CASO PRACTICO UNIDAD I

Clase 1: Introducción a los presupuestos

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a la

reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.

Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director
General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar
la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de
venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de
venta previstos, así como el calendario de aperturas previsto.

A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el Director
General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya comentado: “Papeles,
siempre andan pidiendo papeles.”

En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el hecho de
que las previsiones no se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es verdad que las ventas han
sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones
han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.

El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que, aunque
no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones, no ha podido
pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con las nuevas
aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de
logística para poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema
de las desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando.

De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de Dirección
prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer procedimientos
para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.

El Director Financiero que lleva toda la semana dándole vueltas al asunto le confiesa que las
previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas,
inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de un
sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de producción y de
distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la empresa
y en particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo.

De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de contabilidad

de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma integrada desde cero
prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.
El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para elaborar una
propuesta de acción. Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los
tiempos de la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar:

1. ¿Por dónde empezar?

Pronosticando las ventas o ingresos: El pronóstico financiero lo ayuda a predecir el costo de sus
productos y servicios, la cantidad de ingresos por ventas y las ganancias que puede anticipar. Si su
negocio todavía no opera comercialmente, el pronóstico financiero le explicará cuánto dinero
deberá invertir o pedir en préstamo.

¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?

Ingresos mensuales

Gastos fijos y variables mensuales

Flujo de Caja

Calculo gastos e ingresos

¿Quién las debe proporcionar o elaborar?

 Marketing y ventas
 Producción
 Contabilidad
 Compras

Se deberán elaborar presupuestos para todas las áreas, divisiones o departamentos en los que se
organice la empresa. El presupuesto de cada departamento debe contemplar los recursos
disponibles, como y cuando van a hacer utilizados y los resultados esperados.

El presupuesto debe ser elaborado y revisado por un grupo suficientemente representativo para
que exista una amplia base de conocimiento y experiencia. Las cifras del presupuesto deben ser
realistas y veraces para asegurar la fiabilidad de los cálculos.

Y ¿por qué?

Un proceso ordenado de elaboración del presupuesto resultará menos costoso en términos de

dinero, horas de trabajo y en la reducción de los conflictos y la confusión, requerirá menos revisión
más adelante.

Se necesitan presupuestos en todas las áreas:

Departamento de ventas: Debe prever los volúmenes de venta de cada producto o servicio, así
como el precio de venta. Posiblemente también sea necesario presupuestar las ventas por áreas
geográficas, por segmentos de clientes o inclusive por clientes individuales en algún caso. Los costes
salariales, de promoción de ventas, de viajes o de publicidad también deben ser presupuestados.
Departamento de producción: Debe estimar los costes previstos para producir el producto o
servicio y el coste unitario de hacerlo. El jefe de producción puede proveer trabajo durante la
actividad de fabricación de forma que el flujo de trabajo sea lo más uniforme posible.

Departamento de compras: Deberá presupuestar unidades de compras y el dinero que costaran.

Puede que produzca un fallo en el suministro de un determinado proveedor que debería ser
previsto, así como las alternativas y sus costes. También tendrán que ser previstos y presupuestados
los salarios, los suministros, los alquileres, etc.

Departamento o sección de almacenamiento: Deberá plantear y presupuestar sus costes para

manejar el inventario y los almacenes, puede que sea necesario desglosar por productos o
categorías.

Departamento financiero: Debe estimar los cobros previstos y donde se gastará para ajustar el
balance de caja y la financiación.

2. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de

forma independiente o debe resultar de la integración de todos los presupuestos.

Pensaría que para incrementar la financiación debe resultar de la integración de todos los
presupuestos ya que el presupuesto debe tener el suficiente grado de detalle y a la vez debe
integrarse en un presupuesto maestro que garantice la coherencia de los presupuestos individuales
y el cumplimento de los objetivos generales.

3. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido
haciendo, ¿Podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más ¿Tendría sentido iniciar
precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de venta?

Todos los presupuestos individuales independientemente del esquema o del enfoque con que se
elaboren son interdependientes entre sí y todos deben integrarse en el presupuesto maestro de la
compañía. Precisamente por su carácter interdependiente es necesario ir hacia adelante y hacia
atrás en los diferentes presupuestos para hacer los ajustes necesarios para que el conjunto de todos
los presupuestos sea coherente y permita la viabilidad técnica, económica y financiera, es decir, que
si cumplen las premisas y supuestos de todos los presupuestos: se podrá fabricar y entregar, se
podrá obtener beneficios y se podrá cumplir todos los compromisos de pagos en las fechas y
cuantías previstas.

4. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o
recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tienen sentido analizarlos
por separado los de la nueva apertura de los ya consolidados?

El presupuesto de un determinado proyecto o programa con un ámbito y alcance definidos puede

usarse (y es lo más habitual) para analizar la viabilidad de un proyecto nuevo de forma
independiente al funcionamiento del resto de la empresa o para limitar y controlar alguna acción
concreta y típicamente no habitual. Para ello el criterio es analizar separadamente todos los costes,
inversiones, necesidades y previsiones de forma separada. La característica fundamental es que son
analizados de forma individual como si fueran una línea de negocio o departamento independiente.

5. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?

SI. El presupuesto permite la flexibilidad en el proceso de planificación por que las consecuencias
de diferentes alternativas de decisión se consideran de antemano en lugar de tener que improvisar
decisiones sobre la marcha. Del mismo modo que un factor cualquiera cambia, otros factores
incluidos en el presupuesto también cambiaran. Los factores internos son controlables por la
empresa, mientras que los factores externos son generalmente incontrolables. Dentro de los
factores internos se incluyen el riesgo y la innovación de productos. Prever es anticipar el resultado
probable de los acontecimientos. Es un punto de partida esencial para la elaboración de
presupuestos. Presupuestar consiste en planear lo necesario para conseguir un resultado que se fija
como objetivo y proveer los controles necesarios para lograr que se resultado se consiga.

https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dirección_financiera/unidad1_pdf1.pdf

https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dirección_financiera/unidad1pdf2.pdf

Feliz noche a todos