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PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE PROYECTOS

ASIGNATURA
FINANZAS

PROFESORA
MARTHA LUCIA OLMOS MORA

CASO PRACTICO UNIDAD 3

ESTUDIANTE
JABIB ENRIQUE CARRILLO DAZA

AGOSTO DE 2021
TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION ……………………………………………………………………… 3
2. ENUNCIADO ,.……….……………………………………….……………………..…. 4
3. PREGUNTAS Y RESPUESTAS …………………………………………….…………. 6
5. CONCLUSIONES ……………………………………………………………….......…. 9
6. BIBLIOGRAFIA ………………………………………………………………….....… 10
1. INTRODUCCION

En este informe se muestra el papel importante que tiene en la empresa el diseño y


elaboración de un presupuesto, que sea coherente y que este acorde con la realizad y la
necesidad de la organización, de acuerdo a las circunstancias que se presenten en el desarrollo
de las actividades empresariales en cada departamento de la empresa, si varían las cargas
presupuestadas en cada área por su mismo funcionamiento u operación, que pueda tener
flexibilidad el presupuesto con el visto bueno de la alta gerencia. La empresa necesita
posesionarse en el mercado y con la implementación de los presupuestos en las diferentes
áreas hasta lograr consolidar todo en el presupuesto maestro de la compañía, en igual forma
poder realizar el desglose presupuestal de acuerdo a necesidades surgidas, con los
presupuestos de gastos generales y de administración, donde se pretende mostrar los gastos
que incurre la empresa y los cuales no están vinculados a una actividad específica como la
fabricación, producción o las ventas, en la misma forma un desglose de cuáles son los gasto
que la compañía tiene por parte de la alta gerencia o grandes ejecutivos, en los gastos
administrativos. Con lo anterior se pone en práctica lo aprendido hasta el momento y se
presenta este caso práctico número 3
2. ENUNCIADO

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole


vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.
Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el
Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen
grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de
tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos
de los nuevos puntos de venta previstos, así como el calendario de aperturas previsto.
A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el
Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya
comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”
En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el hecho
de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es verdad que las
ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos
y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.
El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que,
aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones no
ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado
con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones
de producción y de logística para poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha
podido ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen
preocupando.
De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de
Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer
procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.
El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que las
previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas,
inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación
de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de
producción y de distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de
decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director
General mismo.
De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de
contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma
integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.
El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para elaborar
una propuesta de acción.
Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la
facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar:
a. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?
b. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
• Marketing y ventas
• Producción
• Contabilidad
• Compras
c. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma
independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.
d. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido
haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,
e. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de
venta?
f. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién
abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por
separado los de nueva apertura de los ya consolidados?
g. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?
Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede
muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las
preguntas que escribió ayer han sido la clave.
Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a escribir
la propuesta para el Comité de Dirección.
3. PREGUNTAS Y RESPUESTAS

a. ¿Por dónde empezar?


Se debe iniciar con un análisis a fondo del estado de la empresa, en donde se esté en la
capacidad de prever las ventas o ingresos, este análisis o pronostico financiero debe
contemplar los presupuestos de cada departamento y anexar los que no estaban incluidos, el
pronóstico financiero ayudará a prever el costo de sus productos y servicios, la cantidad de
ingresos por ventas y las ganancias que puede anticipar.
El pronóstico financiero le explicará cuánto dinero deberá invertir o pedir en préstamo para
las tiendas nuevas que se tiene pensado abrir al mercado.
¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?
Se utilizarán las cifras de los gastos y ventas proporcionados para dimensionar y ajustar los
valores necesarios como son ingresos mensuales, gastos fijos y variables mensuales, flujo
de caja, cálculos de costos directos e indirectos entre otros.
¿Quién las debe proporcionar o elaborar?
La información la debe compilar el departamento financiero en conjunto con el área contable
y debe estar incluida la información de Marketing o Ventas, Producción, Contabilidad y
Compras. El presupuesto debe ser elaborado y revisado por un grupo suficientemente
representativo para que exista una amplia base de conocimiento y experiencia. Las cifras del
presupuesto deben ser realistas y veraces para asegurar la fiabilidad de los cálculos.

¿por qué?
Porque los de Marketing y ventas son los encargados del análisis de mercado, análisis de
clientes, productos, entre otros. Una buena organización y elaboración del proceso del
presupuesto, resultará menos costoso en términos de recursos monetarios, horas de trabajo y
en la reducción de los conflictos y la confusión, requerirá menos revisión más adelante.

b. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
• Marketing y ventas
• Producción
• Contabilidad
• Compras
Marketing y ventas, siempre hay que empezar por las ventas, con el presupuesto de ventas,
con las previsiones que es el punto de partida para el resto del presupuesto, con base en que
se deben hacer las previsiones que debe abarcar al menos un ciclo productivo y ser lo
suficientemente largo para poder analizar los resultados con perspectiva y anticipación, pero
no tan largo como para que las previsiones dejen de ser fiables, es necesario, realizar un
presupuesto general que debe recoger las previsiones del funcionamiento de cada
departamento de la empresa durante un periodo futuro, tanto en unidades técnicas (kg, horas,
días, Tm, etc.) como en unidades monetarias, ya que toda la información recolectada es
necesaria e imprescindible para la gestión y la toma de decisiones.

c. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de


forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

La necesidad recurrente de incrementar la financiación debe resultar de la integración de


todos los presupuestos ya que éste debe tener el suficiente grado de detalle y a la vez debe
integrarse en un presupuesto maestro que garantice la coherencia de los presupuestos
individuales y el cumplimento de los objetivos generales.

d. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general?

Los presupuestos individuales de los puntos de ventas deben ser realizados y si deberían estar
incluidos en el presupuesto general, todos los presupuestos individuales independientemente
del esquema o del enfoque con que se elaboren son interdependientes entre sí y todos deben
integrarse en el presupuesto maestro de la compañía.

e. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos
de venta?
Si tendría sentido iniciar desde abajo, desde los presupuestos individuales de los puntos de
venta, para disminuir márgenes de errores y debe ser el primer paso en el plan de acción para
entregar la nueva propuesta en el comité. Precisamente por su carácter interdependiente es
necesario ir hacia adelante y hacia atrás en los diferentes presupuestos para hacer los ajustes
necesarios para que el conjunto de todos los presupuestos sea coherente y permita la
viabilidad técnica, económica y financiera, es decir, que si cumplen las premisas y supuestos
de todos los presupuestos, se podrá fabricar y entregar, se podrá obtener beneficios y se podrá
cumplir todos los compromisos de pagos en las fechas y cuantías previstas.
f. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y
por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos
o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos
por separado los de nueva apertura de los ya consolidados?

Incluso una pequeña tienda gestionada por una sola persona necesita un mínimo de
planificación, es imposible gestionar una organización sin saber cómo funciona
internamente, cuánto se necesita, cuánta materia prima es necesaria, cuánto se tarda en los
procesos de fabricación, cómo se realizan los pagos y los cobros, de cuánto personal y
maquinaria se dispone, entre otros. El presupuesto de un determinado proyecto o programa
con un ámbito y alcance definidos, puede usarse (y es lo más habitual) para analizar la
viabilidad de un proyecto nuevo de forma independiente al funcionamiento del resto de la
empresa o para limitar y controlar alguna acción concreta y típicamente no habitual. Para ello
el criterio es analizar separadamente todos los costes, inversiones, necesidades y previsiones
de forma separada. La característica fundamental es que son analizados de forma individual
como si fueran una línea de negocio o departamento independiente.

g. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?
La repuesta es SI tendría que ver con los resultados, porque el presupuesto permite la
flexibilidad y viabilidad en el proceso de planificación de la empresa, dichos resultados
pueden mostrar diferentes alternativas de decisión y solución, y no estar expuesto a
improvisaciones sobre la marcha. Del mismo modo, si un factor cualquiera cambia, otros
factores incluidos en el presupuesto también cambiaran. Los factores internos son
controlables por la empresa, mientras que los factores externos son generalmente
incontrolables. Dentro de los factores internos se incluyen el riesgo y la innovación de
productos. Prever es anticipar el resultado probable de los acontecimientos, es un punto de
partida esencial para la elaboración de presupuestos. Presupuestar consiste en planear lo
necesario para conseguir un resultado que se fija como objetivo y proveer los controles
necesarios para lograr que se resultado se consiga.
Los resultados darán un grado de confiabilidad que solo las cifras pueden demostrar, que tan
acertados puede demostrar la empresa que es, porque implica su compromiso y sobre todo
buena gestión de los recursos, y para el banco lo más importante es conocer la viabilidad de
la empresa a la que le van a desembolsar el dinero.
4. CONCLUSIONES

Con los conceptos claros tomados a partir de las lecturas realizadas en el material de apoyo
de UNIASTURIAS, se evidenció en la investigación que los gastos generales y de
administración son todos aquellos que pertenecen a cada departamento o dependencias que
no representan productividad, pero se hacen necesarias para cumplir con el funcionamiento
colectivo de la empresa. Que el presupuesto está basado en el control y toma de decisiones
financieras, que la organización aprovechó este potencial como herramienta para realizar con
éxito todas las funciones que se determinen en la empresa, para poder ampliar la empresa y
mirar nuevas perspectivas de mercado, que en este documento se plasmó la necesidad de
tomar medidas con el fin de alcanzar unos objetivos claros en los gastos generales y de
administración. Se logra mostrar, que la revisión presupuestaria permite expresar que es lo
que se desea realizar por parte de la compañía, comparando resultados de los presupuestos
con anterioridad con el fin de confrontar o corregir las diferencias que se puedan observar en
los presupuestos, que el desglose de los gastos generales y con el análisis detallado del
presupuesto de explotación, se logra obtener todos aquellos gastos que pertenecen a un
determinado departamento y con estos hallazgos se logra demostrar la productividad del
departamento en su conjunto.
Con la elaboración de los presupuestos aprobados por Gerencia de Jamones Hamm- jamm se
logra fijar metas en proyección a futuro obteniendo ventajas competitivas de los productos
lanzados al mercado y la proyección de la empresa, búsqueda de inversionistas, financiación
con entidades bancarias o estado.
5. BIBLIOGRAFIA

Corporación Universitaria de Asturias. (2021). Establecimiento del Precio de los Productos.


Colombia. Clasificación de los Costes. Recuperado de: https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/finanzas/clase5_pdf1.pdf
Corporación Universitaria de Asturias. (2021). Establecimiento del Precio de los Productos.
Colombia. Decisiones Según la Capacidad de Producción. Recuperado de:
https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/finanzas/clase5_pdf2.pdf
Corporación Universitaria de Asturias. (2021). Introducción a los Presupuestos. Colombia.
Introducción a los Presupuestos. Recuperado de: https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/finanzas/clase6_pdf1.pdf
Corporación Universitaria de Asturias. (2021). Introducción a los Presupuestos. Colombia.
El Proceso de Elaboración de los Presupuestos. Recuperado de: https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/finanzas/clase6_pdf2.pdf
Corporación Universitaria de Asturias. (2021). Introducción a los Presupuestos. Colombia.
El Presupuesto Maestro y los Presupuestos Individuales. Recuperado de: https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/finanzas/clase6_pdf3.pdf

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