecer los objetivos estratégicos (generales, afectan a toda la empresa), Veamos un
ejemplo (seguimos con Iberia):

Objetivos estratégicos de Iberia (dentro del plan estratégico a 5 años).

• Aumentar la cuota de mercado en vuelos business, pasando del 18% de 2012 al 25% en
los siguientes 5 años y convertirse así en líder.
• Introducirse en el negocio de vuelos a bajo coste, cubriendo las líneas de Madrid-
Londres, (final de 2012), Madrid-Roma (final 2013) con cuotas de mercado de…
• Crear una escuela de formación de pilotos…detallarlo todo, objetivo económico-social.
• Etc.

6.- TERCERA ETAPA: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.

Una vez establecidos los objetivos estratégicos, habrá que decidir cómo lograrlos, lo que
implica diseñar las estrategias a seguir.

6.1 CONCEPTO DE ESTRATEGIA.

Estrategia en el entorno de la empresa, es el camino a seguir para lograr los objetivos

propuestos, y en la jerga empresarial se la puede definir como un conjunto racional de
decisiones, que teniendo en cuenta el entorno empresarial y los recursos internos de la
empresa, permiten alcanzar los objetivos propuestos en cada periodo de tiempo.

17
 La estrategia consiste en adecuar nuestros factores internos a los factores externos con el
fin de obtener la mejor posición competitiva.

6.2 ESTRATEGIA: ELEMENTOS Y NIVELES.

Elementos:
• La estrategia tiene en cuenta los recursos internos y externos, el paso previo es
analizarlos (visto).
• Establecer un diagnóstico, y a partir de él un plan estratégico coherente y racional.
• Establecer un horizonte temporal para cada estrategia.

El proceso de planificación comenzó por las grandes empresas y se ha intensificado en las

últimas décadas, y a pesar de ser un ingrediente vital en el éxito empresarial, hoy día muchas
empresas no dedican mayores esfuerzos a la planificación, se guían por prueba y error “palos
de ciego”.

6.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.

Michael Porter (1980 en su libro Competitive Strategy), identificó tres estrategias

genéricas, que de forma separada o en conjunto permite en el largo plazo una ventaja
competitiva (obtener mejores resultados que la competencia), estas son:

• 1.- Liderazgo en costes. Producir a menores costes totales que la competencia

manteniendo una calidad aceptable, dando lugar a mayor cuota de ventas y a
aprovechar las ventajas de las economías de escala (en la actualidad podemos pensar
en Día, Zara, Ikea…etc). Quedando así protegidas de las cinco fuerzas competitivas de
M. Porter analizadas.

• 2.- Diferenciación. El tipo de mercado más habitual en los países desarrollados es la

competencia monopolística, que como sabemos se basa en la estrategia de que el
cliente perciba el producto diferente o servicio como único dentro del sector o
industria. La diferenciación se puede basar en el diseño, materiales, calidad, atención al
cliente…etc, y es claro que reporta una ventaja competitiva y protege de las fuerzas
competitivas que amenazan a la empresa dentro del sector.

• 3.- Segmentación. Consiste en que la empresa se especializa en un grupo de clientes

concretos, y por lo tanto puede ser más eficiente que la competencia, por ejemplo
frente a CocaCola o Pepsi, Red Bull domina el 70% del sector de bebidas energéticas
después de crear este sector. (el concepto de segmentación aparecerá de nuevo al final
de la primera evaluación en el tema de marketing).

Al margen de las tres estrategias competitivas genéricas descritas por M. Porter, la

tecnología es un factor esencial de las estrategias competitivas y clave para la supervivencia de
la empresa. Las nuevas tecnologías crean nuevos mercados y oportunidades, y las empresas
que no se anticipan al cambio tecnológico, pronto encuentran que sus productos quedan
desfasados.

18
 Mediante políticas de cooperación y alianza con otras empresas y centros de investigación,
una determinada empresa se puede integrar en las redes tecnológicas y competir
internacionalmente, ya que los mercados cada vez encuentran menos barreras geográficas.

Por ejemplo a largo plazo, es muy probable que España deje de ser el primer productor
mundial de aceite de olivo, debido a la emergente producción en países como Argentina o
EEUU, quizás la clave para no perder el liderazgo esté conjuntamente en el uso de las nuevas
tecnologías capaces de ofrecer un producto diferenciado de calidad y a precios competitivos.

6.4 EJERCICIOS.

1.- Define cada una de las estrategias generales competitivas de las empresas, acompañándolo
de un ejemplo.

2.- Relaciona los siguientes conceptos: estrategia competitiva, nuevas tecnologías,

diferenciación.

3.- Define que se entiende por estrategia empresarial y comenta los diferentes niveles.

4.- Adolfo Domínguez y Zara son dos empresas que pertenecen al mismo sector, comentar las
estrategias competitivas que llevan a cabo.

5.- Define tu estrategia profesional relacionada con la perspectiva profesional.

7.- SEPTIMA ETAPA: EJECUCIÓN DE LOS PLANES PARCIALES.

Para comprender mejor la función de planificación y la interrelación de los diferentes

planes, imaginemos un sencillo ejemplo:

La empresa de calzado X, en su misión (o señas de identidad) destaca ofrecer productos de

diseño y calidad a bajo coste.

Planificación estratégica: incluye objetivos a largo plazo tales como liderar el sector en 8
años vista, ofrecer la relación calidad-precio más competitiva...etc y una estrategia
corporativa, es decir para cumplir con estos objetivos a nivel global debemos dar a conocer
nuestros productos a todos los clientes potenciales (o posibles), obtener un poder de mercado
para imponer a los proveedores la calidad deseada en la materia prima, etc.

Todo ello se desarrollará a través de planes tácticos que son subdivisiones de los objetivos
y estrategias del plan estratégico y nos encontramos por ejemplo con objetivos y estrategias
de área, por ejemplo:

• En producción, para mejorar la calidad en los dos próximos años (objetivo), se va a

implementar un nuevo sistema de control total (estrategia).

19
 • En marketing se va a llevar a cabo una campaña publicitaria en los próximos dos años
(estrategia), para lograr el objetivo de aumentar las ventas un 5% anual y aprovechar la
ventaja de disminución de costes vía economías de escala.
• Etc.

Por último estableceremos un plan operativo con objetivos y estrategias operativas (en un
plazo menor o igual a un año). Por ejemplo podemos pensar en medidas como llevar a cabo
promociones de nuestros productos para aumentar las ventas, en cómo distribuir tareas para
aumentar la productividad de los operarios, etc.

8.- LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL (retroalimentación mutua).

El control y la planificación son dos funciones directivas íntimamente ligadas, sin una no
existe la otra. En concreto los presupuestos y objetivos de la planificación se comparan con los
resultados obtenidos por la empresa en el proceso de control, se analizan las desviaciones
significativas y se toman las medidas oportunas para corregirlas.

Controlar significa comprobar que las decisiones adoptadas en la planificación eran

correctas y en caso de no ser así, se detectan los errores y se corrigen. El control aporta una
información clave para llevar a cabo una planificación más realista.

8.1 ETAPAS EN UN PROCESO DE CONTROL.

1.- Establecer los parámetros de control. Dichos parámetros surgen de los objetivos marcados,
por ejemplo incrementar las ventas 100.000 unidades/año, incrementar los beneficios en un
10%, etc. Lo ideal es que se establezcan de común acuerdo con quienes tienen que lograrlo para
que no exista recelo por la imposición.

2.- Comprobar las desviaciones. Se comprueban los resultados reales con los parámetros
previstos (principalmente en los presupuestos que son la mayor concreción de la planificación)
y pueden surgir desviaciones que pueden ser:

• No significativas: Se pensaba aumentar las ventas en 100.000 unidades/año y se

han aumentado en 99.900 unid/año, no se tiene en cuenta.
• Significativas:
o Negativas: Se pensaba aumentar las ventas en 100.000 unidades/año y se
han aumentado en 50.000 unid/año.
o Positivas: Se pensaba aumentar las ventas en 100.000 unidades/año y se
han aumentado en 200.000 unid/año.

3.- Se toman medidas correctoras que potencien las desviaciones significativas positivas y
corrijan las desviaciones significativas negativas para eliminar los posibles errores en las
planificaciones sucesivas.

4.- Proceso repetitivo planificación-control.

8.2 TIPOS DE CONTROL.

20
1.- En función del nivel, al igual que en la planificación el control existe a distintos niveles,
veamos:

• Control estratégico: analiza y evalúa a la dirección estratégica. Es el tipo de control

más complejo de llevar a cabo puesto que hablamos de evaluar la labor directiva a
largo plazo. Una herramienta útil son las auditorias (más fiables normalmente si son
externas o realizadas por otra empresa, consiste en estudiar la calidad y
competencia de la dirección de la empresa).
• Control táctico: analiza y evalúa los planes tácticos (a medio plazo).
• Control operativo: analiza y evalúa los planes operativos, imaginemos por ejemplo
la producción diaria planificada en un taller (o mensual o…, máximo 1 año).

2.- En función del momento temporal, cada vez más se destaca la importancia de no cometer
errores y después corregirlos, sino prevenirlos o solucionarlos en tiempo real.

Analogía para el estudio: hay alumnos que suspenden curso y toman nota (si no suspenden
varios años), otros se ponen las pilas después de una evaluación fracasada y aprueban curso, y
otros establecen un calendario de estudio, llevan a cabo resúmenes….etc y no fallan en ningún
momento.

En función del momento temporal de llevar a cabo el control tenemos:

• Control preventivo. Cada vez más las empresas tratan de instalar una política de
control total o errores cero, debido a que corregir errores es muy costoso
económicamente y además lesiona la imagen de la empresa.
• Control presente. Se trata de establecer controles intermedios, por ejemplo si
fabricamos un mueble, en cada fase (corte, lijado, pintura…etc), y corregir los fallos
que se produzcan en el momento presente.
• Control correctivo. Una vez obtenido el resultado final se compara con el previsto y
se toman las medidas correctivas oportunas.

Hay una mayor clasificación, control de personas-tareas, automático-manual, ocasional-

periódico, etc. (en nuestro caso se han destacado los dos principales).

8.3 EJERCICIOS.

1.- Explicar por qué la planificación y el control son dos funciones directivas que se necesitan
mutuamente.

2.- Comenta las etapas de un proceso de control.

3.- ¿Qué se entiende por control total?

9.- PLANIFICACIÓN: ELEMENTOS Y PRINCIPIOS.

Un proceso de planificación implica concretar detalladamente cada paso, para ello

cualquier proceso de planificación debe contar con los siguientes elementos:

21
 • 1.- Objetivos, recordamos
o Parten de la misión.
o Al menos existen tres niveles interrelacionados dentro de los planes
(estratégicos, tácticos y operativos).
o Son múltiples.
o Características: mensurables, conocidos por todos, no contradictorios,
motivadores, realistas, deseables (que merezca la pena esforzarse por
alcanzarlos) y flexibles (capaces de adaptarse a un entrono empresarial
dinámico).
• 2.- Estrategias, son el camino para lograr los objetivos, se concretan en:
o Políticas: Abarcan los principios básicos que guían las decisiones (ejemplos:
política de calidad y servicios, políticas de personal, etc).
o Procedimientos: Constituyen los pasos a seguir a la hora de actuar. Ejemplo:
forma de proceder a la hora de realizar un pedido (quién lo realiza, que
impresos se utilizarán, etc).
o Reglas: Las reglas deben ser cumplidas por los empleados de la empresa e
indican lo que se puede hacer o lo que no. Por ejemplo, los pedidos que
superen cierta cantidad de euros, deberán ser supervisados por los
responsables… Otro ejemplo: solo se puede acceder al lugar de trabajo con el
material adecuado (casco, guantes, etc).
• 3.- Presupuestos. Establece las necesidades de dinero del plan, es el plan traducido a
necesidades de financiación para poder implementarlo (puesta en marcha).

Toda planificación debe cumplir los siguientes principios:

• 1.- Racionalidad: Debe estar basada en el análisis completo de los hechos y fijar
objetivos realistas alcanzables y ambiciosos.
• 2.- Flexibilidad: Para permitir adaptarse a un entorno empresarial cambiante.
• 3.-Integral: Deben integrarse todos los planes parciales de la empresa y ser coherentes
con los objetivos estratégicos.

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