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Unidades temáticas

1) Intro a la DE en RRPP
2) Análisis situacional/ Tendencias: análisis interno y externo de las organizaciones,
como obtener datos para iniciar la investigación. Capacidad estratégica, recursos,
etc . Tener en cuenta las fuentes.
3) Los públicos en el RRPP:
4) Diagnóstico y problemática de rrpp: desarrollar variable, problemática relacionada
con rrpp.
5) Plan de Comunicación: ser más detallista,
6) Control y Evaluación:
Hay que hacer un glosario para el tif, tener en cuenta los autores. Nunca dejarlo para el
final, hacerlo de forma paralela al tif.
Avanzar con la presentación de la organización,

Parcial → 12/5
Entrega del tp →
Presentación orales del tp → 16/6 23/6 30/6
Recuperatorio/ final

Pensamiento estratégico
INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS: I
- Análisis interno de la organización – Análisis externo de la organización: FODA
- Escenarios

- Identificación y segmentación de público

DIAGNÓSTICO
- Problemática o diagnóstico de rrpp

- metas y objetivos
- Públicos destinatarios
- desarrollo de campañas o programas
- implementación (estrategias y tácticas)
- Calendarización y presupuesto

FORMULACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA → VI

- medición control y evaluación
- evaluación integral del plan
Unidad 1
Introducción a la dirección estratégica
Estrategia
Surge del ámbito militar, con origen griego. El verbo estratego: la destrucción de los
enemigos en razón del uso eficaz de los recursos, desde la cultura oriental es más bien
como usar la inteligencia para enfrentar a la competencia. Luego pasa a lo académico. En
los 60 empiezan las consultorías.
Modelo estándar de estrategia: hay dos modelos y cualquier definición se alinea a
cualquiera de estos dos modelos.
1) andrew- modelo lineal: La estrategia es el patrón de objetivos, y las políticas y
planes principales para alcanzarlos. Establecer un patrón para alcanzar un objetivo.
No tienen en cuenta el entorno.
2) Ansoff - modelo adaptativo: La estrategia es el “hilo conductor” entre las
actividades de las empresas y los productos; es una regla para tomar decisiones.
Desarrollar estrategias que se adapten al entorno.
Elementos de la estrategia: Tener en cuenta para ver en qué modelo está.
- Ambiente (entorno): como es planificar o desarrollar de acuerdo al contexto.
- Análisis de la situación:
- Misión/objetivos alcanzar los objetivos.
- Aplicación de los recursos:
Definición de estrategias
1) “Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite una
ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y
competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas
(públicos)” - Gerrty Johnson. → La primera es modelo adaptativo porque nombra el
entorno.
2) “La dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Es el
patrón que entregan las principales metas y políticas de una organización, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar.” - George Morrisey → La segunda es
modelo lineal
3) “La dialéctica de la empresa con su entorno” - Igor Ansoff → La tercera al adaptativo

Las 5 ps de la estrategia (Mintzberg)

diferentes formas de entender las estrategia y conforma las 5 p
Estrategia como…
1) Plan: curso de acciones para alcanzar los objetivos
 2) Pautas de acción: se puede concebir la estrategia maniobra para enfrentar al
enemigo.
3) Patrón: que las acciones tengan una congruencia con la organización, en base a la
forma de actuar de la organización.
4) Posición: Localización de un determinado sector en una determinada industria,
concebir la estrategia en función de la posición de ese sector.
5) Perspectiva: considerar la posición de la organización en la industria y la forma de
percibir el mundo.
Las primas de la estrategia (Jhonson)
tiene dos variables, la racionalidad y la innovación

Prisma de Diseño → Cuando se concibe a la estrategia como diseño es en realidad cuando se aplica
mucha racionalidad, se hace mucha investigación para tomar decisiones y desarrollar las estrategias.
Prisma de Experiencia → concebir a la estrategia con una baja de racionalidad y con comportamiento
rutinario , basado en la cultura, repitiendo comportamiento con baja innovación.
Prisma de ideas → Con alta innovación y con baja racionalidad, son más didácticas al desarrollar las
estrategias.

Planes estratégicos: Niveles de estrategia (Thompson)

 - La estrategia corporativa aplica a las organizaciones que tienen varias unidades de
negocio. Marco general.
- Estrategias de negocio son las que aplica para cada una de las unidades de
negocio, buscan tener una posición competitiva en el mercado. ejemplo unilever;
varias marcas
- Estrategias funcionales son las que aplican a los diferentes departamentos, el
objetivo es darle soporte a las diferente unidades de negocio.
- Estrategias operativas aplica a las acciones puntuales, estas muchas veces son
bajadas de las estrategia funcionales. Las redes sociales y prensa son operativas
porque corresponden a una estrategia funcional.
Saber para poder explicar la estructura en el tp

Pensamiento estratégico: Base para la planificación

Clase 2
Proceso de planeación: 3 niveles de planificación.

Identificar los problemas u oportunidades que pueda tener la organización pero pensando
en el futuro.
1. Pensamiento estratégico: base por la cual después se va a planificar a largo y a
corto plazo. importancia en que es la organización y cuál es su pensamiento de
negocio. Su razón de existencia para tener una dimensión general para poder tomar
decisiones.
a. Valores
b. Misión
c. Visión
d. Estrategia
2. Planeación a largo plazo: Planificar de sobre el futuro a largo plazo
 a. Identificar áreas de estrategias críticas. → identificar los problemas u oportunidades
viendo al futuro en general.
b. Análisis de cuestiones críticas. → pestel y foda en general
c. Objetivos a largo plazob
d. Planes estratégicos
3. Planeación táctica: se planifica pero se implementa lo que se dijo en el nivel anterior.
Es a corto plazo. implementar diferentes acciones para alcanzar resultados
alineados al objetivo. Implementar lo que se pidió en la planificación. Se establecen
objetivos medibles y cuantificables.
a. Áreas de resultados críticos
b. Análisis de cuestiones críticas
c. Indicadores claves de rendimiento → que permitan constatar que se llegó al objetivo
con datos o evidencia.
d. Objetivos
e. Planes de acción
f. revisión del plan

Pensamiento estratégico - Cutlip

“Implica predecir o establecer un futuro estado de metas deseados y determinar las fuerzas
que ayudarán o impedirán avanzar hacia la meta (objetivo) o formular un plan para lograr el
estado deseado (resultado que se quiere alcanzar)”
Plantea alcanzar un resultado, Análisis interno y externo de la organización.

Modelo para los elementos de dirección estratégica - Jhonson

Para comprender la dirección estratégica es necesario tener en cuenta 3 elementos
principales.
1. Posición estratégica: Determinar la posición estratégica de la organización
a. Se realiza en función al análisis del entorno.
b. La capacidad estratégica. Analizar →(recursos humanos, recursos tecnológico,
financieros y sus ventajas)
c. Expectativas y propósitos de las partes interesadas → los públicos.
2. Elecciones estratégicas:
a. desarrollar estrategias para cada unidades de negocio
 b. Tener en cuenta a nivel corporativo cuál es el marco general de la
organización, tanto a nivel corporativo como internacional.
c. Direcciones y métodos de desarrollo.
3. Estrategia e n acción: implementación de las acciones en función de las estrategias
impuestas.
a. organizar en función a los recursos
b. Gestionar el cambio
c. Posibilitar

Tareas de la dirección estratégica - Thompson

1) Definición del negocio y desarrollo de una misión → relacionado con el pensamiento

estratégico.
2) Establecimiento de objetivos: Qué resultados quiero alcanzar
3) Formulación estratégica: desarrollo de estrategias para alcanzar estos objetivos
4) Implementación de la estrategias:
5) Evaluacion y revision

Decisiones estratégicas - Jhonson

Las decisiones estratégicas…
- Tienen una naturaleza compleja
- Atraen situaciones de incertidumbre
- Afecta a decisiones operativas
- planeamiento integrado → es necesario e importante para poder alinear los intereses.
- Cambios

Dirección estratégica Cutlip

 - “La dirección estratégica representa el enfoque de los sistemas abiertos.” → no hay
que tener un modelo lineal, saber qué está pasando en el entorno, no solo hacer un análisis
interno sino que también externo.
- “En relaciones públicas implica la toma de decisiones sobre metas y objetivos del programa,
la identificación de públicos importantes, establecer políticas o normas que guíen la
selección de estrategias y determinar dichas estrategias. → van para una planeación
táctica.
- “Que las estrategias que se seleccionen sean para conseguir un resultado determinado” →
Dirección estratégica en el enfoque de las relaciones públicas - Cutlip
- Definir roles y menciones. Envergadura del trabajo a realizar
- Determinar áreas de resultados claves
- Identificar y especificar indicadores de efectividad. Determinar factores cuantificables
para los objetivos.
- Seleccionar y fijar objetivos
- Preparar plan de acción: programar, presupuestar, revisar y reajustar
- Establecer controles que aseguren el cumplimiento del objetivo
- Comunicar para conseguir la comprensión y compromiso de los pasos anteriores.
Que las áreas estén alineadas para un mismo objetivo.

Planeamiento estratégico en RP
Cuando hablamos de planeamiento estratégico partimos de entender cuál es el
pensamiento estratégico de la organización para esto necesitamos recaudar info.
Luego se pueden establecer las metas para saber a dónde quiero llegar y así establecer
resultados específicos y alcanzables. Luego se desarrollan las estrategias a través de las
tácticas que implica una calendarización de todas las actividades y los presupuestos que
tiene que estar alineados a los presupuestos de la organización. Es importante hacer un
diagnóstico cuando se desarrolla un plan, implica un análisis interno y externo.

Clase 7/4
UNIDAD 2 →
Análisis situacional - Tendencias
- Análisis interno
- Análisis externos
- Prospectivas escenarios: son posibles escenarios para poder planificar.
ANÁLISIS INTERNO
- Pensamiento estratégico ~ filosofía organizacional
- Objetivo de negocio
- Estrategia genéricas,
- Estructura estructura de una organización, que refleja, etc.
- Cultura: cultura corporativa relacionado con los valores (Marcos de referencia
cultural).
- Capacidades y recursos (cadena de valor).
- Políticas comerciales, diferencia de las políticas comunicacionales.
- La comunicación

Pensamiento estratégico
También denominado filosofía organizacional. Normalmente definido por el fundador o la
gerencia ejecutiva, es la concepción global de la organización. Debe ser desarrollado,
discutido, consensuado y compartido por todos los miembros de la organización.
- Misión: que es, y qué hace la organización
- Visión: a dónde quiere llevar la organización
- Valores: principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la organización.
- Estratégia: marco general

El pensamiento puede ser:

1) Centralizado: compuesto por parámetros estandarizados para toda la organización.
Que la misión, visión y valores determinan los parámetros de la organización.
2) Descentralizado: compuesto por un “paraguas” que establece parámetros para el
grupo de unidades y, al mismo tiempo, por parámetros para cada unidad. es decir
que determinadas unidades de negocio, los CEO les dan si libertad/independencia
para establecer o tomar determinadas decisiones.

Objetivo de negocio
Cuales son los principales clientes para mantener esa empresa, que tipo de producto o
servicio es esencial
- El core business (KOTLER) describe la actividad primaria de la organización.
 - El core business detalla dónde está puesto el foco, la fuente del éxito (o el ADN) de
la organización.

Comprensión y definición del negocio

Es necesario considerar tres factores:
- Necesidades del consumidor: qué es lo que se está satisfecho.
- Grupos de consumidores a quien se está satisfaciendo .
- Tecnologías usadas y funciones realizadas: cómo se está realizado.

Estrategias genéricas
Ayuda a comprender la actividad medular de la organización. Para ello, MINTZBERG
propone analizar su:
- Ubicación, en el sector, dentro de la industria
- Diferenciación
- Elaboración de productos o desarrollo de servicios.

Ubicación de la actividad medular

- Corriente arriba: funciona cerca de la materia prima. Genera el producto, lo fabrica.
- Corriente bajo: funciona haciendo converger gran variedades de insumos, productos,
etc. Ejem: supermercado.
- Entre-corrientes: funciona en el cuello de un reloj de arena, utilizando varios insumos
para el único proceso. Ejemplo: telefoníca,

Diferenciación de la actividad medular

describe la organización en función de las cadenas de valor/áreas funcionales.
Actividades primarias son las actividades necesarias básicas para la existencia de la
organización. Las de apoyo son las que le dan soporte a las actividades primarias.
Entender la cadena de valor para entender en el sector donde tiene la diferenciación.

Elaboración de la actividad medular

Es importante como la empresa desarrolla o elabora el producto o servicio.

- Mantener la penetración en el mercado: Si la empresa apunta a seguir desarrollando
productos o servicios en un mercado que ya existe.
- Desarrollar nuevos mercados con el producto o servicio que ya tienen
- Quiere generar nuevos productos para incursionar en el mercado existente
- Generar nuevos productos y desarrollarlos en nuevos mercados, nuevos países.

Estructura organizacional
La estructura es la disposición formal del trabajo en la organización

¿Cómo entender la cultura organizacional?

Como es la comunicación, como son los departamentos, asigna tareas y responsabilidades,
coordina procesos, establece relaciones entre individuos y sectores, define el flujo de la
comunicación, explica la autoridad, la cadena de mando, control, etc.

Cultura
a) Es el conjunto de códigos compartidos: valores, ritos, mitos, tabúes, jergas,
etc. Estos operan en el inconsciente de los integrantes de la organización.
b) Se forma a partir de la interpretación de las normas formales
c) Constituye una parte sustancial de la identidad de la organización, operan en
el inconsciente de las actividades de la organización

Cultura corporativa
Marcos de referencias culturales - johnson

- Nacional: La empresa puede tener presencia en diferentes países es por eso que
hay que tener en cuenta como es el marco de referencia en esa cultura.
- Industrial/sectores: Hay que tener en cuenta cual es el marco de referencia industrial
o de sector.
- Supraorganizacional profesional: cultura que puede debe tener determinado ámbito,
jergas, hábitos, a la cultura de los profesionales.
- Funcional o divisional: diferentes a unidades de negocio, formas de pensar, siglas,
creencias, hasta en los departamentos como en la forma de comportarse en
diferentes departamentos o áreas de negocio.

Red Cultural
Se puede ver cómo todos estos se relacionan y forman un paradigma cultural. Estos pueden
ser tanto internos como externos.

Todo se relaciona y forma un paradigma cultural.

- Comportamientos rutinarios: tanto interno como externos
- Rituales: actividades que fuerzan y ponen énfasis en “ la forma de hacer las cosas”
- Historias: en el relato se marca lo que se considera importante
- Símbolos: representan la naturaleza de la organización (Formas, privilegios,
sistemas de recompensas, gratificación, bonos)
- Estructuras de poder: los grupos más poderosos están más vinculados a
supuestos y creencias esenciales. Directivos, los que tienen más asentada la
gerencia.
- Sistema de control: muestra lo que se considera relevante supervisar.
ejemplo: fichar, por objetivos.
- La estructura de la organización (organigrama) marca relaciones de poder y cargos
importantes.
- Paradigmas: engloba y refuerza los comportamientos observados en los cimientos
de la red.
Capacidad estratégica - jhonson

Se refiere a la aplicación de los recursos y el desarrollo de sus competencias.

1) Los recursos pueden ser tangibles (activos físicos, recursos humano, productos) o
intangibles (desarrollo intelectual, imagen que tiene)
2) Las competencias es lo que le permite a la organización tener una ventaja
competitiva, las umbrales son las necesarias para sobrevivir en el mercado, las
nucleares son las que les da una ventaja competitiva.

Capacidades estratégicas

La empresa puede tener capacidades umbrales donde están los recursos umbrales que son
los necesarios para sobrevivir y también el cómo administra sus recursos.
Capacidad para tener una ventaja competitiva, en el se desarrollan recursos únicos que
sean diferenciales y tener competencias nucleares.

Cadena de valor
Son la actividades primarias que son las esenciales para la preexistencia de la organización
 1) actividades primarias
a) logística interna
b) operaciones
c) logística externa
d) Marketing y ventas
e) Servicios
2) Actividades de apoyo - soporte a las actividades primarias
a) abastecimiento
b) desarrollo de la tecnología
c) gestión de los RRHH
d) infraestructura

Políticas comerciales

Las de comunicación comercial están más relacionadas al marketing

Políticas institucionales
se deben realizar:
- Conducta corporativa
- Política de comunicación corporativa
Luego se debe considerar la correlación entre ambos aspectos.

Análisis externo de la organización

es importante entender las diferentes capas que componen este análisis y este va a permitir
tomar decisiones estratégicas
1) macroentorno (PESTEL):
2) Industria (sector): Entender cuál es la rivalidad competitiva, si es rentable. Las 5
fuertas de porter
3) Competidores: estos pueden ser directos o indirectos. Los directos comparten
características parecidas y los indirectos son aquellos que ofrecen lo mismo o que
no pertenecen a la misma industria para comparten un objetivo.
4) La organización:

Analisis PESTEL

Es importante cómo identificamos a cada uno determinar a cuál de todos estos pertence

Influencias del macroentorno - PESTEL

Ejemplo de fuentes de obtención de datos
- Documentos e informes publico
- Regulaciones, legislaciones, proyectos de ley, informes de audiencias públicas
- Informes e investigaciones de consultoras privadas sobre temas relacionados con la
organización y/o sector
- Notas periodísticas en medios nacionales y especializados

PESTEL: proceso de elaboración para el tif

Citar la fuente

Las 5 fuerzas de Porter

Estas 4 hacen la quinta fuerza (rivalidad competitiva).

Rivalidad competitiva: que sea rentable
- Amenazas de entrada potenciales: factores que no permiten el ingreso de nuevas
industrias o capitales.
- Amenaza de posibles productos sustitutos: ingreso de nuevos productos de mayor
valor.
- Poder de negociación que puede tener determinada industria: Cantidad de productos
que compren
- Poder de negociación de los proveedores: que le compre a otra empresa.
Análisis de competencia

Es importante identificar a la competencia directa e indirecta. Los directos son los grupos
estratégicos. Entender cuáles son las estrategias, las políticas comerciales, de la
comunicación.
Grupos estratégicos
Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una industria o sector con
características parecidas, que aplican estrategias parecidas o que compiten utilizando las
mismas variables.
Variables:
Benchmarking
Evaluar la posición relativa de la organización. analizar lo que hace la competencia a partir
de diferentes estándares.
- Benchmarking histórico: evolución de estandares y en años anteriores.
- Benchmarking en la industria/sector: analisis de gestion
- Benchmarking respecto al mejor de su clase: no es necesario que pertenezca al
mismo sector de la industria:si se puede a alcanzar, tomar de modelos algunos
aspectos
Analisis FODA
Prospectiva estratégica
- Es una disciplina que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en el
- Construir visión a largo plazo para toma de decisiones y movilizaciones de acciones
conjuntas
- Prever riesgos y moldear el futuro
Se combinan diferentes elementos y se arman posibles escenarios para saber qué es lo que
pueda llegar a pasar. Empezó siendo a largo plazo pero al paso del tiempo se empezó a
hacer a corto plazo.
Escenarios es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino
de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. - Goldet
Se le pueden poner títulos a los posibles escenarios.

Monitoreo e inteligencia estratégica

Se arma una tabla con los diferentes escenarios y a los que más importancia o relevancia
se va a tener son los que tengan alta incertidumbre y un alto impacto
Cómo anticipar e influir en el futuro? - Prospectiva y empresas

¿Cómo anticipar e influir en el futuro? - Prospectiva y empresas

Presentismo: elementos relevantes del pestel en el ahora y no se tiene en cuenta la
evolución
Técnico: quedarse en los informes técnicos y que estos sean la solución

Hay diferentes enfoques:

Adaptativo: Analizar todo y poder adaptarse
influencia: analizó para influir en esta posible evolución, trabajar con determinado escenario
y este sea a nuestro favor.
Proactivo: Analizar para crear posibles escenarios.
Públicos :
Unidad 3: Públicos
Identificación, segmentación y análisis
Siempre para segmentar vamos de lo macro a lo micro.

Segmentamos por alcance...

Identificación: es necesario delimitarlo para no hablar de, por ej, todo el gobierno.

Seleccionar es = delimitar

Segmentación = clasificación

STAKEHOLDERS O PÚBLICOS

● Diferentes posturas teóricas

● Términos habituales en el ámbito empresarial y de RRPP

● Ambos conceptos son útiles para la práctica de RRPP. Se utilizan los dos

DESDE LA PERSPECTIVA TEORICA

● Stakeholders: colectivos que se relacionan de forma permanente con la org.

(Interés, efecto, interdependencia). Son permanentes y la organización los tiene
identificados

● Públicos: colectivos situacionales que surgen en torno a circunstancias o cuestiones

específicas o colectivos más o menos permanentes. Surgen en la identificación, a
partir de situaciones. En esta definición se considera tanto a los permanentes como
los situaciones (en el trabajo final conviene focalizarse en este concepto porque es
más amplio)

PÚBLICOS: CRITERIOS

¿Qué era un público?

Grupo de personas que tienen un interés en común, enfrentan un problema relacionado a

una organización, reconocen la importancia del tema (que existe) y hacen algo al respecto.

CRITERIO:

● Regla o norma conforme a la cual se establece un juicio o se toma una determinación.

● Opinión, juicio o decisión que se adopta sobre una cosa.

El criterio es una decisión metodológica que tomaremos a partir de la información que

tenemos y el análisis que hicimos.

El criterio justifica lo que hicimos. Establecemos el criterio, y luego delimitamos: de todo ese
público ¿con quién vamos a trabajar?
CRITERIOS:

*A nivel profesional

● Me permite determinar quiénes son los públicos de manera objetiva y profesional

(NO ARBITRARIA)

● Establecemos un orden: organizo la información de lo general a lo particular. ¿A qué

asociaciones civiles, ONG voy a elegir? (delimito). Subdcriterio: elijo a las que están en
determinadas provincias. Gobierno: dentro del gobierno ¿Qué organismos tengo que
considerar? Considero el poder ejecutivo…

● En relación a los aspectos actuales y futuros de la organización y de las tendencias del

entorno
- De acuerdo al tipo público, algunos los voy a organizar según soporte o poderes.
- Geográfico.
- También, puedo delimitar criterios según Temáticas/Issues: organismos
vinculados con temáticas de salud, educación, etc. Y después especificamos

● Es una promesa que debo cumplir en la apertura: si en el criterio de delimitación dice

que voy a delimitar según temáticas de…esto también tiene que estar en la apertura

CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PÚBLICOS

● Implica establecer qué aspectos se tienen en cuenta a la hora de seleccionar o no a

determinados públicos en el marco de un repertorio.

*puede ser que actualmente la org no tenga vínculo con x público, pero nosotros
consideramos que ese público puede evolucionar por x motivo, por lo tanto puede ser un
público potencial

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN O PERFILACIÓN DE PÚBLICOS

● En este caso, se define la lógica con la cual se pormenorizar los públicos incluidos
en el repertorio a partir del criterio de selección.

EJEMPLOS

Gobierno (público)

Criterio: La segmentación del gobierno se llevara de acuerdo a la división de poderes que

declara la Constitución Nacional Argentina: Poder Ejecutivo y al Poder Legislativo. Y
también segmentación según alcance geográfico: gobierno nacional, provincial y municipal
Criterio delimitación: del poder ejecutivo se seleccionaran los ministerios, secretarias,
subsecretarías, direcciones relacionadas con las temáticas de Industria, Medio Ambiente,
Economía, Seguridad, Comercio Internacional, Tecnología y Trabajo.

(Podríamos poner estos dos criterios de forma separada así no se hace tan pesado)

Con respecto al Poder Legislativo, se seleccionarán aquellos Senadores y Diputados que se

encuentren relacionados con las temáticas mencionadas anteriormente.

EJEMPLO DE SUBCRITERIO

Poder Ejecutivo Nacional.

Sub-Criterio: se tendrán en cuenta los Ministerios, Secretarias, Subsecretarias y Direcciones

relacionadas con las temáticas de economía, industria, comercio internacional…

EJEMPLOS

Medios de comunicación (públicos)

Criterio segmentación: segmentamos los medios según alcance: medios Nacionales y

Municipales. Y según soporte: en medios gráficos, radiales, televisivos y digitales. También
se seleccionaran aquellos medios o suplementos que abarquen las temáticas de:
Economía, Política, Sociedad, Comercio, Medioambiente, Ferretería, Electricidad y PYME.

Subcriterio de Medios Gráficos: a su vez, segmentamos a los medios gráficos de acuerdo

su carácter geográfico en Nacionales y Municipales. Se seleccionaran para cada medio las
secciones y suplementos que abarquen las temáticas previamente mencionadas

Subcriterio de Medios Radiales: se segmentarán las radios de AM que se encuentran

auditadas por BOFE, y que figuran en el sitio web “De Radios”. Solo se segmentarán las 5
señales de noticias de mayor share y se tendrá en cuenta a los programas que traten
temáticas de Industria, Política, Sociedad y Comercio. Se excluirán los programas
dedicados al campo de dichas señales. También se segmentarán las señales FM en las que
hay mayor presencia de periodistas gráficos (Radio Palermo, Radio El Mundo, Millenium,
Cultura y Radio Identidad). Además, se segmentarán las radios locales del Partido de
Hurligham y se tomarán en cuenta los programas que tengan temas referidos a noticias y a
la comunidad del partido.

ANÁLISIS DE LOS PÚBLICOS

● Para sistematizar el análisis se desarrolla un sistema de variables.

● Las variables sirven: para evaluar el grado de relacionamiento que tiene la entidad
que elegimos, con los públicos que identificamos anteriormente

● Las variables son definidas en función del interés de quien investiga. Las definimos
preguntándonos ¿Qué nos interesa saber? Por ejemplo, la frecuencia de contacto
 ¿el público responde si el gobierno llama, siendo más reactivo? ¿existe relación o es
algo esporádico?

● La construcción de los valores de cada variable debe ser:

- Implicativa, que aspecto quiero medir: para eso tengo que definir la variable
- Exhaustiva, hay que tener en cuenta todas las formas que puede tener esa
variable (Ej: frecuencia de contacto, puede tomar diferentes formas
(frecuente, esporádico, nulo, etc.)
- Unívoca
- Mutuamente excluyente
Variable = ej. Frecuencia de contacto

Establecemos variables que nos servirán para diagnosticar a ese público.

Al menos 3 variables o más por cada público.

Variable = ej. Cómo se genera el vínculo

Entonces me pregunto:

● ¿Qué aspecto del vínculo quiero medir?

● Luego establezco los indicadores 🡪 que son las diferentes formas que puede tomar
una variable

EJEMPLOS

Público = Medios de comunicación

Ejemplo de Variables
 ● Frecuencia de contacto (es la Definición)

● Relevancia del vinculo

● Tipo de vinculo

● Origen del vinculo

Ejemplo de Indicadores

Por ej: para origen de vínculo

● Proactivo: si el org los contacta y establece el vinculo

● Reactivo

● Permanente

● Esporádico

● Frecuente (existe al menos un contacto mensual). Este es el mayor

● Ocasional (existe al menos un contacto cada seis meses)

● Nulo (no existe registro de contacto con el público)

● Constante

● Inconstante

*¿Qué pasa si hay contacto cada 3 meses?

Podemos decir ocasional (existe al menos un contacto entre los primeros tres meses) ¿Y
como queda el de ocasional?

ANÁLISIS DE PÚBLICOS

Errores comunes. NO USAR

1. Frecuente: se registran encuentros constantes con el público. Aca lo que está mal
es que no estoy diciendo la cantidad de veces. Sé específico
2. Informal: NO decir…existe un trato cordial y ameno. ¿Cómo mido eso?
3. Estratégico: Nunca decir es vital/fundamental/clave para la existencia de la org…
4. Sólido: vinculo formalizado por un contrato vigente y fortalecido por reuniones
periódicas.

ANÁLISIS DE LOS PÚBLICOS

Preguntas de ayuda:

● ¿Qué me interesa conocer y medir para analizar un público?

● ¿De qué manera determino la importancia relativa del público con la empresa?

● ¿Para todos los públicos utilizo las mismas variables? No.

● ¿Para todas las variables utilizo los mismos indicadores? No necesariamente. Puedo
usar una misma variable y usar distintos indicadores

Clase 05/05

UNIDAD IV: Diagnóstico/a y problemática/s de Relaciones Públicas

Bibliografía

● Morrisey George. Planeando con Morrisey…

● Cutlip. Manual de las RR.PP eficaces

● Grunig, James. Dirección estratégica de las RR.PP

Recordando…

Morrisey, George hablaba de 3 niveles de planificación: donde en las etapas de planeación

hablaba de análisis de cuestiones críticas.
ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS/CUESTIONES CRÍTICAS

Autor del campo de administración: Morrissey - 4 PASOS PRINCIPALES

Es lo que nosotros le decimos analisis PESTEL

1. Identificación de problemas: Los problemas pueden ser oportunidades o cosas

negativas. Si es una oportunidad, es decir, algo que no está haciendo la
organización. Tomarlo como un desafío, eso que haremos nos otorgará un
diferencial.
2. Establecer prioridades de los problemas: priorizar cuáles son los más relevantes
teniendo en cuenta el contexto y los objetivos de la organización.
3. Análisis de los problemas: recabar información, es importante reunir datos acerca
de los problemas. Eso también me va a permitir identificar los factores que pueden
afectar o agravar el problema. Ver ¿este problema que identifiqué se justifica para la
inversión? porque muchas veces se puede trabajar en la causa del problema y no
solo en el problema.
4. Resumen de los problemas: esto es una conclusión, es decir una breve síntesis
del problema. Y juntar posibles evidencias empíricas que me permita constatar que
alcance el objetivo (indicador; que permite constatar.)
MUESTRA DEL ANÁLISIS DE PROBLEMAS CRÍTICOS

Cómo analizar problemas críticos…

1. Identificamos el problema
2. Información y datos (hechos, no opiniones)
3. Causas probables
4. Resultados necesitados
5. Objetivos
6. Indicadores claves de rendimiento
7. Otros que reciben el impacto
8. Cursos de acción

Se concentra en los tres primero porque el cómo desarrollar un problema se hará en la

planificación.

Por ejemplo, descubrimos en el análisis que la org no tiene vínculo con el gobierno, y tiene
necesidad de ello porque….

¿A qué se debe esto? Quizás el contacto se realizó esporádicamente, debido a un hecho

particular. Situaciones específicas, coyunturales

¿Esto que genera? Que no tenga un espacio con el gobierno y así la empresa no es tenida
en cuenta para…

Morrisey: Lo importante es NO colocar los objetivos ni lo que se va a hacer cuando

desarrollamos el problema
La dirección, la unidad de negocio, establece los objetivos generales. Ahora la dirección
pide asistencia, para alcanzar dicho objetivo, a los diferentes departamentos que conforman
la empresa. Entonces cada departamento establece sus propios objetivos, que estarán
alineados al objetivo general, que les bajaron desde arriba. Por ejemplo, el depto. De
comunicación establece su objetivo de comunicación, alineado al objetivo general.
La estrategia para solucionar esto podría ser: capacitar a los empleados que están en
atención al cliente

*De las causas podemos identificar alguna problemática de comunicación

Ejemplo del desarrollo de una cuestión crítica:

Morrisey, George.

Resultados requeridos:

● Se educará a los empleados acerca de porque es importante la atención al cliente y

la importancia que tiene para los objetivos de negocio de la org.
● Cada departamento identificará a sus clientes.

● Se definirá los indicadores claves de rendimiento en la satisfacción al cliente

● Cada departamento revisará sus indicadores de servicios al cliente y su rendimiento

y establecerá específicos para mejorar la satisfacción y servicio a clientes.

Estos resultados dan cuenta de la planificación a largo plazo que se realizará

Ejemplo del desarrollo de una cuestión crítica

Cursos aleatorios de acción:

● Capacitación formal sobre servicio a clientes por personal de la compañía o

consultoría externa.
● Reuniones informales entre los deptos. y sus clientes identificados.

● Encuesta a los clientes para establecer un Índice de servicio al cliente, a partir de las
cuales se pueden fijar las metas de mejoramiento.
● Informes regulares sobre el avance logrado en el cumplimiento de las metas
relacionadas con los clientes.

Definición de los problemas de Relaciones Públicas

Para identificar una problemática de rrpp, hay que hacer un análisis del sector, análisis de
la industria y análisis de los públicos (investigación preliminar).

Es decir que:

Análisis organizacional y contextual + Análisis/Diagnóstico por público

=
Problemática de RR.PP

La primera pregunta que hacemos cuando tenemos que identificar una problemática de rrpp
es: 1. ¿Qué está pasando ahora? En relación a cada análisis que hicimos

2. Recabar información. 3. A partir de la información que recabamos, nos preguntamos

¿Qué causas pudieron generar este problema? 4.¿Y esto a quién está afectando, a qué
públicos?

¿Se justifica la inversión? ¿Y la empresa tiene los recursos necesarios para hacer esta
inversión?

Identificación del problema

● ¿Cuál es la fuente de preocupación?

● ¿Dónde está el problema?

● ¿Cuándo es realmente el problema? ¿es de ahora o ya paso, por lo tanto, no tiene

impacto ahora?
● ¿Quién está implicado o afectado?

● ¿Cómo están afectados?

● ¿Por qué es una preocupación para la organización y sus públicos?

Todas estas preguntas nos sirven para ver si eso es realmente un problema. Y para
identificar cuáles son los más relevantes

Definición de Problema – Relaciones Públicas

Dice Grunig 🡪 Un problema representa la ausencia de algo que se quiere. Un problema de

RR.PP es la ausencia de comunicación o de un efecto de comunicación que la organización
cree necesario

Importante: en el problema NO poner la palabra comunicación, porque la comunicación es

la solución. Y recordemos que la problemática es lo que justifica nuestro plan de
comunicación

¿Por qué hiciste esta planificación? Porque está pasando esto… (Problemática)

Recomendaciones para redactar una problemática:

● Se redacta en tiempo presente

● Describe la situación en términos específicos y mensurables

● No implica solución. A diferencia de lo que dice Morrisey, NO decimos acá la

solución
● No atribuye culpas

● Se suele definir por público o por temática. Una tercera opción serian ambos:
Identificamos una temática que es de interés y que involucra a varios públicos

En resumen…El proceso de cuatro pasos de RR.PP (Cutlip)

▪ Definir el problema: base para comenzar la planificación

▪ Planificar y programar.

▪ Actuar y Comunicar (estrategias y tácticas).

▪ Evaluación del programa. ¿Alcancé los objetivos establecidos?

1 párrafo→ … esto genera pocos espacios de dialogo con tal público

lo que provoca o poner la causa

La causa es lo que genera el problema

El escaso conocimiento del público acerca de los canales o las formas de comunicación de
atención al cliente, esto se debe a que en la empresa se han desarrollado dos canales de
comunicación. El problema es el poco conocimiento de los canales de comunicación.

UNIDAD V: Plan de comunicación

¿Qué es un objetivo?

Es un fin que se espera alcanzar mediante la ejecución de alguna acción o serie de

acciones, tendiente a mantener o modificar positivamente una situación inicial.- Reyes

→ el objetivo es la base a partir de una investigación preliminar.

Una descripción de los resultados que deben ser alcanzados son declaraciones de
resultados medibles que se deben lograr dentro del marco de tiempo de su plan. - Morrisey

Los objetivos sirven para…

● Dan el enfoque y guían las estrategias y tácticas del programa → El objetivo es el elemento
central para la planificación por es la que nos da la base para desarrollar las estrategias y las
tácticas
● Proporcionan orientación y motivación a los responsables de implementar el
programa
● Expresan claramente los criterios de los resultados que serán utilizados para
controlar y evaluar el programa.

Principios que deben cumplir los objetivos - reyes ponce

1. Precisión: los objetivos tienen que ser medidos y evitar malas interpretaciones. que
no sea ambiguo
2. Flexible y realista: que se pueda acomodar y que se pueda llegar a desarrollar esa
planificación. Acorde al nivel de la organización
3. Presupuestabilidad: que la empresa disponga del presupuesto suficiente para que
solvente el plan de comunicación.
4. Participación: de las personas que tienen conocimiento del mismo
5. Calendarización: establecer un marco temporal dentro de lo que se establece en el
objetivo

Objetivo organizacional y objetivo de rrpp

● Los objetivos de comunicación se desprenden de los organizacionales.

 ● Los objetivos se establecen por combinación de factores y en relación a los escenarios
futuros. → es para planificar
● Los objetivos de un programa de PR expresan con claridad los los resultados clave que
pueden ser conseguidos con cada público para alcanzar la meta del programa. - Cutlip
→ ser definido

Naturaleza de las metas y objetivos de RRPP

Las metas son amplias y abstractas y no pueden ser comprobadas directamente pero te
dan un marco general que se pueden evaluar con los objetivos de las campañas.

Los objetivos se derivan de las metas. Específicos y mensurables.

Taxonomía de los objetivos de rrpp → son las diferentes dimensiones que puede tener un
objetivo.

1) El público objetivo: a qué público va dirigido el objetivo y diferenciarlo entre

a) públicos externos → por fuera de la organización
b) Subsistemas de la organización → públicos internos
2) La dirección del efecto:
a) Asimétrico → Desde la organización se trata de influir en el público
b) Simétrico → lograr un equilibrio
3) La naturaleza del efecto: el efecto que se quiere lograr en el público
a) Comunicación , comunicar al público
b) Retención de mensajes
c) Aceptación de las cogniciones
d) Formación o cambio de una actitud
e) Conducta evidente o abierta

Es muy importante cómo se redacta el objetivo para luego poder medirlo.

La naturaleza del efecto de los objetivos de RRPP

➔ Comunicación
➔ Retención de mensajes
➔ Aceptación de las cogniciones
➔ Formación o cambio de una actitud
➔ Conducta evidente o abierta.

Objetivo de PR; resultado a conseguir

Objetivos:
 1. Cognitivo → comunicación, retención del mensaje y aceptación de las cogniciones
2. Afectivo o de predisposición → Formación o cambio de una actitud
3. Conductual → conductual evidente o abierta. Cuando el público cambia de conducta.

Redacción de objetivos (cutlip)

- empezar con verbo en infinitivo que describa la orientación del resultado pretendido
(mantener, aumentar, disminuir, generar)
- Especificar el resultado a conseguir. tres categorías: conocimiento, predisposición y
comportamiento.
- Indicar público destinatario
- Hacer constar la magnitud del cambio o del nivel a ser mantenido, en términos
cuantificables.
- Debe especificar el qué y el cuándo (evitar cuando y porque)
- Fijar una fecha para la cual se tenga que haber conseguido el resultado
- debe ser mas específico y cuantitativo (medible y verificable)

Condiciones del objetivo: capacidades estratégicas

1. recursos monetarios
2. recursos humanos
3. tiempo

Objetivos de PR

● Notoriedad: cambiar o reforzar el nivel del conocimiento

● Imagen: cambiar o reforzar la forma en la que los públicos perciben a la
organización.
● Actitud: cambiar o reforzar la conducta de los públicos
● Operacionales

Grados de notoriedad
Principios para identificar indicadores
PLAN DE COMUNICACIÓN

Plan: documento que identifica los resultados específicos que necesita lograr dentro de un tiempo
establecido. engloba distintos programas o campañas de manera de coordinar, para lograr esos
resultados. → se tienen varias campañas

Programa o Campaña: representa un conjunto integrando y pormenorizado de actividades

específicas, con acciones detalladas, secuenciales, con detalle de procedimientos, costos y
responsabilidades, que persigue un único objetivo. → tiene objetivo, tiene estrategia y táctica

Tipos de plan

- Transitorios/coyunturales: para alcanzar resultados inmediatos o un plan corto y

conocido
- Permanentes: para mantener la vigencia del plan. tienen un desarrollo estable
- Transferenciales: aquellas que, por resultados u oportunidades, pueden pasar de
una categoría a la otra.

Elementos de un plan

Mensaje clave

● conjunto de comunicación de la organización

● da dirección y coherencia
● refuerza las tácticas y las hace más efectivas

Características
 - coherencia
- Singularidad
- legibilidad
- durabilidad
- adaptabilidad

Herramienta: medio para conseguir algo. ejemplo: teléfono, redes sociales, etc

Técnica: recursos de una disciplina. ejemplo: clipping, manual de crisis, comunicado de

prensa, open house. etc

Táctica: acción específica. Ejemplo: envío de comunicado de prensa a tales medios,

organización de open house para tal público.

A cada táctica hay que asociar

- responsable
- fecha de inicio y fin (calendario)
- Recursos (presupuestos)
- Método de control
- Público destinatario
- Actividades que incluye
- mensajes clave a transmitir

Calendarización y cronograma

Toda actividad que no esté calendarizada de acuerdo con el plan, significa lisa y llanamente
una improvisación con sus correspondientes implicaciones.

Presupuesto
Expresa en términos numéricos el esfuerzo de un curso de acción y acompaña
ordenadamente a las realizaciones consignadas en un plan, estipulando periodos de tiempo
en la asignación de recursos, de acuerdo con los objetivos del mismo. - Blanco

UNIDAD 6: Evaluación y control

Control o monitoreo

1. MIde el grado de avance del plan de comunicación

2. Supervisa el correcto proceso operativo → ayuda a estabilizar las tácticas
3. Mide y evalúa la producción total y la efectividad del mensaje a través de un
indicador de producción total (nro. de unidades de la táctica que hice en base a la
táctica proyectada).
4. Acompaña al desarrollo del plan de comunicación y advierte cualquier desvío en
cuantoa:
a. la línea de progreso hacia los objetivos
b. La adecuación de los instrumento utilizados
c. Los mensajes comunicados

Evaluación

Es la medición sistemática de los resultados de un proyecto, programa o campaña, basada

en la medida en que se hayan logrado los objetivos establecidos.

es imprescindible para:

1. Comprobar si los objetivos son cumplidos y en qué medida

2. valorar el programa realizado y sus resultados → que hemos hecho bien y que mal
3. Corregir lo no alcanzado → feedback
4. Justificar nuestro trabajo

Métodos de investigación social

- Técnicas de recogida de datos para administrar las mediciones de objetivos

- Pueden ser cuantitativos o cualitativos, en función de los objetivos que se
establecieron

Medición de efectividad de programas y actividades de PR

- Objetivos claros y medibles, para planificar y evaluar las actividades de

comunicación
 - La medición es necesaria para demostrar que se hacen las cosas correctamente en
comunicación.
- Alinear las actividades de comunicación con la estrategia de la organización y
contribución a objetivos de negocios.

Proceso de evaluación de un plan

- Medir los productos (outputs) de forma cuantitativa

- Medir los resultados (outtakes/outcomes) de comunicación. es decir, entendimiento
logrado, relación generada, cambio de conducta.
- Medir los resultados corporativos - institucionales. es el más difícil.

Control vs. evaluación

Objetivos (indicadores) evidencia empírica que permite constatar que se cumplio con el objetivo →
método de evaluación

Tácticas, métodos que se utilizan para constatar que se realizaron las tácticas seleccionadas → método
de control
Outtakes y outcomes