MARTHA ALLES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos Aires

. Argentina. INDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS Competencias cardinales 33 2. 3. 4. 33 5. 6. 7. 8. 9. 10. 34 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 35 18. 19. 20. Niveles ejecutivos 38 23. 39 24. 25. 26. 40 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 46 39. Competencia del náufrago 47 Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico 39 40 Habilidades mediáticas 21. 22. Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional Desarrollo del equipo Modalidades de contacto 35 36 36 38 Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment 34 35 35 35 35 35 Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio 33 34 34 34 34 1. Compromiso 33 33

Ética Prudencia Justicia

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Niveles intermedios y otros niveles 49

40. 41. 42. 43. 44. 45.

Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo - Energía Empowerment Franqueza - Confiabilidad - Integridad Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto 49 50 50 51 52 53

51 46. 47. 52 48. 49. 53 50. 51. 54 52. 55 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 57 60. 58 61. 62. 58 63. 64. 65. 59 66. 67. 68. 69. 61 70. 71. 61 72. 62 73. 62 74. 75. 76. 77. 78. 79. 64 80. 81. 82. 83. integridad niv intermedios Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) 65 65 66 66 Desarrollo estratégico de recursos humanos 62 Impacto e influencia 63 Capacidad de entender a los demás 63 Orientación al cliente (II) 63 Trabajo en equipo (II) 64 Orientación a los resultados (II) Dirección de equipos de trabajo Pensamiento conceptual Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios 61 Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construcción de relaciones de negocios 60 60 60 Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio 59 59 Trabajo en equipo 58 Capacidad de planificación y de organización Resolución de problemas comerciales Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continúo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales 55 55 56 56 56 57 Profundidad en el conocimiento de los productos Nivel de compromiso - Disciplina personal – Productividad 54 Orientación al cliente interno y externo

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

84. 85. 86. 87. 88. 69 89. 69 90. 91. 70 92. 93. 71 94. 95. 72 96. Niveles iniciales 73 98. 99. 100. 101. 102. 103. 76 104. 76 105. 106. 77 107. 77 108. 109. 110. 111. 112. 113. 80 114. 80 115. 116. 117. 118. 82 119. 82 Competencias del conocimiento 85 85 122. 123. 124. 87 120. 121.

Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia “del náufrago” 97. Alta adaptabilidad - Flexibilidad

67 67 68 68

69 70 71 72

Capacidad para aprender Dinamismo - Energía Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual

74 74 74 75 75

76

77 78 78 79 79

80 81 81

Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes 86 86

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

89 Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes 88 88 129. 128.125. 91 133. 137. Conocimiento inteligente 89 130. Gestión por competencias: el diccionario” . 92 135. 136. 140. 94 139. 95 Metodología para la calidad 94 Herramientas al servicio del negocio 94 Manejo de relaciones de negocios (networking) Desarrollar la relación con el cliente 92 Gerenciamiento (rnanagement) de proyectos 93 Comprender el negocio del cliente 93 Demostrar valor Orientar y desarrollar a otras personas Comunicación para compartir conocimientos Trabajo en equipo centrado en objetivos Martha Alles. 138. Redes a partir de comunidad de intereses 90 132. “Dirección estratégica de recursos humanos. 127. 87 126. 141. 91 134. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 90 131.

149. 148. 105 156. 103 151. 101 147. “Dirección estratégica de recursos humanos.E-competences 99 143. 150. 100 146. 152. 160. Gestión por competencias: el diccionario” . 104 153. 157.Energía Relaciones públicas Entrepreneurial digital Competencia “del náufrago” 105 106 106 107 107 108 103 Martha Alles. 159. Construcción de relaciones de negocios 99 Innovación Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Dirección de equipos de trabajo Temple 101 Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad 102 Competencia asesina 102 Desarrollo estratégico de los recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo. 158. 100 145. 144. 142. 104 154. 155.

Se ha demostrado. Sin embargo. aun cuando no está hambrienta. orienta y selecciona comportamientos. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento. es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida. es decir. con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. en trabajos muy fáciles o muy difíciles.La gestión de recursos humanos por competencias Introducción a la gestión por competencias David C.y por lo tanto no trabajan más duro. El poder como motivación La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta “n power”. porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. un interés que energiza. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia. un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia. obtener un mayor output con menos trabajo. Gestión por competencias: el diccionario” . Martha Alles. Básicamente. obtener un mayor output con el mismo trabajo o. desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos. Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo. la válvula de escape para esta motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n achievement'. pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos. esto es. Si es bueno. les da información de cuán bien lo están haciendo. De esta manera la gente con alto "n achievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. lo mejor de todo. Los logros como motivación La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o “n achievement”. La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural. No son atraídas . se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. “Dirección estratégica de recursos humanos.

motivación y remuneración. que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo". ¿Cómo definir una competencia? ¿Qué es una competencia? Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spencer. para el siglo que se inicia. Martha Alles. requieren: • • • Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante. Siguiendo a Spencer & Spencer. medido sobre un criterio general o estándar. competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas.La pertenencia como motivación Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. las competencias son. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. Peretti se refiere a los grandes déficits. un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. una lógica empleabilidad de cada una de las personas. Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. formación. calificación. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros. Dalziel y Mitrani los complejos escenarios del fin de siglo. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico. A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos prácticos en materia de gestión por competencias. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente. pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación. Para los autores Caretta. derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . una gestión preventiva de los recursos humanos. en especial dentro del mundo laboral. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. características fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar. en definitiva. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.

no lo que realmente hará. Motivación. Gestión por competencias: el diccionario” . la capacidad de un programador para organizar 50. las personas que valoran estar “en management” pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional. Características.Clasificación de competencias Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias: 1. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. valores o imagen propia de una persona. Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos. 4. La información que una persona posee sobre áreas específicas. Ejemplo: la confianza en sí mismo. En primer lugar. 5. cuando lo que realmente importa es la información. toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado. Las motivaciones “dirigen. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano. las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas. El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas. pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación de habilidad de liderazgo”. Habilidad. El conocimiento es una competencia compleja. Por lo general. es parte del concepto de sí mismo. ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. Por ejemplo. Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio. En general. la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación. conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana. En tercer y último lugar. Las actitudes. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. Martha Alles. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate. las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. Concepto propio o concepto de uno mismo. Conocimiento. 3. “Dirección estratégica de recursos humanos. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. 2.000 líneas de código en un orden lógico secuencial. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. el conocimiento predice lo que una persona puede hacer. Por ejemplo. y dónde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar.

y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar. Gestión por competencias: el diccionario” . MODELO DEL ICEBERG Visible más fácil de identificar Destrezas Conocimientos No visible más difícil de identificar Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Para Spencer & Spencer. casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. éstos introducen el “Modelo del Iceberg”. En los puestos complejos. En empleos de niveles superiores técnicos. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. como las destrezas y conocimientos. Las competencias de concepto de sí mismo. de management y profesionales. como el concepto de uno mismo. más “adentro” de la personalidad. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar. Continuando con los autores mencionados. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos). la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. pero es más fácil contratar a una ardilla”.Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos. donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar. la inteligencia o las credenciales. El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea. Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol. características y motivaciones están más escondidas. determinación de causa y efecto. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie). para predecir un desempeño superior. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Las competencias de motivación y características son más difíciles. desde el punto de vista de la personalidad. muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias. o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. de evaluar y desarrollar. Los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones.

siguiendo el Modelo del Iceberg. De los mismos autores es -también. están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. en cambio las actitudes y valores. Clasificación de competencias según su dificultad de detección Destrezas o habilidades Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Actitudes valores Conocimientos Aspectos superficiales más fáciles de detectar Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar En síntesis. el concepto de uno mismo y los rasgos más profundos de personalidad.Los conocimientos. Gestión por competencias: el diccionario” . calidad y precisión Iniciativa Búsqueda de información Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientación al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construcción de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Martha Alles. las destrezas y habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar. que representa la mayor o menor dificultad de valoración o apreciación de las competencias según su tipo.el siguiente gráfico. para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción Orientación al logro Preocupación por el orden. “Dirección estratégica de recursos humanos.

Ahora haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa. “Dirección estratégica de recursos humanos.Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico Razonamiento conceptual Experiencia técnica/profesional/de dirección Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en sí mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a un autor norteamericano. La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: Presentación oral Comunicación oral Comunicación escrita Análisis de problemas de la organización Comprensión de los problemas de la organización Análisis de los problemas de fuera de su organización Comprensión de los problemas de fuera de su organización Planificación y organización Delegación Control Desarrollo de sus subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociación Vocación para el análisis Sentido común Creatividad Tomar riesgos Decisión Conocimientos técnicos y profesionales Energía Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrés Adaptabilidad Independencia Motivación. Claude Levy-Leboyer. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes.- Martha Alles. Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas. Gestión por competencias: el diccionario” . Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada. Esta profesora de psicología del trabajo resume el tema de la siguiente manera: • • • Las competencias son comportamientos. sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos. algunas personas disponen mejor de ellas que otras.

utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa. Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.La autora plantea diferentes listados de competencias. pero pertenecen a la empresa. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire. “Dirección estratégica de recursos humanos. las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en: a) Competencias teóricas. De ahí la importancia. en cambio. poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo. Las competencias de la empresa. al igual que. a otra escala. Por ejemplo: conjugar información con saber. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos. “las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: Las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. buscar nuevas soluciones. ¿cuál es su relación con las empresas? Para Levy-Leboyer. de administrar bien su stock de competencias individuales. Martha Alles. Las tres primeras convergen en la última. Gestión por competencias: el diccionario” . c) Competencias sociales. coordinar acciones. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Nadine Jolis. En otras palabras. para la empresa. b) Competencias prácticas. Para otra francesa. Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina "supracompetencias": Intelectuales Perspectiva estratégica Análisis y sentido común Planificación y organización Interpersonales Dirigir colaboradores Persuasión Decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral Adaptabilidad Adaptación al medio Orientación a resultados Energía e iniciativa Deseos de éxito Sensatez para los negocios. Las competencias individuales son propiedad del individuo. ¿Las competencias son individuales? Si esto es así. tanto actuales como potenciales”. ¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. también lo son para la empresa. conocimientos y cualidades individuales. .

Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores emocionales”..El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementaci6n de los procesos de recursos humanos. • Competencias de punto inicial Son características esenciales (generalmente conocimiento o habilidades básicas. el entrenamiento y la experiencia. en cambio. de la panacea gerencial del momento. la preparación académica tiene poca relevancia. Nos hemos referido en otras publicaciones a la empleabilidad como un factor importante. Por ejemplo. que haya estado evitando. Por último. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. El “poder” hacer. para estos patrones. que se deriva de la educación formal. compromiso.. como la iniciativa y la empatía. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas permanentemente. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quien será contratado y quien no. citaremos otra vez a Spencer y Spencer. el autor aclara algunos “conceptos erróneos”. se concentra en ciertas cualidades personales. por el contrario. miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. la preparación y la experiencia. Las reglas del trabajo están cambiando. Inteligencia emocional no significa simplemente “ser simpático”. se combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el logro. según el criterio de desempeño laboral que predicen. como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. la adaptabilidad y la persuasión. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente. a quien se retiene y a quién se deja ir. “Dirección estratégica de recursos humanos. a quien se asciende y a quién se pasa por alto. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland. Gestión por competencias: el diccionario” . Volviendo otra vez a Goleman. Competencias diferenciales. por el Martha Alles. En momentos estratégicos puede requerir. es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores al personal de ventas. conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas. deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo. disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo. aunque molesta. No se trata de una moda pasajera. • Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quien es más propenso a descarrilar. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos. agregan valor al trabajo y brindan satisfacción. orientación a establecer objetivos más altos que los que la organización requiere. sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. quien fue su profesor en Harvard. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras. enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante. ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha. Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con nuestro tema en general. Estas competencias aumentan la productividad. Para estos autores las competencias pueden clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y “diferenciales”. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante. por ejemplo. Una competencia de punto inicial es.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad. permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común.contrario.

entrenamiento y capacitación. de lo contrario. no se lo consideraría competente para el puesto. y a partir de la máxima conducción de la empresa. Recoger información Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas. C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. con sus grados. y de perfiles por competencias. Gestión por competencias: el diccionario” . se podría haber utilizado cinco u otro. Validar el modelo de competencias. El grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: por lo general. se brinda una explicación de cada uno de los niveles utilizados. Según Spencer y Spencer es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. A: Alto o desempeño superior. Esto es. con su participación e involucramiento.Nos hemos referido además a la selección por Competencias. En ambos es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la instrumentación del sistema de gestión por competencias. en especial a cómo entrevistar por competencias en otra obra. Es el punto que debe alcanzar un empleado. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. decidir cómo lo hacemos: • • • • • Definir visión y misión. Cómo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesarios: • • • • • • Definir criterios de desempeño. Es una apertura arbitraria en cuanto a número. Validación de las competencias. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.para decidir quién será contratado y quién no. Si bien se tratará más adelante. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. Se tomaron sólo para explicar la idea central de la competencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados (A el más alto y D el más bajo). evaluación de desempeño. coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional” . La aplicación de un esquema de competencias por niveles A continuación damos ejemplos de una competencia. “Dirección estratégica de recursos humanos. definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos.Cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. los objetivos y la misión: qué hacemos. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral B: Bueno. planes de sucesión y un esquema de remuneraciones. No indica una subvaloración de la competencia. por sobre el estándar. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección. desarrollo. Identificar una muestra. esto significa un nivel “mínimamente aceptable de trabajo. Martha Alles.

Entrevistas por competencias Hemos destinado una obra especialmente a este tema. serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio. entrenar. se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos. ya que el conjunto conforma el perfil requerido. Selección Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. Los hábitos de entrevistas están arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas técnicas no es sencillo. A partir del perfil. en función de las que le interesan al comprador. de todos modos puede utilizar los criterios expuestos. ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto. poner en marcha un proceso completo. cuando implementan un esquema de gestión por competencias. el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y las aquí descritas. que podemos denominar competencias de gestión o derivadas de las conductas. cambiar de puestos o cómo desarrollar en el futuro a su personal. paso ineludible para que funcionen estas herramientas. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prácticas de esa empresa. Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias Del autor al lector En varias ocasiones nosotros diremos que aunque una empresa no tenga implementado un esquema global por competencias. gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas sólo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Evaluaciones de potencial Las empresas. Para ello las evaluaciones por competencias. Simplemente sabrá qué debe hacer.D: Insatisfactorio. no será necesario indicar nivel. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos.La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desee evaluar Evaluaciones por competencias. No. Martha Alles. Esto no reemplaza a la definición realizada por la máxima conducción de la empresa. Gestión por competencias: el diccionario” . uno de los más difíciles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil. “Dirección estratégica de recursos humanos. Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. que de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y. quizá más adelante. Ante la compraventa de empresas En las operaciones de compraventa de empresas se valúan los distintos activos y raramente se valúa el management de la misma. adoptando las definiciones de nuestro Diccionario de competencias.

Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro. Ello es posible por distintos caminos. Pero el camino lógico es primero evaluar la competencia y después decidir que entrenamiento es necesario. primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. Martha Alles. ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos. podrá desarrollar sus recursos humanos en relación a las competencias de la organización. su misión y sus valores.Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesión Se deriva de lo ya comentado. Quizá pueda serle útil. o a toda la fuerza de ventas o a un área en particular. Es la piedra fundamental. planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias. e implementar actividades para entrenar en trabajo en equipo a todo el personal. Gestión por competencias: el diccionario” . además de definir las competencias será necesario conocer las del personal. Del autor al lector Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo. Análisis y descripción de puestos Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas técnicas. Mencionamos sólo una a modo de ejemplo. Plan de jóvenes profesionales Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos humanos. su visión. Evaluación de desempeño Para evaluar el desempeño por competencias. el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por competencias. si de ellos se desea obtener los próximos conductores de la organización. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. Las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de puestos. esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. Capacitación y entrenamiento Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias. Desde ya. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas. Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias. Si no se sabe qué competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias. es vital cuando se implementan programas de jóvenes profesionales. o como derivado de las evaluaciones de desempeño. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. “Dirección estratégica de recursos humanos.

SU UTILIZACIÓN El Diccionario de competencias Las competencias necesarias para desempeñar exitosamente una función se pueden clasificar en las técnicas o de conocimiento y en las de gestión. El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. usted encontrará distintas aproximaciones al tema. ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas. el grado D tiene dos versiones que. y por último las competencias que corresponden a públicos específicos como las del conocimiento o las que son para la e-people. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. el GRADO D no indica ausencia de competencia. EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. tanto internos como externos. Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más usuales. entre otros elementos. al pie de ella aparecerá la siguiente leyenda: Nota: en este rango. Martha Alles. competencias de gestión abierta en tres niveles. sino su desarrollo en el nivel mínimo. las que por lo general se llaman core competences o competencias generales y en nuestro trabajo llamaremos “competencias cardinales”. No indica una subvaloración de la competencia D: Insatisfactorio En nuestra propuesta. La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios. Este diccionario sólo toca las competencias de gestión. identificada en cada caso. De acuerdo con algunos autores. lo hemos hecho así: A: Alto. por encima del estándar. En ese caso. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo. las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño.Evaluación de 360° La evaluación de 360 grados o feedback 360° es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño. Compensaciones Se considera el módulo de más difícil implementación. Estas tres últimas se pueden agrupar con el nombre de “competencias específicas”. En este diccionario. El diccionario y su definición surgen como producto de una investigación de las competencias utilizadas más frecuentemente. B: Bueno. desde un breve glosario de valores. pueden significar “insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia.

Las competencias evolucionan de la misma manera que lo hacen las carreras de las personas. utilizando siempre la misma definición o. por lo tanto una competencia descrita como de nivel inicial evoluciona junto con el individuo que la posee. las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico en cada posición. Gestión por competencias: el diccionario” . Veamos algunos ejemplos: la capacidad de aprendizaje de nivel A Para un joven profesional puede evolucionar a grado B o C para un nivel gerencial. puede . Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. lo importante es que cada empresa. que corresponden a ejecutivos. por el contrario. Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos Nivel superior Nivel intermedio A medida que se sube en la escala jerárquica. Validación de las competencias. El rango puede hacerse definiendo una conducta en su grado máximo o en su máximo nivel (nivel A) y luego adaptarla a grados menores (nivel B a C o D). Por lo tanto. aquí va otro comentario importante sobre el rango del grado de competencia. en función de su realidad y considerando su propia misión y visión.y en otro se considera B. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. es el siguiente: • • • • • Definir visión y misión. que en un caso se considera A por ejemplo. Martha Alles.Para evitar una frecuente confusión.escribir las definiciones de sus competencias y su posterior abanico de grados. pueden tomarse conceptos diferentes. En un libro ya mencionados se presenta un esquema teórico de cómo instrumentar un esquema de gestión por competencias que. Nivel inicial Cómo utilizar el Diccionario de competencias Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles. Asimismo se puede presuponer que el nivel superior engloba ciertas competencias que sólo se definen para un nivel inferior. En muchas ocasiones las diferencias son sutiles. niveles intermedios e iniciales y pueden ser modificados cuando la empresa lo considere necesario para su mejor gestión. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. en resumen.con este diccionario como base. de la manera que mejor represente el sentir y las necesidades de esa organización particular.

después de esa reunión. sobre la base del diccionario elaborado por nuestra firma . Los pasos propuestos: • • • • Tomar como base este Diccionario de competencias. ahora es una oportunidad para hacerlo. Definición de los grados de competencia. Gestión por competencias: el diccionario” . Establecer las competencias generales de la compañía. Análisis de las competencias de las personas: evaluación de las mismas. Quizá la compañía todavía no ha definido los valores corporativos o quiera revisarlos. Una forma de acortar plazos. y la participación y el aporte de la cultura propia de esa empresa. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board. elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. presentarle el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el diccionario con la cultura de esa empresa particular y obtener del board los comentarios. observaciones y acuerdos que permitan. Una compañía que desee poner en marcha un esquema de gestión de recursos humanos por competencias puede. “Dirección estratégica de recursos humanos. Martha Alles. Analizarlo juntamente con el área de Recursos Humanos de la empresa.. es necesario Confeccionar el primer borrador de competencias generales.. Diseño de los subsistemas.y con nuestra experiencia profesional como soporte o la de otro consultor experimentado -.Para el diseño de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos necesarios son: • • • • • Definición de competencias. acortar plazos y ahorrar esfuerzos. proporcionada por el área de Recursos Humanos. Esquema Simplificado Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias • • Presentar y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. Antes de definir las competencias. Diseño de perfiles profesionales: descripción de puestos por competencias.

para perfeccionar el sistema y hacerlo más operativo. es recomendable .. para ello esta obra le brinda una gran variedad de competencias que pueden ser tomadas como las específicas de un puesto o una función. Gestión por competencias: el diccionario” .Consenso Primer borrador de competencias Análisis y aprobación por la máxima conducción Competencias generales de la compañía Cómo continuar.. “Dirección estratégica de recursos humanos. Esquema simplificado Las competencias especificas o por familia de puestos Competencias generales de la compañía Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias Martha Alles. El procedimiento es similar: Sobre la base del diccionario.definir las competencias por puestos o familia de puestos. confeccionar el primer borrador de competencias específicas por puesto o por familia de puestos. Una vez que se han definido las competencias cardinales (o generales) de la compañía.

• • •

Validar el borrador con ocupantes actuales de los puestos o familias de puestos. Para ello se deben considerar casos exitosos en el contexto analizado para esa cultura y organización en particular. Analizar y obtener la aprobación de la máxima conducción de cada área. Presentar las propuestas y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board, presentarles el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el mismo con la cultura de esa empresa particular y obtener del mismo los comentarios, observaciones y acuerdos que permitan después de esa reunión, elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. Establecer las competencias específicas por puesto o familia de puestos de la compañía. Esquema simplificado Las competencias específicas o por familia de puestos

Primer borrador de Competencias competencias

Validación Análisis y aprobación por la máxima conducción

Competencias específicas por puesto o familia de puestos

Este diccionario presenta la primera definición de las competencias y como ya lo expusiéramos, un abanico de cuatro grados de competencia. Éstas pueden llevarse al nivel de detalle que se desee, según la precisión que se quiera dar a la instrumentación de los subsistemas. Para ello hay que tener en cuenta que, en una primera aproximación, un mayor nivel de detalle brinda más información y más preciosismo pero, como contrapartida, complica la puesta en marcha de los subsistemas, por lo tanto se recomienda un adecuado equilibrio entre el detalle y la puesta en práctica. A continuación, presentaremos un ejemplo de cómo abrir más detalladamente una competencia sobre la base de una de este diccionario. Ejemplo utilizado, la competencia Orientación al cliente interno y externo para niveles intermedios. Para ello se asume que de este modo una empresa particular define “su” concepción de las conductas/comportamientos asociados.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especifica de planear la actividad. Esta competencia se diferencia de “atención al cliente” en que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Grado Descripción Crea necesidades en el cliente para clientes y Anticipa las necesidades de los clientes logra que el cliente para fidelizarlo innovadoras Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez su trato es muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de la vista y la necesidad del cliente. B A Comportamientos asociados

Desarrolla

ideas

y

soluciones

Escucha al cliente y maneja de buen grado las críticas que recibe, las quejas o los Pedidos especiales. Instruye a los clientes sobre la buena calidad y cliente al de los productos de la compañía Toma los recaudos necesarios para garantizar satisfacción plena del cliente.

Identifica las necesidades del cliente; en Identifica las necesidades del cliente. ocasiones se anticipa a ellas aportándole Pone en marcha las acciones necesarias soluciones a la medida de sus requerimientos. para satisfacer al cliente. Demuestra interés en atender a los clientes Actúa a partir de las críticas y los pedidos con rapidez, diagnostica correctamente la especiales que recibe de los clientes. necesidad y plantea soluciones adecuadas. C Actúa a partir de los pedidos de los clientes cumplir ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía Provoca quejas y pierde clientes Tiene escaso deseo de atender con rapidez consignas, y/o satisfacer las necesidades del cliente. mismos. D Pone en marcha acciones para

con los pedidos de los clientes

Atiende los pedidos de los clientes, sin considerar especialmente las quejas y/o pedidos especiales de los No informa a sus superiores sobre los problemas derivados de esta situación

En nuestro diccionario, las letras D tienen una doble presentación: en bastardilla negrita indican un grado insatisfactorio de competencia - como en el ejemplo planteado anteriormente -, y en negrita indican la competencia en su grado mínimo de desarrollo, como en el ejemplo que incluimos a continuación.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organización. A Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. B Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia, sino que está desarrollada en su nivel mínimo.

C

D

Nota:

Ejemplo de cómo presentar los grados en un perfil por competencias de una posición que evoluciona Para la descripción de un puesto o un perfil es necesario determinar los grados de competencia requeridos. A continuación se puede ver un ejemplo de una posición inicial, en este caso un especialista de producto, aplicable a diferentes tipos de empresa; tanto puede ser un consultor de una empresa de asesoramiento gerencial como el oficial de cuentas de una entidad financiera. Para el ejemplo se han considerado las competencias que en nuestro diccionario hemos definido como competencias de niveles iniciales; los grados consignados se ponen sólo a modo de ejemplo: PERFIL DE COMPETENCIAS Posición: Especialista junior Competencias críticas Alta adaptabilidad - Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad. analítica: Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión D C B X A X X X X X X X X X X

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Capacidad Dinamismo . analítica: Iniciativa . que implica la supervisión de equipos de trabajo.Productividad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Martha Alles.Disciplina Personal . Gestión por competencias: el diccionario” .Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Para el nivel de senior.Energía Habilidad. analítica: Iniciativa .Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Empowerment Nivel de Compromiso . se incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios.Energía Habilidad.Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo .Trabajo en equipo X Los grados de competencia se modificarán para el nivel semisenior del siguiente modo: Competencias críticas Alta adaptabilidad . Las competencias y sus grados para el nivel senior son: Competencias críticas Alta adaptabilidad .Flexibilidad Competencia . “Dirección estratégica de recursos humanos.

En la tercera. su propósito. y en la acepción número cuatro.y sigue siendo usado. sus objetivos y prioridades estratégicas. Los valores Antes de adentrarnos en el tema. trabajar e instrumentar los conceptos de “capital humano” o “recursos humanos” se debe pensar en ellos como si se tratara de un valor estratégico de la compañía. de los valores. cuando se dice. Para la Real Academia Española (en adelante. en la primera acepción es cualidad (de una persona o cosa) que la hace susceptible de estimación o precio. JFM). revisar primero la misión. como un valor añadido para la actividad. Los primeros pasos parten de la definición de la visión y la misión y. En el final de esta sección encontrará un ejercicio práctico para realizar. valor. En un sentido general. la organización quiere ser Recordada. Para Ferrater Mora (en adelante. Acerca de la misión y la visión: muchas empresas las tienen definidas. Gestión por competencias: el diccionario” . para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. veremos muy brevemente el significado de la palabra valor y su plural.VISIÓN. Los valores serán los conductores que guiarán a esa organización en el cumplimiento de la misión y la visión fijadas. la idea de valor está ligada a nociones tales como las de selección y preferencia. palabra o frase. las empresas y las organizaciones. sugerimos revisarlas en el contexto del proceso total. a partir de estos conceptos. su visión y sus valores. que mueve a acometer Resueltamente grandes empresas. al pensar en “Gestión de recursos humanos por competencias” quizás deseen revisar estos conceptos. permitiéndole cumplir con la visión y la misión. alcance de la significación o importancia de una cosa. para unos la obediencia podrá ser una cualidad valorada y para otros no. Visión: la imagen del futuro deseado por la organización. pero eso fue hace un tiempo. el término valor ha sido usado . en la primera acepción. la razón de ser de la organización. Dice aquello por lo cual. Por esa misma razón. “Dirección estratégica de recursos humanos. y en la cuarta. es grado de utilidad o aptitud de las cosas. acción.para referirse al significado económico de las cosas pero también tiene otra utilización. los valores deben ser los que se definan para esa organización y no palabras “copiadas” de algún texto de management. los valores de una empresa serán aquellos que. valores. en este momento. Martha Alles. de Kant). representen las cualidades susceptibles de adhesión. alguna vez han definido su misión. DEA). MISIÓN Y VALORES En general. valor. Para el Diccionario del español actual de Aguilar (en adelante. Misión:el porqué de lo que hace la empresa. Antes de iniciar el análisis y definición de los valores. Por lo tanto. Valores: los que representan el sentir de la organización. pero ello no quiere decir todavía que algo tiene valor porque es preferido o preferible o que algo que es preferido o preferible por ello tenga valor. que una obra es valiosa o que una persona tiene mucha valía. cosa que tiene calidad según una consideración personal o social. cualidad del ánimo. Antes de avanzar. RAE). consideración y respeto por parte de toda la organización. Por ello. El concepto de valor se ha usado con frecuencia en un sentido moral (el valor moral o el valor auténticamente moral. al final. Empecemos por el principio: la misión y la visión Cuando en una organización se quiere comenzar a pensar. por ejemplo.

cada empresa deberá encontrar aquellos términos que más la representen. Por lo tanto. es algo totalmente desaconsejable.Los textos de management. Los párrafos que siguen son una forma de ayudar en el sentido propuesto. La metodología empleada fue la siguiente: primero buscar el significado de ciertas palabras en diferentes diccionarios: el de filosofía de José Ferrater Mora. analizar en conjunto aquello en lo que creen y a lo que adhieren. Por último incluimos un Diccionario de valores. es posible enumerar otros valores que a veces se exigen a los subordinados pero no se ejercen o no se demuestran con el ejemplo desde las máximas instancias de la organización. fe empeñada. La máxima conducción de una organización será la responsable de la definición de estos conceptos. el Diccionario del español. ¿Quién no responde que está de acuerdo con temas como el trabajo en equipo o el desarrollo de las personas? Pero. cuando en una empresa se reúnen sus ejecutivos para analizar la cultura. a qué valores adhiere. pero con la salvedad planteada. cuando sea necesario. porque en repetidas ocasiones se dirá que cada empresa debe hacer su propia definición de competencias y valores. palabra dada. determinar y ponerlo en negro sobre blanco: cuál es su cultura. ¿Para qué definir los valores? Es una forma de trabajar de mayor a menor. Si bien cada empresa puede poner su impronta en la definición de valores y competencias. jornadas distendidas de reflexión para que en conjunto y por consenso se arribe a las definiciones. En la segunda acepción dice: situación arriesgada o difícil. Gestión por competencias: el diccionario” . desde luego. en realidad. analizar. y la formulación es sincera y representativa de la realidad de esa empresa en ese momento y en ese contexto. de Aguilar. Compromiso (DEA): obligación contraída por quien se compromete o es comprometido. en general. utilizaremos algunos diccionarios de otras lenguas. Una organización debe conocer. y así debe ser. aunque se pongan por escrito. aquéllas a las que lleguen deberán ser formuladas respetando el correcto significado de las palabras en el idioma del país de cada compañía. el de la Real Academia Española y otro más contemporáneo. definir los valores. sólo llevará a confusión. ya que se corre el riesgo de no representar el sentir ni las preferencias de los conductores de una empresa. Para que ello tenga sus mayores frutos se sugiere. Es bien sabido que en estos tiempos hay que formular o adherir a ciertos conceptos. pero no deben ser transplantados literalmente. Compromiso Compromiso (RAE): en la cuarta acepción dice: obligación contraída. y en la tercera: convenio por el que los litigantes se comprometen a aceptar el fallo de un mediador Martha Alles. ya que dar otro significado a las palabras. ¿comparten todos este parecer? De la misma manera. proponen ejemplos que pueden ayudar a hacer esa elección o definición. como éste. “Dirección estratégica de recursos humanos. Hacemos esta aclaración. No es lo mismo si la máxima conducción de una empresa piensa que un valor importante es la obediencia que si cree que un valor es el empowerment. sólo a modo de sugerencia. estamos frente a un gran avance hacia una gestión de recursos humanos que añada valor a la organización.

y en la cuarta. En la cuarta. En la segunda acepción. en la cuarta. Ética (DEA): en la cuarta acepción pone: estudio del comportamiento humano en su calidad de bueno o malo. por esta razón. persona que utiliza sus servicios. Prudencia Prudencia (RAE): una de las cuatro virtudes cardinales. en la octava. circunspección. en tanto que las virtudes dianoéticas son las propiamente intelectuales. Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada uno lo que le pertenece. Justicia Justicia (RAE): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece. en la número siete. actuar adecuadamente para sacar provecho de la situación. a menudo se ha definido ética como la doctrina de las costumbres. Orientar: en la cuarta acepción. en la tercera. Orientación al cliente Cliente (RAE): en la primera acepción. moderación. se trata de saber si una acción. Cualidad del justo. conjunto de normas y principios morales.Ética Ética (JFM): el término ética significa costumbre. Ética (RAE): parte de la filosofía que trata de lo moral y de las obligaciones del hombre. para seguirlo o huir. persona que está bajo la protección o tutela de otro. En la segunda acepción dice templanza. que piensa y actúa con sentido común. parroquiano. consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo bueno y lo malo. en la acepción sexta. una “virtud” o un modo de ser son o no “éticos”. y en la quinta. dirigir o encaminar una cosa en una dirección. equidad. enterarse o captar adecuadamente la realidad y. Las virtudes éticas para Aristóteles son aquellas que se desenvuelven en la práctica y que van encaminadas a la consecución de un fin. persona que acostumbra a comprar en una misma tienda. en la sexta. Prudencia (DEA): cualidad del prudente. y en la segunda. precaución. Orientación (RAE): acción y efecto de orientar u orientarse. En la utilización que hace Aristóteles del término ética tomado como adjetivo (virtudes éticas). Orientación (DEA): acción de orientarse. tratando de evitar peligros o daños innecesarios. cautela. Prudente: que actúa con sensatez y moderación. respecto del que ejerce alguna profesión. Gestión por competencias: el diccionario” . una cualidad. lo que debe hacerse según derecho o razón. Justo: que obra con justicia. En la tercera acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales. Fortaleza (DEA): en la segunda acepción pone: fuerza moral para realizar una acción o soportar un sufrimiento. por último. “Dirección estratégica de recursos humanos. discernimiento. de acuerdo con la justicia. En la tercera y por extensión. Fortaleza Fortaleza (RAE): en la segunda acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales y la define como fortaleza consiste en vencer el temor y huir de la temeridad. Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza. razón. Orientar: en la tercera. consiste en arreglarse a la suprema justicia y voluntad de Dios. indicar a alguien el camino que busca. mediante pago. buen juicio. los servicios de un profesional o establecimiento. dirigir o encaminar una cosa hacia un f in determinado. Martha Alles. derecho. informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o decidir adecuadamente.

acoplar o juntar una cosa a otra de manera que funcionen en conexión. operación o deliberación. Calidad (DEA): condición de una persona o cosa determinada por sus cualidades o propiedades. que carece de complicaciones o artificios. en la sexta. De calidad. Adaptable: que puede adaptarse. hace referencia a personas que gozan de estimación general. Calidad del trabajo Calidad (RAE): en la segunda acepción: en sentido absoluto. En aritmética. Cambiar: En la cuarta acepción. Cambio (DEA): acción de cambiar. mudar. tomar o poner una cosa por otra. alterar. que carece de ostentación y adorno. En la segunda. Sencillez Sencillez: calidad de sencillo. Adaptabilidad (DEA): cualidad de adaptable. En la número siete. se pueden efectuar adiciones parciales y hallar luego la suma de los resultados obtenidos. Adaptable: capaz de ser adaptado. en la segunda. ingenuo en el trato. si se suman muchos números. Gestión por competencias: el diccionario” . etc. ajustar una cosa a otra. avenirse a circunstancias. dar a alguien o algo una situación. virar. buena calidad. Adaptar (RAE): acomodar. hacer que alguien modifique sus hábitos.Orientación a resultados Resultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho. cambiar de rumbo. acomodarse. Cambio: acción y efecto de cambiar. Martha Alles. Adaptabilidad al cambio Adaptabilidad: calidad de adaptable. que no ofrece dificultad. convertir una cosa en otra. variar. Aplicado a personas. superioridad o excelencia. condición o apariencia diferente de la que tiene. en la tercera. sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas circunstancias o actividades nuevas. condiciones. “Dirección estratégica de recursos humanos. En la tercera. que no ofrece dificultad. Sencillo (RAE): en la primera acepción dice: que no tiene artificio ni composición. sin doblez ni engaño. Cambiar (RAE): en la primera acepción. En la segunda acepción. Resultado (DEA): cosa que resulta de otra. En la quinta. Sencillo: en la primera acepción. dar. Sencillez (DEA): calidad de sencillo. y que dice lo que siente. y en la décima.

estado de las cosas recién hechas o discurridas. acción o actitud. En la segunda acepción. oídas o descubiertas. pueden existir determinadas disposiciones fisiológicas. intachable. de Martha Alles. Perseverar: mantenerse en una idea. Temple (DEA): serenidad y dominio. Flexible: en la segunda acepción. psicológicas o espirituales por las cuales tenga lugar cierta constancia de temple de ánimo. dícese del recto. disposición del ánimo a ceder y acomodarse fácilmente a un dictamen. Novedad (RAE): en la primera acepción. “Dirección estratégica de recursos humanos. Perseverancia Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos y en las resoluciones del ánimo. Íntegro: En la segunda acepción. Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. que acaba de hacerse o aparecer Flexibilidad Flexibilidad (RAE): calidad de flexible. calidad o estado del genio. Gestión por competencias: el diccionario” . Innovar (RAE): Mudar o alterar las cosas. Flexibilidad (DEA): Hacer flexible o más flexible. Integridad (DEA): calidad de íntegro. En la tercera. probo. Innovación Innovación: acción y efecto de innovar. aquello a lo que no le falta ninguna de sus partes. o nuevamente vistas. o se creía que lo habían de tener Innovación (DEA): acción de innovar. Integridad Integridad (RAE): calidad de íntegro. acción de adelantarse a los demás en hablar u obrar Iniciativa (DEA): propuesta o decisión de encarar algo nuevo. Temple (RAE): en la cuarta acepción. Iniciativa Iniciativa (RAE): en la tercera acepción. En la segunda acepción. Íntegro: en la primera acepción. Novedad: calidad nuevo. de honradez y rectitud inalterables. capaz de amoldarse a distintas circunstancias o condiciones. y en la segunda. introduciendo novedades. y natural apacible o áspero.Temple Temple (JFM): el temple de ánimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un individuo se siente de una forma determinada frente a sí mismo y frente al mundo. disposición que tienen algunas cosas para doblarse fácilmente sin romperse. Innovar: introducir novedades en algo. Aunque el temple del ánimo se altera con frecuencia. mutación de las cosas que por lo común tienen estado fijo.

organismo. Desarrollar: en la primera acepción. Desarrollar: en la segunda acepción. sujetando a reglas el número.Empowerment Empower: conferir u otorgar poderes a otro. propiedad del espíritu humano de reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta. crear o producir. Organización (RAE): acción y efecto de organizar u organizarse. organizado de personas o cosas. Ejemplo: autosugestión. “Dirección estratégica de recursos humanos. y en la tercera. Organizar: en la segunda acepción. Conciencia organizacional Conciencia (RAE): en la primera acepción. Autocontrol (DF-A): control de las propias emociones y reacciones. establecer o reformar una cosa. Gestión por competencias: el diccionario” . Organización (DEA): en la primera acepción. orden. conocimiento inmediato o espontáneo de una realidad. dar mayor magnitud o importancia a algo. armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla. Autocontrol Auto (RAE): elemento compositivo inseparable que entra en la formación de algunas voces españolas con el significado de “propio o por uno mismo”. dar incremento a una cosa del orden físico. conjunto Martha Alles. mando. En la cuarta. preponderancia. acrecentar. En la segunda. dominio. Control (RAE): En la segunda acepción. Desarrollo de personas Desarrollo (RAE): acción y efecto de desarrollar o desarrollarse. intelectual o moral Desarrollo (DEA): acción de desarrollar. Conciencia (DEA): en la primera acepción. Ejemplo brindado: estar autorizado Para firmar un contrato en nombre de otro. acción de organizarse.

Gestión por competencias: el diccionario” . En cambio. Acomodarse. Compromiso propios) Ética Prudencia Justicia Fortaleza temeridad Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad situaciones Empowerment trabajo Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional organización Sentirse obligado con los objetivos de la organización (hacerlos Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se espera de todos los integrantes de la organización Sensatez y moderación en todos sus actos. sabiendo discernir entre lo bueno y lo malo para seguirlo o huir Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde Definida como el punto medio entre vencer el temor y huir de la Encaminar sus actos hacia el cliente Encaminar sus actos a lo esperado Excelencia en la tarea a realizar Actuar en forma llana y directa. se trata de formular la definición de un término en una frase breve. Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias generales o cardinales Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos . Si las definiciones antedichas se transforman en competencias ya no serán un valor al cual es posible adherir.DICCIONARIO DE VALORES Según estas definiciones los valores pueden ser. Esto quiere decir que serán tomadas en cuenta por los distintos subsistemas de recursos humanos a poner en marcha. Una organización podrá elegir entre las competencias cardinales que presentamos en la obra o definir otras. En el caso de la definición de los valores. Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas. Estos conceptos o definiciones también podrían ser simplemente valores a los que la compañía adhiere y que de alguna manera espera que adhiera todo su personal. el concepto será igual o similar pero su tratamiento será diferente.así lo será en nuestro trabajo -. “Dirección estratégica de recursos humanos... en la competencia. pero la definición de ambos no lo es. la definición es más extensa y se refiere a una conducta dentro de una organización. avenirse a los cambios Serenidad y dominio en todas las circunstancias Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos Obrar con rectitud y probidad inalterables Adelantarse a los demás en su accionar Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no pensadas anteriormente Disposición para adaptarse fácilmente a nuevas circunstancias o Dar poder al equipo de trabajo. Control de las propias emociones y reacciones Acrecentar e incrementar intelectual y moralmente a otras personas Reconocer inmediatamente en sus atributos y modificaciones a la Hemos usado la expresión “diccionario de valores” para fortalecer la idea de que se trata de una muestra de posibles conceptos que una empresa puede identificar como “sus” valores. será una característica que se espera posean todas las personas. sin ostentación. potenciación del propio equipo de Dominarse a sí mismo. Martha Alles.

determine la manera de hacerlo. ¿qué cambios deberían Considerarse? Sí Hasta cierto punto No Martha Alles. Si cree que sí. Gestión por competencias: el diccionario” . La misión: • • • • • • • • • • • • Es corta y concisa Es clara y fácilmente comprensible Define por qué hacemos lo que hacemos. dice cómo desea ser recordada la organización ¿Debemos revisar la misión? Si es así. “Dirección estratégica de recursos humanos. por qué existe la organización No define actividades Es suficientemente amplia Aporta la orientación para hacer lo correcto Permite aprovechar las oportunidades Coincide con nuestras capacidades Estimula el compromiso de los miembros En definitiva.EJERCICIO PARA REVISAR LA MISIÓN Evalúe el actual enunciado de misión según los siguientes criterios y decida si cree que debe ser reformulado.

Para ello también es factible valerse de la ayuda de un diccionario estándar pero deben ser consensuadas por la máxima conducción de la organización. aplicables a estos grupos/familias de puestos. por niveles o por tipo de posiciones o de negocios (ecompetences para la e-people o competencias del conocimiento. La forma de combinar las distintas opciones dependerá de lo que cada compañía defina para sí misma. no será posible hacer ningún cambio. En nuestra lista no hemos puesto una competencia como “obediencia” porque no parece ser algo que esté de actualidad. que también pueden incluirse entre las competencias generales para llegar a determinar cuáles son las competencias generales de la compañía. en algunos casos D representa la competencia no desarrollada y en otros significa la competencia desarrollada en un nivel mínimo. En otra categorización diferente. Éstas. pero alguna empresa u organización podría definirla. Competencias específicas son aquellas que tienen directa relación con un puesto o familia de puestos. A modo de ejemplo. Presentamos a continuación algunas competencias que pueden elegirse como cardinales. un juzgado de cualquier instancia podría definir que su competencia cardinal fuera “justicia y prudencia”. “Dirección estratégica de recursos humanos. encontrará también a las ecompetences o a las competencias del conocimiento. Esto significa que todo el personal de la compañía deberá tener estas competencias y las mismas deben ser contempladas en todos los subsistemas de "Gestión de recursos humanos" o "Gestión de capital humano Martha Alles. Pueden coincidir o ser diferentes (complementarias). Gestión por competencias: el diccionario” . ya que esta categorización la reservamos para los distintos rangos. En esta sección las competencias no serán desglosadas en grados. por ejemplo. Y será aquello que de alguna manera mejor la represente. De nada vale que “las escriba o diseñe o instrumento” el mejor consultor que su empresa pueda pagar o contratar si ellas no cuentan con el verdadero apoyo y convencimiento de la cabeza de la empresa. Las competencias cardinales. Las competencias tienen un rango de grados que en este trabajo ha adoptado un estilo común representado por cuatro niveles. También utilizaremos el concepto de diccionario para este tipo de competencias para reforzar la idea de exposición o muestra de distintos conceptos para que una empresa u organización elija entre ellas la que represente mejor el propio sentir y se corresponda más acabadamente con su misión y visión.Las Competencias Cardinales Acudimos a Platón y lo parafraseamos para decir que podríamos llamar competencias cardinales a aquellas que son tan relevantes que una empresa u organización desea que todo su personal las posea y desarrolle. para los trabajadores netamente intelectuales). Por ejemplo. Si en la empresa todavía hay personas que piensan para qué voy a cambiar si siempre me fue bien así. principales o generales. generales o genéricas son aquellas que todos los integrantes del personal de una empresa deberán tener. en otras secciones de esta obra usted encontrará estas mismas competencias (o casi todas) transformadas en competencias específicas para la familia de puestos de “niveles ejecutivos” u “otros niveles intermedios”. el criterio presentado no es uniforme. Si tuviésemos que pensar en las competencias de un ejército. podrán transformarse en específicas cuando sean desglosadas en grados y conformen el perfil del puesto o de la familia de puestos. a su vez. no pueden ser contradictorias entre sí. Una vez definidas las competencias generales es posible determinar las competencias particulares o específicas por cada puesto. según sea el diseño adoptado. y una empresa que comercializara cementerios privados y otros servicios relacionados podría definir que sus competencias cardinales fueran “temple y perseverancia”. no siga adelante. En este nivel. en los que la letra A corresponde al nivel de mayor contenido y la D al de menor contenido. la obediencia debería ser una de ellas.

Volver Prudencia Sensatez y moderación en todos los actos. en cualquier circunstancia. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento. aplicadas en todos los actos. respetando las políticas organizacionales. aunque fuese más cómodo no hacerlo. velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. en la aplicación de normas y políticas de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa.Cada empresa definirá a estas u otras capacidades en el número que desee. tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada. Implica pensar. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. sensatez y moderación y sentido común. Volver Martha Alles. en la relación con clientes y proveedores. Volver Ética Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales. sentir y obrar de este modo en todo momento. ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar. tanto los personales como los profesionales. como timorato. Ambas características. Implica también que piensa y actúa con sentido común. en el manejo del personal. Compromiso Sentir como propios los objetivos de la organización. Volver Fortaleza Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación. Cumplir con sus compromisos. No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo. en todo momento. para el personal y para sí mismo. Gestión por competencias: el diccionario” . lo comprende. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece. y la empresa así lo desea y. “Dirección estratégica de recursos humanos. por el contrario se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o. por el contrario. Volver Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios. en todos los aspectos de la vida. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad.                     Compromiso Ética Prudencia Justicia Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional.

Orientación al cliente Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. Volver Orientación a los resultados Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. Volver Calidad del trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender. Volver Sencillez Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se interactúa, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocráticas. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización. Volver Temple Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto. Volver

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Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organización. Volver Integridad Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice. Volver Iniciativa Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Volver Innovación Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe. Volver Flexibilidad Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo. Volver Empowerment Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Volver Autocontrol Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Volver

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Desarrollo de las personas Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los demás. Volver Conciencia organizacional Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. Volver

Niveles Ejecutivos Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos Además de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias:
                  

Desarrollo de su equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial Competencia "del náufrago"

(II) significa que presentamos dos versiones diferentes de la misma competencia. A los conceptos tradicionales que manejan usualmente las empresas hemos agregado otros desarrollados por autores reconocidos y además hemos incluido conceptos derivados de nuestra tarea cotidiana. Hay conceptos, como el de entrepreneur, que es una asignatura que se estudia en algunas universidades y, al mismo tiempo, se usa incorrectamente en diversos medios. Convencida de que debería considerarse como una competencia para aquellos niveles que manejen de algún modo la estrategia de los negocios, lo he incluido con los siguientes comentarios que deseo compartir con el lector.

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afecta a su autoestima y al concepto que tienen de sí mismos? En la realidad cotidiana del mundo actual. Sobrevivir: vivir uno después de la muerte de otro o después de un determinado suceso o plazo. también podría aplicarse la competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a actividades derivadas de la cosa pública. Entrepreneur: empresario. la entrepreneurial y la del náufrago serán presentadas también para los denominados niveles intermedios y para la e-people (e-competences). Spirit para los negocios. Entrepreneur / entrepreneuse empresario/ria. esta competencia hará referencia a la capacidad de subsistir y sobrevivir. Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto novedoso en su denominación. como las que son compradas por otros. apelaremos al diccionario para que nos "ayude" a encontrar el significado de los vocablos que utilizaremos. Entreprendre: emprender.) “Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja. tentativa. Entrepreneurial: emprendedor en los negocios. Supervivencia (DEA): acción de sobrevivir. tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otras que ven afectada su cadena de pagos. Miremos los diccionarios: Náufrago (RAE): que ha padecido naufragio o tormenta. por lo tanto. Ambas competencias. Para todos ellos hemos pensado la competencia "del náufrago". Supervivencia (RAE): acción y efecto de sobrevivir. hay empresas que tienen problemas de todo tipo. Estas situaciones son moneda corriente en el mundo de los negocios. responde a él y lo explota como una oportunidad. Gestión por competencias: el diccionario” . ¿Qué es un emprendedor? Para Peter Drucker “el entrepreneur cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento” (definición de un economista francés de apellido Say hecha en 1800. Naufragio: en la segunda: acepción es desgracia o desastre. encargarse. contratista. En este caso. El término no está bien empleado cuando se utiliza como sinónimo de pequeño empresario que inicia un negocio nuevo. este profesional trabajará en relación de dependencia. Antes de definir esta competencia.” Entonces. tanto puede aludir a un empresario como a un científico. Sobrevivir: seguir viviendo después de alguien o algo. De estas definiciones surge que la competencia hace referencia a la empresa.La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el liderazgo de un emprendedor. dentro de ella. intento. Martha Alles. La condición de entrepreneur también puede ser una competencia requerida o deseada para el gerente de una compañía. Náufrago (DEA): que ha naufragado. derivada de nuestra experiencia cotidiana. pero en un sentido más amplio puede extenderse a toda actividad cuya organización sea similar a la de una empresa. abilities / talents / iniciative para los negocios. “Dirección estratégica de recursos humanos. Entreprise: empresa. ¿Cómo deben ser los gerentes para conducir una organización con problemas? ¿Cómo les.

los recursos humanos de la organización. nivel de vocabulario. “Dirección estratégica de recursos humanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. lenguaje verbal y no verbal. Volver Modalidades de Contacto (Tipo de vínculo. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. comunicación oral. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. No demuestra interés por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas. persuasión. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para una mejor gestión de negocios. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros. comprende y comunica temas complejos. Alienta a otros a compartir información. los acontecimientos y las ideas. esta capacidad asegura una comunicación clara. esta preocupado por el resultado final de su actividad personal. Se comunica con claridad y precisión Demuestra interés por las personas. En un concepto más amplio. compromiso y fidelidad. el desarrollo de los propios recursos humanos. impacto) Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. A: Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. convencido del valor estratégico que estos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. Volver Martha Alles. A: Desarrolla su equipo. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. habla por todos y valora las contribuciones de los demás. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás tengan fácil acceso a la información que se posea. D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo.Desarrollo del Equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro.

Buena relación con la prensa. Frente a los medios es carismático en su medida justa. en circunstancias diversas y difíciles. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. “Dirección estratégica de recursos humanos. aún en situaciones difíciles. prioridades y comunicarlas. Desenvoltura frente a los medios. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. Tiene adecuado uso del idioma. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. porque hace referencia a los medios. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. etc. Tener energía y transmitirla a otros. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia.Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Tener valor para defender o encarnar creencias. en la grabación de cd. Establecer claramente directivas. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. ideas y asociaciones. en las conferencias con sus pares o la comunidad. La habilidad para fijar objetivos. C: Se comunica adecuadamente. D: El grupo no lo percibe como líder. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. en las conferencias de prensa. Fija objetivos. Volver Martha Alles. integrando las opiniones de los otros. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. Escucha a los demás y es escuchado. Motivar e inspirar confianza. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. en las teleconferencias. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. fijar objetivos. B: El grupo lo percibe como líder.

que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. de realizar alianzas estratégicas con clientes. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. de compra de empresas en marcha. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. Detecta nuevas oportunidades de negocio. Volver Martha Alles. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. Gestión por competencias: el diccionario” . D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. las oportunidades del mercado. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. “Dirección estratégica de recursos humanos. proveedores o competidores. proveedores o competidores. D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. comprar negocios en marcha. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. A: Comprende rápidamente los cambios del entorno. realizar alianzas estratégicas con clientes. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. las oportunidades del mercado.

Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Volver Dinamismo . C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. personas y tiempos. con interlocutores diversos. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. Combina adecuadamente situaciones. Transmite esta energía a todo lo que emprende. Transmite energía a su grupo y a su accionar. sin que su nivel de actividad se vea afectado. en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro. que cambian en cortos espacios de tiempo. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. con interlocutores muy diversos. Proporciona dirección y define responsabilidades. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. en diferentes lugares geográficos. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. que cambian en cortos espacios de tiempo.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. “Dirección estratégica de recursos humanos. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. que cambian en cortos espacios de tiempo. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. en diferentes lugares geográficos. Volver Martha Alles. con interlocutores diversos. Gestión por competencias: el diccionario” . su rendimiento decrece en situaciones como ésas. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. en largas jornadas de trabajo. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. de modo de mejorar el rendimiento del negocio.

A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. grupos de interés. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. Volver Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. es resistente al estrés. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. legisladores. D: Escasa adaptación a otras culturas. gobernantes en todos los niveles (estatales. Volver Martha Alles. D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. proveedores y la comunidad toda. accionistas. Buena resistencia en viajes. representantes de sindicatos. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. obteniendo la cooperación de personas necesarias. la comunidad toda. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. proveedores. se adapta a culturas diversas. Gestión por competencias: el diccionario” . accionistas. La investigación indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares. C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. clientes. grupos de interés. Disfruta cuando viaja y conoce. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. legisladores. representantes de sindicatos. provinciales. y locales). “Dirección estratégica de recursos humanos. clientes. resistencia al estrés. gobernantes en todos los niveles. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos.

dentro de ellos y entre ellos. debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista. buen clima y espíritu de cooperación. Volver Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás. pensando incluso en los clientes de los clientes. C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. en su definición más amplia. B: Anima y motiva a los demás. la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su área/grupo. tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa – cliente. Volver Martha Alles. Promueve la colaboración de los distintos equipos. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. brindando más de lo que éste espera. es un grupo de personas que trabajan en procesos.Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. “Dirección estratégica de recursos humanos. Como miembro de un equipo. pero no explícitas. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo. Par que esta competencia sea efectiva. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. Equipo. y en ocasiones lo hace personalmente. D: Coopera. tareas u objetivos compartidos. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. del cliente. la actitud debe ser genuina. es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. A: Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. B: Promueve. incluso sus pares y subordinados. de comprender y satisfacer sus necesidades. aunque la organización no le de suficiente apoyo. Participa de buen grado en el grupo. la búsqueda de información sobre las necesidades latentes. Comparte información. apoya sus decisiones. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Promueve. C: Solicita la opinión al resto del grupo. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. Desarrolla el espíritu de equipo. Si la persona es un número uno de área o empresa. mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. como los proveedores y el personal de la organización. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. El cliente siempre puede encontrarlo. y en ocasiones lo hace personalmente.

Da a todos un trato equitativo. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. Volver Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las intenciones. Es honesto en las relaciones con los clientes. A: Trabaja según sus valores. Se considera que es un referente en materia de integridad. Propone o decide. Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras.Orientación a los resultados Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superara los competidores. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las causas. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede comentárselos a otros. C: Desafía a otros a actuar con valores y creencias. actitud frecuente en muchos managers. Gestión por competencias: el diccionario” . fijándose para sí y/o otros los parámetros a alcanzar. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. como “haz lo que digo pero no lo que hago”. Trabaja con objetivos claramente establecidos. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. No está dispuesto a cumplir órdenes que impliquen acciones que él considera que no son éticas. D: es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. “Dirección estratégica de recursos humanos. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. Las acciones son congruentes con lo que se dice. Se considera que es un referente en esta competencia. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. según su nivel de incumbencia. aunque ello implique un importante coste o riesgo. abandonar un producto. responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. aunque tenga alta productividad. la satisfacción del cliente y las ventas. Marca los tiempos de realización de los trabajos. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Expresa lo que piensa. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Promueve el mejoramiento de la calidad. Está orgulloso de ser honrado. realistas y desafiantes. Volver Martha Alles. D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Dice las cosas como son aunque pueda molestar a un viejo amigo. Queda fuera de este concepto cualquier manifestación de “doble discurso”.

aunque no este prevista la difusión de esa información. Gestión por competencias: el diccionario” . sean creativos e innovadores. Es capacitar a individuos o a grupos.Liderazgo (II) Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. D: Da a las personas instrucciones adecuadas. clima. En un sentido amplio. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. ilusión y compromiso profundo con la misión encomendada en el grupo que lidera. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. comunicando la visión de la empresa. participen. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. hagan contribuciones importantes. tanto desde una posición formal como desde una informal de autoridad. Acepta y apoya los puntos de vista. por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie. asuman riesgos. A: Comunica una convincente visión de futuro. es para ellos un líder que transmite credibilidad. Es líder de líderes. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen una característica específica. Volver Empowerment (II) Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de subordinados. Se asegura que los demás se identifiquen y participen en su misión. Se asegura de explicar las razones que lo han llevado a tomar una decisión. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonomía personal. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento. Res el modelo de actuación para los demás. dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. el “equipo” debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. tono y políticas. Da instrucciones detalladas de cómo se debe realiza r el trabajo y hace demostraciones prácticas. B: Se posiciona como líder. “Dirección estratégica de recursos humanos. Esto implica el deseo de guiar a los demás. Se considera que es un referente en materia de liderazgo. recomendaciones o acciones de los demás. Volver Martha Alles. Es un referente en materia de empowerment. genera un ambiente de entusiasmo. C: Promueve la eficacia del grupo. Es un líder con carisma especial. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qué esta haciendo. objetivos. B: Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos. Los líderes crean un clima de energía y compromiso. Se asegura de que se consigan las metas del grupo.

B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. “Dirección estratégica de recursos humanos. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. no sólo de palabras. Es ágil en la respuesta a los cambios. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. Frente a una situación nueva. Elabora planes de contingencia. y se transforma en el espíritu de los mismos.Iniciativa Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Es promotor de ideas innovadoras. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. A: Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo. Se considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. posee iniciativa y talento para los negocios. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas. Gestión por competencias: el diccionario” . cuando lo normal sería esperar. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. Conoce a fondo todas las situaciones. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. Reconoce las oportunidades que se presentan. B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Volver Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Actúa rápida y decididamente en una crisis. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas. habitualmente lo logra. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. C: Toma decisiones en momentos de crisis. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. analizar y ver si se resuelve sola. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. y o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. Volver Martha Alles. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo.

No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía. Elabora y propone estrategias y cursos de acción.Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo . de la industria o de la organización del cliente. aunque preferiría no pasar por ellas. Conoce a fondo todas las situaciones. recesión. Volver Nivel Gerencial Personas con experiencia e historia laboral.Energía Empowerment Franqueza – Confiabilidad . aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado.Integridad Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía . Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado.Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso – Disciplina personal . Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis. su objetivo personal es eliminarlas. A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado. y las analiza en función del contexto. Gestión por competencias: el diccionario” . en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos.             Martha Alles.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas.Productividad Orientación al cliente interno y externo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Niveles intermedios Este grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la estructura de la organización y otros niveles intermedios como analistas y otras posiciones especializadas. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. Alta adaptabilidad . B: Planifica en profundidad.

los analistas señor de cualquier especialidad o los jefes de equipo Profundidad en el conocimiento de los productos Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continuo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales Resolución de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de planificación y organización Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y del mercado Construcción de relaciones de negocios Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptual Dirección de equipos de trabajo Desarrollo estratégico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los demás Orientación al cliente (II) Trabajo en equipo (II) Orientación a los resultados (II) Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de las relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia "del náufrago"                                              Martha Alles. Niveles intermedios Se entiende por otros niveles intermedios a aquellas personas que tiene experiencia laboral pero no están en un alto nivel de supervisión o responsabilidad. Gestión por competencias: el diccionario” . por ejemplo. “Dirección estratégica de recursos humanos.Personas con experiencia e historia laboral.

nuevos datos o cambios en el medio. situaciones. B: Por medio de sus actitudes. Volver Colaboración Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen. B: Se adapta a situaciones cambiantes. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos. “Dirección estratégica de recursos humanos. esto realza su permanente colaboración. Tiene sólida reputación personal en la comunidad a la que pertenece. D: Escasa predisposición para realizar todo aquello que no esté dentro de sus obligaciones específicas. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. Volver Martha Alles. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras áreas y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su sector o departamento. A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes. Tiene sólida reputación profesional y genera confianza de los demás sin descuidar sus obligaciones específicas. con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar. Gestión por competencias: el diccionario” . La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva. alienta al buen desarrollo de las tareas de todos. D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica.Alta adaptabilidad – Flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. C: Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecución de los objetivos generales. medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal. medios y personas en forma rápida y adecuada.

Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. Es reconocido por subordinados y pares como un motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por ello se vea afectado su nivel de actividad. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. que cambian en cortos espacios de tiempo. Volver Martha Alles. con interlocutores diversos. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. Gestión por competencias: el diccionario” . Transmite esa energía a todo lo que emprende. su contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa. Comparte con los demás su conocimiento y expertise. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Transmite energía a su grupo y a su accionar. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque éstos sean adecuados. Compartir con los demás el conocimiento profesional y expertise. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. no demuestra interés por aprender. Demuestra interés por aprender. C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su función. con interlocutores muy diversos. Demostrar constantemente interés en aprender. Demuestra constantemente interés por aprender. “Dirección estratégica de recursos humanos. Lo valorizan por sus conocimientos.Calidad del trabajo Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad. que cambian en cortos espacios de tiempo. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio).

Cumple la función de consejero confiable. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Volver Martha Alles. Volver Franqueza – Confiabilidad – Integridad. personas y tiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades en el equipo. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Ser realista y franco. conductas y palabras. Asume la responsabilidad de sus propios errores. Existe una correlación entre su discurso y su accionar. Tener coherencia entre acciones.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. D: Tiene escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta. Gestión por competencias: el diccionario” . Demuestra estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta. La comunidad donde actúa no lo considera confiable. B: Fija objetivos de desempeño asignado responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. tiene imagen de confianza ya que no se contradice en su accionar. compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas en el respeto y la confianza. Combina adecuadamente situaciones. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Establece claros objetivos de desempeño y asigna las correspondientes responsabilidades personales. Sus acciones y actitudes son coherentes con su discurso. C: Entre quienes interactúan con él. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. D: No hay directa correlación entre sus palabras y las actitudes que adopta. A: Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Proporciona dirección y define responsabilidades.

estar orientado a la acción. B: Responde con rapidez asegurando una buena instrumentación de los cambios propuestos por la Dirección. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia. Se trata de tener capacidad para decidir. A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. Volver Iniciativa – Autonomía – Sencillez Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. identifica problemas. D: Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su superior sobre todos los pequeños problemas del día a día. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. Implica también la capacidad de proponer mejoras. sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. Resuelve las pequeñas complicaciones cotidianas con efectividad. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. “Dirección estratégica de recursos humanos. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro de área de responsabilidad. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. busca y coordina datos relevantes. buscar y coordinar los datos relevantes. C: Resuelve con rapidez las pequeñas complicaciones del día a día: raramente propone mejoras en su área de accionar. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Volver Martha Alles. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la Dirección. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problema concreto. de forma clara y simple. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva.Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. reconoce información significativa. También es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. reconocer la información significativa. A: Realiza análisis lógicos. de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. La capacidad de identificar los problemas. Su iniciativa y rapidez transforman su accionar en una ventaja competitiva.

integrando la opiniones de los otros. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. prioridades y comunicarlas. realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los miembros del grupo. Volver Martha Alles. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. Tener valor para defender o encarnar creencias. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. Alienta a otros a compartir información. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. B: El grupo lo percibe como líder. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calida de las decisiones y la efectividad de la organización. Fija objetivos. fijar objetivos. Establecer claramente directivas. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . ideas y asociaciones. Se comunica con claridad y precisión. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. Volver Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. los acontecimientos y las ideas. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado seguimiento de lo encomendado. La habilidad para fijar objetivos. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. En un concepto más amplio. Motivar e inspirar confianza. Escucha a los otros y es escuchado. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión.Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. D: El grupo no lo percibe como líder. Tener energía y transmitirla a otros. Demuestra interés por las personas. comprende y comunica temas complejos.

Gestión por competencias: el diccionario” . Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en raras ocasiones él mismo alcanza. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. D: Provoca quejas y pierde clientes. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.Nivel de compromiso – Disciplina personal – Productividad Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Se la diferencia con “atención al cliente”. Establece para sí mismo objetivos de alto desempeño. Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad. por medio del ejemplo. B: Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Escuchar al cliente. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. Volver Martha Alles. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. la conducta a seguir. A: Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la organización y de los objetivos comunes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y de alcanzarlos con éxito. superiores al promedio y los alcanza con éxito. D: Raramente demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. B: Identifica las necesidades del cliente. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organización a la que pertenece. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre. C: Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. “Dirección estratégica de recursos humanos.

Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus productos. gustos y necesidades del cliente. Aporta soluciones incluso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes. ejecutando las acciones que se requieren en la propia organización o la del cliente para lograr su satisfacción.Profundidad en el conocimiento de los productos Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos. A: Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta. preocupado por los resultados globales de la empresa. B: Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa más allá de la relación formal establecida. en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. sólo siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemáticamente satisfechas y superadas y demuestra su entusiasmo y deleite. A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean satisfechas. D: Trabaja para alcanzar los estándares definidos por los niveles superiores. Conoce los productos de la competencia. obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. B: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del negocio. Es especialmente servicial en los momentos críticos. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar. C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales. deseos y expectativas. Contribuye con otras áreas en el alineamiento de sus objetivos por los definidos por la empresa en el ámbito local o internacional (según corresponda). “Dirección estratégica de recursos humanos. centrándose en la optimización de recursos y considerando todas las variables. A: Siempre va un paso más adelante en el camino de los objetivos fijados. Volver Orientación a los resultados Es la tendencia al logro de resultados. Martha Alles. en el marco de las estrategias de la organización. Gestión por competencias: el diccionario” . Emprende acciones de mejora. Sólo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a los obstáculos o imprevistos. B: Es el referente del producto para la comunidad profesional local. aporta soluciones de alto valor agregado para la organización. C: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios calculados. C: Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento. fijando metas desafiantes por encima de los estándares. D: Conoce los productos utilizados habitualmente. Se preocupa por el resultado de otras áreas. Realiza mediciones de prestaciones de los productos. Volver Orientación al cliente Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos.

Volver Martha Alles. Se siente responsable e intenta corregir los errores cometidos. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. Soluciona rápidamente los problemas que puedan presentarse.D: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes.

Volver Aprendizaje continúo Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporación según corresponda). Gestión por competencias: el diccionario” . hacer preguntas. B: Participa en la comunidad local actuando como referente. Escribe papers. Busca y analiza proactivamente información pertinente para planificar un curso de acción. B: Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones. B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de negociaciones a su cargo en concordancia con los objetivos de la organización. artículos. D: Atiende los objetivos de la organización y logra acuerdos satisfactorios centrando la negociación en las personas que la realizan. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. informes o realiza trabajos de investigación que comparte con colegas en el ámbito local. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde actúa y como experto en la comunidad internacional. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. “Dirección estratégica de recursos humanos. Comparte sus conocimientos y experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologías. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la mejor estrategia de cada comunicación. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organización. pero no siempre considera el interés de los demás. Volver Comunicación. C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita. Ofrece su experiencia y conocimientos para resolver problemas de otras áreas. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. A: Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Es la capacidad de escuchar. D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la estrategia de cada negociación. C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Martha Alles. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Se centra en el problema y no en la persona. exponer aspectos positivos. expresar conceptos e ideas en forma efectiva.Negociación Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles. lee manuales/libros para aumentar sus conocimientos básicos. Gestión por competencias: el diccionario” .D: mantiene su formación técnica aunque tiene una actitud reactiva: busca información sólo cuando la necesita.

B: Presenta y comunica claramente los aspectos del negocio. anticipándose a posibles objeciones. C: Presenta y comunica claramente el valor que agrega. D: Comprende adecuadamente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos. Provoca un fuerte impacto e interés por la propuesta. B: Logra demostrar una visión estratégica sobre las tendencias técnicas participando en foros de discusión. Gestión por competencias: el diccionario” . centrándose en los aspectos de la propuesta que responden a los objetivos del cliente y resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales. adaptando la presentación a sus intereses y formación A: Se asegura de que su presentación contenga las respuestas que la audiencia espera escuchar. A: Es considerado el referente técnico clave en los diferentes medios donde actúa y lo consultan para la toma de decisiones de la empresa. y obtiene un firme compromiso de los participantes.Credibilidad técnica Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su especialidad. sobre la base del conocimiento de sus aspectos positivos y negativos. Utiliza adecuadamente estrategias de persuasión. C: Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos técnicos de los productos. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como escrita identificando las características de la audiencia. Volver Presentación de soluciones comerciales Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solución desarrollada/acordada agrega a su negocio y sus beneficios. Despierta interés. Establece contactos formales e informales con usuarios finales de los productos de la compañía. Goza de mucha credibilidad. entusiasmo y credibilidad. Volver Martha Alles. haciendo hincapié en los beneficios que su propuesta creará en el negocio del cliente. esto lo convierte en uno de los referentes técnicos de las empresas cliente. D: Comunica claramente el negocio mediante una presentación estándar haciendo hincapié en los aspectos positivos de los productos de la compañía. “Dirección estratégica de recursos humanos. Cuando no tiene una respuesta se compromete a investigar para proporcionarla lo más rápido posible.

Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del problema del cliente atendiendo sus necesidades. Volver Capacidad de planificación y de organización Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemáticas futuras de la industria del cliente. D: Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos. A: Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de variables. su experiencia previa y la incorporación de servicios. Participa sólo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestión. D: Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea grupal. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Se compromete en la búsqueda de logros compartidos. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. comprende la dinámica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrándose en el logro de los fines compartidos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información. Volver Trabajo en equipo Es la capacidad de participar activamente en la prosecución de una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo. Volver Martha Alles. considerando como más relevante el objetivo de todo que las circunstancias del propio equipo de trabajo. B: Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. controlando la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas. define prioridades. C: Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas. B: Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización. Privilegia el interés del grupo por encima del interés personal. A: Desarrolla una solución innovadora sobre la base de un enfoque no tradicional para resolver problemas y una profunda comprensión de los objetivos de negocio del cliente y de su empresa. verificando datos y buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos. C: Desarrolla una solución sobre la base de su conocimiento de los productos. A: La empresa es un solo equipo. estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación. Crea un buen clima de trabajo. estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso. Coopera incluso en forma anónima para el logro de los objetivos organizacionales. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Desarrolla su propuesta sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos del cliente y propone un negocio estándar que responde puntualmente a la problemática planteada.Resolución de problemas comerciales. problemas y objetivos del negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolución. B: Desarrolla una solución compleja incorporando a terceros y demostrando creatividad en el diseño de la misma. los plazos y los recursos requeridos. Trata las necesidades de otras áreas con la misma celeridad y dedicación con que trata las de su área.

A: Consigue comprometer a otros en tareas extra inusuales. utilizando dicha información de manera selectiva para modificar su accionar. “Dirección estratégica de recursos humanos. a la medida de los requerimientos del cliente. B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. Revisa situaciones pasadas para modificar su accionar ante situaciones nuevas. B: Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa no había ofrecido nunca. modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. o cambios del medio. de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí. los clientes o el segmento de la economía donde actúe. D: Ejecuta órdenes bajo supervisión. C: Trabaja sin supervisión constante y no se amilana con los problemas. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios. de la propia organización. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes. En ocasiones puede reconocer la validez de otros puntos de vista y modificar su accionar. A: Presenta una solución novedosa y original. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación. Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por le propio puesto. Actúa anticipadamente para crear oportunidades o para evitar problemas B: Introduce cambios en la manera de trabajar produciendo mejoras significativas en los resultados.Iniciativa Es la predisposición a emprender acciones. S: Sigue siempre los procedimientos. ya sean del extorno exterior. D: Aplica/recomienda respuesta estándar que el mercado u otros utilizarían para resolver problemas/situaciones similares a los presentados en su área. crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. Evalúa sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse. Volver Martha Alles. nueva información. C: Evalúa y observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. la organización. Sistemáticamente revisa y evalúa las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor.

D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de sus errores. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. D: Realiza algunos intentos para resolver los problemas antes de darse por vencido. las diferentes oportunidades del mercado. B: Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. en ocasiones culpa de ellos a los demás o a las circunstancias. Conoce la segmentación del mercado que sus propios clientes realizan. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Conocimiento de la industria y el mercado Es la capacidad de comprender las necesidades del o los clientes. objetivos y la cultura de la organización propia y la de los clientes. A: Es fuerte aun frente a los problemas.Perseverancia Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo A: Lo motivan las situaciones difíciles en las que es previsible la posibilidad de obstáculos. realiza correctos análisis de fortalezas y debilidades. También es la capacidad de prever las tendencias. la de los clientes de sus clientes. y los puntos fuertes y débiles de la propia organización A: Identifica las tendencias de mercado. puede admitir sus errores y busca siempre la forma de solucionarlos para agregar valor a sus conductas y corregir problemas. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos. D: Comprende le negocio del cliente. B: Aprende de sus errores. Volver Martha Alles. y los productos y servicios que se les ofrecen. C: Intenta explicar la causas o motivos de sus propios errores. B: Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. las amenazas de las empresas competidoras. las de los usuarios finales (según corresponda). C: Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. los fracasos o los acontecimientos negativos. Maneja el lenguaje del cliente y aplica conceptos adecuados. Pide ayuda para solucionar temas difíciles sin desanimarse. Tiene conocimientos generales del mercado y de la industria. Gestión por competencias: el diccionario” . reconoce las potenciales amenazas provenientes de los diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que actúa. C: Comprende la estrategia. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. Analiza su desempeño para comprender los fracasos y mejorar su accionar futuro.

C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. B: Realiza análisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. de las cuales obtendrá información o ayuda para solucionar eventuales problemas en el futuro. D: Analiza relaciones entre las pequeñas partes de un problema. organizando. D: Sólo ocasionalmente realiza contactos informales con aquellos que podrían ayudarlo a cumplir con sus tareas. identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes. estableciendo prioridades. Volver Martha Alles. realizando comparaciones. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. Anticipa obstáculos y prevé los próximos pasos. realiza análisis de costobeneficio para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo. B: Se involucra íntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente y puede animarlo a afrontar cuestiones difíciles. Reconoce varias cusas o consecuencias de las acciones. Gestión por competencias: el diccionario” . secuenciando. Establece prioridades para las tareas según su importancia. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara esas necesidades con productos o servicios disponibles con una visión de corto plazo. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. A: Realiza análisis extremadamente complejos. Volver Manejo de relaciones de negocios Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. el ámbito empresario y la comunidad de negocios en general. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de los problemas o exigencias actuales planteados por el/los cliente/s.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio del o de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. y analizando sistemas interdependientes de alta complejidad. C: Identifica correctamente personas clave que podrían ayudarle a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. A: Tiene una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer aspectos relacionados con su tarea y su empresa en al comunidad.

Gestión por competencias: el diccionario” . consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas. C: Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el pasado. Promueve acciones de desarrollo. A: Identifica problemas que no son obvios para otros. Volver Martha Alles. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. A: Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. Es un referente en materia de identificación de problemas y/o situaciones complejas. adoptando un rol de facilitador y guía. realizando conexiones entre situaciones que no están obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situación compleja. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. Ocasionalmente media en situaciones de conflicto. Retiene a la gente con talento y logra una eficaz comunicación tanto vertical como horizontal en el equipo. D: Reconoce patrones. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos. observa discrepancias y tendencias. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno es capaz de hacer. viendo el problema global. situaciones y oportunidades. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. B: Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa.Pensamiento conceptual Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. B: Puede explicar claramente problemas o temas complejos. interrelaciona los datos actuales. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analíticos. no incluidos en textos o estudiados con anterioridad y/o no experimentados previamente. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar a su equipo de trabajo. Volver Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. Volver Desarrollo estratégico de los recursos humanos Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. Planifica algunas acciones formales de desarrollo para el corto plazo. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment A: Exige alto rendimiento estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. Define acciones para el desarrollo de las competencias críticas.

A: Comprende los intereses de los demás modificando su propia conducta –dentro de las normas de la organización. Sentimientos y preocupaciones subyacentes de otra persona. persuadirlos. Comprender. Propone acciones dentro de su organización para lograr la satisfacción de los clientes. Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que éste influya a su vez a otros. sentimientos o intereses de los demás. identificando sus fortalezas y debilidades. aunque éstos no los hayan expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente. no duda en sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función del provecho futuro. utilizando para ello información relevante. influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones. C: Está atento a las necesidades de los clientes y escucha sus pedidos y problemas. aun las muy difíciles. de satisfacer sus necesidades. B: Comprende los problemas. D: Tiene cierta dificultad para comprender o percibir los estados de ánimo. convencerlos. Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás. Volver Martha Alles. Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias.y los ayuda a resolver problemas que le plantean o él mismo observa. B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia indirecta). y lo logra casi siempre. generando cadenas de influencia entre personas claves. D: Atiende con rapidez las necesidades del cliente y soluciona eventuales problemas siempre que esté a su alcance. D: Intenta producir un efecto o impacto concreto.Impacto e influencia. A: Establece una relación a largo plazo con el cliente para resolver sus necesidades. C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversación o presentación. El concepto de “cliente” puede incluir también a sus compañeros o a cualquier persona que intente ayudar. comprender y responder a pensamientos. Volver Capacidad de entender a los demás Es la capacidad de escuchar adecuadamente. Intenta dar solución y satisfacción a los clientes. calculando la influencia que sus declaraciones causarán en los demás. C: Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos de los demás para realizar un diagnóstico y explicar sus conductas. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Busca permanentemente resolver las necesidades de sus clientes anticipándose a sus pedidos o solicitudes. A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la situación y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente (y los clientes de sus clientes). Volver Orientación al cliente (II) Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. Gestión por competencias: el diccionario” . demuestra incomprensión o sorpresa ante las acciones o emociones de los demás.

D: Intenta realizar bien o correctamente el trabajo. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. Participa de buen grado en el grupo y apoya sus decisiones. Estipula tiempo de realización de sus trabajos. en su definición más amplia. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Gestión por competencias: el diccionario” .Trabajo en equipo (II) Implica la intención de colaboración y cooperación con terceros. formar parte de un grupo. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. es un grupo de personas que trabaja en procesos. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. mantiene informados a los demás y al corriente de temas que le afecten. por ejemplo compara su rendimiento actual con otros pasados. Trabajar con los demás. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea necesario. A: Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. aunque la organización no le de suficiente apoyo. en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. Expresa frustración ante la ineficacia o la pérdida de tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido el tiempo y quiere que no vuelva a repetirse) aunque no realice mejoras concretas. la satisfacción del cliente y las ventas. como actitud opuesta a la individual o competitiva. un buen clima y espíritu de cooperación. Comparte información. C: Solicita la opinión al resto del grupo. Volver Orientación a los resultados (II) Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos. realistas y desafiantes. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Trabajo con objetivos claramente establecidos. Para que esta competencia sea efectiva. D: Coopera. fijándose para sí y/o para los demás ciertos parámetros que se deben alcanzar. Expresa satisfacción personal por los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Equipo. B: Anima y motiva a los demás. Valora las contribuciones de otros que tienen diferentes puntos de vista. Promueve la colaboración en el equipo. Siempre trata de mejorar la calidad. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. incluso sus pares y subordinados. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. tareas u objetivos compartidos. atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización. Desarrolla el espíritu de equipo. la intención debe ser genuina. Realiza la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. Desarrolla o modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia.

B: Se posiciona como líder. ya sea desde una posición formal o informal de autoridad. Volver Martha Alles. Las acciones son congruentes con los que se dice. Implica el deseo de guiar a los demás. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. “Dirección estratégica de recursos humanos. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. ilusión y compromiso profundo con la misión del equipo. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación. Incluye comunicar las intenciones. Se considera que es un referente en materia de integridad. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. Dice lo que piensa. a todos les transmite credibilidad. Gestión por competencias: el diccionario” .Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Es el modelo de actuación para los demás. D: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. A: Comunica una convincente visión de futuro. Se asegura de que el equipo tenga la información necesaria y explica las razones que lo han llevado a tomar una decisión. D: Da a las personas instrucciones adecuadas y deja razonablemente claras las necesidades y exigencias. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. aunque ello implique un importante coste o riesgo. Los líderes crean un clima de energía y compromiso y comunican la visión de la empresa. Es un líder con carisma especial. aunque está no requiera ser compartida. aunque tenga alta productividad. objetivos. Se asegura que los otros se identifiquen y participen en su misión. C: Desafía a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. Se asegura que se cumplan las metas del grupo. genera en el grupo que lidera un ambiente de entusiasmo. abandonar un producto. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede expresárselos a otros. Está orgulloso de ser honrado. El “equipo” debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. A: Trabaja según sus valores. tono y políticas. según su nivel de incumbencia. Es honesto en la relaciones con los clientes. C: Promueve la eficacia del grupo. Da a todos un trato equitativo. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Volver Liderazgo (II) Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Propone o decide. clima. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia.

actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Volver Martha Alles. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nueva capacidades o habilidades. Gestión por competencias: el diccionario” . sean creativos e innovadores. B: Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Volver Iniciativa (II) Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. participen. “Dirección estratégica de recursos humanos. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. A: Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Reconoce las oportunidades que se presentan y. Es ágil en la respuesta a los cambios. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. cuando lo normal sería esperar. Incluye el fomento del trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y el uso eficiente de los equipos.Empowerment (II) Es capacitar a individuos o a grupos. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. asuman riesgos. Actúa rápida y decididamente en una crisis. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos y sin desacreditar personalmente. Es promotor de ideas innovadoras. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen alguna característica específica. Da instrucciones detalladas de cómo realizar el trabajo y hace demostraciones prácticas. hagan contribuciones importantes. Acepta y apoya los puntos de vista. Cuestiona las formas convencionales de trabajar. B: Después de valorar las capacidades de las personas a su cargo. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y da a entender que ellos saben lo que están haciendo. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de rendimiento. o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. Elabora planes de contingencia. recomendaciones o acciones de los demás. analizar y ver si se resuelve sola. C: Toma decisiones en momentos de crisis. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y autonomía personal.

Realiza cambios en la estrategia de negocios o proyectos ante los nuevos retos o necesidades del entorno. Asimismo. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. A: Maneja efectivamente sus emociones. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. C: Aplica normas que dependen de cada situación o procedimientos para alcanzar los objetivos globales de la organización. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. Es capaz de cambiar su opinión ante nuevos argumentos o evidencias. actuando o trabajando con calma. D: No se involucra. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de la decisión o favorecer la calidad del proceso. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. pero continúa hablando.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. No cae en la situación de actuar irreflexivamente. Volver Martha Alles. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. “Dirección estratégica de recursos humanos. Puede utilizar técnicas o planificar actividades para controlar el estrés y las emociones. C: Controla sus emociones. D: Reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. B: Actúa con calma. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Decide qué hacer en función de la situación. implica la resistencia a condiciones constantes de estrés.

significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. en otro tipo de instituciones. A: Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten recoger información de manera habitual (por ejemplo. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. lectura de ciertas publicaciones. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. proveedores. revistas. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. los procedimientos establecidos. “Dirección estratégica de recursos humanos.). la cadena de mando. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Martha Alles. una información que quizás sea útil en el futuro. financieros o de la competencia. reuniones informales periódicas. asimismo. clientes. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. Hace que otras personas recojan información de forma habitual y se la proporcionen. etc. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde se trabaja o en otras organizaciones. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. los procedimientos operativos establecidos. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. los hechos o las personas. las normas. bases de datos. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. Si se tratase de una empresa. Obtiene información en periódicos. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. Muestra una clara comprensión de cómo se influye en la organización. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. etc. etc. por ejemplo tendencias de mercado o. Entiende las normas. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de lo que es influir en la organización. estudios de mercado.Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas.

identificar oportunidades de negocios o si lo considera necesario. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. No se trata sólo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los demás A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. B: Para facilitar el aprendizaje. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. D: Se relaciona informalmente con la gente de la empresa. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. los deportes y la actualidad. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. tanto los personales como los de los demás.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo. B: Busca nuevas responsabilidades. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. D: Trabaja sin requerir supervisión. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Muestra confianza en sí mismo. A: Se enfrenta a sus superiores o clientes con convicción y firmeza. no es brusco ni maleducado. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. Gestión por competencias: el diccionario” . Esto incluye conversaciones generales sobre el trabajo. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. Actúa fuera de la autoridad formal. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Disfruta con los cometidos desafiantes. clientes o personas en una posición superior. aparece seguro ante los demás. la familia. decisiones o puntos de vista. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. colega y compañeros de trabajo.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” .

Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. adaptando cada acción al interlocutor implicado. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a los demás. Utiliza a expertos o a otras personas para influir. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. Volver Martha Alles. C: Descompone los problemas en partes. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. Establece relaciones causales sencillas. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. convencer. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos.. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. el estatus. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. D: Demuestra intención aunque no actúe. realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. o una actuación concreta en los demás cuando se persigue un objetivo. y pondera el valor de cada una de ellas. Muestra preocupación por la reputación.Impacto e influencia (II) Implica la intención de persuadir. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. una impresión determinada. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. etc. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. Volver Pensamiento analítico (II) Es la capacidad para entender una situación. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación. Aplica la persuasión para convencer a otros. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Utiliza diversas técnicas de análisis para identificar varias soluciones. Reconoce varias posibles causas de un hecho. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Identifica los pros y los contras de las decisiones. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. pero no lleva a cabo ninguna acción concreta. C: Utiliza una única acción para persuadir. Marca prioridades en las tareas según su importancia. la apariencia.

sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. D: Utiliza criterios básicos. presentándolos en forma clara y útil. tareas. datos clave y observaciones. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos. C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Integra ideas. Busca claridad de funciones. Volver Pensamiento conceptual (II) Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. tendencias o lagunas de la información que maneja. explicándolos a sus colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras.Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claramente asignadas. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. Volver Martha Alles. Se preocupa por mejorar el orden de los sistemas establecidos. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. Planifica acciones para evitar errores y cumplir todos los pasos establecidos. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Identifica pautas. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. asimismo. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Gestión por competencias: el diccionario” . sean simples y comprensibles. A: Para explicar situaciones o resolver problemas.

Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. posee iniciativa y talento para los negocios. inmediatamente visualiza cómo operarla y transformarla en una oportunidad para si y para su empresa. un sector en huelga o paro. Frente a una situación nueva. Incluye también a aquellos managers que deban gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. en épocas difíciles. sus dificultades y las analiza en función del contexto. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. habitualmente lo logra. Conoce a fondo todas las situaciones. Conoce a fondo todas las situaciones. Siente que tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. “Dirección estratégica de recursos humanos. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. se mueve cómodamente en situaciones de crisis. que es aquel que cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. A: Identifica las tendencias y dificultades del mercado. en un contexto donde según los casos la gestión puede verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. . Gestión por competencias: el diccionario” . Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. No se siente personalmente menoscabado por la situación problemática que le toca vivir. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. aun en las peores condiciones del mercado que afecten al propio sector de negocios como a todos en general. ya sea desde una posición de conducción como desde una de participante en un equipo A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no la ven. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. Volver Competencia “del naufrago” Es la capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa donde trabaja. Volver Martha Alles. Identifica las tendencias de su propia compañía. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. Si bien preferiría no estar inmersos en ellas. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. de la industria o de la organización del cliente. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización que tiendan a solucionar las situaciones planteadas. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. y se transforma en el espíritu de los mismos. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. su objetivo personal es eliminarlas. cualquiera sea la posición a su cargo o nivel. Control las amenazas potenciales provenientes del mercado. B: Planifica en profundidad. un mercado en recesión.

También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. Gestión por competencias: el diccionario” .flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. nuevos datos o cambios en el medio. D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva. medios y personas en forma rápida y adecuada. B: Se adapta a situaciones cambiantes. Volver Martha Alles. medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. situaciones. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen.Energía Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual Alta adaptabilidad . a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad.Niveles Iniciales Jóvenes profesionales sin experiencia laboral Niveles iniciales                        Alta adaptabilidad Capacidad para aprender Dinamismo . Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos por un superior. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo.

Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. como es el estudio. aun así su nivel de actividad no se ve afectado. busca y coordina datos relevantes. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. D: Tiene escasa capacidad para aprender. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. se limita a los contenidos impartidos. buscar y coordinar los datos relevantes. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. que cambian en cortos espacios de tiempo y en jornadas de trabajo prolongadas. Se transforma en un referente en sus ámbitos de actuación por su disposición para el aprendizaje. que siempre está sobre el promedio. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. “Dirección estratégica de recursos humanos.Capacidad para aprender Esta asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. con interlocutores diversos. que cambian en cortos espacios de tiempo. C: Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos. identifica problemas. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. B: Tiene muy buena capacidad para aprender. Se relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar al realidad. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Realiza análisis lógicos. reconoce información significativa. Martha Alles. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. A: Tiene mucho dinamismo y energía para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. La capacidad de identificar los problemas. B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. Volver Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. con interlocutores muy diversos. reconocer la información significativa.

integrando la opiniones de los otros. Volver Iniciativa – Autonomía Esta es la competencia que significa rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Es proactivo para resolver dificultades. Tiene mucha capacidad para proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que se deba solucionar. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. Implica también la capacidad de proponer mejoras. integrando las opiniones de los miembros del grupo. Volver Martha Alles. B: Orienta a las personas en una dirección determinada. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. A: Ejecuta rápidamente las acciones necesarias para resolver pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día. La habilidad para fijar objetivos. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. de esta manera evita que se agrave un problema menor. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada.. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado.D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. C: Puede orientar el accionar del grupo a su cargo fijando objetivos y realizando el seguimiento de los mismos. Gestión por competencias: el diccionario” . Fija objetivos. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica.. D: Tiene escasa capacidad para orientar al grupo a su cargo y fijar objetivos. “Dirección estratégica de recursos humanos. no espera a consultar a toda la línea jerárquica. realiza su seguimiento y da feedback. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. C: Puede actuar para resolver los pequeños problemas que surgen día a día: D: Tiene escasa predisposición para la acción que podría resolver los pequeños problemas que surgen cotidianamente. En ocasiones propone mejoras aunque no haya un problema concreto que necesite solución. B: Actúa para resolver los pequeños problemas diarios.

Supera a lo que se espera para su nivel. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. los acontecimientos y las ideas. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Identifica las necesidades del cliente. “Dirección estratégica de recursos humanos. Se comunica con claridad y precisión. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. Se transforma en un referente a imitar por sus pares o por las generaciones venideras. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. alcanzándolos exitosamente. cuando el momento llega ya la tiene establecida. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. Se la diferencia con “atención al cliente”. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. Alienta a otros a compartir información. B: Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Volver Productividad Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. C: Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. A: Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez más altos. D: Provoca quejas y pierde clientes. Demuestra interés por las personas. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. y los alcanza. incluso superando lo que se espera de ella. D: No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores. No espera que los superiores le fijen una meta. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. Volver Martha Alles. comprende y comunica temas complejos. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo.Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades.

Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses. D: Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión. inconvenientes imprevistos. A: Desempeña las tareas con dedicación. Logra comprensión y compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir.Responsabilidad Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Martha Alles. la tarea asignada está primero. incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés personal. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. B: Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo. preocupándose de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. “Dirección estratégica de recursos humanos. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición. desacuerdos. tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos. Volver Trabajo en equipo Es la habilidad para participar activamente de una meta común. Volver Tolerancia a la presión Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función. y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia. su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia. B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo. interpretar y expresar hechos. A: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo D: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas a la vez. oposición y diversidad. B: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida. A: Promociona y alienta la comunicación y actúa como modelo del rol en su área. oposición. diversidad. C: Alcanza los objetivos aunque este presionado. Es flexible y sensible. problemas y opiniones. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros C: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo.

Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles.D: Explícita o calladamente. antepone sus objetivos personales a los del equipo.

C: Controla sus emociones. implica la resistencia a condiciones constantes de estrés.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. pero continúa hablando. C: Aplica normas o procedimientos adecuados para la situación de modo de alcanzar los objetivos globales de su grupo y. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. D: No se involucra. B: Decide qué hacer en función de la situación. por ende. “Dirección estratégica de recursos humanos. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. Es capaz de cambiar de opinión ante nuevos argumentos o evidencias. Asimismo. Acepta de buen grado los cambios en la estrategia de negocios o proyectos que establezca la organización o sus superiores. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema. D: Acepta puntos de vista de superiores y reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. B: Actúa con calma. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de su tarea o favorecer la calidad del proceso. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. A: Maneja efectivamente sus emociones. de la organización. actuando o trabajando con calma. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Martha Alles. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. No cae en la situación de actuar irreflexivamente.

Si se tratase de una empresa. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas. los procedimientos establecidos. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. los procedimientos operativos establecidos. Obtiene información en periódicos. financieros o de la competencia. Habitualmente. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. las normas. A: Permanentemente (a diario) hace algo que le permite recoger información (por ejemplo. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de cómo influir en ellas. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. la cadena de mando. lee sistemáticamente ciertas publicaciones). por ejemplo tendencias de mercado o. clientes. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones. Gestión por competencias: el diccionario” . estudios de mercado. revistas. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. asimismo. bases de datos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores.Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. proveedores. en otro tipo de instituciones. etc. Volver Martha Alles. Entiende las normas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. los hechos o las personas. una información que quizás sea útil en el futuro. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. se ocupa de que otras personas recojan información y se la proporcionen.

Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. En conversaciones generales sobre el trabajo. aparece seguro ante los demás. D: Trabaja sin requerir supervisión. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. Disfruta con los cometidos que significan un desafío. Muestra confianza en sí mismo. decisiones o puntos de vista. los deportes y la actualidad. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. Actúa fuera de la autoridad formal. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. incluye con naturalidad cuestiones sobre la familia. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. clientes o personas en una posición superior. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. dentro de su marco de incumbencia. identificar oportunidades de negocios sobre las que informará a sus superiores. dentro de su nivel/áreas de incumbencia. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados de las tareas de las que es responsable. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. tanto los personales como los de los demás. B: Para facilitar el aprendizaje. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos. A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. colega y compañeros de trabajo. A: Se enfrenta a sus superiores o mayores en jerarquía con contundencia y firmeza. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. Volver Martha Alles. B: Busca nuevas responsabilidades. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. D: Se relaciona informalmente con la gente. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás.

“Dirección estratégica de recursos humanos.Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” .

Marca prioridades en las tareas según su importancia. el estatus. D: Demuestra intención aunque no actúe. Volver Martha Alles. convencer. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para lograr su objetivo. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación. una impresión determinada. realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. Identifica los pros y los contras de las decisiones. la apariencia. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. Muestra preocupación por la reputación. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. adaptando cada acción a los diferentes interlocutores. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad para entender una situación. “Dirección estratégica de recursos humanos. etc.Impacto e influencia Implica la intención de persuadir. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. cuando se persigue un objetivo. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos.. sopesando el valor de cada una de ellas C: Descompone los problemas en partes. Aplica la persuasión para convencer a otros. Reconoce varias posibles causas de un hecho. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. Establece relaciones causales sencillas. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. C: Utiliza una única acción para persuadir. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen e identificar varias soluciones. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación.

asimismo. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. Gestión por competencias: el diccionario” . Presenta a sus superiores propuestas para mejorar el orden y la claridad de las tareas. Volver Martha Alles. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. Implica también una insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Busca claridad de funciones. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. tendencias o lagunas de la información que maneja. datos clave y observaciones. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos asignados. D: Utiliza criterios básicos. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. “Dirección estratégica de recursos humanos. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. Integra ideas. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los demás. por la de otros de su sector. Se preocupa por mejorar el orden de todo lo que esta bajo su responsabilidad. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. sean simples y comprensibles. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. C: Identifica pautas. Volver Pensamiento conceptual Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos empleados C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si está su alcance.Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. tareas. presentándolos en forma clara y útil.

Martha Alles. En el mundo actual existen muchísimas de estas redes por comunidad de intereses que emplean Internet. Parte de las competencias y los conceptos tratados en esta sección están inspirados en el libro. se definen a sí mismas como empresas del conocimiento. sin fronteras. las redes informales que dan sustento al sistema. por el mero hecho de que compartir deviene en algo provechoso para sus integrantes. El valor del conocimiento. de ingeniería. la preocupación constante por el desarrollo personal. A su vez. y en las empresas de producción. los centros de investigación tanto públicos como privados. incluimos competencias para empresas del conocimiento. las empresas de consultoría de cualquier especialidad.. Hay una tendencia a asociar estas competencias con las empresas de tecnología y las de Internet. sin embargo. pero está no es la única vía posible. De managent.Competencias del conocimiento Es cierto que todos los ejecutivos. éstas. A continuación se hará referencia a una competencia que se relaciona con Internet (también puede aplicarse a Intranet) aunque no necesariamente con las llamadas “empresas de Internet”. Gestión por competencias: el diccionario” . etc. se trata de la que utiliza Internet como herramienta de amplia difusión: la participación (o creación) en redes que se establecen alrededor de intereses compartidos. se pueden identificar como trabajadores del conocimiento a aquellos dedicados a la investigación. ese valor añadido es remunerado. Sus integrantes están seguros de que compartir no sólo aumenta el valor de la organización sino también el propio. En síntesis. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías de cualquier tipo. requeridas y deseables para la empresa. debiendo mantener un alto grado de conocimiento. lo ponen a prueba a diario en la atención de pacientes con enfermedades o problemas físicos de diversa complejidad). Algunos puntos clave a destacar: la confianza en la capacidad y conocimiento de los compañeros. Presupone generosidad en el hecho de compartir y ausencia de envidias y resquemores. pero por su propia definición y concepción deberían encontrarse siempre en organizaciones en las que el conocimiento formara parte del meollo o corazón de la misma. se refleja en la compensación percibida por todos y cada uno de los empleados en la medida en que sus competencias se correspondan con las definidas como deseadas. Por ejemplo: las que “venden conocimiento”. Las aquí denominadas competencias del conocimiento pueden encontrarse en todo tipo de organizaciones. entendiendo como comprendidas en este concepto a aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. nos referiremos a aquellas funciones en las que se compartan conocimientos y este conocimiento sea parte del valor agregado de la empresa en la que trabajan. el de los pares y supervisados son algunas de las principales características que presentan las empresa que gestionan el conocimiento. pero en nuestra opinión el concepto puede ser extendido a otras actividades. como las consultoras. La filosofía de las empresas del conocimiento – que trabajan con la gestión del conocimiento – se basa en algo más que en el trabajo en equipo. las firmas de profesionales. “Dirección estratégica de recursos humanos. Por último. etc. Por ejemplo. las asesorías de cualquier tipo. podría establecerse una red de información compartida utilizando otras formas de comunicación. los centros científicos (no sólo los dedicados a la investigación sino también aquellos que confrontan su conocimiento a diario con usuarios o clientes como los hospitales que. hay algunos rubros de negocios o áreas específicas que pueden ser especialmente identificadas como tales. profesionales y especialistas de las distintas áreas son de algún modo “trabajadores del conocimiento”. por otra parte.

a niveles gerenciales intermedios. “Dirección estratégica de recursos humanos. a niveles iniciales y a las denominadas ecompetences Martha Alles. Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes Conocimiento inteligente Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes E-people y gestión del conocimiento  Redes a partir de comunidad de intereses Competencias para empresas del conocimiento           Trabajo en equipo centrado en objetivos Comunicación para compartir conocimientos Orientar y desarrollar a otras personas Desarrollar la relación con el cliente Gerenciamiento (management) de proyectos Comprender el negocio del cliente Demostrar valor Metodología para la calidad Herramientas al servicio del negocio Manejo de relaciones de negocios (networking) Por supuesto. Gestión por competencias: el diccionario” .Competencias del conocimiento            Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor. todas las competencias explicadas en este diccionario se pueden aplicar a los trabajadores del conocimiento: las que corresponden a los niveles ejecutivos. a otros niveles intermedios. si fuese pertinente.

mediante los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus resultados. El apoyo a los compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza derivada de compartir los rigores del entrenamiento y de la valoración de los saberes de los demás. C: Participa con entusiasmo en actividades de entrenamiento riguroso. Es reconocido y se requiere su apoyo en la comunidad profesional. C: Dentro de sus posibilidades está atento y promueve cursos de acción para incrementa valor. Volver Martha Alles. del valor agregado que representa y esperan que del desarrollo compartido derive el crecimiento y desarrollo personales. apoyándolos y recibiendo apoyo. La autodirección se relaciona con personas preactivas que no sólo proponen sino que van más allá y proponen una dirección o rumbo a seguir en el contexto de una organización que permite y fomenta este tipo de desarrollo profesional e individual. Gestión por competencias: el diccionario” . En considerado un referente entre sus pares. con el apoyo y participación de otros. A: Utiliza su iniciativa propia para crear cursos de acción y busca a poyo de otros para un mejor logro compartido. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto. jefes y subordinados.Competencias del conocimiento Apoyo a los compañeros Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo informales. reunidos a partir de una política de selección uniforme de la organización para elegir a sus nuevos integrantes y desarrollar carreras sobre la base del conocimiento. Volver Autodirección basada en el valor Crear una autodirección con el apoyo de otras personas. informalmente o en eventos profesionales. en la que la organización permite progresivamente que los trabajadores profesionales del conocimiento confíen entre sí en un sistema informal de apoyo (apoyo de los compañeros). comparten con él sis dudar recibiendo a su vez feedback informal sobre los resultados obtenidos. B: Propone curso de acción dirigidos al logro de objetivos que agreguen valor. Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la importancia de éste. compartiendo sus avances con los otros y promoviendo actitudes similares en otros. A: Establece vínculos con los compañeros basados en el conocimiento apoyándolos informalmente en todo quehacer relacionado. D: Participa activamente y comparte sus logros con los compañeros. “Dirección estratégica de recursos humanos. La organización proporciona oportunidades de formación y desarrollo de aprendizaje profesional e individual (desarrollo de la carrera individual). Es reconocido por dar el ejemplo a la hora de entrenamientos exigentes. para un beneficio que comparten la empresa y el grupo de profesionales. Genera confianza y respeto. D: Participa activamente en todos los objetivos tendientes a agregar valor dentro del grupo del cual forma parte y de la organización. B: Promueve entre sus pareas la actitud de compartir informalmente los conocimientos. Se reconoce a sí mismo como generador de conocimiento y valora y reconoce esta característica en sus pares.

A: Presenta soluciones. que ni su empresa ni otros habían presentado antes. “Dirección estratégica de recursos humanos. Los integrantes de este tipo de organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus compañeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la autodirección. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones utilizando su experiencia en otra similares. Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian mutuamente. ideas novedosas y originales . la creatividad y el contacto directo. Volver Innovación del conocimiento Hace referencia la proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisación. C: Trabaja en función de los objetivos fijados en conjunto. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición. El resultado es la clase de conocimiento que está vinculado con una persona o un equipo (virtual). las mismas que el mercado o cualquier otro darían a ese problema o situación. B: Presenta soluciones. C: Aplica/recomienda soluciones. D: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo fijado sin comprometer el resultado del conjunto. A: Desempeña las tareas con dedicación basándose en los objetivos acordados. conocimientos que nunca había ofrecido la empresa. Actuar en una organización donde la innovación y en espacial la innovación del conocimiento es considerado un valor añadido de la gestión gerencial incrementa el potencial creativo. nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o creación de conocimiento nuevo. participando y esperando lo mismo de los demás. aplica/recomienda respuestas estándar. productos. B: Cumple con las plazos preestablecidos y con la calidad requerida. preocupándose para lograr los objetivos sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el máximo resultado posible. Volver Martha Alles. centrado en el apoyo recibido y prestado a sus compañeros.Responsabilidad personal Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. desarrolla la creatividad a niveles más altos como consecuencia de la interacción de personas con la competencia de innovación desarrollada. añadiendo valor a la empresa y a sí mismos. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que están motivados por el nivel de contribución y control de que pueden aportar personalmente a la compañía. los servicios y los productos nuevos y valiosos se identifican mediante nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o la creación de conocimiento nuevo. Las ideas. Esta competencia se relaciona con apoyo a los compañeros y con autodirección basada en el valor. las soluciones. Gestión por competencias: el diccionario” . productos e ideas que resuelven problemas o situaciones aplicando conocimientos nuevos o diferentes. Soluciona u ofrece soluciones basándose en el conocimiento de otros. atento a lo que los compañeros requieran sin descuidar sus propias tareas. la experimentación. D: Ante distintas situaciones.

que trabajan en equipo para construir. Se preocupa por la carrera de sus subordinados y les brinda consejos. compartir y obtener beneficios derivados de la gestión del conocimiento. Se asegura por distintos medios que los demás han comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. comprometiéndose con la organización y velando para que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. Se preocupa de que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. Volver Martha Alles. Volver Desarrollo de profesionales inteligentes Hace referencia a la actitud permanente de aumentar las competencias de profesionales inteligentes. participa satisfactoriamente en equipos formados por personas que comparten el conocimiento y alcanzan mejores logros a partir de este esquema de trabajo. D: Considera que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. C: Actúa en equipos que comparten conocimientos y obtienen logros a partir de esta metodología de trabajo. D: Cuando lo llaman. “Dirección estratégica de recursos humanos. En ocasiones. los profesionales del conocimiento desearán compartir cada vez más la riqueza creada por sus esfuerzos. participa o dirige equipos inteligentes que comparten el conocimiento para alcanzar los objetivos y logros más importantes en su actividad. Da feedback para que los colaboradores sepan cuándo están obrando de acuerdo con lo esperado. C: Dedica tiempo a explicar cómo se realizan los trabajos. es el impulsor de los mismos creando un clima propicio para incrementar conocimientos y compartirlos. Hace comentarios positivos sobre potencial y capacidades de los demás. Ofrece su ejemplo a los demás. Comunica específicamente a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. B: Participa activamente en equipos de trabajo que mediante el conocimiento compartido alcanzan mejores logros. compartir y obtener beneficios del conocimiento. cualificadas ya por sí mismas (capacitación y competencias personales elevadas). reconociendo y recompensando los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conocimiento que contribuyen a incentivarlos para seguir comprometiéndose con la organización. La competencia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los profesionales subordinados directa o indirectamente A: Explica permanentemente a su personal el significado del concepto “profesional inteligente”. en un futuro. Así. A: Trabaja permanentemente en equipo para construir. tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. La competencia alude a la inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno potenciado con el aporte de otros igualmente cualificados. Es un referente entre sus pares y en el mercado en general. B: Para facilitar el aprendizaje del llamado “profesional inteligente”. Gestión por competencias: el diccionario” .Profesionales inteligentes Hace referencia a las capacidades individuales de las personas. a dar instrucciones detalladas y ofrecer sugerencias. De este modo el alto desarrollo compartido incrementa los niveles individuales y grupales del conocimiento. ya que crea. explica cómo y por qué las cosas se hacen de determinada manera.

basada en redes informales en las que las personas trabajan juntas para crear ideas innovadoras y novedades. Predica con el ejemplo compartiendo información y recursos y fomentando actitudes similares en los demás B: Coordina y controla el correcto fluir de la información con el propósito de crear valor en los distintos procesos de la compañía/organización. Volver Desarrollo de redes flexibles Hace referencia a la inteligencia en red de los individuos.Competencias de los profesionales del conocimiento Hace referencia a las competencias que poseen y utilizan los profesionales para reunir. C: Comparte información cuidando el correcto fluir de la misma dentro de la empresa. Aprovecha a pleno las potencialidades de las redes formales. Coordina. Comparte logros y experiencia. Coordinar. comunica y controla el correcto fluir de la información en el firme convencimiento de que agrega valor a la empresa/organización. consciente de que de este modo se logran los objetivos organizacionales. Volver Martha Alles. Si se tratara de redes digitales. C: Participa proactivamente en redes formales e informales de conocimiento para el mejor logro de los objetivos organizacionales. nuevas ideas e innovar con el propósito de mejorar los resultados. D: Forma parte de redes y transmite los conocimientos adquiridos a los grupos de trabajo en los que participa. Si el conocimiento fuese acaparado y sólo estuviese circunscrito al accionar de cada uno. éstas son enriquecidas por la participación de profesionales inteligentes. Gestión por competencias: el diccionario” . Las redes flexibles parten de las personas y de su comunicación para compartir y crear conocimiento. A: Se preocupa permanentemente de que el conocimiento de la compañía llegue a todos los interesados. B: Participa activamente en redes formales e informales de conocimiento que comparte con otros tanto en materia de novedades como de experiencias. emplear y compartir el conocimiento. D: Participa e instrumenta las pautas organizacionales en relación al flujo de la información y los conocimientos para el mejor logro de los objetivos fijados. Las redes pueden tener un soporte digital o no. Se presenta la competencia cuando los profesionales del conocimiento establecen metodologías para que el conocimiento fluya en la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Desarrolla. definidos dentro de la gestión del conocimiento. Hace referencia a la especial capacidad de compartir. imagina y pone en marcha nuevas dimensiones de redes formales e informales para compartir e incrementar conocimientos. no se daría la gestión del conocimiento. comunicar y controlar el conocimiento que fluye en la compañía añadiendo valor a los resultados.

“Dirección estratégica de recursos humanos. más allá de las diferencias que puedan existir entre diferentes áreas. por tener productos diferentes o distancia geográfica o cultural. incluso cuando se trata de divisiones de negocios poco relacionadas. comparte y proclama que el conocimiento debe ser compartido dentro de la organización: actúa en consecuencia. Su fuerza mantiene unida a una compañía y mejora los resultados de todos. en definitiva. Si bien indirectamente las personas se benefician individualmente. Volver Martha Alles. C: Comparte conocimiento fluidamente entre sus pares y su equipo de trabajo y acata las pautas organizativas que haya sobre el particular. B: Sostiene siempre que el conocimiento debe ser compartido dentro de una empresa. si correspondiera. para beneficio de todos. B: Trabaja permanentemente para que los sistemas (software) y redes formales de la empresa se combinen con las redes informales. Piensa y actúa en consecuencia. A: Entiende. convencido de que los sistemas no son útiles a las organizaciones sino cuentan con la adecuada participación de los profesionales que las integran. él mismo lo hace. para que el conocimiento fluya de la mejor manera posible. las personas trabajan con personas y los sistemas están conectados entre sí. uniendo las estrategias empresariales inteligentes de todas las personas de la compañía. diseña e instrumenta redes inteligentes combinando sistemas (software). Da el ejemplo haciendo todo lo posible para que su equipo actúe de este modo. de esta manera. por ejemplo. Todo el conocimiento compartido es útil a los fines últimos de la empresa y la mantiene unida. Gestión por competencias: el diccionario” . La gestión del conocimiento. tiene sentido cuando añade valor a los fines últimos de la organización. Las personas trabajan con sistemas. Volver Conocimiento inteligente Es el conocimiento que añade valor real a la compañía mediante la gestión del conocimiento. apoyando a los profesionales del conocimiento para que éstos añadan valor A: Desarrolla. este conocimiento circula entre las distintas unidades de la organización o de la empresa o del servicio. C: Actúa positivamente para unir las redes formales con las informales para conseguir que el conocimiento fluya de la mejor manera posible en la organización. pero participa en redes informales que mejoran el resultado final de las redes formales en el contexto de la organización.Desarrollo de redes inteligentes Hace referencia a la capacidad de combinar las redes rígidas (por ejemplo los sistemas) y las flexibles (comunicaciones informales). D: No es alguien que las propone. no es éste el objetivo perseguido. D: Acepta de buen grado las consignas de la organización en materia de conocimiento compartido. redes digitales e informales para que la información y el conocimiento fluyan mejor.

C: Participa activamente de chats con el propósito de obtener información útil para los propósitos de la organización. D: Ocasionalmente utiliza redes informales para obtener información y conocimientos útiles a la organización. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente. para que sea posible sentir el reto y la energía necesarios para ir más allá de los resultados habituales y tener un genuino compromiso con la organización. A: Desarrolla y dirige equipos de trabajo con alto grado de autoridad con el fin de agregar valor para la compañía mediante objetivos grupales desafiantes que impliquen aprendizaje continuo y que al mismo tiempo sean un reto que dé al equipo las fuerzas necesarias para ir siempre un poco más arriba. imagina redes formales e informales para compartir conocimientos mediante el uso de nuevas tecnologías informales como la del Chat en Internet. esto le permite proponerse y alcanzar objetivos desafiantes que agregan valor a la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. Estas comunidades de Chat son muy populares en internet. B: Crea equipos de aprendizaje continuo con fuertes desafíos que agregan valor a la organización. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras geográficas o de otro tipo. Da aliento al equipo para que esté siempre un paso más adelante. generando compromiso con los objetivos organizacionales. crea. con el objetivo de agregar valor a los resultados finales de la organización. B: Participa y en ocasiones desarrolla o impulsa redes informales con el propósito de compartir información y conocimientos que agreguen valor en función de los objetivos empresariales. A: Desarrolla.Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Esta competencia hace referencia al nacimiento de nuevas formas organizativas para que los profesionales puedan trabajar con un alto grado de autoridad en relación a sí mismos y su equipo. D: Conduce equipos de aprendizaje continuo y objetivos desafiantes que agregan valor. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver E-people y gestión del conocimiento Redes a partir de la comunidad de intereses. Crear redes alrededor de un interés común con el objetivo principal de intercambiar información. Volver Martha Alles. Esto implica saltar barreras culturales y geográficas y en ocasiones actúa bajo figuras anónimas. C: Es un buen conductor de equipos de aprendizaje continuo. con el fin de crear valor para la compañía mediante la creación de situaciones desafiantes que los motive a añadir valor en situaciones de aprendizaje continuo. en un claro compromiso con la organización. todos los miembros comparten un conocimiento que añadirá valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes.

Volver Comunicación para compartir conocimientos Demuestra sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara dentro del grupo: alienta a los miembros del equipo a compartir información. Volver Martha Alles. Se comunica con claridad y precisión.Competencias para las empresas del conocimiento Las empresas del conocimiento son aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. Trabajo en equipo centrado en objetivos La habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para la obtención de un objetivo común. C: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. Gestión por competencias: el diccionario” . Comprende y comunica los temas complejos. Inicia y mantiene contacto con otros equipos para formar una red de apoyo y de información. habla por todos y valora las contribuciones de todos los miembros. Es flexible y sensible. A: Promociona y alienta una actitud abierta en relación a la comunicación y su actuación es un modelo es está área. A: Conduce al equipo y alienta el liderazgo. Logra comprensión y compromiso de cooperación demostrando superioridad para distinguir. Es confiado pero puede responder a los desafíos sin ponerse a la defensiva. problemas y opiniones. Puede tomar un punto de vista objetivo del desempeño y reputación del equipo y es un defensor de su grupo. Puede comunicarse efectivamente en un entorno internacional. D: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías. C: Ayuda a que el equipo se centre en sus objetivos. Demuestra interés en las personas. los acontecimientos y las ideas. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros. B: Identifica y dirige de forma constructiva los conflictos dentro del equipo. Facilita los enfoques en equipo. Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. D: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los integrantes del equipo y formula preguntas constructivas. comunica una visión clara de su propósito. B: Sabe la manera de integrar los diversos y estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Tiene una sólida comprensión de la dinámica del equipo y utiliza esta habilidad para unir y movilizar el equipo entero. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones del equipo. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función y trabaja para su progreso. interpretar y expresar hechos.

D: Comprende la organización formal del cliente. reconociendo y adaptando las distintas culturas. colabora para superar los obstáculos. B: Alienta. C: Comparte proactivamente experiencia con los demás. Gestión por competencias: el diccionario” .Orientar y desarrollar a otras personas Ayuda a que los demás descubran y alcancen su potencial A: Conoce las opiniones de desarrollo de carrera y contribuye al planeamiento de carrera a largo plazo. permite que el personal corra riesgos razonables y los ayuda a aprender de sus errores. y esto hace crecer la confianza de los clientes. Ayuda a reevaluar los objetivos de carrera y aprendizaje del personal. Mantiene una sólida reputación personal en la comunidad de los negocios. Reconoce la necesidad de ser un modelo a seguir y se atiene a él. pero manteniendo la independencia de la firma en su papel de consejero. Busca y se responsabiliza del desarrollo de los ejecutivos. D: Conoce las capacidades de los miembros del equipo. alcanzando las expectativas. Tiene una sólida reputación profesional y trabaja con redes externas. Alienta a los miembros del equipo a tomar responsabilidad por el trabajo. expresa una actitud positiva y estimula a los colegas mediante desafíos y reuniones. Volver Desarrollar la relación con el cliente Establece confianza y relaciones productivas en toda la organización del cliente. también utiliza redes en la comunidad para este fin. C: Comprende la organización formal del cliente y se adapta a su cultura. Aporta ideas específicas y sugerencias para el desarrollo. Obtienen la confianza de los clientes para desafiar constructivamente sus puntos de vista. Expande y profundiza las relaciones tanto con los clientes como en la comunidad. B: Ayuda a los demás a pensar cómo pueden mejorar su desempeño. Volver Martha Alles. a centrarse en los resultados. Los clientes le piden consejo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Establece relaciones con los líderes clave en la organización del cliente. Hace que el personal del cliente se sienta involucrado y valorado. Puede representar los puntos de vista del cliente en las reuniones en equipo. Demuestra confianza mediante un estilo personal. Demuestra profesionalismo y respeto por el personal del cliente. Puede realzar la reputación de la firma con el cliente. y él puede desafiar y mejorar las estrategias del cliente a partir de su credibilidad. brinda apoyo y feedback adecuado. Puede persuadir mediante su convicción bien fundamentada. A: Cumple la función de consejero de negocios confiable para los clientes más importantes y mantienen un diálogo con su management señor en una variedad de aspectos. brindando oportunidad y espacio para que las personas acepten tareas estimulantes. por medio de una habilidad demostrable. Desarrolla y mantiene una relación tanto informal como formal con el personal del cliente.

las prioridades y disponibilidades. Volver Comprender el negocio del cliente Demuestra su capacidad para aconsejar acerca de negocios creíbles y valorados por el cliente debido a su habilidad para aportar nuevas perspectivas y juicios sólidos sobre el desarrollo actual y futuro del negocio del cliente. Considera el trabajo realizado en el contexto de la estrategia del cliente. B: puede determinar los factores críticos para el éxito del cliente y puede conducir un análisis profundo. más allá de los datos financieros. Vincula concientemente sus propias actividades con las de los colegas.Gerenciamiento (management) de proyectos Identifica. Compara la información sobre el negocio del cliente con la que obtiene de la industria. Volver Martha Alles. A: Dirige trabajos multinacionales y pluriculturales. Es realista. para ello se centra en las prioridades y el desempeño del equipo. “Dirección estratégica de recursos humanos. no se compromete de acuerdo con lo esperado en la dirección del objetivo. C: Planifica y comunica el alcance del proyecto. comprende y puede discutir con el cliente y el equipo sobre el significado de las diferencias identificadas. Clara orientación al negocio (y a las ganancias) de una parte o de toda la tarea. El cliente lo reconoce porque demuestra y tiene experiencia. tiempos y gastos. actividades. Puede dirigir un debate informativo y creíble sobre estos temas para llevarle nuevas perspectivas al cliente. B: Dirige e integra el trabajo en las tareas complejas. D: Maneja sus propios plazos. estudia la historia del cliente y sus compromisos. selecciona y dirige recursos para alcanzar objetivos. del competidor y del mercado. C: Tiene profunda comprensión de los procesos principales del negocio del cliente. Es flexible con su enfoque del trabajo. D: tiene un conocimiento básico sobre la empresa y los procesos del negocio del cliente. sin embargo. Anticipa y comprende las implicaciones de los cambios en el entorno del negocio del cliente. Demuestra gran interés por el cliente leyendo revistas importantes sobre la industria y conversando con el personal del cliente. Puede tener una visión más amplia del negocio. Responde a los problemas fuera de lo común con creatividad. A: El cliente lo reconoce y lo valora como un socio del negocio. Dirige e integra las acciones y las competencias de los otros miembros del equipo. Vincula comprensión financiera con temas de negocios más amplios y comprende las demás disciplinas del management para dar equilibrados consejos de negocios. manejando y controlando los resultados. Puede manejar equipos “virtuales”. Brinda liderazgo y dirección a las personas que manejan distintas tareas. Gestión por competencias: el diccionario” . redireccionando los recursos a la luz de circunstancias cambiantes.

Controla constantemente la satisfacción del cliente. D: Comprende. A: Desarrolla nuevas herramientas y dirige su exitosa instrumentación dentro de la firma y con los clientes. A: Establece una relación de igual a igual con el cliente. Ayuda al cliente a descubrir el valor de los servicios y relaciones de la firma. las técnicas y los productos de la firma para aumentar la eficiencia del equipo y para aumentar al máximo el valor de su efecto en el cliente. Lo persuade para que acepte su propuesta de valor. Volver Martha Alles. D: Se asegura de que su trabajo se relacione con los procesos de funcionamiento de la firma. como resultado de ello. C: Puede explicar y demostrar el valor de las metodologías a los demás. C: Anticipa las necesidades del cliente e identifica soluciones. el cliente busca activamente su consejo. Da soluciones innovadoras que afirman las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio recibido. Conduce simultáneamente las actividades de negocios del cliente y la forma de trabajar de su propia firma. Impresiona al personal del cliente respetando los plazos convenidos y proporcionando la calidad de servicio que había prometido. Mantiene informado al cliente sobre el progreso de sus trabajos para evitar sorpresas. D: Es sensible y accesible al cliente. ayuda al equipo a llevarle las soluciones al cliente. A: Anticipa y desarrolla nuevas formas de trabajar y conduce su presentación exitosa dentro de la firma y con los clientes. y utiliza correctamente el equipo. obtiene apoyo para estos cambios y conduce su exitosa puesta en marcha. fomentando el valor de su uso adecuado. B: Identifica y califica el valor que se puede dar al cliente. asegurándose de que cualquier problema de servicio se resuelva clara y abiertamente. Es reconocido por brindar servicios. Se asegura de que los miembros del equipo cumplan con las normas de la firma cuando las utilizan. la tecnología y los productos relevantes que se requieren para la realización adecuada de sus tareas. Utiliza metodologías internacionales para agregar valor a la práctica. C: Demuestra comprensión de las herramientas de la firma para fomentar su uso adecuado entre colegas. “Dirección estratégica de recursos humanos.Demostrar valor Contribuye al crecimiento y a aumentar las ganancias de los clientes y se asegura de que éstos reconozcan el valor del servicio prestado. B: Cuestiona y descubre formas para mejorar los procedimientos existentes y las formas de trabajar. Fomenta su valor a los clientes cuando es apropiado. Volver Metodología para la calidad Utiliza los procedimientos de la firma para asegurar eficiencia interna y un constante estándar de servicio al cliente. consejos y asesoramiento de alta calidad. Volver Herramientas al servicio del negocio Utiliza los sistemas. Demuestra profesionalidad. Gestión por competencias: el diccionario” . Sabe cuándo y cómo exceder las expectativas del cliente. B: Descubre nuevas formas para fomentar la mejor utilización de las herramientas de la firma. Identifica y utiliza técnicas y productos internacionales.

B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. A: Tiene una gran red de contactos que utiliza para hacer conocer las ideas generales de su empresa en la web. C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo en sus tareas. “Dirección estratégica de recursos humanos. incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas. entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos. en la comunidad.Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son – o serán – útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. manteniendo con ellos contactos informales. Gestión por competencias: el diccionario” . Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios tanto con los clientes corporativos como clientes potenciales. en el empresariado. Volver Martha Alles.

En principio. en él. pero del cual todavía no se conoce muy claramente su desarrollo. tal como está descrita aquí. una expectativa que luego irá disminuyendo y buscando su verdadero lugar en el contexto del momento. como dicen todos. Pero antes de analizar qué es necesario para ser un ejecutivo tipo e-people. Por lo tanto. Gestión por competencias: el diccionario” . el e-business. Pero una de las cosas que más me interesa de su libro es la descripción que los autores hacen de la estrategia digital. como proveedores de tecnología y otros proveedores y profesionales. Cosmopolitismo: Implica la habilidad para adaptarse rápidamente a otro contexto cultural y funcionar con eficacia en el extranjero. en los sitios o portales de Internet. Muchas compañías de las denominadas de la vieja economía utilizan o poseen estas competencias.E–competentes Utilizaremos el término e–competentes o competencias para las e–companies en un sentido amplio. un conocido y prestigioso estudio de abogados solicita un “abogado con conocimientos informáticos y experiencia en Internet law. no temer a lo nuevo. La estrategia digital. e-commerce e information technology”. repasaremos las competencias del futuro enumeradas antes. Para ello deben tener ciertas competencias específicas que se derivan del propio negocio. ¿Qué tienen que ver ellos con las e – competentes?. En principio. Para que la estrategia digital actúe. dado que entiendo que la estrategia digital ya está entre nosotros y sus efectos ya se comienzan a sentir. En el apartado destinado a ejecutivos nos referiremos a las competencias del futuro centrándonos fundamentalmente en los CEO de las compañías. Liderazgo para el cambio: La habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma que hace que la misma parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas. rompe todos los paradigmas conocidos hasta ahora o mejor dicho hasta hace no mucho. Ahora quiero referirme en especial a estas dos por ser las más importantes en relación al tema que nos ocupa. en general. los integrantes del e–people son jóvenes y sienten “casi” placer por la aventura. Para describirla utilizan términos como: la estrategia digital es dinámica en un entorno virtual con disciplina intuitiva en un marco temporal breve (12-18 meses). la técnica clave es la destrucción de la cadena de valor. tienen en común el futuro: qué se requerirá para ser CEO en el comienzo del tercer milenio y qué necesita para manejar un negocio “que se viene”. se requieren personas que operen esa tecnología. hablan del management de sociedades de cartera y dicen que más que nunca la capacidad de crear relaciones y mantenerlas saludables es un requisito clave para cualquier firma. En este concepto queremos incluir a las compañías llamadas “de Internet” e incluso a aquellas que tienen relación con la tecnología actual. no temer a la incertidumbre. Habíamos mencionado entre otras: liderazgo para el cambio y cosmopolitismo. y ala aplicación de la estrategia digital la definen como asesina. además de la tecnología necesaria. animarse a fracasar. la comprensión de las diferentes culturas y la capacidad de establecer relaciones interpersonales. Por esa razón. aquí tenemos la primera condición necesaria para ser alguien en el e–people. todos los participantes son socios empresarios. motivándolos y comprometiéndolos de verdad para que actúen como sponsors de la innovación y los nuevos emprendimientos y afecten los recursos de la firma para la instrumentación de frecuentes cambios. el rol que le asignan a la tecnología es el de fracturar. tanto sea una gran corporación multinacional como un empresario autónomo. mucha expectativa. “Dirección estratégica de recursos humanos. Martha Alles. Pero la cuestión no termina ahí. En su libro. Dentro de este último concepto me parece interesante mencionar un anuncio aparecido en un matutino de Buenos Aires. incluye también a las directamente relacionadas. La extensión del concepto no se aplica solamente a los integrantes de las empresas involucradas en el e-commerce. Downer y Mui tocan esta temática.

el nuevo mundo que plantea la Internet y sus efectos en la vida profesional –y de los negocios en general. peor la predisposición a pagar “el precio” que ella requiere es baja: comprometerse plenamente y trabajar muchas horas (y olvidarse de las vacaciones y los feriados. nuestra propuesta pretende –dentro de este mismo escenario-. Los profesionales –abogados. los que consiguieran sobrevivir.no tienen que transformarse en e-people. “Dirección estratégica de recursos humanos. un concepto que supone –o suponía.se irán adaptando paulatinamente a los cambios.Generalmente. fue de algún modo tomada por la comunidad de negocios en un significado extendido. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja.que la nueva economía iba a fracturar lo existente y romper sus propias cadenas de valor. según los autores. en el libro mencionado antes Downes y Mui dicen que todos los participantes son socios empresarios y a la aplicación de la estrategia digital la definen como asesina. En este caso. esta nueva modalidad. se dicen y se perciben como frases altisonantes sin demasiado contenido. producto de la gran cantidad de jugadores. como estamos frente a un mundo nuevo. No siempre será posible esperar y habrá “choques” entre la rápida demanda del nuevo mundo de la Internet y la realidad del día a día. La “tentación” de la ganancia es fuerte. ya que deberán relacionarse con ejecutivos. Estos términos aparentemente “duros” que tenían como propósito principal. ellos aspiran a una rápida materialización de los premios económicos y no están dispuestos al sacrificio personal que requiere la estrategia asesina y ser socio empresario. las novedades y los avances tecnológicos o de otra índole no se presentan acompasadamente. en general. devendría inexorablemente en que todos no podrían subsistir. marcar gráficamente el cambio operado. de algún modo “asesinarían” a los que debían retirarse. La competencia “del náufrago” hará referencia en este caso a la capacidad de subsistir. contables. Estos dos conceptos –necesarios. Gestión por competencias: el diccionario” .propios de este negocio no se corresponden con las expectativas de nuestros jóvenes. por ello se comenzó a definir que al alta competitividad en la nueva economía. en la que –por supuesto. auditores. al menos es esa nuestra interpretación. sobrevivir. por lo tanto. casi como en un dramático juego de rol. Martha Alles. Es el momento de proponer diferentes competencias a partir de la que se ha dado en denominar “competencia asesina”. cuando sea necesario) A veces.no se espera que nadie cometa ningún delito. Como ya vimos. su nombre hace referencia a un nuevo concepto de la nueva economía. por lo tanto. consultores. con CEOS o simplemente con dueños de empresas (portales) con estas características. ciertas expresiones. pero deben comprender este concepto. Pero los profesionales que nos movemos en el mercado debemos cambiar la vieja percepción de los temas y de los negocios para adaptarla a las nuevas circunstancias. presentar un punto de vista “algo” diferente.

E-competences  Construcción de relaciones de negocios  Innovación  Adaptabilidad al cambio  Manejo de relaciones de negocios (networking)  Dirección de equipo de trabajo  Temple  Portability/cosmopolitismo/adaptabilidad  Competencia asesina  Desarrollo estratégico de los recursos humanos  Desarrollo del equipo  Modalidades de contacto  Habilidades mediáticas  Liderazgo para el cambio  Pensamiento estratégico  Empowerment  Dinamismo – Energía  Relaciones públicas  Entrepreneurial digital  Competencia “del náufrago” Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos.

sin descuidar las relaciones con eventuales dealers de su propio país o región o de otras regiones donde la relación será face to face.para ofrecerles soluciones adecuadas a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo. Revisa las soluciones que otros ofrecen a temas iguales o parecidos. D: Presenta una solución estándar que responde puntualmente al problema o a la situación planteada por el cliente.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio de clientes que no se conocen en el estilo tradicional – porque en su mayoría son virtuales. Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones requeridas por el propio puesto. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de las problemáticas o demandas actuales planteadas por el cliente. Gestión por competencias: el diccionario” . al cliente o la industria del cliente en un contexto altamente cambiante y que responde a los nuevos paradigmas de la economía digital A: Presenta una solución novedosa y original. B: Aporta su propio punto de vista sobre las necesidades actuales y futuras de los clientes. o recurre al know how de otros para ofrecer una solución adecuada. la organización. Debe diferir de las soluciones tradicionales postuladas por las empresas de la vieja economía. Volver Martha Alles. C: Presenta soluciones para problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. “Dirección estratégica de recursos humanos. solución que ni la propia empresa ni otra competidora habían presentado antes. realizando análisis de coste/beneficio. a la medida de los requerimientos del cliente. B: Presenta soluciones novedosas para problemas o situaciones del cliente. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara dichas necesidades con productos o servicios para hallar la solución más adecuada sin hacer grandes (o importantes) aportes personales. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización.

Siempre sigue los procedimientos.Adaptabilidad al cambio Es la predisposición a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas. dentro de los requerimientos del trabajo de la economía digital. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo a hacer eficientemente sus tareas. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación considerando al especial dimensión del tiempo que se da en el entorno digital. Utiliza el fracaso de otros en su propio beneficio. C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. En ocasiones no reconoce la validez de la perspectiva de otros. Volver Martha Alles. utilizando dicha información de manera selectiva para modificar sólo en ocasiones su accionar. incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas. “Dirección estratégica de recursos humanos. par adaptarse en situaciones cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la competencia. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios a través de la web. D: Suele aferrarse a sus propias opiniones. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. Volver Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a través de la web (virtual). en la propia organización y en la del cliente. entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos. No manifiesta una actitud crítica respecto a su accionar. que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. en el empresariado. B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. en la comunidad. manteniendo con ellos contactos informales. A: Tiene una extendida red de contactos que utiliza para propagar las ideas generales de su empresa en la web. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. C: Observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. Gestión por competencias: el diccionario” . Revisa y evalúa sistemáticamente las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor a la nueva solución.

Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. de manera de volver a aprovechar el know adquirido y aumentar la productividad. Volver Martha Alles. admite sus errores a otros. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. pide feedback o busca activamente información sobre su accionar para agregar valor a sus análisis y corregir problemas. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. aunque tiene dificultades para delegar autoridad. A: Exige alto desempeño estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. Analiza su performance para comprender fracasos y mejorar en el futuro. B: Aprende de los propios errores. Promueve la distribución de expertise entre los miembros del equipo. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de los errores. Es la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo más allá de los fracasos propios o ajenos. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad y fijando objetivos que no requieran supervisión personal directa para fomentar las nuevas formas de trabajo (teletrabajo u otras). o culpa a otros o a las circunstancias por las equivocaciones. los fracasos o los acontecimientos negativos. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Sigue adelante. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Realiza explicaciones pormenorizadas de las causas de los propios errores. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno puede hacer.

su objetivo personal es eliminarlas. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. La tecnología es utilizada para fracturar lo existente. se adapta a culturas diversas. A: Identifica tendencias de mercado. Gestión por competencias: el diccionario” . intuitivo en un marco temporal breve (12 a 18 meses). Volver Martha Alles. Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. resistencia al estrés. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. Esta competencia se correlaciona con las de disfrutar viajando y conociendo. La clave es la destrucción de la cadena de valor y la creación de una en la que todos sus participantes son socios empresarios. Falta de comprensión sobre la forma de operar de otros mercados Volver Competencia asesina La competencia asesina definida como la estrategia digital en la que ésta es dinámica en un entorno virtual. Conoce a fondo todas las situaciones. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos. Comprende otras culturas y es capaz de trabajar con ellas. de la industria o de la organización del cliente. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Se refiere a la capacidad para operar globalizadamente en el marco de la web. Conceptos globales de negocios C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. Buena resistencia en viajes. B: Planifica en profundidad. tiene mucha resistencias la estrés. Actúa prescindiendo de los otros (sus socios) en el proyecto. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos del cliente. D: Escasa adaptación a otras culturas. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales incluso a distancia. tanto cara a cara como virtuales (a distancia). Disfruta cuando viaja y conoce. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. “Dirección estratégica de recursos humanos. Comprender rápidamente otras culturas para trabajar en forma global. C: Puede actuar en un contexto virtual siguiendo los lineamientos generales de la organización. con y sin ella. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. D: Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado.

D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo. trabajando por objetivos y en ocasiones sin supervisión personal. Teniendo en cuenta las necesidades actuales del área define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. los recursos humanos de la organización. adoptando un rol de facilitador y guía. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. B: Utiliza herramientas existentes o genera acciones inéditas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa en el ámbito local o global (según corresponda). C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles.Desarrollo estratégico de los recursos humanos En el marco de las organizaciones virtuales. Volver Desarrollo del equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. convencido del poder estratégico que éstos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. con organigramas planos. Incluye la capacidad de generar adhesión. compromiso y fidelidad. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar la contribución actual de su equipo de trabajo. A: Desarrolla su equipo. Realiza una proyección de posibles necesidades locales o regionales (según corresponda). esta competencia plantea la capacidad para analizar y evaluar en forma global la contribución actual y potencial de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. Planifica acciones formales de desarrollo para el corto plazo. está preocupado por el resultado final de su actividad. el desarrollo de los propios recursos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. promoviendo acciones de desarrollo para toda la organización. Colabora con las distintas áreas en el planeamiento de los recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . de nuevas formas de trabajo. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. Incluye la capacidad para desarrollar su equipo en un contexto con escasez de los recursos necesarios y con posibilidad de que aquellos que la empresa desarrolle sean tentados por otras empresas del mercado. “Dirección estratégica de recursos humanos. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. A: Hace un análisis exhaustivo del nivel de contribución actual de los recursos humanos de la organización y sus potencialidades. considerando distintos escenarios a largo plazo. Volver Martha Alles. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para la mejor gestión de negocios. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas.

Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. Tiene adecuado uso del idioma. En un concepto más amplio. etc. Desenvoltura frente a los medios. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. en la grabación de cd. esta habilidad asegura una comunicación clara adaptada a las consignas de la era digital. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. Gestión por competencias: el diccionario” . claridad y precisión. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. en las conferencias con sus pares o la comunidad. Buena relación con la prensa. Alienta a otros a compartir información. Volver Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. en las conferencias de prensa. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. Frente a los medios es carismático en su medida justa. C: Se comunica adecuadamente. comprende y comunica temas complejos. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. en las teleconferencias. Demuestra interés por las personas. “Dirección estratégica de recursos humanos. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. en circunstancias diversas y difíciles. Volver Martha Alles. los acontecimientos y las ideas. porque hace referencia a los medios. Se comunica con rapidez. Se relaciona con la competencia “portability/cosmopolitismo” porque la persona deberá adaptarse a las distintas modalidades de contacto de otros países. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. Demuestra estar atento y solícito a las inquietudes de los demás. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. aún en situaciones difíciles.Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación.

Gestión por competencias: el diccionario” . D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. las oportunidades del mercado. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. Detecta nuevas oportunidades de negocio. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. A: Comprende rápidamente los cambios del entorno. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. comprar negocios en marcha. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. proveedores o competidores. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. las oportunidades del mercado.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. proveedores o competidores. de realizar alianzas estratégicas con clientes. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. de compra de empresas en marcha. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. Volver Martha Alles. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. realizar alianzas estratégicas con clientes.

Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro –resistir largas jornadas de trabajo. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. Combina adecuadamente situaciones. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. incluso en fines de semana o días feriados. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. en largas jornadas de trabajo. con interlocutores muy diversos. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. en diferentes lugares geográficos. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. sin que su nivel de actividad se vea afectado. Volver Dinamismo .en diferentes situaciones cambiantes o alternativas. personas y tiempos. Volver Martha Alles. con interlocutores diversos. “Dirección estratégica de recursos humanos. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. cuando otros destinan ese tiempo al descanso. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Proporciona dirección y define responsabilidades. en diferentes lugares geográficos. que cambian en cortos espacios de tiempo. que cambian en cortos espacios de tiempo. Gestión por competencias: el diccionario” . en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes. su rendimiento decrece en situaciones como ésas. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. Es reconocido como motor energizante y transmite esta energía a todo lo que emprende. sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. que cambian en cortos espacios de tiempo. Maneja adecuadamente la ecuación personas muy jóvenes/responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de la organización. Transmite energía a su grupo y a su accionar. con interlocutores diversos.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados.

B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas.Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. No sólo incluye a los que trabajan en empresas de Internet o las “punto com”. obteniendo la cooperación de personas necesarias. sino a todos los que tienen relación directa o indirecta con ellas. proveedores. y se transforma en el espíritu de los mismos. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. proveedores y la comunidad toda. provinciales. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. clientes. “modalidad de contacto” y “comunicación” A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. y locales). B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. Volver Entrepreneurial digital Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. Volver Martha Alles. Esta competencia tiene vinculación con las de “credibilidad”. “Dirección estratégica de recursos humanos. legisladores. grupos de interés. gobernantes en todos los niveles (estatales. habitualmente lo logra. representantes de sindicatos. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización con entusiasmo pero sin aportes personales específicos. la comunidad toda. accionistas. grupos de interés. legisladores. Conoce a fondo todas las situaciones. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. accionistas. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. representantes de sindicatos. clientes. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. todo dentro del contexto de la nueva economía. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización. gobernantes en todos los niveles. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. Frente a una situación nueva. posee iniciativa y talento para los negocios.

B: Planifica en profundidad. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas. No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. su objetivo personal es eliminarlas. aunque preferiría no pasar por ellas. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. recesión. A: Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía. “Dirección estratégica de recursos humanos. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles. Volver Martha Alles. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. Gestión por competencias: el diccionario” . de la industria o de la organización del cliente. Conoce a fondo todas las situaciones. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general. y las analiza en función del contexto. huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado.

7.-/.48  8 .7.4:..O3/070.08.43897:.4 /0 4 /0 48 .780 03 0 304./ /0 3. 4170.4308 .9:.8.. . 8:8 574-02.0708 84:..4308/0304.03908 5.

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