Indicadores 4

Indicadores
de Gestión
Jose Bueno
AGENDA:
1. Indicadores de gestión del área comercial: Planeamiento y Monitoreo
2. Concepto del EBITDA
3. Ejemplo de 2 Empresas
4. Ejercicio en Clase por Equipos
5. Reflexiones Finales
ESAN
JUNIO 2022
1. Indicadores de
comercial: planeamiento y
monitoreo
Indicadores del Área Comercial
1. En el segmento de la Gerencia de Ventas
2. En el segmento de Desarrollo de Nuevos Negocios
3. En el segmento de Representantes de Ventas
4. En el segmento de Marketing
Gerencia de Ventas
1. Volumen de ventas por ubicación
2. Precios de la competencia
3. Compromiso del cliente existente
4. Satisfacción del empleado
5. Tarifas de venta adicional y cruzada
6. Duración del ciclo de ventas
7. Valor de por vida del cliente (CLV)
Gerencia de Ventas
▪ Al comparar los volúmenes de ventas en todas las
ubicaciones, incluidas las tiendas físicas y las
transacciones en línea, verá dónde la demanda de
su producto es mayor y menor. A partir de ahí,
puedes averiguar por qué.
▪ Si el volumen de ventas es grande en la región A,
quizás haya una mayor demanda allí, en cuyo caso
puede concentrarse en personalizar ciertos
productos y servicios para esa región. O, si está
comparando números entre tiendas físicas, puede
Gerencia de Ventas
▪ Por ejemplo, si dos ubicaciones ven un volumen de
ventas relativamente similar en enero, intente
implementar una venta promocional en una
ubicación y no en la otra en febrero para ver si
impulsa las ventas.
▪ Además de las ventas promocionales, puede probar
otras tácticas, como exhibiciones en estantes,
descuentos, cupones, demostraciones o muestras.
Gerencia de Ventas
▪ Si bien los gerentes y dueños de negocios no deben
rastrear cada movimiento de los competidores,
estar al tanto de sus precios puede ayudar a crear
una estrategia competitiva. Si sus precios no
difieren mucho, puede considerar una estrategia de
igualación de precios para garantizar a sus clientes
los precios más bajos y a usted la mayor cantidad
de ventas.
Gerencia de Ventas
▪ Además, al realizar un seguimiento del precio
minorista promedio de sus productos, puede medir
el impacto de reducir sus precios o implementar
una promoción.
▪ Y asegúrese de capacitar a sus representantes para
manejar las objeciones de precios de manera
adecuada. Pruebe ejercicios de juego de roles para
que estén preparados para hablar sobre el precio
sin recurrir a los descuentos.
Gerencia de Ventas
▪ Mantener una buena relación con los clientes
después de la venta es importante para garantizar
negocios a largo plazo. Al ponerse en contacto
regularmente con sus clientes para comprender
cómo van las cosas y cómo pueden ayudar, los
vendedores pueden generar confianza y mantener
contentos a los clientes.
Gerencia de Ventas
▪ Cuando los representantes están constantemente
disponibles para ayudar, los clientes saben que
siempre tendrán a alguien allí para respaldar sus
necesidades comerciales.
▪ Más allá de beneficiar la perspectiva comercial de
su empresa, mantenerse en contacto con los
clientes también respalda los objetivos estratégicos
de su negocio: es una métrica de ventas que
importa.
Gerencia de Ventas
3. Compromiso del cliente
existente
▪ Pida a sus vendedores que
lleven un registro de las
interacciones que tienen con
cada uno de sus clientes,
luego comparen la cantidad
de toques con la duración
promedio de una relación con
el cliente.
Gerencia de Ventas
▪ Si, por ejemplo, observa que sus 10 principales
clientes a largo plazo se ponen en contacto con su
representante de ventas aproximadamente una vez
por trimestre, eche un vistazo más profundo.
¿Cómo son esas bases táctiles? ¿Con qué
frecuencia los representantes encuentran un
problema que pueden ayudar a resolver a su
cliente?
Gerencia de Ventas
▪ ¿Listo para algunas noticias aleccionadoras? Una
encuesta de 2020 realizada por Emplify encontró
que el 75% de los empleados están
moderadamente comprometidos con su trabajo.
Además, solo el 18% de los empleados pueden ser
responsables de miles de dólares en pérdida de
productividad.
Gerencia de Ventas
▪ Trabajar en ventas requiere
persistencia y, a veces, los
representantes pueden
quedarse sin energía.
Entonces, uno de sus
mayores desafíos es
asegurarse de que sus
representantes de ventas
estén motivados y disfruten
de su trabajo.
Gerencia de Ventas
▪ Con una fuerza de
trabajo remota, ¿cómo
mantiene sincronizada
a su fuerza de ventas?
¿Sienten que son parte
de un equipo? ¿Están
de acuerdo con los
métodos de venta que
ha implementado?
Gerencia de Ventas
▪ La retroalimentación
de los empleados es
crucial para una cultura
de ventas exitosa. Los
KPI se utilizan no solo
para medir a los
miembros de su
equipo, sino también
su desempeño como
gerente.
Gerencia de Ventas
▪ Debido a que la satisfacción de los empleados
puede ser difícil de cuantificar, considere usar una
encuesta eNPS, junto con algunas preguntas
calificativas para comprender qué los hace felices o
infelices, luego compare los resultados con su
objetivo. También es una buena idea aprender a
detectar el agotamiento en sus vendedores y
determinar un plan para combatirlo rápidamente.
Gerencia de Ventas
▪ ¿Quiénes son los leads más calificados en su CRM?
Sus clientes existentes. Haga que sus
representantes realicen un seguimiento de sus
números de ventas adicionales y cruzadas, y usen
esos datos para identificar si ciertos verticales
responden bien a ciertos lanzamientos de
productos o servicios.
Gerencia de Ventas
▪ Por ejemplo, si los representantes tienen buena
suerte vendiendo la función X a los clientes con el
paquete de productos Y seis meses después de su
permanencia con usted, este podría ser un hito que
vale la pena agregar a su proceso de ventas.
▪ Observe cuándo, cómo, qué y a quién sus
representantes realizan ventas adicionales y
cruzadas, y ajuste sus esfuerzos en consecuencia.
Gerencia de Ventas
▪ Del mismo modo, es importante observar la
duración promedio del ciclo de ventas de su
equipo. ¿Algunos representantes cierran en tres
semanas mientras que otros cierran en seis?
¿Cuáles son las respectivas tasas de abandono seis
meses después de la incorporación?
Gerencia de Ventas
▪ Analice qué duración del ciclo de ventas produce la
mayor cantidad de negocios cerrados. Y no se
olvide de mirar también qué tan exitosos son esos
acuerdos en el futuro.
▪ Si tiene un representante que está cerrando
negocios en un tiempo récord, pero descubre que
sus clientes no están satisfechos con su solución y,
a menudo, abandonan después de nueve meses, un
ciclo de ventas más largo podría generar un
negocio más saludable.
Gerencia de Ventas
▪ Una vez que tenga datos sobre sus KPI, analice la
información para comprender por qué obtuvo esos
resultados. Luego, determine cómo puede mejorar
el rendimiento y siga adelante con la acción. Y
recuerde, a pesar de lo importante que es
establecer KPI, siempre deben estar vinculados a
un objetivo general.
Gerencia de Ventas
▪ "El valor de vida del cliente es la métrica que indica
los ingresos totales que una empresa puede
esperar razonablemente de una sola cuenta de
cliente. Considera el valor de los ingresos de un
cliente y compara ese número con la vida útil
prevista del cliente de la empresa".
Gerencia de Ventas
▪ Es una métrica crucial para determinar qué
segmentos de clientes o personas compradoras
generarán la mayor cantidad de ingresos para
una empresa.
Gerencia de Ventas
▪ Sus aplicaciones no se limitan a dar cuenta de
amplias porciones de su base de clientes. La cifra
también se puede utilizar para medir el valor de las
cuentas individuales y, a su vez, la capacidad de los
administradores de cuentas para captar clientes
existentes. Su capacidad para proporcionar valor a
sus clientes de manera constante se puede medir,
en gran parte, por el valor que ofrecen a cambio.
Gerencia de Ventas
▪ Un gerente de cuenta puede demostrar que está
activamente involucrado con sus clientes con un
valor promedio alto de vida útil del cliente. Muestra
que saben cómo establecer una buena relación y
mantener a los clientes leales a su negocio a
medida que pasa el tiempo. Es un KPI valioso a
tener en cuenta al tener una idea del rendimiento
general de los administradores de cuentas.
Desarrollo de Nuevos Negocios
1. Actividades
▪ La cantidad de actividades de ventas de BDR (BD
representante) por representante en un período de
tiempo determinado puede brindarle una
indicación de su nivel de productividad. Podría
considerar medir:
▪ Número de llamadas
▪ Número de correos electrónicos
▪ Reuniones programadas
1. Actividades
▪ Tenga en cuenta que esto
no contará toda la historia.
Algunos representantes
pueden centrarse en la
calidad sobre la cantidad.
Sin embargo, le da una
línea de base para medir la
productividad.
2. Oportunidades creadas
▪ Esta es una métrica que los gerentes monitorean
constantemente.
▪ Como se mencionó en la sección anterior, la
actividad de ventas no significa nada a menos que
resulte en un crecimiento tangible de la tubería.
Por esta razón, las métricas de productividad, como
la actividad de ventas, se comparan mejor con la
cantidad de oportunidades creadas por el BDR.
▪ Obtendrá información sobre qué actividades están
funcionando mejor y qué representantes están
generando la mayor cantidad de resultados a partir
de sus esfuerzos.
▪ ¿Cómo están contribuyendo sus vendedores a la
expansión de su negocio en su territorio
determinado? ¿Quién está alcanzando su cuota?
¿Qué porcentaje de su equipo está acertando su
número? ¿La cuota es demasiado alta? ¿Demasiado
baja?
▪ Comparta estos datos
con su equipo para
que puedan ver cómo
se comparan con otros
representantes. No
hay nada como un
poco de competencia
para motivar a tu
equipo.
3. Propuestas enviadas
▪ Ya sea que el BDR fomente la relación por sí mismo
o entregue un prospecto al administrador de
cuentas, la cantidad de propuestas enviadas puede
brindarle una indicación de si los BDR están
prospectando a las personas adecuadas y
generando SQL y oportunidades que tienen un
interés genuino.
4. Ofertas ganadas
▪ Si bien un BDR no es responsable de cerrar
negocios, usted desea controlar cuántos negocios
nuevos resultan de sus esfuerzos de salida.
Supervisar la cantidad de tratos ganados por
representante y en el resto del equipo puede
ayudarlo a tomar decisiones acertadas al
presupuestar y reinvertir en jugadas de ventas.
5. Tasas de adquisición de clientes
▪ Otra medida comúnmente utilizada es la tasa de
adquisición de clientes. De los nuevos prospectos a
los que llegan sus representantes, ¿cuántos se
convierten en clientes? Es natural que algunos
vendedores se desempeñen mejor que otros, pero
si hay grandes discrepancias entre las tasas de
conversión, profundice.
▪ ¿Los representantes de bajo rendimiento se están
acercando a prospectos que no encajan bien? ¿Hay
algo que hacen los que tienen un desempeño
superior en las reuniones de ventas que otros no
hacen?
▪ Compare las tasas de conversión con la cantidad de
prospectos a los que llega un representante. Si
encuentra que las conversiones disminuyen
después de una cierta cantidad de toques, use ese
número como punto de referencia para evitar que
sus representantes se agoten o se estiren
demasiado.
5. Tasas de adquisición de
clientes
▪ Finalmente, use las
tasas de conversión
para comparar
diferentes métodos de
divulgación, como
enviar correos
electrónicos o llamadas
en frío versus buscar
interacciones cara a
cara.
Representante de Ventas
1. Tiempo promedio de respuesta
▪ Si su equipo de marketing marca un cliente
potencial como calificado, o si ese cliente potencial
indica interés al completar un formulario, no hay
tiempo que perder ni necesidad de hacer esperar al
cliente potencial. Siempre compare el tiempo de
respuesta y anime a los representantes a mejorarlo.
De esa manera, están captando clientes potenciales
mientras el dolor o el problema son lo más
importante.
2. Porcentaje de clientes potenciales seguidos con.
▪ Desea que sus SDR se comuniquen con todos los
clientes potenciales calificados, y eso no sucederá
si su equipo está seleccionando. Esta métrica
también puede brindarle información sobre la
productividad y el ancho de banda.
3. Tasas de respuesta positivas frente a negativas
▪ Al realizar un seguimiento de este KPI, considere
todas las respuestas de los clientes potenciales a
través de cualquier canal como binarias: el cliente
potencial está interesado o no. Se basa en el
sentimiento, no en la adquisición de clientes. Eso es
lo que diferencia a esta métrica de otras.
▪ También es notable porque se mide a nivel de
prospecto, lo que significa que todo lo que importa
es el número total de prospectos contactados. Sin
embargo, muchos correos electrónicos, llamadas u
otros toques necesarios para contactarlos no se
reflejan en la figura. La métrica se expresa como un
porcentaje: si se contactó a 50 prospectos y tres
respondieron positivamente, la tasa de respuesta
positiva es del 6 %.
▪ Los SDR deben rastrear esta cifra, etiquetando las
respuestas positivas para identificar tendencias.
Esta métrica puede revelar fallas y resaltar los
beneficios en aspectos de su proceso de ventas,
como la cadencia de alcance, el enfoque de
prospección y las preferencias de canal.
4. Toques del sistema
▪ Idealmente, le gustaría
que su proceso de ventas
fuera bastante "bajo
contacto", lo que significa
que sus vendedores están
cerrando nuevos
negocios de manera
eficiente para su empresa
y su consumidor.
▪ Si revisa las cifras trimestrales de un vendedor y ve
que no alcanzó su cuota y tuvo una cantidad muy
alta de puntos de contacto por tratos cerrados
perdidos (por ejemplo, cinco reuniones por video,
11 correos electrónicos y siete llamadas
telefónicas), podría ser el momento de revisar
cómo efectiva que es la estrategia del
representante.
▪ Analice los puntos de contacto promedio de sus
representantes más exitosos. ¿Sus acuerdos
cerrados tienen un promedio de tres
videoconferencias, ocho correos electrónicos y
cuatro llamadas telefónicas? Pídales a estos
representantes que compartan sus estrategias,
técnicas y consejos para optimizar el ciclo de ventas
colectivo promedio de su equipo.
5. Tasas de aceptación de reuniones
▪ La aceptación constante de citas es una marca de
un representante de ventas excepcional. Significa
que pueden crear un sentido de urgencia con las
perspectivas. A menudo, los prospectos intentan
aplazar las reuniones, no las toman en serio o
simplemente dejan de responder. Si un SDR
consigue reuniones con regularidad, significa que
está haciendo que sus prospectos prioricen su
producto o servicio en sus agendas.
5. Tasas de aceptación de reuniones
▪ Esta tasa se calcula dividiendo el número de
reuniones que programa un representante por el
número total de respuestas que recibe de los
clientes potenciales. Es una métrica valiosa para
comprender tanto la perspicacia de ventas de sus
representantes como la eficacia de su capacitación
en ventas, específicamente cuando se trata de
manejo de objeciones.
6. Tasa de conversión de SQL a
cliente
▪ Es posible que sus SDR no
tengan mucho control sobre
la cantidad de clientes
potenciales que se generan,
pero ciertamente tienen una
mano para convertir esos
clientes potenciales en
clientes.
6. Tasa de conversión de SQL a cliente
▪ Las bajas tasas de conversión en general pueden
indicar un problema con su proceso de calificación
y generación de prospectos. Las bajas tasas de
conversión con representantes específicos pueden
ayudarlo a tomar decisiones sobre capacitación y
desarrollo continuos.
7. Proporción de ganancia-
pérdida del trato
▪ Si bien es posible que los
SDR no estén involucrados
en el cierre del trato, la
proporción de
ganancias/pérdidas puede
indicar la calidad de la
experiencia que tuvo el
prospecto en el camino.
Marketing
1. Porcentaje de clientes
potenciales en cada etapa del
ciclo de vida
▪ Si desglosa los clientes
potenciales por etapa del
ciclo de vida (por ejemplo,
cliente potencial, MQL,
SQL), es posible que pueda
ver los puntos críticos y los
cuellos de botella en los
dos departamentos.
Marketing
1. Porcentaje de clientes potenciales en cada etapa del
ciclo de vida
▪ El marketing es responsable de aumentar el
porcentaje de clientes potenciales que llegan a
MQL, el traspaso ocurre entre MQL y SQL, y Ventas
es responsable de convertir los SQL en
oportunidades. Sin embargo, si Ventas no obtiene
los clientes potenciales adecuados, las cifras de
ventas se verán afectadas. Comenzaría a
diagnosticar problemas de canalización con estas
métricas.
Marketing
2. Tasa de conversión de MQL (lead) a cliente
▪ Con eso en mente, tanto Marketing como Ventas
tienen interés en la tasa de conversión de MQL a
cliente.
▪ Marketing porque suministran los MQL y Ventas
porque convierten esos MQL en clientes. Por lo
tanto, elevar este número debe ser un objetivo
compartido.
Marketing
3. Duración promedio del ciclo de vida del cliente
▪ El ciclo de vida del cliente se refiere a las diferentes
etapas por las que pasa un cliente en su camino
hacia la compra (y más allá). Lo mejor para una
organización es disminuir el tiempo entre la
primera impresión y la primera compra; en teoría,
eso reducirá el costo de adquisición y generará
clientes de manera más eficiente.
▪ Marketing y Ventas tienen un interés en este ciclo
de vida y pueden continuar iterando mejoras para
acortarlo.
Marketing
4. Volumen de Nuevas Oportunidades
▪ Para lograr la alineación entre los equipos de
ventas y marketing, será importante realizar un
seguimiento del volumen de nuevas
oportunidades. Antes de medir este KPI, ambos
equipos deberán acordar qué es una nueva
oportunidad.
Marketing
4. Volumen de Nuevas Oportunidades
▪ Si bien no existe una definición universal, una
oportunidad de venta suele ser un prospecto
calificado que tiene una alta probabilidad de
convertirse en cliente. El canal de ventas comienza
con oportunidades, que se convierten en tratos y
clientes. El marketing y las ventas deben trabajar
juntos para calificar a los clientes potenciales y
crear más oportunidades.
Marketing
5. Costo por cliente potencial (lead)
▪ Esta métrica ayuda a cuantificar el éxito de una
campaña de marketing al medir qué tan bien los
clientes potenciales están pasando del marketing a
las ventas. Cuanto menor sea el costo por cliente
potencial, más efectiva será la campaña para atraer
clientes potenciales al equipo de ventas.
▪ Puede calcular el costo por cliente potencial
dividiendo el presupuesto de la campaña por la
cantidad de clientes potenciales adquiridos de la
campaña.
Marketing
6. Costo por adquisición
▪ Desde la investigación de mercado hasta el acuerdo
cerrado, el costo por adquisición mide cada
esfuerzo que realiza una empresa para adquirir un
nuevo cliente. Una adquisición se puede definir de
diferentes maneras, como completar formularios,
descargar activos o acuerdos reales cerrados. Si
está midiendo esto tanto para marketing como para
ventas, los tratos cerrados pueden ser más
informativos para ambos equipos.
Marketing
6. Costo por adquisición
▪ El costo por adquisición le indica cuánto gastó su
empresa para darle la bienvenida a ese cliente. Al
comparar esta métrica a lo largo del tiempo, sus
equipos de marketing y ventas pueden aprender
qué funciona y enfocarse en esas actividades. A su
vez, el costo por adquisición debería disminuir,
haciendo que ambos equipos sean más eficientes
en el cierre de nuevos negocios.
Marketing
7. Tasa de retención de clientes
▪ El hecho de que un cliente haya firmado un
contrato con su empresa no significa que haya
terminado de ganarse su negocio. Hacer un
seguimiento de qué tan bien su equipo está
satisfaciendo las necesidades del cliente es clave
para la retención de clientes.
Marketing
7. Tasa de retención de clientes
▪ La retención de clientes mide qué tan bien una
empresa retiene a sus clientes y sus ingresos a lo
largo del tiempo. Si bien hay varias formas de medir
la retención de clientes, es más fácil tener una sola
métrica para revisar periódicamente. Puede
calcular un solo número midiendo la tasa de
retención de clientes con esta fórmula.
Marketing
8. Ingreso promedio por cuenta
▪ ¿Sabes cuánto, en promedio, gastan tus cuentas
con tu negocio? De lo contrario, debe comenzar a
rastrear este KPI. Comprender los ingresos
promedio de una cuenta puede ayudar a su equipo
de marketing a identificar audiencias con campañas
más relevantes y ayudar a su equipo de ventas a
adoptar un enfoque de ventas basado en cuentas
para nuevos prospectos con modelos comerciales
similares a las cuentas con ingresos promedio altos.
Marketing
9. Puntuación neta del promotor (NPS)
▪ Su NPS es una medida de la probabilidad de que los
clientes recomienden su producto/servicio a otra
persona.
▪ La encuesta pide a los participantes que clasifiquen
la probabilidad de una recomendación en una
escala de 0 a 10. Su clasificación numérica se divide
en tres categorías:
Marketing
▪ Categoría 1 - Promotores (9-10): Les gustas,
realmente les gustas. Es probable que estos clientes
no solo renueven, sino que tampoco dudarán en
recomendarlo a amigos o colegas.
▪ Categoría 2 - Pasivos (7-8): Están satisfechos, pero
eso es todo. Los pasivos sienten que su
producto/servicio está en el status quo.
Marketing
▪ Categoría 3 - Detractores (0-6): No les gustas,
realmente no les gustas. Es probable que los
detractores se arrepientan, le digan a otros que
eviten hacer negocios con usted y le harán el mayor
daño a su marca.
Marketing
9. Puntuación neta del
promotor (NPS)
▪ Envíe su NPS
regularmente y
recuerde no enviarlo
demasiado pronto a
nuevos clientes.
Siempre habrá
problemas que deben
resolverse en el sistema
antes de enviar un NPS.
Marketing
▪ La cadencia de los envíos de encuestas depende de
su negocio y objetivos. Como regla general,
comience enviando un NPS cada tres a seis meses.
▪ Para calcular su puntaje, reste el porcentaje de
detractores del porcentaje de promotores. También
puede usar esta práctica fórmula NPS.
2. Concepto del EBITDA
EBITDA
1. EBITDA = Earnings before
Interest, Taxes, Depreciation
and Amortization = Utilidad
antes de Intereses,
Impuestos, Depreciación y
Amortización
▪ EBITDA se define como
Utilidad antes de
Intereses, Impuestos,
Depreciación y
Amortización.
EBITDA
▪ El EBITDA se calcula de la siguiente manera:
▪ Utilidad/(Pérdida) Neta del Período
▪ + Gasto por Impuesto sobre la Renta
▪ + Gastos Financieros
▪ - Ingresos financieros
▪ + Depreciación y Amortización
▪ = EBITDA
EBITDA
2. Margen EBITDA
▪ El EBITDA-Margen resulta de dividir el EBITDA entre
los Ingresos y las Ventas agregados.
3. Flujo de efectivo
▪ Relación económica que describe la entrada neta
periódica de efectivo y equivalentes de efectivo.
EBITDA
4. El flujo de efectivo de las actividades de operaciones
▪ El flujo de efectivo de las actividades operativas es
un indicador económico que describe la entrada de
efectivo de operaciones. Resulta de deducir la
diferencia entre los ingresos no relacionados con el
efectivo y gastos no relacionados con el efectivo de
la Utilidad Neta y se ajusta por impuestos a la renta
y el resultado financiero.
EBITDA
5. Flujo de caja de actividades de inversión
▪ El flujo de efectivo de las actividades de inversión
es un indicador económico que compara los pagos
por la adquisición de activos fijos
(almacenamiento) y aportes de capital (alineación
de capital) y el otorgamiento de préstamos con los
pagos por la venta de activos fijos
(almacenamiento) y reembolsos de capital
(alineación). capital) y préstamos.
EBITDA
6. Flujo de caja de las
actividades de financiación
▪ El flujo de efectivo de las
actividades de
financiación es un
indicador económico
que señala cómo se
financiaron las
actividades de inversión
durante el período del
informe.
EBITDA
▪ Se calcula a partir de la recompra de acciones
propias menos los pagos de dividendos más las
adiciones de acreedores externos (préstamos,
bonos, etc.) menos los pagos de rescate de
préstamos, bonos o
▪ instrumentos de deuda similares. El flujo de caja de
las actividades de financiación también tiene en
cuenta los intereses pagados y recibidos.
EBITDA
7. Posición Deuda Financiera Neta / EBITDA
▪ El ratio Posición de Deuda Financiera Neta/EBITDA
explica la capacidad de una firma para cumplir con
sus obligaciones de pago. El EBITDA se calcula para
los últimos doce meses.
Importancia del EBITDA
▪ Las ganancias antes de intereses, impuestos,
depreciación y amortización (EBITDA) son una métrica
de rentabilidad corporativa ampliamente utilizada.
▪ El EBITDA se puede utilizar para comparar empresas
entre sí y los promedios de la industria.
Importancia del EBITDA
▪ El EBITDA es una buena medida de las tendencias de
ganancias principales porque elimina algunos factores
extraños y proporciona una comparación más precisa
entre empresas.
▪ El EBITDA se puede utilizar como un atajo para
estimar el flujo de efectivo disponible para pagar la
deuda de los activos a largo plazo.
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