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DAMIAN A.

VISCIGLIA
Poder
El poder es un elemento que se considera estrechamente ligado a la funcin de direccin y liderazgo.
El concepto de poder comprende toda capacidad que posea un actor social para afectar la conducta
de otros actores sociales.
A veces se distingue entre tener poder y ejercerlo, poder potencial y poder real. En el primer caso,
slo cabra hablar de que el sujeto es percibido como poderoso. Kaplan (1964) describi 3
dimensiones clarificadoras de la nocin de poder: la intensidad (cuando es mxima podramos
hablar de control), el dominio (nmero de personas o grupos sobre los que se ejerce) y el rango (de
comportamientos de B sobre los que A ejerce poder).
La caracterstica esencial del poder es la asimetra, es decir la falta de reciprocidad en una
relacin. Mintzberg (1983): "el poder de A sobre B (respecto a una determinada cuestin) es el
mximo de fuerza que A puede ejercer sobre B menos la resistencia mxima que puede movilizar B
en direccin opuesta" (Mintzberg, 1983, 202).
Es necesario tambin diferenciar el concepto de poder del concepto de autoridad. La autoridad se
entiende como una forma de poder que explcitamente se vincula con la posicin y con el nivel dentro
de la jerarqua de la organizacin (tiene relacin con el poder legtimo, coercitivo y de recompensa).
Las rdenes se siguen porque se reconoce el derecho a mandar de quien tiene la autoridad, porque
se acepta el sistema de poder.
Existe cierta confusin entre autores sobre lo que se entiende como bases y/o fuentes del poder. As,
para Menguzzato y Renau (1992), son bases los medios mediante los cuales se puede lograr la
modificacin del comportamiento de las personas.
Lawles (1979) distingue tres bases en toda
relacin de poder entre varias personas o grupos:
a) los recursos; b) la dependencia y c) las
alternativas
Son recursos todos aquellos objetos o eventos
que

resultan

tiles

valiosos

para

un

determinado sujeto o grupo. En la medida en que


esos recursos puedan estar controlados por otro sujeto o grupo, se constituye en una de las bases de
poder.
Las fuentes de poder son las razones que justifican el uso de las bases del poder. French y Raven
(1959) distinguen cinco tipos bsicos de poder: legtimo, experto, carismtico, de recompensa y
coercitivo.

Tipo

Legtimo o
del cargo

Experto

El Poder Concepto y Clases - French y Raven, 1959


Origen
Necesidad, influencia
Es necesario que los subordinados
acepten la jerarqua y distribucin de
autoridad que se admita el derecho
Se ostenta dentro de una organizacin del cargo a ejercer esa influencia y
estructurada
poder. Si no se cuenta con esa
Jerrquicamente.
aceptacin, el poder de la figura
jerrquica disminuye y las medidas
que adopte pueden ser poco
atendidas.
Basado en la relativa autoridad que Depende del grado de competencias
confiere la posesin de aptitudes y que es atribuido por el receptor a la
conocimientos tcnico-prcticos y en la persona que lo ostenta.
capacidad de la persona para evaluar,
analizar y controlar las situaciones y

Dependencia

Sistema Legal.

Personalidad
de la gente de
poder
(conocimiento
s o atributos).

DAMIAN A. VISCIGLIA

Carismtico

Recompens
a

Coercitivo

Agrega un
Nuevo tipo
de poder

tareas correspondientes al grupo.


Cualidades
y
caractersticas
particulares, ideas, conocimientos,
popularidad que posee, y que se
configuran como atractivo personal (o
carisma).
Capacidad del lder para recompensar
a sus
seguidores con premios deseados por
ellos, tanto a nivel econmico como
psicolgico.

Es necesario que los dems se


identifiquen con l y le sigan.

Ligado al poder legtimo, en la medida


que un directivo tenga la potestad de
otorgar recompensas y ventajas.

Sus
efectos
son
bastante
incontrolables porque pueden existir
Basado en el temor de los
reacciones en contra, tales como el
subordinados a que, el no cumplir las
absentismo,
informes
falseados,
expectativas del lder, ocasionar
ocultamientos, etc., que actan en
resultados no deseados.
detrimento del buen funcionamiento
organizacional.
Bacharach y Lawler (1980)
Accesibilidad y control permite
Facilidad
de
acceso
a
los
abordar ventajosamente la toma de
conocimientos, o poder ligado al control
decisiones y la resolucin de
de la informacin.
problemas.

Control de los
Recursos
Escasos.

Informacin y
Conocimiento.

Las manifestaciones de poder ms usuales son, siguiendo la estructura jerrquica y funcional,


ascendente, descendente y literal. El modo clsico de ejercer el poder es el que se realiza de forma
descendente. Hablamos de este tipo de poder cuando un empleado de superior categora profesional
trata de ejercer influencia sobre un subordinado. Por el contrario, el ejercicio del poder ascendente se
refiere a los intentos de los subordinados por influir sobre sus superiores, a travs de estrategias tales
como congraciarse, ser persistente, presentar de un modo lgico las ideas o crear coaliciones. Por
ltimo, el poder lateral se ejercita cuando tratamos de influir sobre aquellas personas que no son ni
superiores ni subordinados nuestros dentro de la cadena de mando (relaciones entre departamentos,
unidades y grupos).
Liderazgo: en un sentido global, podemos considerar el liderazgo como la actividad por la cual una

La Psicologa
estudia el proceso de liderazgo
del
Trabajo
como
una y
funcin
de
las
diferenciada
y informales
lderes
formales
lderes
(asignados)
(surgen
Organizacion
propia de un
subordinados
seguidores
de
es
determinado
rol
forma
espont
nea)
(elegido
s por el
grupo)
El Liderazgo es concebido desde tres perspectivas:

persona influye en la conducta,


creencias y sentimientos de otros
miembros del grupo en una direccin
intencionada. En el presente trabajo de
estudio nos referiremos a aquellas
situaciones en las que las personas son
asignadas a posiciones de liderazgo y
de las que la organizacin, en la que
desempean su labor, espera que se
conviertan en la fuente principal de
influencia sobre la conducta de trabajo
de los miembros de la misma.

Lo importante es que exista una influencia

Atributo de una Posicin


Rol y
Estatus
Caractersticas
Liderazgo
de una Dotes
Persona
y
de Lder
Cualida
o
Jefe
Categora
Determinado
de Conducta
tipo des
de conductas
en el grupo
del
lder

social

asumida tanto por el que influye como por los que se dejan influir. Esta relacin de influencia

P
L
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interpersonal se basa en la dependencia mutua entre personas que estn comprometidas en el logro
de un objetivo comn. Sin olvidar algo primordial ya que no existe lder sin grupo, ni grupo sin lder.

Lder formal
o institucional.
Ostenta
un
poder
segregado del poder oficial,
legtimo dentro de una
estructura organizacional,
apoyndose normalmente
sobre los cargos Impuesto
por la lnea jerrquica en
una organizacin. El control
de su actuacin depende
de quin lo ha nombrado.

Tipos de Lideres
Lder Informal
Lder de tarea
o social.
Ejerce un poder que Produce ideas. Conduce al
deviene del grupo. Elegido grupo a la realizacin de un
por el grupo. Su poder est trabajo.
Recibe
buena
cedido y controlado por valoracin en iniciativa,
aquellos que le eligieron.
informacin y gua. No tiene
por qu tener siempre
buena aceptacin afectiva.

Lder socioemocional

Ayuda a aumentar la moral


del grupo y a eliminar
tensiones en los momentos
difciles o conflictivos. Suele
contar con la aceptacin
por parte del grupo).

Factores condicionantes

Cultura organizacional
El "clima" existente en la empresa
influye en la eficacia de la conduccin.

Estructura organizacional
La falta de definicin de las lneas de
autoridad puede ocasionar problemas
de relacin.

Estilo personal
La
modalidad
de
conduccin,
condicionada
por
factores
temperamentales y caracterolgicos.

El proceso de liderazgo, en el mismo las personas se pueden dividir en tres grupos, sin dejar de

lado debemos tener en cuenta la diferenciacin entre

estima y status es importante para el administrador.


Este dispone del poder necesario para conferir
smbolos de status a un individuo, pero se estima

slo al hombre que lo merece por su desempeo.

Homans hace el siguiente distingo entre estima y


status. La estima puede determinar por s sola una

situacin de liderazgo, sin necesidad de una

jerarqua formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo,

pero tambin est expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviacin es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelacin de la personalidad con los

factores situacionales de carcter social. El administrador debe reconocer que en la empresa existe
un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa.

El administrador nada realiza por s mismo, pues ejecuta su acto slo mediante la administracin o la
coordinacin de los actos ajenos, se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y
pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepcin social y comprensin de la

conducta humana, har mucho por dejar satisfechos a ambos grupos. Supone que todas las
personas tienen las mismas motivaciones e idnticos intereses que l.
La motivacin exige que el lder contemple tres entidades distintas en la organizacin:
El individuo | El grupo | El individuo que sufre la influencia del grupo
Existen cuatro tipos de lderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado
de la trayectoria de la compaa.
LIDERES
AUDACES
Son
generalmente
los
fundadores o creadores de
la institucin o compaa.
Poseen la pasin y el genio
para hacer realidad los
sueos que otros creen
inalcanzables.

CAUTELOSOS

CIRUJANOS

FUNERARIOS

Estn
interesados
y
comprometidos en hacer
que la empresa o institucin
pase de una etapa inicial de
crecimiento a una sana
madurez.

Eliminan aquellas unidades


que no son necesarias o
cuya existencia amenaza a
toda la organizacin.

Cosechar los frutos de la


empresa,
cerrarla
o
fusionarla con otra.

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Son personas que tienen


mucha prensa.

Su
reconocimiento
se
produce
a
travs
de
testimonios ms silenciosos,
luego de que han batallado
largo tiempo para consolidar
la firma y convertirla en un
xito

Estos
lderes
frecuentemente salvan a las
empresas que se hallan al
borde del colapso.

Estos lderes deben hacer


frente
a
los
apegos
emocionales
de
los
sobrevivientes.

El liderazgo en las organizaciones, segn el enfoque terico podemos apreciarlo como rasgo de
personalidad (inteligencia, extroversin, confianza en s mismo, ambicin, ajuste, dominancia y
empata), cualidades que influyen en el logro y mantenimiento de la posicin del lder, y que ste las
posee en alguna medida mayor al resto de los miembros del grupo. Un lder puede ser eficaz en una
situacin y no serlo en otra, o como conducta, es decir, los patrones de conducta de los lderes
efectivos, y que habrn de caracterizar el liderazgo eficaz.

Estilos de Liderazgo
ESTILO COERCITIVO
EFICACIA DEL ESTILO COERCITIVO
Da muchas instrucciones directas, indicando a los
Cuando se aplica a tareas sencillas. Cuando se aplica a tareas
colaboradores qu hacer sin escuchar ni permitir
complejas. En situaciones de crisis, cuando los empleados
opiniones. Espera la obediencia inmediata. Controla
necesitan directrices claras. A largo plazo, porque limita el
estrechamente, a travs de la supervisin. Utiliza el
desarrollo de los colaboradores, que se rebelan, resisten
feedback negativo para enfatizar lo que se est haciendo
pasivamente o abandonan. En colaboradores con problemas
de forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y
donde slo hay dos opciones: mejora o despido. Con
avergenza al empleado que ha actuado mal. Motiva
empleados que se automotivan, que pueden gestionar su
indicando las consecuencias negativas de la
propio trabajo o de los que se espera un alto nivel de iniciativa.
desobediencia ms que recompensndola.
ESTILO ORIENTATIVO
EFICACIA DEL ESTILO ORIENTATIVO
Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visin
Cuando es necesario que haya instrucciones claramente
y una definicin clara a seguir. Solicita opinin a los
establecidas. Cuando el directivo no desarrolla a sus
colaboradores sobre la visin o la mejor manera de llegar
colaboradores y se desmotivan. Cuando el directivo es
sin abandonar su autoridad. Persuade a sus
percibido como un experto en su materia. Cuando el directivo
colaboradores explicndoles qu hay detrs de esa visin.
no se percibe como una persona experta o con autoridad. Con
Establece estndares y orienta el desarrollo en relacin a
colaboradores nuevos que necesitan una direccin activa. En
esa visin a largo plazo. Utiliza el feedback positivo y
equipos autogestionados.
negativo de manera equilibrada para motivar.
ESTILO AFILIATIVO
EFICACIA DEL ESTILO AFILIATIVO
S e marca como prioridad promover un ambiente
Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es
agradable entre sus colaboradores. Pone menos nfasis
adecuado. Cuando el rendimiento de los miembros del equipo
en la direccin de las tareas, objetivos y normas que en
es inadecuado y hay que dar feedback negativo para que
mantener reuniones para conocer las necesidades de sus
mejoren. Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un
colaboradores. Presta atencin a las personas y a las
empleado. En situaciones de crisis que necesitan un control
cosas que les hacen sentirse bien seguridad en el trabajo,
claro. Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que
ayudas familiares. Da feedback positivo y evita
trabajen juntos. Con colaboradores orientados a la tarea o
confrontaciones relacionadas con el desempeo.
poco interesados en mantener una relacin cordial con su
superior.
ESTILO PARTICIPATIVO.
EFICACIA DEL ESTILO PARTICIPATIVO
Confa en que sus colaboradores son capaces de
Cuando los colaboradores son competentes. En situaciones
trabajar en la direccin adecuado por ellos mismos.
de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones. Cuando hay
Invita a sus colaboradores a participar en la toma de
que coordinar a los colaboradores. Cuando los colaboradores
decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el
no son lo suficientemente competentes, no poseen informacin
consenso. Mantiene reuniones frecuentes. Recompensa
esencial o necesitan supervisin estrecha. En las ocasiones en
el rendimiento y da poco feedback negativo.
que un directivo no tiene claro cul es su mejor enfoque o
direccin y tiene colaboradores con las ideas muy claras.
ESTILO IMITATIVO
EFICACIA DEL ESTILO IMITATIVO
Dirige dando ejemplo. Marca estndares altos y espera
Cuando los empleados estn altamente motivados, son
que los otros conozcan los principios y causas que estn
competentes y, por tanto, no necesitan direccin. Cuando el
detrs de la estrategia a seguir. Duda cuando tiene que
directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente. Para
delegar tareas si no est seguro de que la persona lo
desarrollar a colaboradores que son parecidos al directivo.
puede hacer muy bien. No le gusta el rendimiento pobre.
Cuando los empleados necesitan direccin, desarrollo y
Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados
coordinacin.
solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.
ESTILO CAPACITADOR
EFICACIA DEL ESTILO CAPACITADOR
Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes
Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su
y dbiles. Anima a sus colaboradores a establecer
nivel actual de rendimiento y el que les gustara tener. Cuando
objetivos a largo plazo. Proporciona orientaciones y
el directivo no es un experto. Cuando los colaboradores son
feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
motivados a tomar iniciativas y que buscan su desarrollo
Se preocupa por el desarrollo a largo de sus
profesional. Cuando los empleados necesitan mucha direccin
colaboradores.
y feedback, en las crisis.

DAMIAN A. VISCIGLIA
Sobre

estilos

de

liderazgo

existen

tambin

diferentes clasificaciones, la ms bsica es la


iniciada por los trabajos de Lewis, Lippit y White
(1939),

de

la

cual

han

surgido

despussubclasificaciones y aadidos. La distincin


entre los diferentes estilos (autocrtico, democrtico
y

concesivo-liberal

laissez-faire)

se

basa

principalmente en el uso del poder, en la forma de


comportamiento del lder al dirigir al grupo.
Metodos situacionales de liderazgo
El liderazgo situacional hace hincapi en la conducta del mando en relacin a sus colaboradores
tratando de fijar el estilo adecuado para cada circunstancia. El aspecto determinante es la madurez
de los subordinados.
En consecuencia, no existe una frmula maestra para ejercer la influencia directiva, sino que se
establecen cuatro estilos directivos sobre la base de las combinaciones de la conducta de tareas y la
relacional:
Ordenar: Este estilo se aplica en el caso de ndices bajos de madurez, ausenciade
responsabilidades, empleados inseguros o incompetentes, el lder debe decir,indicar todo lo que se
ha de hacer con precisin y claridad, detallando lasrdenes.
Persuadir: Es aplicable a personas de una madurez moderadamente baja,incapaces, pero con
voluntad. Supone un apoyo compensatorio de la falta dehabilidades y trata de reforzar la voluntad y el
entusiasmo del colaborador. La accin del jefe es vender y estimular las conductas deseadas
mediante laayuda y la direccin.
Participar: Es apropiado para un alto o moderado nivel de madurez respecto ala tarea, pero con
menor decisin a nivel personal. Existe capacidad pero puedeexistir inseguridad, falta de confianza, o
es necesario mantener el estmulo. Sehace pertinente apoyar, escuchar y fomentar los esfuerzos de
los subordinados y colaboradores.
Delegar:Se puede ejercer cuando se da una alta madurez, en
los contextos en los que se cuenta con buena capacidad y
disposicin a las responsabilidades, se necesita poca
direccin y ayuda. El directivo participa en tareas cruciales
pero los colaboradores son responsables de casi todo el
proceso.
Modelo de liderazgo participativo
Propuesto por Vroom y Yetton y mejorado aos ms tarde por Vroom y Jago, es el modelo situacional
ms reciente. Al igual que Hersey y Blanchard, el inters principal se centra en los comportamientos
del lder ms que en sus prioridades motivacionales. En este modelo la situacin se entiende como
un problema de decisin para el lder. El modelo de tipo normativo, pretende establecer reglas sobre
cmo ser la forma y grado de participacin en las decisiones segn los diferentes tipos de
situaciones grupales. Segn Vroom y Jago, la eficacia de la decisin (Edec) que se adopta es igual a
las calidad de la decisin (Cdc) a la que se suma el grado de compromiso con la decisinadoptada
(CPdec) con sta, menos la penalizacin por el tiempo consumido en la toma de la decisin (Ptdec)
en la adopcin de las decisiones. Las variables de este modelo aparecen en lasiguiente ecuacin:

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Edec = Cdec + CPdec Ptdec
Conflicto: Entenderemos por conflicto cualquier situacin
en la que se d diferencia de intereses unida a relacin de
interdependencia. Es inherente a toda actividad en la cual
se relacionan seres humanos. Luego, nuestra primera
premisa es que los conflictos siempre existen y existirn,
por lo cual nuestra obligacin como lderes es aprender a
vivir con ellos tratando que no se manifiesten y
administrndolos eficientemente cuando ocurren.

De las relaciones laborales podemos distinguir los siguientes


tipos de conflictos.

La necesidad de administrar el conflicto es un hecho diario en las organizaciones. El conflicto es el


proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta de forma negativa sus
intereses Chiavenato (2007). Esta definicin encierra cierta interdependencia e interaccin, adems
de la percepcin de intereses incompatibles entre los participantes.
Asimismo Thomas lo ha definido como: "proceso que incluye las percepciones, emociones, conductas
y resultados de las partes que intervienen, que se inicia cuando una parte percibe que la otra puede
frustrar algo relevante para ella"
En la organizacin el conflicto puede originarse a distintos niveles en funcin de las caractersticas de
las partes implicadas.
Caractersticas: El conflicto es algo natural, involucra un problema de poder, intervencin de dos o
ms personas, no es necesariamente el problema central, siempre es visible, pueden originar por la
escasez de posiciones o de recursos, deben estar involucrados con la accin, deben ser dinmicos,
implicando un costo, todos los conflictos son distintos y necesariamente deben tener un fin, la
contraposicin de intereses y la pugna de los mismos, es lo que hace que el conflicto se constituya
como tal, es donde las partes o sujetos que intervienen encuentran la controversia. A pesar de tener
el conflicto estas caractersticas generales. Vale la pena mencionar que, por la misma naturaleza de
cada uno y por el contexto propio en el que se generan, por parecidos que resulten ser ningn
conflicto es igual.
Tipos de Conflictos

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Conclusiones: El estudio del liderazgo y el poder implica comprender la influencia que tienen los
seguidores/colaboradores sobre el lder y sobre los procesos de liderazgo. Dado que se trata de un
fenmeno relacional, las caractersticas de los seguidores obedecern en gran medida a las
caractersticas de las interacciones que se dan en los diferentes niveles de la organizacin y estos a
su vez responden a las contingencias del ambiente interno y externo de la organizacin. Si dichas
relaciones estn mediadas por la confianza, habr mejor aprovechamiento de la diversidad, mayor
flexibilidad y mayor probabilidad de que el cambio suscitado por el ejercicio del poder se oriente hacia
el desequilibrio productivo, impulsando la evolucin del sistema. Por el contrario, cuando el efecto del
poder est sustentado en la desconfianza, se desdibuja el ejercicio del liderazgo, se fortalece el
mando, la instruccin, la rigidez y la homogeneidad llevando a la organizacin al estancamiento, al
desequilibrio improductivo, esto es, al deterioro y/o muerte, como lo expresan Pascale et al. (2002)
El liderazgo y el poder no son entonces fenmenos aislados, ambos confluyen para movilizar a la
organizacin en un acto de influencia recproca entre lderes y colaboradores, el reto se encuentra en
determinar hasta qu grado dicha influencia es pertinente en ambas vas para que los propsitos de
la organizacin no sean distorsionados y se inicie un proceso de deterioro permanente del sistema,
ocasionando conflictos que motiven al comportamiento general de los agentes, tornndose agresivo,
individualista e incluso impositivo, lo que llevara al deterioro inevitable de los niveles de satisfaccin
personal y el bienestar que los individuos pretenden alcanzar al formar parte de una organizacin.