UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL

CUSCO

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ASIGNATURA: DISEÑO ORGANIZACIONAL

DOCENTES: VICTORIA PUENTE DE LA VEGA APARICIO

- ANA MARÍA VENERO VÁSQUEZ

ESTUDIANTE: DELFINA QUISPE OQUENDO

SEMESTRE: 2021 – I

CUSCO

II
 EL PODER DE LA ORGANIZACIÓN

2.1. EL PODER EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN UNA VISIÓN SINTÉTICA

2.1.1. La perspectiva de la escuela de las relaciones humanas

Los autores de la Dirección científica del trabajo parten de que la ordenación de la

producción, la determinación objetiva del tiempo de ejecución de las tareas y su salario
correspondiente estimularán la colaboración entre trabajadores y dirección evitando el
conflicto industrial y posibilitando la eficiencia. 
La estructura organizativa estaría regulada siendo el poder una desviación de esa estructura.
Al considerar a las organizaciones como unidades de análisis caracterizadas por el
equilibrio y el consenso plantean un estado ideal referido más a lo que deben ser las
organizaciones que a lo que realmente son. Pero no existen realmente organizaciones en
equilibrio.
En contraposición a su visión del poder como una desviación de la autoridad formal, éste
existe en la realidad con una dimensión de normalidad al igual que cualquier otra variable
estructural y contextual. 

2.1.2. El planteamiento de Weber  

El poder es una relación de dominación donde unos actúan en la creencia de que están
legitimados para ejercerlo y otros consideran que deben obedecer distingue tres tipos de
dominación que se adecúan a una organización determinada, inexistente en la realidad
como todo estado ideal. 

 Dominación carismática. Los subordinados aceptan el poder por la fe que tienen en

el superior, por la capacidad o excepcionales cualidades del líder.
 Dominación tradicional. Su legitimidad descansa en la tradición y en el pasado. La
obediencia basada en la costumbre es de carácter personal.
  Dominación legal. Es la dominación que legitima a la burocracia y su fundamento
se encuentra en la aceptación de reglas impersonales. 
El modelo weberiano desarrolla un tipo de poder que está en relación con la estructura
(autoridad legítima) en contraposición al poder ilegítimo visualizado como una
perturbación de la estructura de dominación (Clegg 1989).Por otra parte, pretende ignorar
que la burocracia racional descansa en principios racionales para el empresario no para el
trabajador. Mintzberg (1983)

2.1.3. La visión de Parsons 

El poder en la organización se manifestaría en la capacidad para movilizar recursos para

conseguir los fines organizativos. El poder no es un problema de dominio como lo concibe
Weber (1947), sino un conjunto de habilidades para alcanzar las metas. Parsons (1963), A
diferencia de Parsons afirmamos que los valores no son una panacea que conduce a las
organizaciones al consenso y al triunfo de las formas colectivas ya que existen
orientaciones de grupo o de mantenimiento del "status-quo" por la élite dominante. Además
los valores pueden identificarse con una ideología capaz de legitimar el interés de ciertos
grupos o personas en contraposición a los de carácter general.

2.1.4. Los mecanismos de influencia de Simon

 El poder de la parte más poderosa se ve incrementado por su capacidad para definir las
premisas o condiciones de actuación de los niveles inferiores a través de controles que son
posibilitados por la existencia de dicha racionalidad y se dirigen a la aceptación de un
esquema contribuciones-compensaciones que permita un excedente al empresario. 

Dichos mecanismos de influencia son: división del trabajo, hábitos y programas, autoridad,
información-entretenimiento y lealtad-identificación. García Madaria (1985) los tipifica
en: 
  División del trabajo. Se establecen unas tareas específicas para cada individuo, así
como la forma de desarrollarlas. 
 Diferenciación de autoridad. Se ejerce eficazmente si modifica el comportamiento
de los subordinados, adecuando las premisas y las decisiones. 
 Desarrollo de técnicas y procedimientos estandarizados. De tal manera que ante un
determinado estímulo el individuo actúa de una determinada forma. 
 Adiestramiento y socialización. Para que el individuo adquiera la lealtad "7 hacia
los fines y normas de funcionamiento de la organización. 

Estos mecanismos pueden tener repercusiones negativas para los fines de la organización,
actuando como restricciones que se manifiestan en que las alternativas o premisas no sean
las más eficientes o que exista inadecuación entre las escalas de preferencias del individuo
o grupo y la organización.Es decir, la racionalidad limitada permite comportamientos en
defensa de los propios intereses, de grupos internos o externos formales e informales.

2.1.5. El planteamiento mecanicista de Dahl

Presenta una visión excesivamente mecanicista del fenómeno del poder al considerarlo
como una relación causa-efecto (excluye toda situación de feedback) entre personas, etc. El
poder se manifiesta en sí mismo en forma de cambios de comportamiento.

Determina la relación causal como el cambio en el comportamiento de una persona B

derivado del cambio en el comportamiento de otra A. Plantea que en la medida que A
puede causar el comportamiento de B sin ejercer poder, éste y la causalidad no son la
misma cosa. 
Harsanyi (1962) distingue entre la fuerza y el coste del poder. La fuerza es la influencia en
términos de Dahl, el impacto en el comportamiento de B. El coste se refiere a qué ha
cambiado en el comportamiento de A. Por tanto este autor mejora la definición de Dahl al
admitir los efectos del actor B sobre la persona A, organización o gobierno. El feedback se
refiere a interacciones, reacciones, contingencias. 

2.1.6. Las relaciones de poder según Crozier

Crozier critica a Dahl señalando, por una parte, que no distingue entre la relación de poder
intencional que implica confrontación, y la de carácter involuntario. En ambos casos existe
poder, pero no de la misma manera.

En su planteamiento este autor concibe al poder como un conjunto de relaciones entre

individuos y grupos en la organización que tienen sus fines y reglas de juego. El poder
existe como proceso inseparable de la organización y se ejerce luchando para alcanzar
metas que condicionan el carácter de la negociación. Toda relación de poder genera una
dinámica de negociación, de adaptación e intercambio entre las partes. su núcleo central de
análisis descansa en las formas en que los miembros de una organización pueden
manipular las situaciones para mantener o aumentar su área de discrecionalidad dentro de
las condiciones establecidas por los grupos de control o por una coalición. Esta
manipulación se logra a través del uso de las estrategias para proteger sus intereses en el
marco de unos valores presentes en la organización. Las acciones son vistas como
situacionales e influidas por la racionalidad limitada e incluyendo compromisos dinámicos
en un sistema en interacción estructurado por las reglas con las que se opera. De esta
manera las condiciones del intercambio son el resultado de un juego sometido a
restricciones y a manipulaciones con repercusiones en la estrategia a seguir. Esas
restricciones se materializan en unas reglas de juego y en unos objetivos formales e
informales establecidos por la organización que limitan, generalmente de una manera
indirecta, la libertad de acción del par tes. Las estrategias se configurarían como
manipulación de reglas, instrumentos para conseguir los fines y las zonas de incertidumbre
surgen porque las reglas no pueden controlarlo todo.

2.1.7. Las aportaciones de Tannenbaum, Abell, Bacharach y Lawler

centra la atención en el denominado gráfico de control. El gráfico viene hacer la cantidad

percibida de puntuación de control para cada nivel de la jerarquía formal de una organización,
solicitada a todos los participantes o a una muestra representativa de ellos.

Uno de los conceptos es el de control total en una organización , el área bajo el gráfico de
control que mantiene una relación sistemática con la eficiencia y efectividad organizativa.

La base horizontal de este gráfico representa las categorías jerárquicas de una organización y
la escala vertical la cantidad de control ejercido por cada una de las categorías jerárquicas, la
curva representa la distribución jerárquica de control.

Bajo ciertas circunstancias todas las personas de una organización pue den obtener más
control, es decir que la ganancia de control de A no representa pérdidas para otro. Define el
control de la siguiente forma: Cualquier proceso que una persona o grupo de personas de una
organización de personas determina, es decir que afecta intencionalmente al comportamiento
de otra persona, grupo y organización
Bacharach y Lawler concluyen que una baja apuesta de los actores en la negociación y una
baja dependencia mutua (un bajo poder total) crean condiciones favorables a la
operatividad de la teoría de la disuasión, y una apuesta y una dependencia mutua alta crean
condiciones favorables para el desarrollo de una espiral de conflicto.
2.2 TEORÍA SOBRE EL PODER ORGANIZATIVO

2.2.1. El poder como una relación de intercambio

Esta teoría se centra en que los participantes obtienen mayor poder al aumentar la
dependencia de otros hacia ellos. Es decir que, si un departamento desea adquirir mayor
poder, este debe de reducir su dependencia de otras, y aumentar la dependencia en otras
áreas. Y tiene como fundamentos las siguientes premisas:

 Los individuos tienen necesidades, valores y fines que no son explicados por teorías
de carácter racional.
 Existe escasez de bienes y servicios que son demandados por las personas o
unidades, lo que posibilita las relaciones de intercambio y de poder.
 Las personas seleccionan los medios más efectivos para satisfacer las metas sin
conocer todas las alternativas disponibles ni los costes y beneficios de cada una.

De tal forma que, según autores, analizan el poder como una propiedad o una relación, de la
cual podemos rescatar que el poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de
personas para influir en el comportamiento de otros, También que poder no es lo mismo
que la autoridad, EL poder es ganado y obtenido por los líderes en base a su personalidad,
mientras que la autoridad es la delegada por el puesto de un nivel superior.

2.2.2. Teoría de las contingencias estratégicas del poder intraorganizativo.

La teoría de la contingencia estratégica del poder, se basa en la división del trabajo. Puesto
que genera y delega tareas en la organización. La organización en sí, funciona como un
sistema de interrelación de departamentos que realizan diferentes tareas. De tal forma que
la división del trabajo genera el poder en dichas unidades y también crea interdependencia
entre ellas. Generando así desequilibrio entre los departamentos y cada uno con distinto
grado de poder.

Una unidad o departamento tendría mayor poder, cuando monopolice las actividades de las
subunidades. La teoría propone que el poder de una subunidad se deriva del control de sus
funciones que son fundamentales para las otras unidades y la organización.
Esta dependencia interdepartamental está sujeta a tres variables:

La incertidumbre:

Podemos definir la incertidumbre como la ausencia de información en cuanto a eventos

venideros o futuros para la organización. Siendo de esta manera impredecibles tanto las
alternativas como sus resultados, afectando de cierta forma a los procesos para el
funcionamiento correcto de la organización.

CENTRALIDAD: Podemos definirlo con el grado de interdependencia que debe tener con las
unidades. mientras estén más vinculados estén los departamentos con los gerentes tienen
más control y poder sobre las tareas.

Dimensiones de la centralidad: penetración y urgencia.

Penetración: Es la medida en que las actividades de una subunidad están unidas al flujo de
trabajo de otra. Cuanto más interconectada está una subunidad con otras, más acceso y
control sobre los flujos tendrá en las redes de interacción del sistema

Urgencia: se refiere a la velocidad con que las actividades de una subunidad afectan a las
actividades u outputs de otras subunidades.

Hipótesis de la teoría de contingencia de Hickson: Relaciones de incertidumbre,

sustituibilidad, centralidad y poder
Hinings et al. (1974) plantean dos procedimientos para ostentar un poder dominante:

2.2.3. Las revisiones de Pfeffer, Lachman, Astley, Grahan, Zajac y Saunders

Muchos estudios asumen que el control de una condición estructural particular alimenta a la
subunidad y asocia un conjunto de condiciones como posibles fuentes de nutrición. Para
otros, dicha gestión es un logro, no necesariamente un determinante del poder
departamental.

Según estudios, las relaciones entre condiciones estructurales y poder son recíprocas.
Algunas teorías sugieren que las subunidades de poder dependen no solo del control de
situaciones estratégicas, sino también de la estructura del poder establecido y la
institucionalización del poder. Las subunidades mejoradas tienden a suprimirlo y se pueden
usar para acceder y controlar la energía y aumentar la siguiente potencia.

EL poder es la capacidad para luchar contra la incertidumbre, para controlar información o

tener una posición central en las redes de interacción de trabajo. Las tres variables son
simples medidas de poder

Según Lachman (1989) las fuentes de poder de una subunidad son las variables que
determinan las manifestaciones de poder.

La fuerza de una unidad en una organización o sistema indica que se deriva del flujo
generado por la división del trabajo. Las características de cada tarea determinan su
posición en el flujo de trabajo y miden su fuerza e interdependencia, lo que permite que
múltiples unidades centrales en el flujo de trabajo contribuyan más al rendimiento del
sistema.

La medida de la centralidad se presenta en una triple forma (Brass, 1984)

a) grado o número de contactos entre departamentos

b) grado en que una posición tiene control potencial sobre otros,

c) proximidad.

El concepto de urgencia consiste en la rapidez de la subunidad afectan a las actividades

primarias de la organización por tanto podemos decir cuando un departamento afecta a
otras y si esas actividades son importantes para la supervivencia de la organización.

Saunders (1990) concluyo, con un planteamiento crítico, que las áreas que son altamente
reveladoras, irreemplazables y resistentes a la incertidumbre no son necesariamente
estratégicas. de tal manera que, si una división no controla las actividades estratégicas y
contribuye significativamente al logro de los objetivos organizacionales clave, será
altamente incierta e irremplazable. Las misiones y las penetraciones no aumentan el poder

2.2.4. La teoría de la dependencia de los recursos

 El modelo de la dependencia de los recursos esta enfatiza la capacidad de adaptación de la
organización a su entorno donde destaca la selección del entorno en términos de qué
organizaciones se crean y cuáles superviven esta teoría une lazos con el enfoque de
dependencia -intercambio

En resumen, ninguna organización puede generar la variedad de recursos que necesita.

Como condición de la existencia de las personas, tenemos que interactuar con el medio
ambiente. El hecho de que los recursos se recuperen de otras organizaciones significa que
este enfoque también puede verse como un modelo interorganizacional dependiente de los
recursos con respecto a otras unidades externas.

Pfeffer (1987) destaca dos aspectos importantes:

a)  Las restricciones externas impuestas por la dependencia de los recursos

La teoría de la dependencia de los recursos describe el desarrollo del poder Inter

organizativo y postula que este poder afecta a las actividades de la organización. Es
decir que las organizaciones enfrentan una dependencia externa de los recursos que no
poseen y por lo tanto tienen reacciones frente a aquellas organizaciones que poseen o
controlan aquellos recursos que son importantes para las organizaciones que carecen de
este recurso.

Los factores que determinan la dependencia de una organización con respecto a otra
para un determinado recurso son:

1.      La importancia del recurso

2.      La medida en que el grupo de interés externo tiene libertad para establecer
criterios de asignación y utilización del recurso.

3.      El reducido número de grupos de interés que tienen control del recurso

b)  Las acciones encaminadas a dirigir la dependencia de los recursos

Este aspecto nos indica que las organizaciones, en lugar de ser receptoras pasivas de las
fuerzas del entorno donde se desarrollan que es como el modelo de selección natural
 nos propone, las organizaciones tomaran decisiones estratégicas para interactuar en su
entorno y adaptarse al mismo. En tal sentido, el modelo de la dependencia de los
recursos concibe a la organización como un participante activo en sus relaciones con el
entorno, y así mismo el rol que juegan los directivos sobrecaen el en dirigir tanto su
entorno como la organización. Así tenemos que existen posibilidades de modificar el
entorno con el fin de controlar la dependencia externa lo cual es una capacidad que
poseen principalmente las grandes organizaciones. No obstante, las organizaciones más
pequeñas, a través de procesos de asociación y cooperación, también pueden obtener un
control importante sobre sus entornos. Por ello es importante la adaptación de la
organización a las restricciones, contingencias e incertidumbres impuestas por el
entorno y para ellos.

2.2.5. La teoría del poder de Mintzberg

Intenta describir cómo el comportamiento de los diferentes niveles que son delegados a
los directivos pueden ser controlados por ellos, para lo cual se basan en la interacción
de cuatros sistemas de poder dentro de la organización el sistema de autoridad, el
sistema ideológico, el sistema de habilidad y el político

El sistema de autoridad: Controla el comportamiento a través de mecanismos

personales y burocráticos. Entre los cuales tenemos:

 - Órdenes directas: Se señala a los subordinados lo que deben hacer.

- Establecimiento de premisas para que se tomen decisiones: Se fijan las premisas para
que los subordinados tomen sus propias decisiones estableciendo líneas generales o
restricciones específicas.

2.2.5 La teoría del poder de Mintzberg  

Trata de describir cómo pueden controlar los directivos el

comportamiento de los diferentes niveles en quienes se ha delegado. 

El sistema de autoridad. Controla el comportamiento a través de mecanismos

personales y burocráticos, como órdenes directas, a través de establecimiento de
premisas para la toma de decisiones, La revisión de decisiones, La asignación de
recursos, la estandarización del trabajo, la estandarización del producto.

El sistema ideológico. Apela a la lealtad de los agentes internos, parte de un

sentido de misión, carismático. Surge a través de los hábitos, se refuerzan por
medio de la identificación que los empleados desarrollan.

El sistema de habilidades. Distribuye el poder de forma desigual, en función de

las capacidades de cada persona. La coordinación del trabajo se da de  acuerdo
con sus habilidades y conocimientos.

El sistema de política. Poder no legítimo y que frecuentemente se acompaña de

conflicto. Los jugadores se burlan o desobedecen,

2.2.6. Hacia un concepto integral del poder

El poder se toma como un factor que surge a partir de unas determinadas

estructuras jerárquicas. 

Se relaciona con la libertad y deseo del individuo, la acción, los intereses

personales, el carácter político de las organizaciones.

a) Necesidad de profundizar sobre las razones del comportamiento humano. Las

motivaciones de la naturaleza humana, pero se toman de diferentes maneras y
conceptos aún no totalmente definidos,

b) La estructura, motivo, acción y finalidad de las personas constituyen un

fenómeno, la libertad a través de actos y que se alcanza por medio de los fines.

c) La dimensión relacional evita concentrarse sobre las bases de poder o en 

la autoridad, y permite analizar la dinámica interaccional de las relaciones de

poder.
d) Las organizaciones son entidades necesarias para alcanzar objetivos comunes
e individuales. En las organizaciones existen actividades de carácter cooperativo
y competitivo, mostrando una motivación mixta de la conducta individual.

e) El poder se manifiesta por el contenido o espacio de acción. Ese espacio no es

estable, sino cambiante y contextual ya que depende en cada momento de las
aspiraciones de los otros y de las acciones tomadas para alcanzar esas
aspiraciones.