Caso práctico unidad 6 - Finanzas

Estefanía Quintero Trujillo

Jorge Oliverio

Finanzas

2023
 Caso práctico

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a la

reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.

Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el director

General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar

la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de

venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de

venta previstos así como el calendario de aperturas previsto.

A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el

Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya comentado:

“Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”

En esa misma reunión ha aprovechado para transmitirle su creciente preocupación por el hecho de

que las previsiones no se cumplen casi nunca y que aunque si bien es verdad que las ventas han sido

por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones han

sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.

El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que aunque

no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones no ha podido

pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con las nuevas

aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de

logística para poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema

de las desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando.

De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de

Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer

procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.

El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que las

previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas,

inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de un

sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de producción y de

distribución y quepermita hacer una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la empresa

y en particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo.

De hecho Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de contabilidad de

la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma integrada desde cero

prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.

El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para elaborar una

propuesta de acción. Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los

tiempos de la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar
 Solución al caso práctico

1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del

presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

Lo primero que debe hacer la empresa es evaluar los presupuestos anteriores y determinar

qué salió mal. Es importante examinar las causas de las predicciones inexactas y establecer

puntos de referencia para que pueda medir de manera efectiva el éxito de cualquier revisión

futura. La empresa debe definir claramente sus objetivos de presupuesto a corto, mediano y

largo plazo. Esto proporcionará una comprensión clara de lo que espera lograr con cualquier

presupuesto revisado y ayudará a la empresa a priorizar las áreas de inversión. Debemos

tener aterrizados los ingresos mensuales, gastos fijos y variables, y el flujo de Caja.

Se debe hacer un presupuesto de Arriba hacia abajo para que todas las áreas se encaminan

en los objetivos de la empresa. La gerencia brinda las pautas para que las demás áreas se

ajusten al modelo de negocio. Porque desde la alta gerencia se definen los objetivos, la

visión y la misión de la empresa y todo debe estar engranado y en sinergia para velar por su

cumplimiento. El presupuesto reduce la incertidumbre y supone un reto de mejora

empresarial.

2. Por qué habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio. • Marketing y ventas •

Producción • Contabilidad • Compras

Es importante establecer un equipo dedicado al presupuesto compuesto por personas de

diferentes áreas de la empresa, con experiencia en finanzas, marketing, tecnología, ventas,

etc. El equipo debe trabajar en colaboración para garantizar la coherencia y organización de

los presupuestos.
 Al consolidar la información financiera de las diferentes áreas, tendríamos información

importante que es la fuente de los niveles de ingresos y los requerimientos que han

sido necesarios para la producción.

3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma

independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos

La empresa debe asignar los recursos necesarios y suficientes para el equipo de presupuesto

para garantizar el éxito de la revisión presupuestaria. Un enfoque estructurado y de equipo

ayudará a la empresa a restablecer sus presupuestos de una manera más organizada y

coherente.

4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido

haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,

Para garantizar la organización y coherencia de los presupuestos, el equipo de presupuesto

debe desarrollar un marco de presupuesto detallado que establezca las prioridades y

objetivos clave, el detalle del flujo de efectivo y la estructura de informes. Esto también

debe incluir la programación de informes de los resultados del presupuesto.

La presentación de costos de manera individual y desglosada, permite al grupo empresarial

tener información relevante que puede incluirse en el presupuesto general. Ya que el

presupuesto financiero de ventas es uno de los pilares importantes de toda organización.

5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de venta?

Depende del tamaño y estructura de la empresa. Si la empresa cuenta con múltiples puntos

de venta y cada uno tiene un nivel de independencia en sus finanzas, sería útil empezar a

crear el presupuesto desde los puntos de venta para tener una mejor idea de las necesidades

y recursos de cada uno.

 Sin embargo, si la empresa es más centralizada y todas las finanzas son manejadas por un

solo departamento, entonces puede que sea más eficiente comenzar la creación del

presupuesto desde ese departamento y luego distribuir los fondos de manera equitativa a

cada punto de venta.

Es importante recordar que el proceso de presupuestación debe ser colaborativo y contar

con la participación de todas las partes interesadas en la empresa, para poder tomar

decisiones informadas que beneficien a toda la organización.

6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por

descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o

recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por

separado los de nueva apertura de los ya consolidados?

Sí, en una situación en la que los puntos de venta antiguos no tienen las mismas cifras que

los nuevos o recién abiertos, y se están abriendo otros puntos de venta adicionales, sería

mejor analizar y crear cada presupuesto por separado.

Análisis y presupuestación por separado permitiría una mejor comprensión de las

necesidades y recursos de cada uno y así poder asignar los recursos adecuados para cada

punto de venta individual o grupos de puntos de venta que tengan características similares.

También es importante tener en cuenta los objetivos generales de la empresa y garantizar

que cada presupuesto individual contribuya al logro de esos objetivos, en lugar de

 simplemente centrarse en el aumento de ventas o reducción de costos para cada punto de

venta en particular.

7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?

Definitivamente la empresa eleva el requerimiento y aumenta su nivel de riesgo Financiero

Aplicación Práctica del Conocimiento

El análisis del presupuesto y la construcción de un presupuesto que se adapte a las necesidades de la

empresa sirve para varias cosas:

1. Controlar el gasto: Con un presupuesto adecuado, la empresa puede controlar y limitar los

gastos de manera efectiva, evitando gastos innecesarios y maximizando el uso del capital

disponible.

2. Planificación a futuro: Un presupuesto bien construido permite a la empresa planificar y

establecer objetivos a corto y largo plazo. Esto puede mejorar la capacidad de la empresa

para tomar decisiones estratégicas y adaptarse a los cambios en el mercado.

3. Identificar áreas de mejora: El análisis del presupuesto puede mostrar áreas donde la

empresa puede ahorrar dinero o mejorar el rendimiento financiero. Al hacer ajustes en

función de estos hallazgos, la empresa puede mejorar su rentabilidad.

4. Tomar decisiones informadas: Con un presupuesto preciso, la empresa puede tomar

decisiones más informadas al seleccionar nuevas inversiones, lanzar nuevos proyectos o

hacer cambios importantes.

En resumen, el análisis del presupuesto y la construcción de un presupuesto adecuado son

herramientas importantes para el crecimiento y el éxito empresarial.

 Referencias

Asturias. (02 de 08 de 2021). Introducción a los presupuestos. Obtenido de

https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/finanzas/clase6_pdf1.pdf