ORGANIZACIÓN.

LA AUTORIDAD

Msc. Lic. Mirian Vega.

NATURALEZA DE LA AUTORIDAD

La autoridad tiene una importancia fundamental para la organización. Los

puestos de trabajo y las unidades organizativas se relacionan y distinguen entre sí,
dentro de la estructura formal, por relaciones de autoridad. «Es la autoridad la que
viene a dar a la organización su estructura formal».
¿Qué se entiende por autoridad? Las opiniones sobre el significado de este
concepto no están de acuerdo, y se han propuesto muchas definiciones dife-
rentes. Se puede decir, sin embargo, que, esencialmente, el concepto de
autoridad implica la aquiescencia —voluntaria o no— de una persona a la
dirección o al control de otra. En otras palabras, implica el derecho o el poder de
una persona o de un sistema de normas (o sea, de una institución impersonal)
para determinar la acción y el comportamiento de otras personas. Esto quiere
decir que el juicio personal del individuo sobre la forma de comportarse, actuar o
decidir es sustituido por un juicio ajeno.
El hecho de que un individuo sustituya su juicio por otro ajeno, no basta para
configurar una relación de autoridad. Tal sustitución puede estar determinada
también por otras razones, por otros tipos de control social, como la coerción, el
engaño, la persuasión, el intercambio de favores.
Con la coerción el individuo está obligado a aceptar el juicio del superior por
temor de un mal mayor (el despido, la desocupación, el hambre). Con el engaño,
o (para usar una expresión menos fuerte y quizás más apropiada a la situación de
la empresa) con la «manipulación», los individuos son llevados a la acción o al
comportamiento deseados por los superiores sin que se den cuenta y con la
ilusión de actuar según su propio juicio. Con la persuasión, el individuo acepta
voluntariamente, sobre la base de un convencimiento, el juicio ajeno. Con el
intercambio de favores, por último, una persona se comporta y actúa conforme a
las decisiones de la otra para obtener a su vez, en cambio, un determinado
comportamiento o una recompensa.

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Carácter distintivo de la autoridad respecto a estos tipos de influencia es el hecho
de que, como describe Simón, el subordinado abdica de las propias facultades
críticas en la elección entre diversas alternativas, para usar, por el contrario, el
criterio formal de la recepción de un mandato como base para su elección. Esto
quiere decir que la autoridad implica una relación interpersonal en la que una
persona, el superior, emite una decisión, y otra persona, el subordinado, la
acepta. La autoridad existe, pues, sólo si es aceptada. En la medida en que falte
tal aceptación, la autoridad es puramente nominal.
La aceptación, o sea, la renuncia a priori al propio juicio por parte del
subordinado, para seguir las directrices del superior, es debida en primer lugar no
tanto a las influencias (coerción, manipulación, persuasión) que el superior puede
ejercitar, cuanto a las normas del grupo social, a la «cultura» del mismo. La
relación «jefe-subordinado» forma parte de los esquemas habituales de nuestra
cultura, como la relación «padre-hijo» o «Estado-ciudadano».
La autoridad ejercida por el padre sobre el hijo, por ejemplo, deriva no solamente
del poder de coerción del padre, ni de su capacidad de persuasión, ni siquiera de
una concesión de favores a cambio de la obediencia: el hijo obedece al padre
porque el papel social que él tiene en nuestra cultura exige tal comportamiento. Si
no obedece (aunque para ello tenga motivos válidos pero no conocidos o no
aceptados por el grupo social), se encuentra con la desaprobación social, porque
su conducta rompe los esquemas existentes y no corresponde a lo que se espera
de quien tiene el papel de hijo.
Lo mismo sucede con la relación «jefe-subordinado». Tanto el jefe como el
subordinado saben que el superior tiene el derecho de impartir ciertas órdenes y
de requerir ciertas acciones y que el subordinado tiene el deber de obedecer.
Puesto que las normas de conducta social imponen que ciertas órdenes de los
superiores sean obedecidas, aceptar tales órdenes equivale a respetar las
normas y los valores del grupo y a comportarse como prescriben los papeles,
socialmente definidos, de jefe y de subordinado. Rechazar esas órdenes
equivale, por el contrario, a ponerse fuera de los esquemas sociales aceptados
por el grupo.

El concepto y la estructura de autoridad, por lo tanto, se institucionalizan. Es

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indudable que la obediencia al jefe, comprendida en el sentido de sustitución de
su juicio sobre el del subordinado, se debe también a la coerción que aquél puede
ejercitar y a su capacidad de persuasión. Sin embargo, «la exigencia del grupo de
que las órdenes del superior sean obedecidas hace tal obediencia parcialmente
independiente de su poder coercitivo o de su influencia persuasiva sobre los
subalternos y transforma, por lo tanto, estos otros tipos de control social en
autoridad».
Resulta claro, por cuanto se ha dicho, que la autoridad se basa en el consenso
del grupo social en el que la empresa, o cualquier otra organización, está
comprendida. Consenso que sirve para institucionalizar la autoridad según ciertos
esquemas. Es obvio que estos esquemas varían, incluso en un mismo grupo
social, al variar la «cultura» del grupo con el transcurso del tiempo: por
consiguiente, varía también el contenido de la autoridad que un jefe puede
ejercitar. Ciertas órdenes que un jefe de taller podía impartir hace cincuenta años
a los obreros no se aceptan ya, por haber cambiado durante este tiempo los
esquemas y los valores de la sociedad.

TEORÍAS SOBRE LA NATURALEZA Y EL ORIGEN DE LA AUTORIDAD.

DISTINTAS CONCEPCIONES EN DE LA AUTORIDAD

¿Cuáles son los presupuestos sobre los que se funda y de los que nace la
autoridad? Aun sin querer profundizar en el tema, se pueden citar por lo menos
cuatro concepciones diferentes, siguiendo la tipología sugerida por Mandeville y
Golembiewski:

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 1. Concepción tradicional;
2. Concepción funcional;
3. Concepción conductista;
4. Concepción integradora.

LA CONCEPCIÓN TRADICIONAL O INSTITUCIONAL

Según esta concepción, la autoridad tiene su origen en el vértice de la jerarquía

organizativa y emana de arriba hacia abajo a través de un proceso de delegación.
Esta encuentra su fuente en las instituciones típicas de una cierta sociedad, y en
primer lugar en el derecho de propiedad.
En una empresa, el titular del derecho de propiedad es o un individuo, o un
conjunto de personas, o el Estado. En el caso de la pequeña empresa, el
propietario es también el empresario y el dirigente; en las organizaciones
mayores, los propietarios (que pueden ser los socios, los accionistas, una entidad
pública, el Estado) delegan —a través del consejo de administración— el ejercicio
del propio derecho al presidente de la sociedad, el cual a su vez delega en sus
inmediatos colaboradores, y así sucesivamente a lo largo de toda la escala
jerárquica.
La autoridad deriva, por lo tanto, del derecho de gozar y de disponer, o mejor, de
utilizar y dirigir los recursos de la organización, naturalmente dentro de unos
límites fijados por los ordenamientos jurídicos, y para cada puesto de la
organización, deriva del proceso descendente de delegación.
Esta concepción implica, de un lado, el derecho de tomar ciertas decisiones
respecto al empleo de los recursos para alcanzar los objetivos de la organización
(los cuales han sido fijados, o aprobados, por los propietarios), de otro lado, el
deber de obedecer estas decisiones. Implica, también, al lado del derecho, la
existencia del poder de acción y de mando necesario para asegurar su
cumplimiento. A falta de tal poder, la autoridad formal corre el riesgo de ser
solamente nominal y no efectiva.

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LA CONCEPCIÓN FUNCIONAL

La concepción funcional niega que la autoridad sea un monopolio legítimo de

quien se encuentra en el vértice de la jerarquía y que sea él quien la distribuye a
los distintos puestos subalternos, a través del proceso de delegación de arriba
hacia abajo.

La autoridad, por el contrario, nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de

las decisiones que han de tomarse. Sus limites y su contenido no están fijados por
la delegación, sino por el puesto mismo. La autoridad de un jefe de taller, por
ejemplo, varía según que él, por motivo del trabajo desarrollado en el taller, deba
dirigir y controlar estrechamente y paso a paso a sus hombres, o bien se limite a
ayudarles con sus consejos porque el trabajo está organizado, determinado y
controlado por la cadena de montaje.
«La autoridad pertenece al trabajo y se sostiene con el trabajo» 1.

LA CONCEPCIÓN CONDUCTISTA

Según la concepción conductista o del comportamiento, la autoridad nace no de

una legitimación ni de la función desarrollada, sino de la aceptación de su ejercicio
por parte de quienes le están sujetos.

En vez de delegada desde lo alto, la autoridad es conferida desde abajo:

en otros términos, el jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los
subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar
decisiones. El grado y la esfera de autoridad poseídos por un jefe, en suma, están
determinados por el grado y la esfera de aceptación de sus subordinados: en caso
contrario, la autoridad es sólo nominal, existe sobre el papel pero no en la práctica.
Observa a este propósito Barnard, uno de los principales defensores de la teoría
conductista junto con Simón y Tannenbaum, que «la autoridad es el carácter de
una comunicación (orden) en una organización formal, por virtud de la cual es
aceptada, por parte de los miembros de una organización, como reguladora de su
acción»

' Mary Parker Follett,«The Diusion of Final Áuthority», en Bulletin ofthe Taylor

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Society, 1926, núm. 11, página 244.
Si el individuo hacia el que se dirige la comunicación (el subordinado) la acepta,
con esto confirma o confiere autoridad a quien ha emitido esa comunicación y
asume, con respecto al contenido de la misma, la posición del subordinado;
asumiendo esta posición, somete su conducta a las decisiones tomadas por el
superior. Si, por el contrario, no acepta la comunicación, no reconoce autoridad a
quien la ha emitido (el superior); la autoridad del superior resulta por lo tanto
nominal, y no efectiva.
Incluso en las organizaciones militares, según esta concepción, la autoridad se
basa en la aceptación por parte de los individuos a quienes está dirigida. «Aun
cuando la autoridad descansa sobre la mera coacción física, es aceptada por
quien está sometido, si bien la aceptación puede ser debida al temor de la
fuerza»2.

LA CONCEPCIÓN INTEGRADORA
La cuarta y última concepción integra en una única construcción conceptual los
distintos aspectos de las tres teorías mencionadas.

Para ilustrar esta concepción, valen las siguientes palabras de Fayol:

«Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de hacerse obedecer. Se
distingue, en un jefe, la autoridad jerárquica (oficial) que viene de su cargo, y la
autoridad personal hecha de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral,
de don de mando, de servicios realizados, etc. En un buen jefe, la autoridad
personal es el complemento indispensable de la autoridad jerárquica».

Según esta concepción, la autoridad se comprende como un derecho de decidir y

de actuar (que tiene sus orígenes en las instituciones de la sociedad o en la
función desarrollada), a la cual debe unirse un poder y un consenso provinentes
de abajo.

2
Roberto Micheis, «Áuthority», en Encychpaedia ofthe Social Sciences, a cargo

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de E. R. A. Seligman vol. II, 1930.

Se realiza así una combinación e integración de los distintos elementos de las

tres teorías mencionadas precedentemente. En efecto, cuando se habla de
autoridad jerárquica u oficial, se sigue la concepción tradicional; cuando se habla
de autoridad personal nos acercamos a la concepción conductista; y por último, la
autoridad personal está constituida en gran medida por la función desarrollada y
por la forma en la que el sujeto la desarrolla.

DEFINICIÓN DE AUTORIDAD

Todas las concepciones examinadas son en sí aceptables. Las tres primeras, sin
embargo, se paran cada una a profundizar en uno solo de los aspectos
importantes de la relación de autoridad; la cuarta no aísla y no estudia de forma
específica ninguno de tales aspectos, sino que los yuxtapone en un cuadro de
conjunto. Esta, por lo tanto, parece más apta para una definición del concepto de
autoridad.
Bajo este aspecto, y a la luz de cuanto se ha dicho hasta aquí, se puede definir la
autoridad conferida a un puesto organizativo como:
» El derecho de decidir y el poder de actuar para la ejecución de las decisiones.

Más exactamente, se debería decir: el derecho de tomar las decisiones útiles y

apropiadas para el logro de los objetivos de la organización, y el poder de exigir la
realización de las acciones necesarias para dar cumplimiento a tales decisiones
según las intenciones del titular del derecho.

TIPOS DE AUTORIDAD

AUTORIDAD PERSONAL E INSTITUCIONAL

La concepción llamada integradora que hemos tomado como base de la

definición, se afirma sobre la combinación de la autoridad personal y de la
autoridad formal (o institucional. Intentemos aclarar el significado de estos dos

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tipos de autoridad.
Autoridad personal es aquella que una persona adquiere, como dice Fayol, a
causa de sus cualidades y capacidad, de su competencia, experiencia y
preparación.

En cualquier grupo hay siempre una persona (o varias) que en determinadas

circunstancias parece ser la más idónea (precisamente por sus dotes de mando,
de organización o de decisión, o por sus cualidades —coraje, iniciativa, intuición,
etc.—, o por su competencia especializada) para asumir la iniciativa e indicar qué
acciones deben realizarse para que el grupo sobreviva o logre alcanzar lo que
desea. Esta persona es claramente superior a las otras en aquellos campos que
en ese momento interesan al grupo: este último reconoce gustoso tal superioridad
y se somete a su voluntad, viendo que es útil seguir las decisiones y las directrices
de quien sabe más o es más capaz.
La base de la autoridad personal debe buscarse, por lo tanto, en el consenso del
grupo. Naturalmente, consenso del grupo como tal, en su totalidad, y no de los
miembros: Entre éstos, generalmente, no falta quien no está dispuesto a
reconocer que otra persona valga más que él o a admitir que las decisiones y las
directrices de ésta sean justas. Sin embargo, puesto que la mayoría de los
miembros del grupo acepta la autoridad de esta persona, a aquellos que no estén
de acuerdo con ella no les queda otra solución que someterse, o bien exponerse
a las sanciones del grupo. Nótese que las sanciones provienen del grupo, y no de
quien ejercita la autoridad personal: éste puede desarrollar sólo una labor
persuasiva sobre los opositores, no correctiva.
Autoridad formal o institucional, por el contrario, es aquella que una persona
ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa (no interesa aquí saber
si tal autoridad le es confiada desde arriba por delegación o si nace de la función
que desarrolla), cargo o posición a los que es inherente la autoridad. La atribución
de autoridad a quien ocupa determinados puestos y desarrolla determinadas
funciones constituye, en efecto, una solución de carácter general (institucional),
adoptada y sostenida por el grupo social, para un problema típico de la
convivencia humana.
La autoridad, por lo tanto, en vez de ser confiada sólo a las cualidades y

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capacidad de las personas (solución precaria e inestable), está ligada a solu-
ciones duraderas y generales adoptadas por el grupo para ciertas situaciones, y a
las estructuras necesarias para aplicar y hacer operativas tales soluciones. En
consecuencia, mientras la autoridad personal varia según los individuos, la
autoridad formal es independiente de ellos y permite la supervivencia de la
organización y la uniformidad de acción. Aunque ejercida por personas, la
autoridad institucional no es confiada a los individuos como tales, sino a los
puestos que ocupan en la estructura. Ellos tienen el derecho de ejercitarla en
cuanto son titulares de tales puestos.
Sin embargo, autoridad personal y autoridad formal no están jamás separadas la
una de la otra. El jefe sin autoridad institucional es un líder natural, un jefe
informal; el jefe sin autoridad personal es jefe sólo de nombre. Entre estos dos
extremos, se encuentra una amplia variedad de combinaciones entre las dos
formas de autoridad.

AUTORIDAD DERIVADA DEL PUESTO

La autoridad que una persona ejerce por el hecho de ser titular de un
determinado puesto en el ámbito de la estructura se conoce como autoridad del
puesto. Tal autoridad no está necesariamente conectada con las dotes de mando
o con la preparación y competencia de la persona; aunque el jefe conozca el
trabajo menos que sus subordinados, aunque sea un inepto o un incapaz, puede,
gracias a su posición jerárquica y a la autoridad que de ella deriva, no tener en
cuenta las objeciones, observaciones y proposiciones de los subordinados, por
justas y objetivas que sean; puede imponer su voluntad. «Sucede a menudo que,
aunque la capacidad personal del titular del puesto sea limitada, su parecer
prevalece solamente a causa de la ventaja de su posición», palabras de Barnard.
En la práctica, sin embargo, la autoridad derivada del puesto puede no ser
ejercitada en su plenitud, a causa de las restricciones y limitaciones impuestas
por los superiores, o porque éstos se interfieren impidiendo o reduciendo de
hecho el ejercicio de la autoridad por parte del titular. Esto en primer lugar; en
segundo lugar, la condición indispensable para un verdadero y completo ejercicio
de tal autoridad es la capacidad del individuo de acoplarla a sus cualidades
personales, y su habilidad para obtener el consentimiento y la colaboración de los

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subordinados. O sea, la capacidad de acoplar la autoridad formal, derivada del
puesto, a la autoridad personal.

AUTORIDAD DERIVADA DE LA SITUACIÓN.

En muchos casos, el ejercicio de la autoridad y su amplitud están deter minados
por las características particulares de la situación. Por ejemplo, si entre dos
subordinados estalla una pelea y su jefe no está presente para separarles,
apaciguarles y poner orden, hay siempre alguno que interviene para separar a los
contendientes. Ahora bien, la persona o las personas que intervienen, les
amonestan por su comportamiento y restablecen el orden, ejercitan una autoridad
de hecho sobre ellos, cuya justificación y cuyos limites están dictados por la
situación específica.
Lo mismo puede decirse en el caso de un obrero que resulte herido en un
accidente: su compañero que corre a socorrerle, gritando a los presentes y a los
que llegan (entre los cuales puede estar también el jefe directo) lo que deben
hacer —parar las máquinas, interrumpir un circuito, telefonear a la clínica, correr a
la enfermería de la fábrica, llevar agua, etc.—, asume una autoridad derivada de
la situación, que le pone en condiciones de dar órdenes (eso son, en definitiva,
las disposiciones que él da a los presentes) y de ser obedecido.
El ejercicio de este tipo de autoridad es posible también en presencia del jefe
formal, o sea, de la persona que tiene la autoridad derivada del puesto. El jefe
puede estar presente físicamente pero no en condiciones de afrontar la situación:
por falta de energías, por incapacidad de reaccionar frente al suceso imprevisto,
por impresionabilidad (p. Ej. , a la vista de la sangre), etc. En tal situación, puede
permanecer pasivo o bien colaborar activamente, pero en posición de
subordinado, con respecto a quien ha asumido la iniciativa en la situación de
emergencia.
La autoridad derivada de la situación tiene por su naturaleza carácter temporal y
contingente: dura hasta que cesa la situación imprevista o de emergencia que la
ha dado origen, o bien hasta que la persona investida
de la necesaria autoridad formal llega y se hace cargo nuevamente de la
situación.

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AUTORIDAD Y PODER

El concepto de autoridad lleva anexo el de poder. Según la definición dada, la

autoridad es el derecho de decidir y el poder de actuar para obtener la realización
de las decisiones tomadas.
Poder y autoridad son dos conceptos distintos, aunque están conectados. Es
más, el poder es uno de los elementos constitutivos de la autoridad: es la fuerza
que sostiene el derecho y permite su ejercicio. Se tiene poder cuando se está en
condiciones de dar a una persona aquello que desea o que necesita y que no
puede obtener de otro modo, y cuando se está en condiciones de privar a una
persona de aquello que posee, desea o necesita.
Quien está sujeto al poder (sea éste legítimo o ilegítimo) no tiene otra salida que
respetar la autoridad de la que desciende el poder, o bien someterse, aun contra
su voluntad, al deseo de quien lo ejercita, o bien exponerse al riesgo de una
sanción que puede ir desde la privación de la vida a la de la libertad, de los
bienes, del honor, del puesto de trabajo, de una suma de dinero, etc.
El elemento esencial sobre el que se basa el poder es, por lo tanto, la promesa de
una recompensa (consecución de lo que se desea o necesita) y el temor de una
sanción. Dentro de una empresa, el poder de un jefe de cualquier nivel se funda
en la esperanza, por parte del subordinado, de obtener una recompensa, y en
temor de perder una recompensa actual o posible o de incurrir en un castigo.
Lo que cuenta, a este respecto, no es tanto la pérdida de la recompensa o el
castigo en sí, cuanto la amenaza de los mismos. El subordinado obedece las
órdenes del jefe y se comporta en la forma deseada porque teme, en caso de
infracción, que se produzca una eventualidad para él desagradable (y porque
espera, en caso de obediencia, que se produzca una eventualidad agradable). Si
esta eventualidad no se produce o se produce según el capricho y el arbitrio del
jefe, disminuyen o se debilitan los supuestos sobre los que se funda el poder: la
promesa de una recompensa y la amenaza de un castigo pierden valor.
Por lo tanto, para que el ejercicio del poder sea eficaz, es indispensable, primero,
que las recompensas y los castigos posibles estén bien grabados en la mente y
en la conciencia de los subordinados y no dependan del capricho del jefe; en
segundo lugar, que unas y otros sean puntualmente distribuidos al producirse los

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sucesos positivos o negativos previstos.
El poder de que goza un jefe como sostén de su autoridad no es ilimitado. Un
primer limite está constituido por el contra-poder del que disponen los
subordinados: de huelga, de resistencia pasiva, de sabotaje sistemático, de no
colaboración, de dimisión, de traslado a las empresas de la competencia. Un
segundo límite está constituido por el valor que el subordinado atribuye a la
recompensa o a la amenaza: en una situación de pleno empleo, por ejemplo, la
amenaza de despido (para ciertos tipos de trabajo) pierde mucho de su eficacia,
habiendo abundancia de puestos de trabajo y una movilidad elevada igualmente,
la promesa de un ascenso tiene poco efecto en individuos contrarios a asumir
responsabilidades. El tercer límite está constituido por las normas establecidas
por las leyes, por los convenios colectivos, por los acuerdos empresariales y por
los contratos individuales de trabajo.

AUTORIDAD E INFLUENCIA

El subordinado que acepta la autoridad del superior sustituye su propio juicio por
el juicio y las decisiones de éste. Esta sustitución, sin embargo, no siempre es
debida a la autoridad. A menudo una persona decide cómo comportarse y qué
debe hacer sobre la base de las sugerencias y de las informaciones recibidas de
otro, o a cambio de un favor hecho por éste.
En una empresa, como en cualquier situación de la vida humana, es difícil que un
individuo disponga de todos los elementos necesarios para tomar una decisión;
está obligado a dirigirse a otros para obtener los datos y las informaciones que le
faltan, para identificar las acciones alternativas, para valorar las posibles
consecuencias de sus decisiones.
Los elementos de juicio así recogidos, las opiniones, las sugerencias ajenas,
concurren a la decisión del individuo, y pueden confirmarle en la misma decisión
que habría tomado sin ellos, o bien provocar una decisión diferente. Tanto en un
caso como en el otro, la decisión del individuo es libre y autónoma, pues valora y
examina críticamente los distintos elementos que le han sido suministrados y los
toma voluntariamente como base de su decisión, por efecto de una convicción
personal. Lo mismo puede decirse en el caso de que el sujeto acepte una idea,

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una opinión, una sugerencia ajena a cambio de una contrapartida
conscientemente sopesada.
Es justamente en esta voluntariedad donde reside la distinción entre autoridad e
influencia. La sustitución de una elección propia por una ajena es completamente
voluntaria y se hace sobre la base de una convicción, consciente o inconsciente;
el sujeto ejercita, en suma, su facultad de elección. En la autoridad, por el
contrario, el convencimiento puede faltar: el subordinado no valora críticamente
las decisiones del superior, sino que las acepta sustituyendo a las propias. O sea,
abdica de su facultad de elección.

Aún más clara es la distinción entre la influencia y poder. La aceptación de la

influencia tiene lugar sobre la base de la persuasión y del convencimiento; el
sometimiento al poder se funda, por el contrario, en la promesa de una
recompensa y la amenaza de un castigo.

CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD

DEFINICIÓN

La responsabilidad es el deber del individuo de realizar las tareas que le son

asignadas por la organización para la consecución de los objetivos de ésta y
conforme a las normas recibidas.
Este concepto está estrechamente ligado al de autoridad. La conexión debe
buscarse en el hecho de que el individuo no puede realizar debidamente sus
tareas —o sea, no puede hacer frente adecuadamente a sus responsabilidades—
si no tiene la autoridad necesaria para realizarlas. Precisamente por esto se suele
decir que la responsabilidad es la otra cara de la autoridad.
La responsabilidad surge por el solo hecho de que una persona entre a formar
parte de una organización. Si se trata de una relación de empleo, con la
aceptación de éste se acepta también, implícita o explícitamente, la respon-
sabilidad de realizar las tareas que le serán asignadas. Si, por el contrario, se
trata de una asociación, con el ingreso en ella se acepta la obligación de realizar
un cierto trabajo o de efectuar una cierta prestación.

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Sustancialmente, y dentro de una organización empresarial, la obligación de
realizar las tareas encomendadas por un superior deriva de la autoridad de este
último; la aceptación de esta obligación hace surgir en el individuo la
responsabilidad por su ejecución.
La esencia de la responsabilidad es idéntica, cualquiera que sea el trabajo
desarrollado por una persona. Cuando se habla de responsabilidad de dirección o
de responsabilidad de ejecución, se quiere indicar solamente el distinto contenido
de las tareas y funciones que las personas tienen obligación de desarrollar.

Cuanto se ha dicho permite definir la responsabilidad como:

La obligación que un individuo asume de desarrollar las tareas que le han

sido confiadas y de ejercitar la autoridad que le ha sido atribuida de
conformidad con las normas fijadas y según lo mejor de sus
capacidades.

De la definición se deduce que una persona sólo puede ser considerada

responsable de su trabajo por una determinada tarea que le ha sido confiada, y no
con respecto a otra persona. El responder ante otra persona es otro concepto, que
veremos enseguida.

RESPONSABILIDADES Y TAREAS

El término «responsabilidad» es susceptible de varios significados. Además de en

el sentido ahora definido, se emplea frecuentemente, con el significado de
«tarea», de «trabajo asignado a un puesto».
En este sentido se habla, por ejemplo, de responsabilidades de venta, de
responsabilidades de administración. Responsabilidades son entonces aquellas
materias, actividades, operaciones intelectuales o manuales de las que un
individuo debe ocuparse por el hecho de encontrarse en un determinado puesto, y
de las que debe dar cuenta.

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 14

Bajo este aspecto, «responsabilidades» y «tareas» son términos sinónimos e
intercambiables. Se trata, en definitiva, de una cuestión de semántica: si se opta
por «tareas», hablar de «responsabilidades» con el mismo significado y para
indicar el mismo concepto es inútil y no contribuye a la claridad.

RESPONSABILIDAD Y OBLIGACIÓN DE RENDIR CUENTAS

Un tercer significado del término responsabilidad es el de la obligación de

«responder», de rendir cuentas, de informar. En este sentido se dice que una
persona es responsable ante otra.
Rendir cuentas quiere decir informar a un superior sobre el propio trabajo, o sea,
sobre la forma en que se han desarrollado las responsabilidades y se ha
ejercitado la autoridad asignada. Esto permite al superior expresar un juicio
objetivo sobre tal trabajo en términos de cantidad, calidad, tiempo y costos, y
según ello, imponer sanciones o conceder recompensas.
Toda persona, por el solo hecho de pertenecer a una organización, está llamada
a rendir cuentas: esta obligación nace de la responsabilidad y de la autoridad y
surge con la aceptación de la responsabilidad por parte de la persona
La obligación de rendir cuenta: esta obligación nace de la responsabilidad y de la
autoridad y surge con la aceptación de la responsabilidad por parte de la persona.
La obligación de rendir cuentas, aunque algunos la asimilen al concepto de
responsabilidad es ajena a él. Hablar de responsabilidad en tal sentido (lo hace,
por ejemplo, Fayol cuando define la responsabilidad como «una sanción —sea
recompensa o castigo— que acompaña al ejercicio del poder») es, por lo tanto,
inexacto. La obligación de responder frente a alguien del propio trabajo deriva del
hecho de estar investido de una responsabilidad y de haberla aceptado: no es la
responsabilidad.

COINCIDENCIA DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

La autoridad y la responsabilidad de una persona deberían coincidir siempre, o

sea, tener igual extensión e igual peso. La autoridad, recordemos, confiere a la
persona el poder de tomar y de ejecutar (o de hacer ejecutar) decisiones
Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 15
referentes a las tareas que le han sido asignadas en virtud de su cargo. Ahora
bien, si tal autoridad falta o es insuficiente por una serie de razones (tendencia
centralizadora del superior, interferencias, errores de estructura, falta de los
instrumentos técnicos y organizativos necesarios para su ejercicio, etc.), la
persona no está en condiciones de desarrollar debidamente sus tareas. En otras
palabras no está en condiciones, de cumplir su responsabilidad, o sea la
obligación, asumida frente a la empresa, de realizar tales tareas. La aceptación de
esta obligación por parte suya pierde entonces todo significado. ¿Para qué sirve
decir que una persona es responsable de la ejecución de un cierto cometido
cuando, en la práctica, está obligada a consultar al superior a cada paso y en
cada detalle, o cuando no dispone del personal suficiente o de la maquinaria y
equipos necesarios para desarrollar su cometido?
La existencia de un desequilibrio entre autoridad y responsabilidad denota, por
lo tanto, una situación poco satisfactoria, que debe ser corregida para asegurar a
la organización una mayor eficacia.
Cuando se dice aquí que autoridad y responsabilidad deben coincidir, se
quiere decir que toda persona debe estar en condiciones de llevar a cabo las
tareas que le han sido confiadas, porque es absurdo e injusto hacerle
responsable de algo que debería haber hecho pero que no ha hecho por
imposibilidad material, al faltarle autoridad para ello.
Fuera de esto, coincidencia de autoridad y responsabilidad no quiere decir otra
cosa. Ni lo podría, porque en la realidad de cada día autoridad y responsabilidad
no coinciden jamás: la responsabilidad es siempre mucho más amplia que la
autoridad. Un ciudadano, por el solo hecho de pertenecer a la colectividad, tiene
una responsabilidad que sobrepasa en gran medida a la autoridad que tal
pertenencia le otorga. Igualmente, la obligación que asume quien entra a formar
parte de una empresa, de cumplir los deberes a él confiados, es mucho más
amplia de la autoridad que se le concede: cumplir con los propios deberes
significa no sólo realizar las operaciones materiales en que consisten, sino
también preocuparse de los costos y de los desperdicios de material, de tiempo y
de energías, intentar evitar accidentes y averías, estudiar nuevas soluciones y
métodos de trabajo más eficaces, tratar y resolver constantemente en la
ejecución del trabajo una cantidad de problemas y de cuestiones de detalle que
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no entran directamente en la propia competencia, pero que afectan al trabajo
propio y al ajeno.
« Si no se entiende la responsabilidad en su significado correcto y nos paramos
en la puntillosa interpretación restrictiva de «obligación de cumplir los deberes
formalmente confiados» y sólo ésos, se llega al absurdo que uno no dé la alarma
cuando se produce un incendio porque «la vigilancia no entra en las tareas por
las que es retribuido», o también porque «nuestro departamento no está
amenazado y por lo tanto no nos toca ocuparnos de ello». Se llega por este
camino a desastrosas consecuencias como las recriminaciones mutuas, el
papeleo, la burocracia, el inmovilismo, el escaso rendimiento, la ineficiencia.
Obviamente, cuando una persona cumple sus responsabilidades, en el amplio
sentido indicado, sobrepasa la autoridad formal de que dispone. Actúa, entonces,
valiéndose de una autoridad personal, o de una autoridad que deriva de la
situación, o de una influencia.

LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

NATURALEZA

Se verifica una delegación de autoridad cuando un sujeto (el delegante) confía a

otro (el delegado) el encargo de realizar una prestación que entra en la
responsabilidad del primero.
Puede tener la naturaleza de un mandato o bien de una autorización. En ambos
casos el delegado sustituye al delegante en la ejecución de una determinada
tarea (desarrollar una operación, intervenir en una reunión, firmar un documento,
etc.) que es propia de éste último.

En caso de mandato, el superior confiere al subordinado, implícita o explícitamente

(p. Ej. , mediante poder), la autoridad para cumplir el encargo por cuenta del
superior o de representarle (p. Ej., interviniendo en su nombre en una reunión).
En caso de autorización, el superior concede al subordinado permiso para
desarrollar un trabajo (y por lo tanto, de realizar las acciones necesarias para su
desarrollo de forma satisfactoria), por supuesto, dentro de los límites en que aquél
lo habría podido desarrollar, o sea, dentro de los límites de su autoridad.

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 17

La delegación, comprendida en este sentido, puede ser revocada en cualquier
momento por parte del superior, incluso después que el subordinado haya iniciado
la ejecución del encargo que le ha sido confiado: naturalmente, observando las
formas y los procedimientos previstos. Otras razones por las que cesa la
delegación son el vencimiento del plazo (en el caso de que haya sido conferida
para un período de tiempo limitado), la renuncia al encargo por parte del
subordinado y, obviamente, el cumplimiento del encargo.

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES

La delegación de autoridad presenta tres aspectos fundamentales:

1. La asignación a una persona, por parte de otra, de un cometido propio de esta
última. El encargo confiado se puede entender tanto en el sentido de tarea a
desarrollar / intervenir en reuniones en lugar del jefe, firmar la correspondencia,
estudiar la reducción de los costos, etc.) como en el de resultado a alcanzar
intervenir en una determinada reunión para exponer ciertos puntos de vista, firmar
un cierto número de cartas sobre un determinado asunto, estudiar la reducción del
coste de una operación, etc. En el segundo caso, el contenido de la delegación es
mucho más preciso y específico que en el primero.
2. El otorgamiento o la concesión de autoridad para el desarrollo de los cometidos
delegados. Al delegar, el superior no se despoja ni puede despojarse de la
autoridad que deriva de su puesto y de los deberes por los que es responsable.
Simplemente, confiere al subordinado los poderes y los permisos ^de asumir
compromisos, de utilizar ciertos medios, de emprender ciertas acciones, de
adquirir materiales, etc.) necesarios para realizar el encargo que le ha sido
confiado. Como acertadamente observa Mooney, «delegación significa concesión
de un poder específico por parte de una autoridad superior. A este propósito
parece existir una contradicción en los términos: Si el delegante conserva toda su
autoridad, ¿cómo puede al mismo tiempo el delegado tener la autoridad necesaria
para desarrollar de forma satisfactoria el encargo recibido? La contradicción es
sólo aparente: el delegante continúa siendo responsable —como veremos— del
cumplimiento de todas sus obligaciones (incluyendo por tanto aquellas
obligaciones que ha delegado) y sigue siendo también titular de los derechos y de

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 18

 los poderes correspondientes. Sin embargo, respecto a determinadas áreas (las
de las obligaciones delegadas) delega a otros su ejecución. Lo confirma el hecho
de que cuando la delegación se extingue por revocación o por cualquier otro
motivo, el ejercicio de las mismas vuelve automáticamente al titular. Naturalmente,
mientras la delegación conserva su eficacia, el superior no puede ejercitar
derechos y poderes cuyo ejercicio ha delegado a otros; si lo hace, comete una
interferencia injustificada.

3. La creación de una obligación —del delegado hacia el delegante— de

realizar el encargo satisfactoriamente y según las normas recibidas
(responsabilidad).
La delegación da origen, por lo tanto, a un fenómeno de doble responsabilidad: El
delegado asume una responsabilidad, por la ejecución del trabajo, con relación al
superior delegante; éste, sin embargo sigue siendo responsable del efectivo
cumplimiento de todas sus obligaciones, comprendidas las que ha transferido a
otros.
Por lo tanto, quien confiere a otros la ejecución de una parte de sus obligaciones
está obligado, igualmente, a dar cuenta a los órganos de control, a menos que la
específica delegación no haya sido autorizada por ellos. Incluso en el caso de
autorización de la delegación, el delegante responde, sin embargo, de la elección
del delegado; pero si la autorización contiene la indicación de la persona a la que
delegar, responde solamente de las instrucciones que le ha dado.
Cuanto se ha dicho vale para la eventualidad de que el delegado, para llevar a
cabo el encargo recibido, delegue a su vez parte de éste a otras personas. Esta
subdelegación no interesa al delegante originario quien ha recibido el encargo
sigue siendo responsable de su cumplimiento, tanto si lo hace por sí mismo como
si, a su vez, ha subdelegado algunas partes.

TIPOS DE DELEGACIÓN

La delegación puede tomar diversas formas. Por ejemplo, puede ser:

a) permanente: concierne a un trabajo cuya realización se confía al subordinado de

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 19

 forma continuada (p. Ej. , firma de la correspondencia personal o recepción de las
visitas);
b) temporal: se confiere para una misión específica, para una operación particular o
por un período de tiempo limitado;
c) plena: se refiere a la ejecución de una tarea completa, desde el principio hasta el
final;
d) parcial: se refiere sólo a un aspecto particular de una tarea;
e) singular: cuando se confiere a una sola persona;
f) conjunta: cuando se confiere a dos o más personas para que atiendan
conjuntamente a un mismo encargo;
g) colectiva: cuando es conferida por dos o más personas, las cuales acuerdan
confiar a otros el desarrollo de una tarea común.

.
CONDICIONES PARA UNA DELEGACIÓN EFICAZ

La delegación de una tarea y de la autoridad correspondiente resulta en la práctica

menos compleja de cuanto puede aparecer sobre el papel, a condición, sin
embargo, de que se respeten rigurosamente ciertas condiciones. Estas se pueden
esquematizar así:

1. Definir previamente qué objetivos concretos se piensa conseguir por medio

de la delegación. Ya que es mucho más eficaz si el superior especifica con
claridad los resultados finales que desea (precisándolos, si es posible, con un
programa y con el correspondiente presupuesto), antes de confiar el encargo
al interesado y de examinar con él los detalles operativos. A veces ocurre que
el jefe se preocupa solamente de las cuestiones de detalle, descuidando
tanto aclarar los objetivos que se propone conseguir, como asegurarse de
que el delegado los ha comprendido.
La definición de los objetivos es necesaria, porque a la delegación' se debe
recurrir únicamente para determinados fines y no para evadirse de las propias
responsabilidades y recargar sobre otros el trabajo O los aspectos menos
agradables de éste.
2. Efectuar la delegación sólo a personas en condiciones de asumirla,

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 20

 instruyéndoles previamente en el desarrollo de las actividades que van a
serles delegadas. Esto quiere decir, ante todo, que las personas a las cuales
se confía un encargo deben tener tiempo y posibilidades materiales para
poder llevarlo a cabo del modo que desea el delegante. En segundo lugar,
que si el delegado no posee la competencia y la capacidad necesarias para el
desarrollo de la tarea que se le encarga, hay que formarle previamente, darle
la adecuada instrucción y facilitarle la preparación, incluso psicológica,
necesaria para que «entre» en el cometido que se le confía.
3. Escoger la persona más adecuada en relación con las particulares
características del cometido y con la capacidad y competencia que requiere
para ser llevado a cabo con éxito. Por tanto, dentro de lo posible, conviene
que la delegación no se haga siempre en la misma o mismas personas:
además de suscitar descontento y envidias, esta práctica impide conocer y
aprovechar a fondo las posibilidades de todo el grupo de subordinados. Es
mejor hacer rotar las delegaciones, para ofrecer a todos las mismas
condiciones y oportunidades, y según la naturaleza y las características de
las tareas, confiarlas a un subordinado en lugar de a otro si esto sirve para
mejorar su capacidad particular y ayudarle a subir.
4. Asegurarse de que el interesado comprende e interpreta correctamente el
encargo que le ha sido confiado y lo acepta sabiendo exactamente de lo que
se trata, lo que se espera de él, qué dificultades y qué riesgos pueden surgir,
etc. En otras palabras, cuando se efectúa la delegación, no es suficiente dar
órdenes e instrucciones: es indispensable que la persona que recibe el
encargo, antes de comprometerse a cumplirlo, aporte su interpretación
personal, y que ésta no contradiga a la del delegante. Así se evita que surjan
malentendidos y se pueden prevenir errores y oposiciones. Incluso es
aconsejable, siempre que se pueda, hacer participar al delegado en la
concepción y en la puesta en marcha de la tarea que se pretende confiarle.
5. Delegar con una cierta amplitud, esto es, atribuir al subordinado la ejecución
de una tarea o actividad completa, y no de operaciones aisladas. Esto
obviamente, si la naturaleza del trabajo lo permite, pues en ningún caso
deben delegarse obligaciones o actividades de naturaleza o de importancia
tal que deban ser desarrolladas por el superior.
Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 21
6. Atribuir al subordinado la autoridad y la asistencia suficientes para el
desarrollo de los cometidos delegados, y definir con extrema claridad tanto
los límites de la autoridad como las modalidades y amplitud de la asistencia
por parte del delegante. Esto significa que el delegante ^ debe mantener un
contacto continuo con el delegado, sin interferir en su trabajo pero también
sin desinteresarse completamente y sin acordarse sólo en el momento de la
rendición de cuentas.
7. Dejar al delegado libertad de iniciativa en el desarrollo del encargo. Cuando
se efectúa la delegación, es necesario precisar al delegado en términos
inequívocos qué resultados se esperan de él, qué autoridad puede ejercitar,
qué plazos debe respetar, con qué ayudas puede contar, a quién puede
dirigirse en caso de necesidad, a qué normas e instrucciones debe atenerse.
Una vez precisados tales puntos, dadas las instrucciones del caso y obtenida
la seguridad de que el delegado ha comprendido exactamente la naturaleza y
el contenido del encargo, es oportuno dejarle la mayor autonomía de acción
posible.
Esto significa que el delegado no debe actuar mecánicamente sobre la base
de las instrucciones recibidas, sino que debe tener la libertad de actuar en
forma responsable y con una cierta discrecionalidad que le permita incluso
apartarse de las instrucciones recibidas con el fin de afrontar y resolver
circunstancias no previstas por el delegante. Es obvio que, aun en el ámbito de
esta discrecionalidad, el delegado emprenderá solamente aquellas iniciativas
que es razonable considerar habrían sido tomadas por el mismo delegante en
el caso de que se hubiese encontrado en idénticas circunstancias, o hubiesen
sido aprobadas en el caso de que le hubiese podido informar previamente.
Queda entendido que, al realizar el encargo, el sujeto no puede traspasar
los límites del encargo mismo y de su correspondiente autoridad; cada acto
que sobrepase su órbita es, por lo tanto, a su cargo, a menos que no sea
rectificado o resuelto por el delegante.
8. Prever, antes de efectuar la delegación, un procedimiento preciso de control
del delegante sobre el trabajo de la persona delegada, tanto al final como
durante la ejecución del mismo. El control periódico durante la ejecución es
útil para establecer si el trabajo realizado está conforme con el programa
Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 22
 definido al principio y si es necesario aportar modificaciones al encargo y en
qué medida. Estas intervenciones correctoras, realizadas sobre la base de las
exigencias objetivas y de acuerdo con los procedimientos establecidos desde
el principio, no se confundirán con las intervenciones arbitradas e
interferencias del jefe.
El control, en cada caso, no debe ser tal que deje prácticamente sin autonomía
al colaborador; la delegación resultaría entonces inoperante.
9. Saber delegar. Es posible que tales decisiones sean diferentes de las que el
delegante hubiese tomado en la misma situación: pero esto no le autoriza a
interferir en el trabajo del colaborador, salvo en los límites previstos por el
procedimiento de control y a condición de que las decisiones tomadas por el
colaborador sean incorrectas. La delegación es un acto de confianza de una
persona hacia otra: el delegante debe ser capaz de renunciar a intervenir
continuamente para corregir los eventuales errores del delegado, si quiere que
éste aprenda y que la delegación sea efectiva. En caso contrario, es mejor no
efectuar la delegación, o bien, si nos damos cuenta paulatinamente de la
incapacidad del delegado para hacer el trabajo en debida forma, revocarla.
Mientras dura la delegación, el delegante no debe intervenir en lo que hace el
delegado, salvo en los casos previstos por los procedimientos de control
establecidos en el momento de la concesión del encargo.
En definitiva, si después de efectuada la delegación el superior continúa
interviniendo en las funciones delegadas, se ha cometido un error en el origen: o
la persona delegada no es apta para desarrollar con éxito ese encargo, o no se le
ha instruido suficientemente, o le han sido delegadas tareas demasiado amplias o
demasiado reducidas, o bien el delegante no sabe aceptar en la práctica la
delegación.
Está claro de todas formas que, si la delegación es un acto de confianza, debe
efectuarse con prudencia, a personas en las que se pueda confiar, y de manera
que se reduzcan al mínimo las consecuencias de los posibles errores del
delegado. Rechazar las decisiones \ ajenas, aunque estén equivocadas, significa
no ser capaces de delegar. Juzgar los resultados conseguidos por la persona en
el cumplimiento del cometido sobre la base de los objetivos y de los criterios
fijados al principio, y no según criterios subjetivos del delegante, o según criterios
Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 23
no formulados explícitamente en el momento de la asignación del cometido o bien
modificados durante su cumplimiento sin que la persona delegada tuviese
conocimiento de ello.

CONTROL SOBRE LAS TAREAS DELEGADAS

Cuando se delega surge, como se ha dicho en el párrafo anterior, el problema del
control sobre el trabajo de las personas a las que se ha confiado el cumplimiento
de los cometidos. Se trata, en sustancia, de adoptar técnicas de control que, sin
obstaculizar las iniciativas de aquellos que actúan por delegación, permitan al
delegante estar al corriente de la marcha de las actividades y tareas delegadas.

A este respecto se pueden imaginar múltiples técnicas de control, aplicables

aisladamente o en combinación unas con otras, y entre las cuales el delegante
puede escoger la que más se adapte a su caso particular:
1. Fijar un programa de ejecución del trabajo en el momento de la asignación
del encargo. Después de que este programa —elaborado por el delegante, o bien
por el delegado y aprobado por aquél— es aceptado, a la persona delegada se le
considera responsable de su realización y el delegante interviene solamente en
caso de circunstancias no previstas en la preparación del programa.
2. Controlar continuamente la marcha del trabajo. El delegante puede tener así
una visión constantemente actualizada de la forma en que el encargo se va
cumpliendo. Este método requiere, sin embargo, demasiado tiempo para el
delegante, y es vejatorio para el delegado.
3. Exigir informes periódicos, limitados a los puntos esenciales del trabajo:
estado de avance, tiempo empleado, costos ocasionados, iniciativas que se
pretenden tomar para llevar a cabo la parte que queda. <» 4. Discutir
periódicamente en una reunión con el delegado los problemas que se planteen.
5. Fijar una fecha límite para la realización de una determinada tarea. Dentro
de esos limites de tiempo, la persona delegada puede actuar sin la obsesión del
control, al cual se someterá sólo cuando venza el plazo previsto.
6. Controlar los resultados que se van consiguiendo durante la ejecución del
trabajo. Esto es posible solamente cuando en el curso de la ejecución surjan
resultados tangibles y éstos sean atribuibles, sin que exista duda, a la forma en

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 24

que el trabajo ha sido efectuado.
7. Disponer de elementos de control a lo largo de las fases sucesivas del
trabajo, que revelen eventuales desviaciones o errores del delegado.
8. Controlar el trabajo en cada una de sus etapas, es decir, en cada una de las
operaciones intermedias que lo constituyen. Esto es posible en el caso de
operaciones interdependientes las unas de las otras, de forma que un retraso o
un error en una operación repercuta sobre las operaciones siguientes.

OBSTÁCULOS A LA DELEGACIÓN

POR PARTE DEL SUPERIOR

Los obstáculos que a menudo se interponen para una eficaz realización de la
delegación son debidos a las características y a las exigencias del trabajo, o bien
a motivos de carácter íntimo y psicológico en los que es fácil no caer en cuenta.
Por lo que se refiere a los jefes, estos motivos pueden ser los siguientes:

1. Temor de manifestar la propia incompetencia. Es esta la situación típica de

muchos jefes que no han adquirido todavía un pleno conocimiento de las
tareas propias no obstante el puesto que ocupan, y, por lo tanto, tienden a
hacer por sí solos el trabajo, precisamente para esconder a los ojos ajenos su
actual ineptitud.
2. Excesivo deseo de perfección, que induce al jefe a preferir la ejecución
personal del trabajo en vez de confiarlo a otros. Se trata de una pretensión
absurda la mayoría de las veces; en efecto, justamente por el hecho de no
disponer de tiempo suficiente, el jefe no está en condiciones de desarrollar
bien el trabajo ni siquiera cuando se ocupa personalmente de él.
3. Falta de confianza en la capacidad de los colaboradores. Se trata de una
actitud injustificada y apriorística, pues muchas veces no está basada en un
conocimiento real de las capacidades ajenas.
4. Repugnancia a admitir, aun ante sí mismo, que otra persona conozca mejor el
trabajo y lo sepa hacer mejor.
5. Temor a perder prestigio ante la empresa y los subordinados. También aquí
se trata de un complejo de inseguridad en sí mismo por parte del jefe. Algunos
jefes sienten la necesidad de estar continuamente afirmando su propia

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 25

importancia; tienden, por lo tanto, a ocuparse de cada cuestión, porque el confiar
la ejecución a otros les parece que supone una merma de su prestigio.
6. Temor de que los colaboradores, o un determinado colaborador, puedan llegar
a ser demasiado expertos y sobresalgan, amenazando la posición del jefe ante
los superiores. Tampoco este temor, la mayoría de las veces, es fundado: por el
contrario, el prestigio de un jefe aumenta con la eficacia de sus colaboradores.
7. Verdadera incapacidad para el mando, o sea incapacidad de lograr que los
colaboradores realicen en la forma más apropiada cuanto les es confiado.
8. Incapacidad del jefe para admitir que el trabajo pueda ser realizado de forma
diferente a la suya; incapacidad para renunciar a la ejecución de tareas que le
gustan o que sabe realizar mejor y con menos errores.

POR PARTE DEL INFERIOR

Un segundo orden de dificultades para la eficaz realización de la delegación se

encuentra en la actitud de los subordinados. Tal actitud, por una serie de razones,
a veces no es favorable para la aceptación de cometidos delegados, por lo que,
aunque el jefe sea propenso a delegar, esto puede resultar difícil o imposible en la
práctica.
Algunas de las razones de la actitud negativa de los subordinados hada la
delegación son las siguientes:

1. Falta de confianza en sí mismos y temor de no estar en condiciones de

desarrollar el trabajo. El jefe puede disipar este temor y animar la confianza
mediante una labor continua de desarrollo de las capacidades del
subordinado: Por ejemplo, confiándole primero tareas muy sencillas y
pasando gradualmente a otras cada vez más importantes. Pero si el
subordinado es débil y no tiene confianza en sus capacidades y en las propias
posibilidades de éxito, incluso el jefe de mejor voluntad puede hacer muy
poco.
2. Repugnancia a asumir responsabilidades. Muchos individuos no tienen
ambiciones particulares o bien están satisfechos con su posición, y, por lo tanto,
prefieren realizar tranquilamente y sin preocupaciones sus tareas de rutina en vez

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 26

de esforzarse por subir, corriendo los riesgos correspondientes.
3. Tendencia a no tomar decisiones y a dirigirse siempre al jefe para que decida o,
al menos, sugiera qué es lo que se debe hacer. Esto, por un lado, es más
cómodo y, por el otro, sitúa al subordinado a cubierto de posibles críticas por las
consecuencias de las acciones emprendidas.
4. Falta o insuficiencia de incentivos. Una persona acepta de buen grado
desarrollar una tarea concreta, aunque implique esfuerzo y dificultad notables, en
el caso que vea una contrapartida adecuada: posibilidad de una ganancia
inmediata, mayores probabilidades de promoción o de aumentos retributivos,
prestigio personal, estimación por parte de los superiores, posibilidad de viajes,
etc. Si tales incentivos faltan o son considerados insuficientes, es comprensible
que el subordinado se muestre reacio a aceptar la tarea que se le ofrece.
5. Temor de provocar críticas, desaprobaciones, censuras por parte del superior
(con consecuencias sobre su puesto de trabajo actual y sobre sus posibilidades
de ascenso) o de los colegas.
6. Incertidumbre sobre los medios, los datos, las informaciones necesarias para
desarrollar bien el trabajo. Es comprensible que una persona rechace un encargo
si no sabe con exactitud si podrá contar con los elementos que juzga
indispensables o cuando menos útiles para desarrollarlo de forma satisfactoria.
7. Temor de no poseer las cualidades, capacidad, aptitudes, preparación o
competencia necesarias para llevar a término con éxito el trabajo. A decir verdad,
debería ser el jefe el que eligiese la persona apta para cumplir el encargo; a
veces ocurre, sin embargo, que el jefe (p. Ej. , recién nombrado) no conoce
suficientemente las características reales de cada empleado, por lo que es
obligación de éstos rechazar el encargo e indicar quién podría realizarlo mejor.

TAREAS NO DELEGABLES

Un último inconveniente para la delegación lo constituye la naturaleza misma de

las tareas, algunas de las cuales no son susceptibles de delegación, sino que
deben ser realizadas personalmente por el jefe.
Estas tareas varían según los casos, pero de cualquier modo abarcan las
referentes al mando del grupo, las decisiones a largo plazo, la coordinación de las
actividades desarrolladas por el grupo, las decisiones más importantes desde el

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 27

punto de vista de su contenido y de sus consecuencias, las disposiciones en
materia disciplinaria, el control general sobre el grupo.
Existen, finalmente, algunas tareas especializadas que el jefe podría delegar, pero
que prefiere realizar personalmente para no perder contacto con la realidad.

DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

El concepto de delegación de autoridad es muchas veces asimilado al de
descentralización. No obstante, son netamente diferentes. La delegación
consiste en la asignación por parte de una persona (delegante) a otra (delegado)
del encargo de realizar una prestación que entra en la responsabilidad de la
primera. A tal fin, el delegante permite al delegado ejercitar aquella parte de sus
derechos y poderes que es necesaria para el cumplimiento del encargo. La
plena responsabilidad de las tareas cuya ejecución ha sido confiada a otra
persona sigue perteneciendo al delegante. El que ha recibido la delegación tiene
sólo responsabilidad por el cumplimiento del encargo con relación a quien se lo
ha confiado, y la obligación de darle cuenta de tal cumplimiento.
La descentralización de la autoridad consiste, por el contrario, en alejar del vértice
de la jerarquía la autoridad de decidir y la responsabilidad correspondiente. Con
la descentralización, pues, la autoridad de decidir se transfiere del centro al punto
más próximo al lugar donde surge el problema y donde deberá aplicarse la
decisión. La persona que recibe esa autoridad asume también plena
responsabilidad por las tareas que le son confiadas.
La distinción entre delegación y descentralización, en otros términos, se puede
formular así: en el caso de descentralización de la autoridad, la persona se
convierte en titular de ciertos derechos y poderes y asume responsabilidad por
ellos frente a toda la organización.
En el caso de la delegación, por el contrario, la persona que la recibe puede
ejercitar algunos de los derechos y poderes cuyo titular es otra persona, el
delegante, el cual es el único responsable frente a la organización. La relación
entre delegante y delegado es, pues, una relación interna, que no afecta a la
responsabilidad del delegante frente a la organización.

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 28

 RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS CONSULTANDO EL
MATERIAL, PARA SU PARTICIPACIÓN DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS,

1. ¿Qué es autoridad?
R. Es el derecho o el poder de una persona o de un sistema de normas (o
sea, de una institución impersonal) para determinar la acción y el
comportamiento de otras personas.

2. ¿Cuáles son las distintas teorías que existen sobre Autoridad en la

organización como función? Resuma cada una.
R.
La concepción tradicional o institucional
Según esta concepción, la autoridad tiene su origen en el vértice de la
jerarquía organizativa y emana de arriba hacia abajo a través de un proceso
de delegación.
La concepción funcional
La concepción funcional niega que la autoridad sea un monopolio legítimo
de quien se encuentra en el vértice de la jerarquía y que sea el quien la
distribuye a los distintos puestos subalternos, a través del proceso de
delegación de arriba hacia abajo.
La concepción conductista
Según la concepción conductista o del comportamiento, la autoridad nace
no de una legitimación ni de la función desarrollada, sino de la aceptación
de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos.
La concepción integradora
Para ilustrar esta concepción, valen las siguientes palabras de Fayol:
“Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de hacerse obedecer.
Según esta concepción, la autoridad se comprende como un derecho de
decidir y de actuar

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 29

3. ¿A qué se llama “relación de autoridad”?
R. Esto quiere decir que la autoridad implica una relación interpersonal en
la que una persona, el superior, emite una decisión, y otra persona, el
subordinado, la acepta.
La autoridad lineal, que es la autoridad que se ejerce en forma directa entre
jefe y subordinado. La autoridad staff, que no da órdenes directas, sino
sugerencias

4. Explique las fuentes de origen de la autoridad?

R. Ha sido tratada en la filosofía y en sociología, en particular por Max

Weber y Alexander Kojeve. Las necesidades de supervivencia, obligaron a
los hombres a establecer unas reglas de juego que les permite poder
afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los
hombres y la naturaleza.

5. ¿A qué se llama “delegación de autoridad”?

R. Se verifica una delegación de autoridad cuando un sujeto (el delegante)
confía a otro (el delegado) el encargo de realizar una prestación que entra
en la responsabilidad del primero.
Puede tener la naturaleza de un mandato o bien de una autorización. En
ambos casos el delegado sustituye al delegante en la ejecución de una
determinada tarea (desarrollar una operación, intervenir en una reunión,
firmar un documento, etc.) que es propia de éste último.
6. Existe alguna relación entre delegación de autoridad y división de
trabajo?
R. En la delegación de autoridad, los altos gerentes no pueden supervisar
todas las actividades en la organización, por lo cual deben delegar
autoridad a los gerentes de siguiente nivel.
Es decir que se asignaran responsabilidades a las otras personas de la
misma manera.
Y la división de trabajo es llegar a dividir las tareas, igual de la misma
manera llegar a asignar responsabilidades.

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 30

7. ¿Cuál es la definición de “responsabilidad” y cómo se relaciona con la
autoridad?
R. Se define como el trabajo asignado a un puesto, siendo aquellas
materias, actividades, operaciones intelectuales o manuales de las que un
individuo debe ocuparse por el hecho de encontrarse en un determinado
puesto.
La autoridad es el derecho legal de un superior a mandar a sus
subordinados y la responsabilidad es la obligación de un subordinado de
realizar el trabajo que le asigna su superior.

8. Comente los tipos de responsabilidad que existen.

Responsabilidad y obligación de rendir cuentas.- Asignación de la
responsabilidad, la obligación de rendir cuentas es decir que cada
empleado debe entender sus obligaciones respectivas. Así como la
asignación de la responsabilidad
Coincidencia de autoridad y responsabilidad.- Responsabilidad es la
obligación de la persona de llevar a cabo las tareas que se les ha asignado.
Dentro de ello la autoridad tiene la capacidad y derecho de mandar y de
hacerse obedecer.

9. ¿Que relación existe entre los siguientes términos: autoridad,

delegación de autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas?
R. Estos 3 términos necesitan una consideración adecuada, existe una
relación porque la autoridad es el derecho de la toma de decisiones, y la
responsabilidad son las tareas asignadas por una organización, y a rendir
cuentas y esta obligación nace de la responsabilidad y de la autoridad.

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 31

 10. PONGA UN EJEMPLO DE DELAGCION DE AUTORIDAD EN LA
EMPRESA.
Supongamos que el Director General de una gran Agencia de Viajes delega al
gerente de una División toda la autoridad para dirigir su división, excepto el plan
de lo que debe vender cada año y el presupuesto con que lo debe hacer. El
gerente de la división a su vez delega parte de la autoridad que se le ha
concedido. Leda al director de personal la autoridad para que reclute y seleccione
al personal que debe trabajar en la división para todos los cargos hasta los jefes
de sección, que constituyen el 93% de la plantilla. El director de personal a su vez
delega en el especialista en reclutamiento la autoridad para decidir, sobre la base
de un test y una entrevista inicial las personas que cumplen los requisitos para
pasar a la segunda etapa del proceso de selección de personal. En este ejemplo
la autoridad se ha compartido, o sea se ha delegado, mientras que con la
responsabilidad ocurre algo diferente. Aunque el gerente de la división delegue la
contratación en el director de personal, el sigue siendo el responsable ante su jefe
superior del buen funcionamiento de esta actividad.

Msc. Lic. Mirian Vega La Autoridad 32