INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS.

COM-N52

ROBERT J. DOLAN
ALVIN J. SILK

Planeación y Organización de Marketing

La planeación del marketing se ocupa de fijar objetivos, diseñar programas, y especificar las
acciones para ejecutar la estrategia de marketing elegida. Las estructuras organizacionales son los
contextos, en los que los planes de marketing se desarrollan, y constituyen los medios para
implementar dichas estrategias. Los fundamentos de un plan de marketing son una evaluación
situacional de la empresa, y la formulación de una estrategia de marketing. La primera sección
presenta un perfil de los contenidos de un plan de marketing típico, y posteriormente considera el
proceso a través del cual se desarrolla el plan. Esta sección, concluye denotando los beneficios que
las empresas exitosas obtienen, gracias a sus esfuerzos a la hora de hacer su planeación de
marketing, y los problemas que aparecen en empresas, cuyos esfuerzos no son los mejores a la hora
de hacer su planeación de marketing.

La organización de marketing se explica en la segunda sección. Se presenta un marco para

examinar la relación entre la estrategia de una empresa y el diseño de su estructura organizacional.
De acuerdo con esto, se considera la manera en que se estructuran las organizaciones de marketing,
y se resumen varias formas de organización alternativas. Los últimos párrafos ofrecen un enfoque del
problema del diseño de la organización.

Planeación de marketing

El éxito del marketing de una organización depende de muchos factores. Por ejemplo, el
tamaño de los segmentos de sus consumidores, las preferencias de éstos, y las acciones de los
competidores y distribuidores - todos interactúan para producir los resultados de un programa de
marketing en específico-. Estos factores están sujetos al cambio y a la incertidumbre. Por ejemplo, al
desarrollar la tecnología de video en discos compactos, RCA no estaba segura de los avances que
los productores de una tecnología competitiva, los videocasetes, podrían lograr. De acuerdo con los
reportes de la prensa, en el momento en que RCA se retiró del mercado con una pérdida de $580
millones de dólares, RCA no había previsto que los precios de las videocaseteras bajarían tanto, y
tampoco habían medido acertadamente las preferencias de los consumidores por aparatos de dos
funciones – los que podían grabar y reproducir videocasetes que habían sido grabados en otro lado.

Debido al número y la incertidumbre de los factores que influyen en el éxito en un mercado,

una empresa debe tener un método sistemático para analizar estos factores, que les ayude a
determinar el impacto de las tendencias en ese negocio, y a diseñar un programa de marketing que
se ajuste a las condiciones actuales, y futuras, del mercado. El proceso de planeación de marketing
es el mecanismo a través del cual, las empresas pueden llevar a cabo estas tareas.

Los profesores Robert J. Dolan y Alvin J. Silk, prepararon esta nota para servir como base de discusión, y no como ilustración
de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.
Copyright © 1984 by the President and Fellows of Harvard Collage.

1
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El Plan de Marketing – Contenido

Existen varios formatos posibles para un plan de marketing; un reporte de la Conference

Board, Inc., menciona 38 ejemplos de formatos para plan de marketing, de compañías de bienes de
consumo, de insumos industriales, y de servicios.1 Aunque resulta apropiado considerar las
diferencias que existen entre los tipos de compañías y los ambientes competitivos, hay un hilo
conductor para los documentos de planeación de marketing. Por lo general, todos los planes
requieren que las empresas se hagan tres preguntas: (1) ¿En dónde estamos?, (2) ¿A dónde
queremos ir? y (3) ¿Cómo vamos a llegar ahí?

En esencia, el proceso de planeación obliga a los planeadores a imaginarse el futuro deseado

para su producto o servicio, a reconocer las realidades del mercado, y posteriormente, a proponer un
plan de acción para llegar a ese futuro. Para estructurar ese esfuerzo, el siguiente formato de cinco
pasos resulta de gran ayuda:

1. Análisis situacional
2. Identificación del problema y de las oportunidades
3. Declaración de objetivos
4. Plan de acción recomendado
5. Declaración de riesgos y de los resultados esperados

El Paso 1, el análisis situacional, sirve para responder la pregunta ¿Dónde estamos ahora?
Debe ser objetivo o descriptivo, más que normativo – esto quiere decir, que describe las cosas como
son, y no como deberían ser. Identifica las fortalezas clave de la compañía que deben ser explotadas,
las deficiencias que hay que remediar, o ambas. El Anexo 1 ilustra gráficamente los componentes del
análisis situacional.

En el análisis de factores externos (Paso 1a), la empresa examina a consumidores

potenciales, para determinar las tendencias de la demanda primaria, los segmentos clave del
mercado, y el comportamiento de compra dentro de los segmentos.

La segunda parte del análisis de factores externos consiste en analizar a los competidores, y
hacerse preguntas como las siguientes:

Š ¿A qué segmentos se dirigen?

Š ¿Qué productos ofrecen?
Š ¿Qué canales de distribución utilizan?
Š ¿Qué estrategias de precios usan?
Š ¿Qué recursos administrativos tienen?
Š ¿Qué recursos financieros tienen?
Š ¿Cuáles son sus objetivos?
Š ¿Cuáles son sus competencias centrales –core competences-?
Š ¿Qué alianzas buscan establecer y con qué propósito?
Š ¿Qué tan exitosos son en el mercado?

Y por último, el análisis de factores externos considera otras variables del entorno, que
pueden afectar el comportamiento de los consumidores. Estas variables incluyen factores
económicos, tales como las tasas de interés, factores demográficos como la edad de la población,
factores políticos como las barreras comerciales, factores ecológicos como la contaminación o el
reciclaje, y los factores tecnológicos que pueden atraer a nuevos competidores. Todo este análisis de
los factores externos está hecho con el fin de entender tanto la situación actual, como las tendencias
que pueden ayudar a predecir las situaciones en el futuro.

Simultáneamente, la empresa completa el análisis situacional examinando sus propios

recursos, habilidades, y capacidades, de manera muy similar a la que analiza a sus competidores
(Paso 1b). Aunque la evaluación interna es más fácil, ya que la información clave es más accesible, a

1
David S. Hopkins, The Marketing Plan, (Nueva York: Conference Board, Inc., 1981).

2
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menudo resulta complicado ser objetivo cuando se ve hacia dentro de la misma empresa. Por
ejemplo, puede ser complicado reconocer, que los primeros esfuerzos para desarrollar un producto
viable han fracasado. Para algunas empresas, los consultores externos resultan de gran utilidad en
esta etapa.

El Paso 2, la identificación del problema y de las oportunidades, es una especie de resumen

del análisis del Paso 1, con la excepción, de que se usa el buen juicio de la administración para dar
prioridad a los asuntos. La brevedad es una virtud en este punto; un listado de 50 oportunidades es
ridículo y derrochador, cunado la empresa apenas cuenta con el personal y el capital para aspirar a
dos o tres de ellas. Esta etapa puede producir el siguiente listado de oportunidades para la empresa
ficticia HAL:

Oportunidad

1. El mercado doméstico de computadoras personales está creciendo a una tasa de

35% anual.
2. Los consumidores están confundidos por la proliferación de las marcas
disponibles, y los diferentes tipos de tiendas.
3. La compañía HAL tiene una microcomputadora que es compatible con la PC de
IBM, pero ya que tiene un procesador de 32 bits, es mucho más rápida que la
IBM.

Problemas

1. HAL no tiene experiencia en marketing, ni sus agentes de ventas ni sus

empleados de oficina.
2. Los recursos financieros de HAL están bastante limitados.

El Paso 3, la declaración de objetivos, la fase de ¿A dónde quieres llegar?, es la base para el

plan de acción del Paso 4. Los objetivos deben ser cuantitativos, pues deben poder compararse con
el desempeño actual de la empresa, y se pueden declarar a nivel general de marketing, o al nivel de
su función. Por ejemplo:

Objetivos primarios

1. Para diciembre, aumentar a 70% la conciencia de los consumidores meta, sobre

la existencia de HAL como productor de computadoras personales para el hogar.
2. Para septiembre, enviar las primeras unidades a los puntos de venta. Enviar
2,000 unidades entre septiembre y diciembre.
3. Mejorar la orientación hacia el mercado de toda la organización HAL

Objetivos funcionales

1. Contratar a un gerente de marketing y ventas para junio

2. Escoger una agencia publicitaria para agosto
3. Contratar a 15 organizaciones como representantes de ventas para diciembre;
crear un programa para monitorear su desempeño

Los primeros dos objetivos primarios son cuantitativos; eventualmente, el desempeño real
será comparado con estos objetivos. La empresa también tiene que estar dispuesta a buscar
información que no se genera a través de las actividades de venta. La conciencia de los
consumidores del producto, por ejemplo, no se puede conocer a través de la información de los
embarques o ventas; se requiere una investigación de mercado para evaluarla. La siguiente ronda del
ciclo de planeación debería incluir una auditoría del desempeño de la empresa en comparación con
sus metas. El tercer objetivo primario (mejorar la orientación hacia el mercado de la organización
HAL), no se puede cuantificar de manera fácil, puesto que las mediciones de la orientación hacia el
mercado son ambiguas. Vale la pena incorporar este objetivo al plan, dado el mensaje que transmite
a todos los empleados.

3
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El Paso 4, la recomendación del plan de acción, es la fase de ¿Cómo llegamos ahí?, que se
basa en el trabajo que arrojan los pasos 1 a 3. Indica cómo planea la empresa remediar los
problemas y alcanzar las metas, aprovechando las oportunidades que se han identificado.
Dependiendo de las características de la industria, este plan puede tardar de uno a cinco años para
cumplirse (algunas veces hasta más). Por ejemplo, si una empresa de alta tecnología está llevando a
cabo un esfuerzo en investigación y desarrollo, pueden pasar cinco años para que emerja un
producto, como resultado de todo el trabajo.

Este paso expresa a detalle, las acciones, prioridades, y los tiempos necesarios para alcanzar
los objetivos. Por ejemplo, si un objetivo es enviar 2,000 unidades a los distribuidores para fin de año,
el plan de acción debe asignar responsabilidades a las personas, fijar fechas límite, especificar a que
distribuidores se contactará, y detallar objetivos necesarios para que apoyen al área de marketing,
como los siguientes:

Š Imprimir y enviar un folleto de HAL a todas las cadenas de tiendas de

computadoras que tengan más de 50 puntos de venta, antes del 15 de julio
Š Ofrecer una distribución exclusiva de las computadoras HAL a estas cadenas,
haciendo énfasis en que el producto sólo estará disponible en tiendas grandes
Š Producir un inventario de fábrica de 2,500 unidades antes del 1 de septiembre, y
alcanzar una capacidad de producción de 500 unidades al mes para la misma
fecha

Declarar las acciones que se tomarán, arroja un estimado de los recursos que se requieren
para alcanzar las metas. En el Paso 5, la declaración de riesgos y de los resultados esperados, la
empresa evalúa el impacto financiero del plan. El Paso 5 anticipa el impacto de las acciones del Paso
4 sobre la empresa. Se calculan el uso y costos de recursos clave, los ingresos esperados, y, a
menudo, un estado de resultados pro forma o un estimado para ese periodo. Por lo general, se
estiman las siguientes cantidades:

Š Unidades vendidas
Š Ingresos por ventas
Š Costo de ventas por producto
Š Márgenes brutos por producto
Š Entrada de grandes clientes
Š Participación en el mercado por segmento

Dado que el plan de acción se planea según ciertas suposiciones sobre eventos inciertos –
movimientos competitivos, por ejemplo – los riesgos más importantes deben ser resaltados, junto con
un plan de contingencia, ya sea para prevenir problemas potencia, es, o bien para poder enfrentarlos
si llegan a darse.

Aunque este perfil de los cinco pasos es típico, no hay una manera ideal o perfecta en la que
todas las empresas puedan armar un plan de marketing. Si una empresa adopta un formato sin
pensar o analizarlo antes, es poco probable que obtenga un resultado de valor, sólo por seguir los
pasos especificados en un formato. De la misma manera, la empresa tiene que adaptar los
contenidos del plan a sus propias necesidades.

El Plan de Marketing – Proceso

Muchos de los están aprendiendo a hacer planeación de marketing piensan que el trabajo
más arduo es especificar los contenidos del plan. Se ha escrito mucho sobre ese tema. Sin embargo,
se ha escrito muy poco sobre el tema, igual de importante, que es la manera en que se va a llevar a

4
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cabo la planeación.2 Se deben responder cuatro preguntas a la hora de estructurar el trabajo de

planeación.

1. Participación ¿Quién es el responsable de revisar que la planeación se lleve a cabo?

¿Quién hace qué parte del trabajo? ¿Quién será el consejero o asesor o la fuente de
información de los planeadores?
2. Tiempos (Agenda) ¿Qué tan a menudo se llevará a cabo una planeación? ¿Se deberá
hacer la planeación cada determinado tiempo, o cada que lo permita el desarrollo del
mercado?
3. Alcance ¿Cuál es el alcance del tiempo de planeación? ¿Uno, tres, cinco, o diez
años? ¿Qué tan detallados están los planes?
4. Revisión y aprobación ¿Quién revisa y aprueba los planes propuestos?
5. Monitoreo, ¿Cuál es el mejor mecanismo para asegurarse de que el plan se está
llevando a cabo, y que los resultados deseados se estén alcanzando?

Un principio muy importante del asunto 1(“¿Quién hace qué?”) es que la gente que esté
involucrada con el proceso de planeación esté más comprometida con el plan, una vez que se
adopte, que los que no estuvieron directamente relacionados. De esta manera, si es posible, la gente
que implementará el plan debería estar involucrada en el desarrollo del mismo. Esto está bastante
claro, pero en muchas organizaciones, a los que les toca implementar un plan, sienten que es una
imposición de sus superiores o la administración. Si consideran que las metas o la disponibilidad de
recursos no son realistas, no estarán motivados para llevarlo a cabo. Para que una planeación sea
efectiva, ésta debe ser parte integral del proceso administrativo de la empresa; no debería ser algo
por lo que se quiera pasar lo más rápido que sea posible, para regresar al trabajo “de verdad”.

El asunto 2, los tiempos, a menudo no se considera explícitamente por los planeadores. Para
ir a la par de los ciclos de otros reportes, tales como declaración de impuestos o reportes para los
accionistas, la planeación de marketing se hace anualmente. Aunque un plan anual de marketing
puede ser en el fondo la elección correcta para la mayoría de las empresas, el planeador debería
evaluar esa elección en términos del ritmo de su mercado en particular. Por ejemplo, ¿debería el ciclo
de planeación de un productor de detergentes para ropa, ser el mismo que el de la compañía HAL,
que hipotéticamente produce computadoras personales?

La mayoría de la gente argumenta que el tener un programa inflexible, con tiempos fijos,
garantiza que la planeación se lleve a cabo. El mayor problema en este caso, es que el requerir
demasiada información en un periodo de tiempo muy corto, puede tener consecuencias inesperadas.
El pedirle a la gente que se apegue a un programa tan estricto, puede ocasionar que la gente trabaje
por tener algo listo para ese tiempo, pero con poca consideración de la calidad de su trabajo.

El asunto 3, el alcance del plan de marketing, tiene dos grandes dimensiones: el horizonte de
la planeación, y el nivel de detalle. El horizonte de planeación, o el tiempo que comprende el plan de
marketing, varía según las compañías y las industrias. Muchas compañías norteamericanas
desarrollan planes para horizontes de uno a tres años, suponiendo que el futuro es demasiado
incierto como para que valga la pena elegir horizontes de tiempos más largos. El plan para el primer
año es, por lo general, más detallado que el de los años posteriores. Sin embargo, muchas
compañías globales, incluyendo grandes compañías japonesas como Nipón Electric Corp. (NEC), y
empresas europeas como la Royal Dutch Shell, se comprometen planeando para horizontes de diez,
veinte, o más años. La incertidumbre para estos periodos tan largos de tiempo, a menudo se
considera identificando situaciones futuras, y desarrollando planes para cada situación diferente.

El nivel de detalle de un plan refleja el grado de especificidad de quien es responsable de

hacer qué, cuándo, dónde y cómo, y bajo que restricciones presupuestales. Existe un amplio margen
de variación. Algunas empresas prefieren planes cortos y efectivos, que marquen un lineamiento,
mientras que otras insisten en un alto grado de especificidad. Un beneficio de una planeación más

2
Una excepción es el artículo “¿Se puede mejorar el procedimiento de tu plan de marketing?”, de Stanley Stach y Patricia
Lanktree, del Journal of Marketing (Verano de 1980), págs. 79-90. Este artículo considera los temas de deuda, del contenido y
del proceso, en seis grandes organizaciones productoras de bienes de consumo, y hace un seguimiento del proceso completo
de la organización que parece estar obteniendo los mejores resultados de su planeación.

5
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detallada es que los problemas, cuellos de botella, y restricciones de recursos, pueden ser detectados
y considerados durante el proceso de planeación. Otro beneficio es que las personas involucradas en
la planeación, pueden desarrollar un conocimiento sustancial y profundo del negocio, al sacar a
relucir los puntos más críticos. Las desventajas de una planeación más detallada son que toma más
tiempo, puede hacer que resulte más difícil para los gerentes y los planeadores ver el bosque en vez
de los árboles y que acaban con grandes cantidades de documentación que los ejecutivos de la
empresa casi seguro no leerán.

No existe una respuesta correcta para el horizonte de tiempo o el nivel de detalle óptimo para
un plan de marketing. Obviamente, es más difícil planear en mercados volátiles, sin embargo, una
compañía podría beneficiarse de un plan que le sirviera de apoyo para salir adelante en entornos
poco predecibles. En cualquier caso, hay que hacerse la pregunta ¿Cuál es el alcance correcto?,
antes de emprender cualquier esfuerzo en la planeación. La razón por la cual hay que profundizar en
el alcance es que un horizonte de tiempo demasiado largo, o demasiados detalles, pueden reducir la
eficiencia del proceso de planeación, mientras que un horizonte muy corto, y el mínimos de detalles,
pueden poner en juego la efectividad.

La revisión y aprobación, el asunto 4, es tarea de la dirección general. La práctica sugiere que

la dirección se involucre en diferentes partes del proceso, en vez de únicamente decir “Sí o No” al
final. Esto garantiza una armonía con la concepción general que tienen los ejecutivos de la empresa.

Por último, el monitoreo, el asunto 5, se refiere a cómo la planeación se convierte en un

modelo vivo, y no en un montón de papeles. Para que sea efectiva, la documentación del plan
debería señalar los lineamientos para las acciones y el control del desempeño. Además, deben existir
caminos alternos que permitan hacer correcciones a mitad del camino, o en caso de que ocurra un
evento inesperado, o si los insumos no arrojan los productos deseados, a pesar de que las
condiciones hayan sido evaluadas correctamente.

Beneficios Deseados
3
Según David Hopkins , el objetivo general de la planeación es fomentar el pensamiento sobre
el futuro, mejorar el desempeño, y mantener viva a la empresa. ¿Pero qué beneficios obtienen las
compañías de estructurar el análisis del mercado, y de documentar todo de manera formal?

En primer lugar, un plan puede ser un instrumento de comunicación muy efectivo (ver Anexo
2). El documento de unidades de planeación facilita tres tipos de flujo de comunicación: (1) hacia los
superiores para que estén informados del plan;(2) hacia los subordinados para que entiendan con
claridad la misión de la unidad; y (3) en el mismo nivel hacia las otras unidades de planeación.

En segundo lugar, el conjunto de planes de todas las unidades de planeación, permite a la

dirección general revisar la consistencia de las acciones, y la sinergia a lo largo de las unidades. Un
plan también puede ayudar a evaluar a los gerentes. Puesto que los gerentes han solicitado recursos
para llevar a cabo actividades, esperando ciertos resultados, se va creando un historial formal de sus
“promesas hechas” y sus “promesas cumplidas”.

En tercer lugar, el plan concentra a las personas en las preguntas adecuadas. Esto es de
gran ayuda cuando hay cierto número de gerentes nuevos en la organización. Participar en el
proceso de planeación puede ser un entrenamiento muy efectivo. El establecer y redactar el plan,
ofrece una oportunidad para muchas personas para contribuir con hechos. De igual manera, fomenta
un debate constructivo, que sirve para conocer planes de acción alternos, casi en la misma manera
que el estudio de un buen caso.

En cuarto lugar, el plan ayuda a prevenir que lo que es urgente se olvide. En la mayoría de
las empresas, existen presiones constantes por la necesidad de lidiar con problemas inesperados que
surgen en un mercado de cambios rápidos. El plan ayuda a establecer las prioridades, y sirve como
recordatorio de las actividades que tiene que llevarse a cabo para poder alcanzar objetivos a largo

3
David Hopkins, “Plan or Perish”, Sales Marketing Management (18 de mayo de 1981), págs. 45-46

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plazo. Sin un plan, las personas pueden desviar su atención hacia actividades que no son críticas
para el éxito de la organización a largo plazo.

Y por último, la existencia de un plan escrito con objetivos cuantificados, es el prerrequisito

para una evaluación precisa del desempeño de la empresa. El plan sirve de auditoría y puede (1)
arrojar un diagnóstico cuando los objetivos no se han alcanzado, y (2) ofrece un mejor entendimiento
de cómo se desempeña el mercado.

Amenazas y Beneficios

La planeación de marketing no es una actividad muy aclamada. En algunas empresas, la

gente de producción que implementa un plan, lo ve como una sobrecarga impuesta por sus
superiores, tratando de justificar su existencia. Algunos de los ejecutivos la ven de manera similar. En
palabras del director general de una compañía que vale miles de millones de dólares, “Deshazte de
esos planeadores, y pon en su lugar a alguien que haga algo.” Hasta cierto punto, la crítica es injusta,
pues lo que generalmente está mal no es el concepto de planeación de marketing, sino la ejecución
de la planeación por parte de la empresa.

Charles Ames4 describe tres grandes dificultades para una planeación efectiva de marketing:

1. Fallo a la hora de aplicar y adaptar el concepto a la compañía, es decir si encaja o ajusta

en la organización –fit-.
2. Demasiado énfasis en el sistema y los formatos a costa del contenido
3. Fallo a la hora de reconocer y considerar planes de acción alternos y creativos (i.e. la
tendencia a crear los planes futuros como continuación de las políticas actuales, sin
cambios significativos)

Aunque el estudio de Ames era para productos industriales, muchos de los errores en las
industrias de bienes de consumo y de servicios, también se deben a que las compañías intentan
copiar los procedimientos de planeación de marketing de otra organización sin cambios. Los
procedimientos se deben basar en características específicas de mercado; la interfaz requerida entre
las áreas de producción, finanzas y marketing; el tamaño de la organización; la extensión de la línea
de productos, etc.

El segundo punto de Ames se refiere a separar a los planeadores, de los que van a
implementar el proceso. Algunas organizaciones tienen unos requisitos para empezar a planear que
parecen basarse en el principio de “mientras más seamos, mejor.” Las formas están demasiado
estructuradas y detalladas. Le piden a los que van a implementar el programa, información que no
sirve para nada, y no contribuye a una administración efectiva. Algunos gerentes piensan que los
documentos de planeación los hacen proporcionar información sobre factores sin importancia, y no
dan cabida a aspectos críticos.

Organización del Marketing

Los planes de marketing establecen objetivos y recomiendan acciones para alcanzarlos. La

ejecución del plan cae en manos de la organización del marketing, donde planear y organizar tienen
su intersección. Thomas V. Bonoma, describe la interrelación entre la estrategia y la implementación
como un “fenómeno de cascada”, gracia al cual, las metas y decisiones fluyen de arriba abajo por la
jerarquía de una organización, “de forma muy parecida a la que el agua lo hace de estanque en
estanque en un jardín japonés”.5 Los planes estratégicos formulados en un nivel de una organización,
son comunicados al nivel que está debajo, en donde son interpretados y traducidos en acciones, que
se llevan a cabo para cumplir con la estrategia. De esta manera, el diseño y la administración de una

4
Charles Ames, “Marketing Planning for Industrial Products”, Harvard Business Review (Octubre-Septiembre de 1968), págs.
100-111.
5
Thomas V. Bonoma, The Marketing Edge (Nueva York: Free Press, 1985), pág.9

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empresa, se convierten en factores críticos a la hora de implementar cualquier estrategia de manera

exitosa.

Estrategia, Estructura, y Desempeño

La premisa de que la organización afecta el desempeño económico, y se lleva a cabo a través

de los esfuerzos por implementar una estrategia elegida, se muestra en el Anexo 3, que también
identifica las principales clases de variables relacionadas con el diseño de una organización.
Un aspecto clave a la hora de evaluar un plan de marketing, es el ajuste –fit- entre la
estrategia que toma forma con el plan y el diseño de la organización. En su estudio sobre la evolución
de las grandes corporaciones industriales en los Estados Unidos, Alfred Chandler demuestra cómo la
búsqueda de estrategias alternas de productos y de mercado, presentó nuevos retos administrativos,
y por lo tanto, dio lugar a distintas formas o estructuras de la organización. Él resume sus hallazgos e
hipótesis de la siguiente manera:

El crecimiento estratégico es resultado de la conciencia de las oportunidades y

necesidades – creadas por una población, ingresos, y tecnología variables – para
emplear los recursos existentes o en expansión, de una forma más rentable. Una nueva
estrategia requería de una nueva estructura, o al menos de una estructura modernizada,
si se esperaba que la recién agrandada empresa operara eficientemente. El no
desarrollar o adaptar una nueva estructura interna, al igual que no dar respuesta a las
nuevas necesidades y oportunidades del exterior, era consecuencia de la extremada
importancia que daban los ejecutivos, responsables del destino de sus empresas, a las
actividades operacionales, o de su incapacidad de desarrollar una perspectiva
6
emprendedora, a causa de su posición actual y su entrenamiento y formación pasada.

Cabe resaltar que Chandler ve el cambio del entorno como la fuente de “nuevas
oportunidades y necesidades”. Las nuevas estrategias son adoptadas como respuesta a los cambios
en las condiciones externas, lo que lleva a la famosa proposición de Chandler, de que “la estructura
sigue a la estrategia”, y a su consecuencia – que sin ajustes estructurales, los cambios en la
estrategia de crecimiento pueden llevar a la ineficiencia económica.

Una gran cantidad de evidencia empírica apoya estos conceptos. Por ejemplo, después de
investigar las practicas organizacionales de 10 grandes empresas de diferentes industrias, Corey y
Star concluyeron que “en las compañías exitosas, la estructura de la organización responde al
ambiente del mercado.” Al mismo tiempo, Corey y Star nos recuerdan que las estrategias no surgen
de un vacío organizacional: “La organización del hoy, es una influencia importante a la hora de dar
forma a la estrategia del mañana, que a su vez le da forma a la organización del mañana.”7

El trabajo de Chandler proporciona el fundamento para el enlace entre la estrategia, la

organización y el desempeño, que se muestra en el modelo de Gallbraith y Nathanson (Anexo 3). La
organización interna de una empresa está representada por el círculo grande que encierra las cinco
variables principales que definen los procesos y la estructura de una organización.

La tarea se refiere a las actividades básicas que desempeñan los empleados, y refleja la
tecnología disponible para llevar a cabo el trabajo de la organización. La estructura denota los arreglos
entre las personas para que el trabajo se haga, y se puede conceptualizar a lo largo de dos
dimensiones: diferenciación e integración. La diferenciación involucra la división del trabajo, o
combinar las tareas en roles, y la asignación de roles a unidades organizacionales, tales como
departamentos y divisiones. La diferenciación, empero, da lugar a la necesidad de integración, o
medios para alcanzar control y coordinación de los roles especializados y de las unidades, de manera
que se cumplan las metas específicas y generales de la organización.

6
Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structures: Chapters in the History of American Industrial Enterprise (Cambridge, Mass:
MIT Press, 1962), págs. 15-16
7
E. Raymond Corey y Steven H. Star, Organization Strategy: A Marketing Approach (Boston: Division of Research, Graduate
School of Business Administration, Harvard University, 1971), págs.4,5.

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Otros dos mecanismos para efectuar un control y coordinación en las organizaciones de

marketing, son los sistemas de compensaciones y los procesos de información / decisión. Estos
mecanismos están relacionados con los fundamentos de la organización, y con las limitaciones
básicas de las organizaciones. Como Herbert Simon opina: “Es únicamente debido a que los seres
humanos, como individuos, están limitados en conocimiento, visión, habilidades y tiempo, que las
organizaciones son instrumentos útiles para lograr los propósitos de los seres humanos y es
únicamente debido a que los grupos organizados de seres humanos, están limitados en su habilidad
para estar de acuerdo con las mismas metas, para comunicarse y para cooperar, que la organización
se convierte en un ‘problema’ para ellos.”8

Los procesos de información y decisión afectan el flujo de comunicación, la toma de

decisiones, y la distribución de la influencia dentro de una organización. Los procesos de decisión
pueden estar diseñados para ser más o menos formales, en términos de quien participa en ellos,
como se lleva a cabo la búsqueda y el análisis de las alternativas, y que criterios se utilizan para
escoger entre ellas. Las elecciones para la recolección, mantenimiento, procesamiento y distribución
de la información, determinan la naturaleza, la calidad y lo oportuno de la información que está
disponible para apoyar la toma de decisiones. Estas elecciones, por tanto, tienen un efecto importante
en la manera en que una organización responde al apoyo que le da su entorno, y en como maneja las
interdependencias internas.

Los sistemas de compensaciones sirven para motivar a los individuos a desempeñar tareas
que son parte o no de su rutina, y son esenciales para el funcionamiento de la organización. Las
compensaciones incluyen políticas relacionadas con recompensas, prestaciones, bonos de
desempeño, ascensos, diseño del trabajo, y la forma de liderazgo.

Las personas, la última variable del diseño de la organización, es, sin duda, el recurso más
escaso cuando se desarrolla una compañía que esté a la par de sus necesidades y oportunidades
estratégicas. El dicho de “encuentra a gente buena y haz que se relajen”, lleva a un enfoque en
políticas que estén relacionadas con el reclutamiento, selección, entrenamiento y desarrollo,
ascensos, y transferencias.

El reto para la administración, al establecer estas variables del diseño, tiene dos caras: las
decisiones tomadas con respecto a las tareas, la estructura, la gente, las recompensas, y los sistemas
de información/decisión, no solamente tienen que ajustarse a la estrategia que se está buscando, sino
también deben ser consistentes al interior de la empresa. Este último punto se ve reflejado en el
Anexo 3, por las líneas que conectan a las cinco variables del diseño.

Hay dos implicaciones de esta condición que merecen un poco más de atención. La primera,
mientras que el desempeño, en principio, puede verse afectado por el cambio en cualquiera de estas
variables, su flexibilidad y apalancamiento tienden a ser distintos y situacionales. Una modificación del
diseño que trabaje bien en unas circunstancias, puede ser inefectivo o hasta inútil en otras. Dentro de
un horizonte de planeación corto, ciertas alteraciones del diseño pueden no ser factibles, y van a
restringir la implementación de una nueva estrategia. En segundo lugar, las variables del diseño son
interdependientes, y el cambio de una puede requerir de cambios en otras, haciendo así del
acercamiento gradual al diseño de la organización algo de adivinarse, si no es que peligroso. De este
modo, el problema del diseño de la organización es muy complejo, y requiere de atención y ajustes
continuos o frecuentes.

Estructuras de Organización de Marketing Genéricas

Para entender como se estructuran las organizaciones de marketing, nos concentramos en las
bases más comúnmente usadas, para diferenciar entre las unidades organizacionales de empresas
que ofrecen varios productos o servicios. La diferenciación vertical se refleja en el número de
diferentes niveles dentro de la jerarquía organizacional, mientras que la diferenciación horizontal, se
refiere a las diferentes tareas y su orientación entre unidades del mismo nivel organizacional.

8
Herbert A. Simon, Models of Man (Nueva York: Wiley, 1957), pág. 199

9
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Una característica importante de la organización vertical, es el punto hasta el cual está

centralizada, o descentralizada, la autoridad que lleva a cabo la toma de decisiones. Mientras más se
otorgue responsabilidad y participación a la hora de tomar decisiones, a los miembros de los niveles
más bajos de la organización, se dice que la estructura de la organización está descentralizada.

Las organizaciones de marketing tienden a ser diferenciadas (o centralizadas) según su

producto, mercado, geografía y función. Con respecto a la función, hay una distinción entre las
actividades administrativas de marketing internas, y los servicios de soporte (publicidad, promoción de
ventas, desarrollo de nuevos productos, e investigación de mercado), y las actividades externas
(agentes de venta y servicios al cliente). Estas funciones internas y externas, por lo general, se dividen
más según el producto y su mercado. Al combinar estas tres dimensiones de la diferenciación,
encontramos las tres estructuras genéricas para la organización del marketing que más se ven en la
práctica.
La primera, la organización basada en el producto, distingue entre los factores internos y
externos según las líneas de productos. La segunda, la que se basa en el mercado, distingue (a)
según área geográfica (por ejemplo, varias organizaciones de ventas se dividen por regiones: América
del Norte, Europa, Japón, Resto del Mundo, etc.), y (b) según la industria a la que suministra
(aseguradoras, manufactura, cuidado de la salud). La tercera, una forma híbrida, combina una
estructura basada en el producto para las funciones internas, con una estructura basada en el
mercado para los agentes de venta y otras actividades externas.

Aunque estas estructuras genéricas representan tipos ideales, pueden ayudarnos a entender
las formas organizacionales complejas que se ven en la práctica. Del mismo modo, pueden servir
como herramientas para analizar problemas relacionados con el diseño de la organización.

Por lo general, mientras más complejo o diverso sea el entrono de una organización, se va a
diferenciar más su estructura de marketing. De esta manera, las empresas que producen diversos
productos para mercados relativamente homogéneos, tales como bienes de consumo empacados o
productos farmacéuticos, tienden a adopta una forma de organización basada en el producto. Por otro
lado, las empresas que producen una línea de productos relativamente homogénea para diferentes
mercados, tales como proveedores de materiales o fabricantes de máquinas, son más propensos a
operar a través de estructuras basadas en el mercado. Y por último, las empresas que venden
diferentes productos en mercados muy diversos, tales como fabricantes de computadoras, a menudo
desarrollan estructuras híbridas para adaptarse a la complejidad del entorno.

Considere, por ejemplo, la estructura híbrida triple que IBM introdujo a mediados de los años
sesenta, para su División de Productos para Datos, que era responsable del sector de negocio de
computadoras medianas o grandes.9 Se asignaron a los gerentes de marketing del producto un tipo de
producto en la línea de producción de la división; tenían la responsabilidad de identificar aplicaciones
en el mercado, trabajar con el personal de ingeniería sobre el diseño del producto, y coordinar los
tiempos de producción con la gente de producción. También participaban a la hora de elegir los
precios y al entrenar a los agentes de venta.

Adicionalmente, gerentes de mercado, conocidos como directores industriales, se asignaban a

cada uno de los segmentos de mercado del usuario final. Ellos planeaban la estrategia – incluyendo
los programas de comunicación y el desplegado de los agentes de venta – y se involucraban en el
desarrollo de software y hardware.

Geográficamente, la división también creo regiones de mercado, y operaba cierto número de

sucursales dentro de cada una, y eran presididas por gerentes regionales y gerentes de sucursal.
Estos últimos estaban especializados según el segmento industrial o de usuario final, y eran
responsables de administrar tanto las ventas, como el personal que daba servicio al cliente en sus
sucursales, y de proporcionar información sobre el mercado a los gerentes de división.

9
Este ejemplo se tomó de E. Raymond Corey, Christopher H. Lovelock, y Scout Ward, Problems in Marketing, 6a. ed.(Nueva
York: McGraw-Hill, 1981), págs. 716-717.

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Diseño de la organización y Cambio

El enfoque que se hizo al diseño de las organizaciones en el Anexo 3, se conoce como la

“teoría de contingencia”. Como lo resumen Galbraith y Nathanson, “la teoría afirma que no hay una
forma ideal para organizarse, pero no todas las formas de organizarse son igual de efectivas. Eso
significa, que la elección de la forma de la organización hace una diferencia en términos del
desempeño económico. Sin embargo, la decisión depende de la situación.”10

Como lo enfatiza la discusión anterior, la eventualidad clave que debe ser considerada a la
hora de diseñar una organización efectiva, es la complejidad y diversidad del entorno. De esta
manera, un requisito básico para el diseño de la organización, es que se comience con un análisis de
dichos problemas, con una segmentación explícita de los mercados relevantes para la empresa.
11
Marshall lo afirma concisamente cuando sugiere: “Diseña tu negocio de afuera hacia adentro.” Un
segundo factor clave es el “ajuste”. Los negocios están organizados para ejecutar estrategias; por ello,
el problema del diseño de la organización es hacer que la estrategia concuerde con las dimensiones
clave de la estructura y el proceso de la organización.

Está claro que la búsqueda de un diseño para la organización, que balancee las
interdependencias expuestas en el Anexo 3, es una búsqueda continua. Los cambios
organizacionales emprendidos en Procter & Gamble ayudan a subrayar este punto. En 1988, P&G,
pionera en el sistema de administración de marca, modificó la estructura de su organización de
marketing que tenía décadas. John G. Smale, presidente de P&G, anunció a los empleados en el
boletín de prensa: “nuestra forma histórica de administrar los negocios de P&G ya no es la adecuada
para la compañía, ni para el entorno de negocios en el cual tenemos que competir.”12

Enfrentándose con un crecimiento lento, fragmentación de los mercados, y comerciantes

poderosos, P&G buscó cambiar su enfoque estratégico hacia una administración de categorías de
productos, en vez de marcas por separado. Por lo general, los gerentes de marca habían sido
animados a competir entre sí mismos en la misma categoría. (Por ejemplo, P&G comercializa varias
marcas de jabones en barra). Bajo una organización de la administración del marketing
reestructurada, las marcas se agruparon en 39 categorías, cada una con su propio gerente. Este
último servía como gerente general, a quien reportaban los gerentes de marca, junto con la gente de
publicidad, ventas, producción, investigación e ingeniería.

Aunado a esta realineación estructural, se introdujeron nuevas políticas para medir el

desempeño y para otorgar compensaciones. Mientras que bajo la estructura anterior se había dado
importancia al volumen de ventas y a la participación en el mercado, los nuevos gerentes de categoría
eran responsables de las utilidades, y parte de su compensación dependía del desempeño financiero
de sus categorías. Aparentemente, P&G estaba buscando una mejor coordinación interna, y una
disminución de los conflictos e ineficiencias, producto de la competencia entre directores de marca por
los mismos recursos.

La reestructuración de P&G ilustra el proceso de ajuste mutuo de la estrategia de una

empresa, y el diseño de la organización como respuesta el entorno cambiante. Así, las fuerzas del
mercado prueban la adaptabilidad de hasta formas organizacionales más exitosas y dominantes, tales
como el sistema de administración de marca.

10
Jay R. Galbraith y Daniel A. Nathanson, Strategy Implementation: The Role of Structure and Process (St. Paul, Minn: West
Publishing Co., 1978), pág. 54; vea también Jay R. Galbraith, Organization Design (Reading, Mass: Addison-Wesley, 1977).
11
Martin V. Marshall, “Short Notes on Marketing”, Harvard Business School, Mayo de 1988, pág. 23 (sin publicar)
12
Esta discusión fue sacada de: Zachary Schiller, “The Marketing Revolution at Procter and Gamble,” Businessweek 3062 (25
de julio de 1988), págs. 72-76; cita pág. 73

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Conclusiones

La planeación de marketing ha hecho contribuciones fundamentales para el éxito de muchas

empresas. Sin embargo, existen grandes retos la hora de diseñar el contenido y el proceso de
desarrollo de un plan, para poder evitar las dificultades aquí expuestas. No existe una receta exacta
para la planeación; las empresas exitosas van más allá de entender el concepto de planeación, para
adaptar un plan a su propia situación.

Una vez que se han formulado una estrategia y un plan de marketing para ir en su búsqueda,
se debe concentrar la atención en el diseño de la organización responsable de ejecutar el plan. Como
la planeación de marketing, el diseño de la organización tampoco tiene recetas. No existen respuestas
sencillas a la pregunta: ¿Cuál es la estructura correcta para la organización? Sin embargo, dos
principios han sido expuestos en la discusión anterior. En primer lugar, una organización de marketing
debe estar diseñada de afuera hacia adentro; de esta manera, el fundamento para cualquier diseño
organizacional efectivo, es la segmentación de los mercados que la empresa suministra. Y segundo,
las empresas están organizadas para ejecutar estrategias, y deben, por lo tanto, buscar un ajuste
entre la estrategia, y el juego de variables del diseño que definen la forma y los procesos de una
organización: tareas, estructura, procesos de información/decisión, sistemas de recompensas, y la
gente.

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Anexo 1 Análisis Situacional

Consumidores

1a. Factores
externos Competidores

Entorno

1. Análisis
situacional

Recursos

1b. Factores
internos Habilidades

Capacidades

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Anexo 2 Comunicación Interna en la Organización

Dirección General

Superiores

Otras Otras
unidades de Unidades de unidades de
planeación planeación planeación

Subordinados Subordinados Subordinados

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Anexo 3 Estrategia, Diseño de la Organización, y Desempeño

Estrategia
de producto
/ mercado

Tarea

Gente Estructura

Procesos de
Sistema de información
recompensas y de decisión

Desempeño

Fuente: Jay R. Galbraith y Daniel A. Nathanson, Strategy Implementation: The Role of Structure and Process (St. Paul, Minn:
West Publishing Co., 1978), pág. 2

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