FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

ESCUELA DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN GRUPAL

INTEGRANTES

JEANSY CARRASCAL NIÑO

FELIPE AQUEVEQUE
 Resumen Ejecutivo

En el presente informe tenemos como objetivo analizar y ayudar en los datos

de ventas de año anteriores (1,2 y 3) de una empresa que vende productos
de aseo. En base a los diversos pronósticos la compañía tendrá claridad de
los objetivos de ventas que se deben obtener para el 4 año.
Aplicando como es debido nuestros conocimientos aprendidos durante este
semestre para así poder pronosticar, diseñar fuerzas de las ventas, organizar
y seleccionar las fuerzas de las ventas, entre otras cosas más. De esta
manera poder plantear todo lo aprendido y estar mejor capacitados para
poder ayudar a una empresa real en caso de que esta la necesita.

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 INDICE
Desarrollo del TIG 3
Capítulo 1. Pronostico de ventas 3
Capítulo 2. Diseño de las fuerzas de ventas 5
Diseño de fuerza de ventas: 5
División de vendedores por zona geográfica: 6
Capítulo 3. Organización de la fuerza de ventas 8
Capítulo 4. Selección de las fuerzas de ventas 11
Capítulo 5. Evaluación y control del programa de ventas 12-13
Capítulo 6. Conclusiones 14

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 Desarrollo del TIG

Capítulo 1. Pronóstico de ventas

El objetivo de ventas del año número 4 se mostrará de la siguiente manera a

continuación:

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Como se señalan en las imágenes anteriores, para poder obtener el
pronóstico del año 4. Primero se tuvo que revisar y sumar las ventas
mensuales de los años anteriores por separado, en este caso del año 1 fue de
$400.410, ya para el año 2 las ventas fueron de $448.090, teniendo un
crecimiento del 12% en competencia del año anterior. Respecto al 3 año las
ventas fueron de $504.270 demostrando un gran crecimiento en la venta
anual del 26% .
Para el 4 año se realizó el objetivo de ventas con el promedio movedizo a tres
años, demostrando así que en el 4 año las ventas fueron por un valor de
$450.923 significando un decrecimiento en las ventas del 9%.

Como se puede ver año tras año fueron aumentando las ventas del
pronóstico hasta el último año (4), en donde se produjo una disminución
considerable.

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Capítulo 2. Diseño de las fuerzas de ventas

Diseño de fuerza de ventas:

Para el diseño de fuerza de ventas, se tuvo que trabajar en los clientes y ver
en cuánto tiempo exacto les dedica la empresa a los tipos de clientes a, b y c.
Para poder lograr con las horas y luego obtener cuantos vendedores hay en
la empresa y cuánto trabajan.
En esta primera imagen se puede apreciar cuánto tiempo se le da a cada tipo
de cliente, según el tiempo con el que se les debe visitar y cuanto duran estas
visitas. Por ejemplo, para el tipo de cliente C, se les debe visitar cada 2 meses
con un tiempo de 20 minutos y son una cantidad de 400 clientes. Entonces
esos 3 datos se multiplican para obtener los minutos y luego ese número se
divide por 60 para obtener las horas, para así sumarlas entre todos los tipos
de clientes (A, B y C) y llegar con el total de horas.

A continuación, se ve lo que trabaja cada vendedor en función al tiempo que

le dedica a la empresa:

Por último, se divide las horas trabajadas por vendedor al año por el total de
horas dedicadas a los tipos de clientes lo cual da un número que aproximado
da un total de 3 vendedores.

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Por lo cual se determina que la cantidad de vendedores que requiere esta
compañía utilizando el método de la carga de trabajo son 3 vendedores.

División de vendedores por zona geográfica:

Para la división de vendedores por zona geográfica lo quisimos dividir lo más
equilibrado posible, pero al ser 3 vendedores no todas las partes pueden
quedar iguales. Por lo que lo señalamos de la siguiente manera:
Como se puede apreciar estos son los % por cada zona.

ZONA NORTE 20%

ZONA SUR 10%

ZONA CENTRO 40%

ZONA ESTE 15%

ZONA OESTE 15%

% TOTAL 100%

Entonces al ser 3 vendedores quisimos dejarle la zona centro a un vendedor,

el cual equivale a un 40% de las ventas, siendo este el que más % de ventas
se lleva pero el que más aborda, luego al vendedor 2 le dejamos la zona este
y oeste con un 30% y por último al vendedor 3 se posiciona en la zona norte
para así obtener un 30% que sería lo mismo que el segundo vendedor.

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3 VENDEDORES

ZONA CENTRO 1 VENDEDOR $ 180.369

ZONA ESTE 2 VENDEDOR $ 67.639

ZONA NORTE 3 VENDEDOR $ 90.185

Cuota de venta mensual de cada vendedor:

En este apartado teníamos que calcular la cuota de venta mensual de cada

vendedor. Para el vendedor 1 su cuota anual es de $180.369, para el
vendedor 2 es de $157.823 y el 3 sus cuotas anuales de venta serán $112.731

*Para llegar a sus cuotas anuales de venta, tendrán que vender una cierta
cantidad de productos, como se refleja en las siguientes tablas.

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Capítulo 3. Organización de la fuerza de ventas

Utilizaremos un organigrama en donde estarán ambas estructuras, tanto la

vertical (en el mando) como la horizontal (vendedores). En donde se
destacan 3 vendedores dirigidos por el gerente de ventas. Estos están
divididos con la estructura de organización geográfica, con la cual permite
tener costos más bajos.

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 Gerente
de Ventas
Vendedor 1 Vendedor 2
Vendedor 3
Encargado de Encargado de
Encargado de
la zona la zona Este y
la zona Norte
Centro Oeste

*Se decide organizar a la fuerza de venta de manera “geográfica” por estos

motivos:

Mayor conocimiento del mercado local

Cada vendedor puede adquirir experiencia y comprensión de las

particularidades de su zona, incluyendo las preferencias del cliente, la
competencia y las oportunidades específicas de venta.

Atención personalizada

Los vendedores pueden establecer relaciones más estrechas con los clientes
en su territorio, comprendiendo sus necesidades individuales y adaptando
sus enfoques de ventas en consecuencia.

Mayor eficacia en la gestión y supervisión

Al tener una estructura organizativa clara y específica, con responsabilidades

geográficas definidas, los gerentes pueden supervisar y administrar más
eficientemente el desempeño de los vendedores.

En resumen, la organización con tres vendedores geográficamente

organizados permite una asignación eficiente de territorios, un conocimiento
profundo del mercado local, una atención más personalizada a los clientes y
una gestión más efectiva. Estos aspectos contribuyen a mejorar las ventas y
la satisfacción del cliente, lo que puede tener un impacto positivo en los
resultados de la empresa.

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Capítulo 4. Selección de las fuerzas de ventas

Al ser una empresa de aseo, nosotros consideramos que un vendedor

necesita cumplir con estos 5 tipos de criterios para poder seleccionarlo.
Indicadores de ventas:
⮚ Ventas mensuales del año pasado vs ventas mensuales de este año.
-Con el fin de medir si hay un aumento mensual en la cantidad de
ventas de este año y/o ver en qué mes empezó la decadencia o
aumento.

⮚ Cantidad de pedidos realizados vs tiempo trabajado.

-Se pretende medir la efectividad del vendedor a la hora de cerrar
ventas por día, ya que se espera que genere ventas en el menor
tiempo posible.

⮚ Actividades de diferentes ventas y utilización del tiempo.

-Se pretende medir el esfuerzo de los clientes a través de las
interacciones con los clientes por día. Esperando aumentar el
desempeño de los vendedores.

Indicadores de costos:
⮚ Gastos de los vendedores en los últimos 3 meses vs gastos de los
vendedores en este mes.
-Se quiere medir los gastos de los vendedores a través de los meses,
para ver el cambio de este y analizar en qué se gasta exactamente y
que gasto es más importante.

⮚ Salarios fijos y variables de vendedores vs el tiempo utilizado.

-Con el fin de medir lo que gana y aporta cada vendedor cada mes, de
esta manera comparar todos entre sí y ver el sueldo para poder bajarlo
y/o subirlo en caso de que este sea muy superior al del resto. Se
espera aumentar la eficacia de los vendedores trayendo consigo estas
penalizaciones y/o beneficios.

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 ⮚ Actividades diferentes de ventas vs razones de gastos
-se pretende medir en que actividad se generan costos innecesarios
para poder reducirlos y/o simplemente dejar de hacer esa actividad.
Habilidades de comunicación y empatía:
Los vendedores exitosos deben tener habilidades sólidas de comunicación
verbal y escrita. Deben poder articular claramente los beneficios y
características de los productos o servicios que están vendiendo, así como
escuchar activamente las necesidades de los clientes y adaptar su enfoque de
venta en consecuencia. La empatía también es importante para establecer
conexiones genuinas con los clientes y comprender sus perspectivas.

Orientación a resultados y capacidad para manejar objetivos:

Los vendedores deben estar orientados a resultados y ser capaces de trabajar

de manera autónoma para alcanzar metas de ventas. Es esencial que puedan
establecer y administrar sus propios objetivos, manejar su tiempo de manera
eficiente y tener una mentalidad enfocada en el logro de resultados. La
capacidad para superar los desafíos y mantener la motivación en un entorno
competitivo también es valiosa.

Adaptabilidad y capacidad de aprendizaje:

Dado que los mercados y las necesidades de los clientes están en constante
evolución, es importante que los vendedores sean adaptables y estén
dispuestos a aprender y actualizarse constantemente. Buscar candidatos que
muestren curiosidad intelectual, flexibilidad y capacidad para adaptarse a los
cambios puede garantizar que puedan mantenerse al día con las demandas
del mercado y seguir siendo efectivos en su rol de ventas.

*En resumen, al considerar estos cinco criterios, también es importante

evaluar los valores y la cultura de la empresa, así como llevar a cabo un

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proceso de entrevistas y evaluación exhaustivo para tomar la mejor decisión
de contratación posible.

Capítulo 5. Evaluación y control del programa de ventas

Propuesta de tres tipos de costos de ventas a analizar

1.- Costo de adquisición de clientes: Este costo incluye los gastos asociados
con la captación de nuevos clientes, como publicidad, promociones,
comisiones de ventas y actividades de marketing. Analizar el costo de
adquisición de clientes permite evaluar la eficiencia de las estrategias de
adquisición y determinar si se están obteniendo nuevos clientes a un costo
razonable.

2.- Costo de mantenimiento de clientes: Este costo incluye los gastos

asociados con el mantenimiento y la retención de clientes existentes, como
el servicio postventa, la atención al cliente y las actividades de fidelización.
Analizar el costo de mantenimiento de clientes permite evaluar la
rentabilidad de mantener a los clientes actuales y determinar si se están
asignando recursos de manera eficiente para mantener su satisfacción y
lealtad.

3.- Costo de inventario: Este costo incluye los gastos asociados con la gestión
y el mantenimiento del inventario de productos. Analizar el costo de
inventario permite evaluar la eficiencia en la gestión de inventario, identificar
posibles problemas de exceso o escasez de stock y optimizar los niveles de
inventario para reducir costos y mejorar la disponibilidad de productos para
la venta.

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Capítulo 6. Conclusiones

Conclusión

Para concluir se puede decir que esta empresa de aseo puede mejorar y/o
cambiar aspectos que la ayuden a mejorar su eficacia y con esta seguir
creciendo, entre los cuales podríamos recomendarles los 5 criterios para
contratar un vendedor, fijarse en los indicadores de ventas y costos y además
aumentar sus ventas según el pronóstico estipulado y con las cuotas de
ventas mensuales de cada vendedor en las cuales se detalla claramente todo.
Además, con el diseño de la fuerza de ventas se detalla claramente el tiempo
que le tendría que dedicar cada trabajador y cuantos necesita (en este caso
3). Con todo lo hablado anteriormente esperamos haber ayudado a esta
empresa y que siga aumentando sus ventas.

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