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Diccionario Competencias Laborales Martha Alles

Diccionario Competencias Laborales Martha Alles

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MARTHA ALLES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos Aires

. Argentina. INDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS Competencias cardinales 33 2. 3. 4. 33 5. 6. 7. 8. 9. 10. 34 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 35 18. 19. 20. Niveles ejecutivos 38 23. 39 24. 25. 26. 40 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 46 39. Competencia del náufrago 47 Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico 39 40 Habilidades mediáticas 21. 22. Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional Desarrollo del equipo Modalidades de contacto 35 36 36 38 Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment 34 35 35 35 35 35 Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio 33 34 34 34 34 1. Compromiso 33 33

Ética Prudencia Justicia

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Niveles intermedios y otros niveles 49

40. 41. 42. 43. 44. 45.

Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo - Energía Empowerment Franqueza - Confiabilidad - Integridad Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto 49 50 50 51 52 53

51 46. 47. 52 48. 49. 53 50. 51. 54 52. 55 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 57 60. 58 61. 62. 58 63. 64. 65. 59 66. 67. 68. 69. 61 70. 71. 61 72. 62 73. 62 74. 75. 76. 77. 78. 79. 64 80. 81. 82. 83. integridad niv intermedios Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) 65 65 66 66 Desarrollo estratégico de recursos humanos 62 Impacto e influencia 63 Capacidad de entender a los demás 63 Orientación al cliente (II) 63 Trabajo en equipo (II) 64 Orientación a los resultados (II) Dirección de equipos de trabajo Pensamiento conceptual Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios 61 Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construcción de relaciones de negocios 60 60 60 Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio 59 59 Trabajo en equipo 58 Capacidad de planificación y de organización Resolución de problemas comerciales Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continúo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales 55 55 56 56 56 57 Profundidad en el conocimiento de los productos Nivel de compromiso - Disciplina personal – Productividad 54 Orientación al cliente interno y externo

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

84. 85. 86. 87. 88. 69 89. 69 90. 91. 70 92. 93. 71 94. 95. 72 96. Niveles iniciales 73 98. 99. 100. 101. 102. 103. 76 104. 76 105. 106. 77 107. 77 108. 109. 110. 111. 112. 113. 80 114. 80 115. 116. 117. 118. 82 119. 82 Competencias del conocimiento 85 85 122. 123. 124. 87 120. 121.

Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia “del náufrago” 97. Alta adaptabilidad - Flexibilidad

67 67 68 68

69 70 71 72

Capacidad para aprender Dinamismo - Energía Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual

74 74 74 75 75

76

77 78 78 79 79

80 81 81

Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes 86 86

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Gestión por competencias: el diccionario” . 95 Metodología para la calidad 94 Herramientas al servicio del negocio 94 Manejo de relaciones de negocios (networking) Desarrollar la relación con el cliente 92 Gerenciamiento (rnanagement) de proyectos 93 Comprender el negocio del cliente 93 Demostrar valor Orientar y desarrollar a otras personas Comunicación para compartir conocimientos Trabajo en equipo centrado en objetivos Martha Alles. 138. Redes a partir de comunidad de intereses 90 132. 87 126. Conocimiento inteligente 89 130. 140. 141. 89 Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes 88 88 129. “Dirección estratégica de recursos humanos. 137. 128. 136. 127. 94 139. 92 135. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 90 131. 91 134.125. 91 133.

E-competences 99 143. 152. 100 145. 103 151. 100 146. 144. 157.Energía Relaciones públicas Entrepreneurial digital Competencia “del náufrago” 105 106 106 107 107 108 103 Martha Alles. 158. Construcción de relaciones de negocios 99 Innovación Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Dirección de equipos de trabajo Temple 101 Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad 102 Competencia asesina 102 Desarrollo estratégico de los recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo. 148. 160. 104 154. 105 156. 150. 104 153. 155. Gestión por competencias: el diccionario” . 159. 101 147. 142. “Dirección estratégica de recursos humanos. 149.

un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia. lo mejor de todo.por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras. un interés que energiza.y por lo tanto no trabajan más duro. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica. la válvula de escape para esta motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables. El poder como motivación La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. obtener un mayor output con menos trabajo. Martha Alles. Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno. Sin embargo. pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos. desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos. Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. Básicamente. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. en trabajos muy fáciles o muy difíciles. es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.La gestión de recursos humanos por competencias Introducción a la gestión por competencias David C. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia. De esta manera la gente con alto "n achievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n achievement'. que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta “n power”. es decir. aun cuando no está hambrienta. “Dirección estratégica de recursos humanos. La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Se ha demostrado. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural. esto es. Los logros como motivación La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o “n achievement”. No son atraídas . Gestión por competencias: el diccionario” . orienta y selecciona comportamientos. obtener un mayor output con el mismo trabajo o. les da información de cuán bien lo están haciendo.

formación. ¿Cómo definir una competencia? ¿Qué es una competencia? Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spencer. que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo". una gestión preventiva de los recursos humanos. Siguiendo a Spencer & Spencer. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros. para el siglo que se inicia. características fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar. calificación. Dalziel y Mitrani los complejos escenarios del fin de siglo. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico. derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. las competencias son. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. en definitiva. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias. un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.La pertenencia como motivación Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. motivación y remuneración. Peretti se refiere a los grandes déficits. Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. en especial dentro del mundo laboral. A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos prácticos en materia de gestión por competencias. requieren: • • • Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante. Para los autores Caretta. Martha Alles. pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación. “Dirección estratégica de recursos humanos. una lógica empleabilidad de cada una de las personas. medido sobre un criterio general o estándar. Gestión por competencias: el diccionario” . Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.

las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. es parte del concepto de sí mismo. “Dirección estratégica de recursos humanos. El conocimiento es una competencia compleja. Concepto propio o concepto de uno mismo. cuando lo que realmente importa es la información. pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. En general. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. y dónde encontrarlos cuando se necesitan. Conocimiento. las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto.Clasificación de competencias Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias: 1. En segundo lugar. En tercer y último lugar. En primer lugar. es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación de habilidad de liderazgo”. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado. Características. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate.000 líneas de código en un orden lógico secuencial. Por ejemplo. muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria. Por lo general. Motivación. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano. Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana. Las motivaciones “dirigen. la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio. Habilidad. ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación. el conocimiento predice lo que una persona puede hacer. toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. Las actitudes. 2. La información que una persona posee sobre áreas específicas. la capacidad de un programador para organizar 50. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros. Gestión por competencias: el diccionario” . Por ejemplo. Martha Alles. no lo que realmente hará. 4. 5. las personas que valoran estar “en management” pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional. valores o imagen propia de una persona. Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas. Ejemplo: la confianza en sí mismo. 3.

organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos). Los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones. Continuando con los autores mencionados. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. de management y profesionales. de evaluar y desarrollar. muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias. como las destrezas y conocimientos. la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. Las competencias de motivación y características son más difíciles. más “adentro” de la personalidad. Gestión por competencias: el diccionario” . El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar. Las competencias de concepto de sí mismo. El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. En los puestos complejos. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. características y motivaciones están más escondidas. o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. En empleos de niveles superiores técnicos. “Dirección estratégica de recursos humanos. pero es más fácil contratar a una ardilla”. desde el punto de vista de la personalidad. MODELO DEL ICEBERG Visible más fácil de identificar Destrezas Conocimientos No visible más difícil de identificar Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Para Spencer & Spencer. como el concepto de uno mismo. éstos introducen el “Modelo del Iceberg”. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie). determinación de causa y efecto. Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol.Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos. para predecir un desempeño superior. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar. donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar. Martha Alles. las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea. la inteligencia o las credenciales. casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad.

están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. Clasificación de competencias según su dificultad de detección Destrezas o habilidades Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Actitudes valores Conocimientos Aspectos superficiales más fáciles de detectar Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar En síntesis. para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción Orientación al logro Preocupación por el orden. Gestión por competencias: el diccionario” . siguiendo el Modelo del Iceberg. en cambio las actitudes y valores. las destrezas y habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar. “Dirección estratégica de recursos humanos.el siguiente gráfico. calidad y precisión Iniciativa Búsqueda de información Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientación al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construcción de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Martha Alles. que representa la mayor o menor dificultad de valoración o apreciación de las competencias según su tipo.Los conocimientos. De los mismos autores es -también. el concepto de uno mismo y los rasgos más profundos de personalidad.

Ahora haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa. Claude Levy-Leboyer.Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico Razonamiento conceptual Experiencia técnica/profesional/de dirección Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en sí mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a un autor norteamericano. Gestión por competencias: el diccionario” . Esta profesora de psicología del trabajo resume el tema de la siguiente manera: • • • Las competencias son comportamientos. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes. sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos. incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada. “Dirección estratégica de recursos humanos.- Martha Alles. La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: Presentación oral Comunicación oral Comunicación escrita Análisis de problemas de la organización Comprensión de los problemas de la organización Análisis de los problemas de fuera de su organización Comprensión de los problemas de fuera de su organización Planificación y organización Delegación Control Desarrollo de sus subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociación Vocación para el análisis Sentido común Creatividad Tomar riesgos Decisión Conocimientos técnicos y profesionales Energía Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrés Adaptabilidad Independencia Motivación. Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas. algunas personas disponen mejor de ellas que otras.

así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo. Por ejemplo: conjugar información con saber. Las tres primeras convergen en la última. b) Competencias prácticas. para la empresa. “Dirección estratégica de recursos humanos. Martha Alles. conocimientos y cualidades individuales. . pero pertenecen a la empresa. ¿Las competencias son individuales? Si esto es así. Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina "supracompetencias": Intelectuales Perspectiva estratégica Análisis y sentido común Planificación y organización Interpersonales Dirigir colaboradores Persuasión Decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral Adaptabilidad Adaptación al medio Orientación a resultados Energía e iniciativa Deseos de éxito Sensatez para los negocios. Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información. buscar nuevas soluciones. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos. las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. En otras palabras. las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en: a) Competencias teóricas. Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa. también lo son para la empresa. de administrar bien su stock de competencias individuales. De ahí la importancia. c) Competencias sociales. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa. en cambio. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. Gestión por competencias: el diccionario” . “las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: Las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales. ¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. tanto actuales como potenciales”. a otra escala. poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse. Nadine Jolis.La autora plantea diferentes listados de competencias. Para otra francesa. al igual que. ¿cuál es su relación con las empresas? Para Levy-Leboyer. coordinar acciones.

Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras. a quien se retiene y a quién se deja ir. es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores al personal de ventas. para estos patrones. Las reglas del trabajo están cambiando. la preparación y la experiencia. por ejemplo. que haya estado evitando. como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos. Inteligencia emocional no significa simplemente “ser simpático”. Competencias diferenciales. en cambio. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante. Gestión por competencias: el diccionario” . se concentra en ciertas cualidades personales. El “poder” hacer. “Dirección estratégica de recursos humanos. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad. que se deriva de la educación formal. a quien se asciende y a quién se pasa por alto. Para estos autores las competencias pueden clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y “diferenciales”.El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementaci6n de los procesos de recursos humanos. quien fue su profesor en Harvard. en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con nuestro tema en general. Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. Nos hemos referido en otras publicaciones a la empleabilidad como un factor importante. Volviendo otra vez a Goleman.. el entrenamiento y la experiencia. según el criterio de desempeño laboral que predicen. orientación a establecer objetivos más altos que los que la organización requiere. miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. Por ejemplo. disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha. como la iniciativa y la empatía. Una competencia de punto inicial es. por el Martha Alles. compromiso. enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante. la adaptabilidad y la persuasión. sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. aunque molesta. conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas. la preparación académica tiene poca relevancia. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland. agregan valor al trabajo y brindan satisfacción. No se trata de una moda pasajera. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores emocionales”. definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo.. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas permanentemente. de la panacea gerencial del momento. el autor aclara algunos “conceptos erróneos”. por el contrario. deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente. • Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman. En momentos estratégicos puede requerir. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quien será contratado y quien no. citaremos otra vez a Spencer y Spencer. se combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el logro. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quien es más propenso a descarrilar. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. • Competencias de punto inicial Son características esenciales (generalmente conocimiento o habilidades básicas. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo. Por último. Estas competencias aumentan la productividad.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Martha Alles. significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad.contrario. permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común. Gestión por competencias: el diccionario” .

La aplicación de un esquema de competencias por niveles A continuación damos ejemplos de una competencia. A: Alto o desempeño superior. no se lo consideraría competente para el puesto. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección. evaluación de desempeño. esto significa un nivel “mínimamente aceptable de trabajo. coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional” . Gestión por competencias: el diccionario” . En ambos es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la instrumentación del sistema de gestión por competencias. con sus grados. Se tomaron sólo para explicar la idea central de la competencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados (A el más alto y D el más bajo). planes de sucesión y un esquema de remuneraciones. y de perfiles por competencias.para decidir quién será contratado y quién no. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.Cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. El grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: por lo general. en especial a cómo entrevistar por competencias en otra obra. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. Cómo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesarios: • • • • • • Definir criterios de desempeño. entrenamiento y capacitación. los objetivos y la misión: qué hacemos. Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. No indica una subvaloración de la competencia. Según Spencer y Spencer es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. y a partir de la máxima conducción de la empresa. con su participación e involucramiento. Es una apertura arbitraria en cuanto a número.Nos hemos referido además a la selección por Competencias. Recoger información Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas. definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos. por sobre el estándar. esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. Validación de las competencias. Martha Alles. de lo contrario. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. se brinda una explicación de cada uno de los niveles utilizados. “Dirección estratégica de recursos humanos. Identificar una muestra. Esto es. C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. Es el punto que debe alcanzar un empleado. Si bien se tratará más adelante. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral B: Bueno. Validar el modelo de competencias. desarrollo. se podría haber utilizado cinco u otro. decidir cómo lo hacemos: • • • • • Definir visión y misión.

Entrevistas por competencias Hemos destinado una obra especialmente a este tema. adoptando las definiciones de nuestro Diccionario de competencias.D: Insatisfactorio. poner en marcha un proceso completo. no será necesario indicar nivel. Todos ellos creen saber entrevistar. entrenar. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prácticas de esa empresa. cuando implementan un esquema de gestión por competencias. serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio. Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias Del autor al lector En varias ocasiones nosotros diremos que aunque una empresa no tenga implementado un esquema global por competencias. Ante la compraventa de empresas En las operaciones de compraventa de empresas se valúan los distintos activos y raramente se valúa el management de la misma. que podemos denominar competencias de gestión o derivadas de las conductas. A partir del perfil. Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. ya que el conjunto conforma el perfil requerido. que de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y. cambiar de puestos o cómo desarrollar en el futuro a su personal. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil. No. uno de los más difíciles a la hora de entrenar especialistas. se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos. ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto. Evaluaciones de potencial Las empresas. en función de las que le interesan al comprador. gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas sólo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. quizá más adelante. de todos modos puede utilizar los criterios expuestos. Simplemente sabrá qué debe hacer. el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y las aquí descritas.La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desee evaluar Evaluaciones por competencias. paso ineludible para que funcionen estas herramientas. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos. Los hábitos de entrevistas están arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas técnicas no es sencillo. Selección Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. Esto no reemplaza a la definición realizada por la máxima conducción de la empresa. Para ello las evaluaciones por competencias.

Capacitación y entrenamiento Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias. esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. Quizá pueda serle útil. su visión. Las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de puestos. Análisis y descripción de puestos Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias. Del autor al lector Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo. e implementar actividades para entrenar en trabajo en equipo a todo el personal. a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Plan de jóvenes profesionales Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos humanos. Ello es posible por distintos caminos. si de ellos se desea obtener los próximos conductores de la organización. ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos. su misión y sus valores. Desde ya. Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas. además de definir las competencias será necesario conocer las del personal. Pero el camino lógico es primero evaluar la competencia y después decidir que entrenamiento es necesario. podrá desarrollar sus recursos humanos en relación a las competencias de la organización. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas técnicas. Gestión por competencias: el diccionario” . Si no se sabe qué competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias. “Dirección estratégica de recursos humanos.Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesión Se deriva de lo ya comentado. primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. Mencionamos sólo una a modo de ejemplo. Martha Alles. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. o como derivado de las evaluaciones de desempeño. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias. Evaluación de desempeño Para evaluar el desempeño por competencias. Es la piedra fundamental. es vital cuando se implementan programas de jóvenes profesionales. o a toda la fuerza de ventas o a un área en particular. el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por competencias.

Evaluación de 360° La evaluación de 360 grados o feedback 360° es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo. No indica una subvaloración de la competencia D: Insatisfactorio En nuestra propuesta. EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. En ese caso. al pie de ella aparecerá la siguiente leyenda: Nota: en este rango. tanto internos como externos. y por último las competencias que corresponden a públicos específicos como las del conocimiento o las que son para la e-people. La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas. por encima del estándar. entre otros elementos. usted encontrará distintas aproximaciones al tema. identificada en cada caso. el grado D tiene dos versiones que. Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más usuales. competencias de gestión abierta en tres niveles. Gestión por competencias: el diccionario” . El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. sino su desarrollo en el nivel mínimo. El diccionario y su definición surgen como producto de una investigación de las competencias utilizadas más frecuentemente. desde un breve glosario de valores. lo hemos hecho así: A: Alto. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. Este diccionario sólo toca las competencias de gestión. Martha Alles. Compensaciones Se considera el módulo de más difícil implementación. Estas tres últimas se pueden agrupar con el nombre de “competencias específicas”. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. pueden significar “insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia. ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas. el GRADO D no indica ausencia de competencia. De acuerdo con algunos autores. SU UTILIZACIÓN El Diccionario de competencias Las competencias necesarias para desempeñar exitosamente una función se pueden clasificar en las técnicas o de conocimiento y en las de gestión. En este diccionario. C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Bueno. las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios. las que por lo general se llaman core competences o competencias generales y en nuestro trabajo llamaremos “competencias cardinales”.

puede . Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. pueden tomarse conceptos diferentes. que corresponden a ejecutivos. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. En muchas ocasiones las diferencias son sutiles. de la manera que mejor represente el sentir y las necesidades de esa organización particular. utilizando siempre la misma definición o. Las competencias evolucionan de la misma manera que lo hacen las carreras de las personas. en resumen. El rango puede hacerse definiendo una conducta en su grado máximo o en su máximo nivel (nivel A) y luego adaptarla a grados menores (nivel B a C o D).y en otro se considera B. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. Validación de las competencias. Asimismo se puede presuponer que el nivel superior engloba ciertas competencias que sólo se definen para un nivel inferior. Martha Alles. es el siguiente: • • • • • Definir visión y misión. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. por el contrario. Por lo tanto. aquí va otro comentario importante sobre el rango del grado de competencia. niveles intermedios e iniciales y pueden ser modificados cuando la empresa lo considere necesario para su mejor gestión. en función de su realidad y considerando su propia misión y visión. las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico en cada posición. Nivel inicial Cómo utilizar el Diccionario de competencias Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles.Para evitar una frecuente confusión. por lo tanto una competencia descrita como de nivel inicial evoluciona junto con el individuo que la posee.con este diccionario como base.escribir las definiciones de sus competencias y su posterior abanico de grados. lo importante es que cada empresa. Veamos algunos ejemplos: la capacidad de aprendizaje de nivel A Para un joven profesional puede evolucionar a grado B o C para un nivel gerencial. Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos Nivel superior Nivel intermedio A medida que se sube en la escala jerárquica. En un libro ya mencionados se presenta un esquema teórico de cómo instrumentar un esquema de gestión por competencias que. que en un caso se considera A por ejemplo.

Establecer las competencias generales de la compañía. es necesario Confeccionar el primer borrador de competencias generales.y con nuestra experiencia profesional como soporte o la de otro consultor experimentado -. y la participación y el aporte de la cultura propia de esa empresa. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board.. “Dirección estratégica de recursos humanos. elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. Diseño de perfiles profesionales: descripción de puestos por competencias. acortar plazos y ahorrar esfuerzos. Quizá la compañía todavía no ha definido los valores corporativos o quiera revisarlos. Gestión por competencias: el diccionario” .Para el diseño de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos necesarios son: • • • • • Definición de competencias.. presentarle el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el diccionario con la cultura de esa empresa particular y obtener del board los comentarios. Una compañía que desee poner en marcha un esquema de gestión de recursos humanos por competencias puede. ahora es una oportunidad para hacerlo. Martha Alles. observaciones y acuerdos que permitan. Antes de definir las competencias. Diseño de los subsistemas. Análisis de las competencias de las personas: evaluación de las mismas. Los pasos propuestos: • • • • Tomar como base este Diccionario de competencias. sobre la base del diccionario elaborado por nuestra firma . Esquema Simplificado Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias • • Presentar y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. Definición de los grados de competencia. Una forma de acortar plazos. proporcionada por el área de Recursos Humanos. después de esa reunión. Analizarlo juntamente con el área de Recursos Humanos de la empresa.

es recomendable . para ello esta obra le brinda una gran variedad de competencias que pueden ser tomadas como las específicas de un puesto o una función..Consenso Primer borrador de competencias Análisis y aprobación por la máxima conducción Competencias generales de la compañía Cómo continuar. El procedimiento es similar: Sobre la base del diccionario. Una vez que se han definido las competencias cardinales (o generales) de la compañía. Esquema simplificado Las competencias especificas o por familia de puestos Competencias generales de la compañía Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias Martha Alles.. Gestión por competencias: el diccionario” .definir las competencias por puestos o familia de puestos. confeccionar el primer borrador de competencias específicas por puesto o por familia de puestos. “Dirección estratégica de recursos humanos.para perfeccionar el sistema y hacerlo más operativo.

• • •

Validar el borrador con ocupantes actuales de los puestos o familias de puestos. Para ello se deben considerar casos exitosos en el contexto analizado para esa cultura y organización en particular. Analizar y obtener la aprobación de la máxima conducción de cada área. Presentar las propuestas y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board, presentarles el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el mismo con la cultura de esa empresa particular y obtener del mismo los comentarios, observaciones y acuerdos que permitan después de esa reunión, elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. Establecer las competencias específicas por puesto o familia de puestos de la compañía. Esquema simplificado Las competencias específicas o por familia de puestos

Primer borrador de Competencias competencias

Validación Análisis y aprobación por la máxima conducción

Competencias específicas por puesto o familia de puestos

Este diccionario presenta la primera definición de las competencias y como ya lo expusiéramos, un abanico de cuatro grados de competencia. Éstas pueden llevarse al nivel de detalle que se desee, según la precisión que se quiera dar a la instrumentación de los subsistemas. Para ello hay que tener en cuenta que, en una primera aproximación, un mayor nivel de detalle brinda más información y más preciosismo pero, como contrapartida, complica la puesta en marcha de los subsistemas, por lo tanto se recomienda un adecuado equilibrio entre el detalle y la puesta en práctica. A continuación, presentaremos un ejemplo de cómo abrir más detalladamente una competencia sobre la base de una de este diccionario. Ejemplo utilizado, la competencia Orientación al cliente interno y externo para niveles intermedios. Para ello se asume que de este modo una empresa particular define “su” concepción de las conductas/comportamientos asociados.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especifica de planear la actividad. Esta competencia se diferencia de “atención al cliente” en que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Grado Descripción Crea necesidades en el cliente para clientes y Anticipa las necesidades de los clientes logra que el cliente para fidelizarlo innovadoras Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez su trato es muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de la vista y la necesidad del cliente. B A Comportamientos asociados

Desarrolla

ideas

y

soluciones

Escucha al cliente y maneja de buen grado las críticas que recibe, las quejas o los Pedidos especiales. Instruye a los clientes sobre la buena calidad y cliente al de los productos de la compañía Toma los recaudos necesarios para garantizar satisfacción plena del cliente.

Identifica las necesidades del cliente; en Identifica las necesidades del cliente. ocasiones se anticipa a ellas aportándole Pone en marcha las acciones necesarias soluciones a la medida de sus requerimientos. para satisfacer al cliente. Demuestra interés en atender a los clientes Actúa a partir de las críticas y los pedidos con rapidez, diagnostica correctamente la especiales que recibe de los clientes. necesidad y plantea soluciones adecuadas. C Actúa a partir de los pedidos de los clientes cumplir ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía Provoca quejas y pierde clientes Tiene escaso deseo de atender con rapidez consignas, y/o satisfacer las necesidades del cliente. mismos. D Pone en marcha acciones para

con los pedidos de los clientes

Atiende los pedidos de los clientes, sin considerar especialmente las quejas y/o pedidos especiales de los No informa a sus superiores sobre los problemas derivados de esta situación

En nuestro diccionario, las letras D tienen una doble presentación: en bastardilla negrita indican un grado insatisfactorio de competencia - como en el ejemplo planteado anteriormente -, y en negrita indican la competencia en su grado mínimo de desarrollo, como en el ejemplo que incluimos a continuación.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organización. A Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. B Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia, sino que está desarrollada en su nivel mínimo.

C

D

Nota:

Ejemplo de cómo presentar los grados en un perfil por competencias de una posición que evoluciona Para la descripción de un puesto o un perfil es necesario determinar los grados de competencia requeridos. A continuación se puede ver un ejemplo de una posición inicial, en este caso un especialista de producto, aplicable a diferentes tipos de empresa; tanto puede ser un consultor de una empresa de asesoramiento gerencial como el oficial de cuentas de una entidad financiera. Para el ejemplo se han considerado las competencias que en nuestro diccionario hemos definido como competencias de niveles iniciales; los grados consignados se ponen sólo a modo de ejemplo: PERFIL DE COMPETENCIAS Posición: Especialista junior Competencias críticas Alta adaptabilidad - Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad. analítica: Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión D C B X A X X X X X X X X X X

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Gestión por competencias: el diccionario” .Energía Habilidad.Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Empowerment Nivel de Compromiso .Disciplina Personal . Las competencias y sus grados para el nivel senior son: Competencias críticas Alta adaptabilidad .Productividad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Martha Alles.Capacidad Dinamismo .Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo .Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Para el nivel de senior. que implica la supervisión de equipos de trabajo. “Dirección estratégica de recursos humanos. analítica: Iniciativa .Flexibilidad Competencia .Trabajo en equipo X Los grados de competencia se modificarán para el nivel semisenior del siguiente modo: Competencias críticas Alta adaptabilidad . se incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios.Energía Habilidad. analítica: Iniciativa .

sus objetivos y prioridades estratégicas. de Kant). revisar primero la misión. veremos muy brevemente el significado de la palabra valor y su plural. como un valor añadido para la actividad. la razón de ser de la organización. cualidad del ánimo. Los valores Antes de adentrarnos en el tema. Por lo tanto. RAE). para unos la obediencia podrá ser una cualidad valorada y para otros no. y en la acepción número cuatro. JFM). alguna vez han definido su misión. MISIÓN Y VALORES En general. valores. consideración y respeto por parte de toda la organización. para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. Empecemos por el principio: la misión y la visión Cuando en una organización se quiere comenzar a pensar. Por ello. Para la Real Academia Española (en adelante. sugerimos revisarlas en el contexto del proceso total. DEA). en la primera acepción es cualidad (de una persona o cosa) que la hace susceptible de estimación o precio. Valores: los que representan el sentir de la organización. Para el Diccionario del español actual de Aguilar (en adelante. el término valor ha sido usado . Para Ferrater Mora (en adelante. trabajar e instrumentar los conceptos de “capital humano” o “recursos humanos” se debe pensar en ellos como si se tratara de un valor estratégico de la compañía. Los primeros pasos parten de la definición de la visión y la misión y. y en la cuarta. que mueve a acometer Resueltamente grandes empresas. pero ello no quiere decir todavía que algo tiene valor porque es preferido o preferible o que algo que es preferido o preferible por ello tenga valor. Antes de avanzar. las empresas y las organizaciones. Misión:el porqué de lo que hace la empresa. de los valores. Visión: la imagen del futuro deseado por la organización. al pensar en “Gestión de recursos humanos por competencias” quizás deseen revisar estos conceptos. alcance de la significación o importancia de una cosa. Acerca de la misión y la visión: muchas empresas las tienen definidas. Los valores serán los conductores que guiarán a esa organización en el cumplimiento de la misión y la visión fijadas. En la tercera. El concepto de valor se ha usado con frecuencia en un sentido moral (el valor moral o el valor auténticamente moral. pero eso fue hace un tiempo.para referirse al significado económico de las cosas pero también tiene otra utilización. Gestión por competencias: el diccionario” .VISIÓN. En el final de esta sección encontrará un ejercicio práctico para realizar. En un sentido general. valor. cuando se dice. representen las cualidades susceptibles de adhesión. en la primera acepción. Dice aquello por lo cual. acción. a partir de estos conceptos. Antes de iniciar el análisis y definición de los valores. su visión y sus valores. es grado de utilidad o aptitud de las cosas. permitiéndole cumplir con la visión y la misión. por ejemplo. palabra o frase. “Dirección estratégica de recursos humanos. los valores deben ser los que se definan para esa organización y no palabras “copiadas” de algún texto de management. valor. en este momento.y sigue siendo usado. la idea de valor está ligada a nociones tales como las de selección y preferencia. los valores de una empresa serán aquellos que. que una obra es valiosa o que una persona tiene mucha valía. cosa que tiene calidad según una consideración personal o social. al final. Martha Alles. Por esa misma razón. la organización quiere ser Recordada. su propósito.

desde luego. cuando sea necesario. Los párrafos que siguen son una forma de ayudar en el sentido propuesto. y la formulación es sincera y representativa de la realidad de esa empresa en ese momento y en ese contexto. ¿comparten todos este parecer? De la misma manera. Por lo tanto. en realidad. Una organización debe conocer. ¿Quién no responde que está de acuerdo con temas como el trabajo en equipo o el desarrollo de las personas? Pero. Gestión por competencias: el diccionario” . aunque se pongan por escrito. “Dirección estratégica de recursos humanos. fe empeñada. ya que dar otro significado a las palabras. analizar en conjunto aquello en lo que creen y a lo que adhieren. Compromiso (DEA): obligación contraída por quien se compromete o es comprometido. a qué valores adhiere. No es lo mismo si la máxima conducción de una empresa piensa que un valor importante es la obediencia que si cree que un valor es el empowerment. en general. es algo totalmente desaconsejable. y así debe ser. Si bien cada empresa puede poner su impronta en la definición de valores y competencias. ¿Para qué definir los valores? Es una forma de trabajar de mayor a menor. Es bien sabido que en estos tiempos hay que formular o adherir a ciertos conceptos. ya que se corre el riesgo de no representar el sentir ni las preferencias de los conductores de una empresa. como éste. estamos frente a un gran avance hacia una gestión de recursos humanos que añada valor a la organización. sólo llevará a confusión. Hacemos esta aclaración. el Diccionario del español. En la segunda acepción dice: situación arriesgada o difícil. Por último incluimos un Diccionario de valores. La metodología empleada fue la siguiente: primero buscar el significado de ciertas palabras en diferentes diccionarios: el de filosofía de José Ferrater Mora. utilizaremos algunos diccionarios de otras lenguas. pero no deben ser transplantados literalmente. cuando en una empresa se reúnen sus ejecutivos para analizar la cultura. aquéllas a las que lleguen deberán ser formuladas respetando el correcto significado de las palabras en el idioma del país de cada compañía. sólo a modo de sugerencia. La máxima conducción de una organización será la responsable de la definición de estos conceptos. Compromiso Compromiso (RAE): en la cuarta acepción dice: obligación contraída. es posible enumerar otros valores que a veces se exigen a los subordinados pero no se ejercen o no se demuestran con el ejemplo desde las máximas instancias de la organización. cada empresa deberá encontrar aquellos términos que más la representen. porque en repetidas ocasiones se dirá que cada empresa debe hacer su propia definición de competencias y valores.Los textos de management. de Aguilar. y en la tercera: convenio por el que los litigantes se comprometen a aceptar el fallo de un mediador Martha Alles. el de la Real Academia Española y otro más contemporáneo. definir los valores. palabra dada. jornadas distendidas de reflexión para que en conjunto y por consenso se arribe a las definiciones. Para que ello tenga sus mayores frutos se sugiere. proponen ejemplos que pueden ayudar a hacer esa elección o definición. pero con la salvedad planteada. analizar. determinar y ponerlo en negro sobre blanco: cuál es su cultura.

en la sexta. Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza. Martha Alles. en la acepción sexta. dirigir o encaminar una cosa en una dirección. a menudo se ha definido ética como la doctrina de las costumbres. moderación. Gestión por competencias: el diccionario” . Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada uno lo que le pertenece. respecto del que ejerce alguna profesión. Orientación (DEA): acción de orientarse. Prudente: que actúa con sensatez y moderación. En la utilización que hace Aristóteles del término ética tomado como adjetivo (virtudes éticas). Justicia Justicia (RAE): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece. consiste en arreglarse a la suprema justicia y voluntad de Dios. Ética (DEA): en la cuarta acepción pone: estudio del comportamiento humano en su calidad de bueno o malo. informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o decidir adecuadamente. precaución. en la octava. en la cuarta. discernimiento. los servicios de un profesional o establecimiento. indicar a alguien el camino que busca. por último. lo que debe hacerse según derecho o razón. tratando de evitar peligros o daños innecesarios. cautela. Cualidad del justo. en la tercera. persona que está bajo la protección o tutela de otro. una cualidad. en tanto que las virtudes dianoéticas son las propiamente intelectuales. parroquiano. en la número siete. una “virtud” o un modo de ser son o no “éticos”. circunspección. por esta razón. y en la quinta. equidad. “Dirección estratégica de recursos humanos. Orientar: en la tercera. En la tercera y por extensión. En la segunda acepción. razón. Prudencia (DEA): cualidad del prudente. En la cuarta. mediante pago. Fortaleza (DEA): en la segunda acepción pone: fuerza moral para realizar una acción o soportar un sufrimiento. y en la cuarta. Orientación (RAE): acción y efecto de orientar u orientarse. Orientar: en la cuarta acepción. Prudencia Prudencia (RAE): una de las cuatro virtudes cardinales. En la tercera acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales. Justo: que obra con justicia. buen juicio. de acuerdo con la justicia. actuar adecuadamente para sacar provecho de la situación. persona que utiliza sus servicios. derecho. Ética (RAE): parte de la filosofía que trata de lo moral y de las obligaciones del hombre. En la segunda acepción dice templanza. persona que acostumbra a comprar en una misma tienda. consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo bueno y lo malo. dirigir o encaminar una cosa hacia un f in determinado. se trata de saber si una acción.Ética Ética (JFM): el término ética significa costumbre. Orientación al cliente Cliente (RAE): en la primera acepción. para seguirlo o huir. enterarse o captar adecuadamente la realidad y. Fortaleza Fortaleza (RAE): en la segunda acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales y la define como fortaleza consiste en vencer el temor y huir de la temeridad. y en la segunda. Las virtudes éticas para Aristóteles son aquellas que se desenvuelven en la práctica y que van encaminadas a la consecución de un fin. conjunto de normas y principios morales. que piensa y actúa con sentido común.

cambiar de rumbo. mudar.Orientación a resultados Resultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho. buena calidad. ajustar una cosa a otra. Sencillez (DEA): calidad de sencillo. hacer que alguien modifique sus hábitos. Adaptable: capaz de ser adaptado. “Dirección estratégica de recursos humanos. y en la décima. si se suman muchos números. ingenuo en el trato. Adaptable: que puede adaptarse. se pueden efectuar adiciones parciales y hallar luego la suma de los resultados obtenidos. Martha Alles. En la segunda. Adaptabilidad al cambio Adaptabilidad: calidad de adaptable. Calidad del trabajo Calidad (RAE): en la segunda acepción: en sentido absoluto. que carece de complicaciones o artificios. alterar. dar. En la segunda acepción. Cambio: acción y efecto de cambiar. En aritmética. Calidad (DEA): condición de una persona o cosa determinada por sus cualidades o propiedades. Aplicado a personas. Gestión por competencias: el diccionario” . En la tercera. condición o apariencia diferente de la que tiene. que no ofrece dificultad. y que dice lo que siente. acoplar o juntar una cosa a otra de manera que funcionen en conexión. sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas circunstancias o actividades nuevas. Sencillez Sencillez: calidad de sencillo. avenirse a circunstancias. acomodarse. etc. Cambio (DEA): acción de cambiar. que no ofrece dificultad. Adaptabilidad (DEA): cualidad de adaptable. Sencillo: en la primera acepción. en la segunda. Sencillo (RAE): en la primera acepción dice: que no tiene artificio ni composición. En la número siete. en la sexta. Cambiar: En la cuarta acepción. En la quinta. virar. condiciones. sin doblez ni engaño. en la tercera. hace referencia a personas que gozan de estimación general. dar a alguien o algo una situación. Cambiar (RAE): en la primera acepción. operación o deliberación. De calidad. variar. superioridad o excelencia. convertir una cosa en otra. tomar o poner una cosa por otra. Resultado (DEA): cosa que resulta de otra. Adaptar (RAE): acomodar. que carece de ostentación y adorno.

Integridad (DEA): calidad de íntegro. dícese del recto. calidad o estado del genio. de Martha Alles. mutación de las cosas que por lo común tienen estado fijo. oídas o descubiertas. Innovar (RAE): Mudar o alterar las cosas. Iniciativa Iniciativa (RAE): en la tercera acepción. Aunque el temple del ánimo se altera con frecuencia. Íntegro: En la segunda acepción. Flexibilidad (DEA): Hacer flexible o más flexible. disposición del ánimo a ceder y acomodarse fácilmente a un dictamen. de honradez y rectitud inalterables. psicológicas o espirituales por las cuales tenga lugar cierta constancia de temple de ánimo. y natural apacible o áspero. Integridad Integridad (RAE): calidad de íntegro. Gestión por competencias: el diccionario” . Flexible: en la segunda acepción. aquello a lo que no le falta ninguna de sus partes. Perseverar: mantenerse en una idea. Innovación Innovación: acción y efecto de innovar. Innovar: introducir novedades en algo. En la segunda acepción. Íntegro: en la primera acepción. capaz de amoldarse a distintas circunstancias o condiciones. En la tercera.Temple Temple (JFM): el temple de ánimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un individuo se siente de una forma determinada frente a sí mismo y frente al mundo. Temple (DEA): serenidad y dominio. estado de las cosas recién hechas o discurridas. Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. En la segunda acepción. intachable. Novedad (RAE): en la primera acepción. o nuevamente vistas. acción o actitud. introduciendo novedades. “Dirección estratégica de recursos humanos. y en la segunda. o se creía que lo habían de tener Innovación (DEA): acción de innovar. disposición que tienen algunas cosas para doblarse fácilmente sin romperse. acción de adelantarse a los demás en hablar u obrar Iniciativa (DEA): propuesta o decisión de encarar algo nuevo. probo. Novedad: calidad nuevo. que acaba de hacerse o aparecer Flexibilidad Flexibilidad (RAE): calidad de flexible. Perseverancia Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos y en las resoluciones del ánimo. pueden existir determinadas disposiciones fisiológicas. Temple (RAE): en la cuarta acepción.

establecer o reformar una cosa. Autocontrol Auto (RAE): elemento compositivo inseparable que entra en la formación de algunas voces españolas con el significado de “propio o por uno mismo”. acción de organizarse. Organización (RAE): acción y efecto de organizar u organizarse. conjunto Martha Alles. conocimiento inmediato o espontáneo de una realidad. Organización (DEA): en la primera acepción. armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla. Desarrollar: en la primera acepción. dar mayor magnitud o importancia a algo. orden. En la segunda. propiedad del espíritu humano de reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta. Conciencia (DEA): en la primera acepción. mando. crear o producir. En la cuarta. Desarrollar: en la segunda acepción. Organizar: en la segunda acepción. preponderancia. Ejemplo: autosugestión. dominio.Empowerment Empower: conferir u otorgar poderes a otro. dar incremento a una cosa del orden físico. Gestión por competencias: el diccionario” . Conciencia organizacional Conciencia (RAE): en la primera acepción. Desarrollo de personas Desarrollo (RAE): acción y efecto de desarrollar o desarrollarse. intelectual o moral Desarrollo (DEA): acción de desarrollar. organizado de personas o cosas. sujetando a reglas el número. Autocontrol (DF-A): control de las propias emociones y reacciones. Ejemplo brindado: estar autorizado Para firmar un contrato en nombre de otro. acrecentar. organismo. Control (RAE): En la segunda acepción. y en la tercera. “Dirección estratégica de recursos humanos.

Una organización podrá elegir entre las competencias cardinales que presentamos en la obra o definir otras. Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas. potenciación del propio equipo de Dominarse a sí mismo. Estos conceptos o definiciones también podrían ser simplemente valores a los que la compañía adhiere y que de alguna manera espera que adhiera todo su personal. se trata de formular la definición de un término en una frase breve.DICCIONARIO DE VALORES Según estas definiciones los valores pueden ser. Control de las propias emociones y reacciones Acrecentar e incrementar intelectual y moralmente a otras personas Reconocer inmediatamente en sus atributos y modificaciones a la Hemos usado la expresión “diccionario de valores” para fortalecer la idea de que se trata de una muestra de posibles conceptos que una empresa puede identificar como “sus” valores. En el caso de la definición de los valores. será una característica que se espera posean todas las personas.. el concepto será igual o similar pero su tratamiento será diferente. la definición es más extensa y se refiere a una conducta dentro de una organización. en la competencia. Compromiso propios) Ética Prudencia Justicia Fortaleza temeridad Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad situaciones Empowerment trabajo Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional organización Sentirse obligado con los objetivos de la organización (hacerlos Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se espera de todos los integrantes de la organización Sensatez y moderación en todos sus actos.. Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias generales o cardinales Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos . Si las definiciones antedichas se transforman en competencias ya no serán un valor al cual es posible adherir. sin ostentación. avenirse a los cambios Serenidad y dominio en todas las circunstancias Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos Obrar con rectitud y probidad inalterables Adelantarse a los demás en su accionar Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no pensadas anteriormente Disposición para adaptarse fácilmente a nuevas circunstancias o Dar poder al equipo de trabajo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Martha Alles. sabiendo discernir entre lo bueno y lo malo para seguirlo o huir Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde Definida como el punto medio entre vencer el temor y huir de la Encaminar sus actos hacia el cliente Encaminar sus actos a lo esperado Excelencia en la tarea a realizar Actuar en forma llana y directa. Gestión por competencias: el diccionario” . Acomodarse. pero la definición de ambos no lo es. En cambio. Esto quiere decir que serán tomadas en cuenta por los distintos subsistemas de recursos humanos a poner en marcha.así lo será en nuestro trabajo -.

dice cómo desea ser recordada la organización ¿Debemos revisar la misión? Si es así. determine la manera de hacerlo. Si cree que sí. “Dirección estratégica de recursos humanos.EJERCICIO PARA REVISAR LA MISIÓN Evalúe el actual enunciado de misión según los siguientes criterios y decida si cree que debe ser reformulado. por qué existe la organización No define actividades Es suficientemente amplia Aporta la orientación para hacer lo correcto Permite aprovechar las oportunidades Coincide con nuestras capacidades Estimula el compromiso de los miembros En definitiva. La misión: • • • • • • • • • • • • Es corta y concisa Es clara y fácilmente comprensible Define por qué hacemos lo que hacemos. ¿qué cambios deberían Considerarse? Sí Hasta cierto punto No Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” .

para los trabajadores netamente intelectuales). no será posible hacer ningún cambio. en otras secciones de esta obra usted encontrará estas mismas competencias (o casi todas) transformadas en competencias específicas para la familia de puestos de “niveles ejecutivos” u “otros niveles intermedios”. encontrará también a las ecompetences o a las competencias del conocimiento. y una empresa que comercializara cementerios privados y otros servicios relacionados podría definir que sus competencias cardinales fueran “temple y perseverancia”. ya que esta categorización la reservamos para los distintos rangos. un juzgado de cualquier instancia podría definir que su competencia cardinal fuera “justicia y prudencia”. En otra categorización diferente. Las competencias tienen un rango de grados que en este trabajo ha adoptado un estilo común representado por cuatro niveles. En esta sección las competencias no serán desglosadas en grados. A modo de ejemplo. La forma de combinar las distintas opciones dependerá de lo que cada compañía defina para sí misma. Por ejemplo. podrán transformarse en específicas cuando sean desglosadas en grados y conformen el perfil del puesto o de la familia de puestos. Gestión por competencias: el diccionario” . Pueden coincidir o ser diferentes (complementarias). Presentamos a continuación algunas competencias que pueden elegirse como cardinales. por ejemplo. Una vez definidas las competencias generales es posible determinar las competencias particulares o específicas por cada puesto. Y será aquello que de alguna manera mejor la represente. que también pueden incluirse entre las competencias generales para llegar a determinar cuáles son las competencias generales de la compañía. En este nivel. en algunos casos D representa la competencia no desarrollada y en otros significa la competencia desarrollada en un nivel mínimo. Competencias específicas son aquellas que tienen directa relación con un puesto o familia de puestos. Si tuviésemos que pensar en las competencias de un ejército. no pueden ser contradictorias entre sí. la obediencia debería ser una de ellas. generales o genéricas son aquellas que todos los integrantes del personal de una empresa deberán tener. pero alguna empresa u organización podría definirla. el criterio presentado no es uniforme. También utilizaremos el concepto de diccionario para este tipo de competencias para reforzar la idea de exposición o muestra de distintos conceptos para que una empresa u organización elija entre ellas la que represente mejor el propio sentir y se corresponda más acabadamente con su misión y visión.Las Competencias Cardinales Acudimos a Platón y lo parafraseamos para decir que podríamos llamar competencias cardinales a aquellas que son tan relevantes que una empresa u organización desea que todo su personal las posea y desarrolle. Para ello también es factible valerse de la ayuda de un diccionario estándar pero deben ser consensuadas por la máxima conducción de la organización. por niveles o por tipo de posiciones o de negocios (ecompetences para la e-people o competencias del conocimiento. no siga adelante. a su vez. Si en la empresa todavía hay personas que piensan para qué voy a cambiar si siempre me fue bien así. “Dirección estratégica de recursos humanos. Esto significa que todo el personal de la compañía deberá tener estas competencias y las mismas deben ser contempladas en todos los subsistemas de "Gestión de recursos humanos" o "Gestión de capital humano Martha Alles. principales o generales. según sea el diseño adoptado. En nuestra lista no hemos puesto una competencia como “obediencia” porque no parece ser algo que esté de actualidad. Éstas. De nada vale que “las escriba o diseñe o instrumento” el mejor consultor que su empresa pueda pagar o contratar si ellas no cuentan con el verdadero apoyo y convencimiento de la cabeza de la empresa. Las competencias cardinales. aplicables a estos grupos/familias de puestos. en los que la letra A corresponde al nivel de mayor contenido y la D al de menor contenido.

tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada. Gestión por competencias: el diccionario” . ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar. en el manejo del personal. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento. tanto los personales como los profesionales. para el personal y para sí mismo. en todos los aspectos de la vida. Ambas características. Volver Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios. “Dirección estratégica de recursos humanos. aunque fuese más cómodo no hacerlo.                     Compromiso Ética Prudencia Justicia Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional. Implica también que piensa y actúa con sentido común. Implica pensar. Volver Fortaleza Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación. en la aplicación de normas y políticas de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa. en cualquier circunstancia. sensatez y moderación y sentido común.Cada empresa definirá a estas u otras capacidades en el número que desee. lo comprende. Compromiso Sentir como propios los objetivos de la organización. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Volver Ética Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales. No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo. velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. por el contrario se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o. respetando las políticas organizacionales. en todo momento. Entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. Volver Martha Alles. por el contrario. en la relación con clientes y proveedores. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. y la empresa así lo desea y. como timorato. aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece. Cumplir con sus compromisos. sentir y obrar de este modo en todo momento. Volver Prudencia Sensatez y moderación en todos los actos. aplicadas en todos los actos. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.

Orientación al cliente Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. Volver Orientación a los resultados Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. Volver Calidad del trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender. Volver Sencillez Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se interactúa, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocráticas. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización. Volver Temple Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto. Volver

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Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organización. Volver Integridad Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice. Volver Iniciativa Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Volver Innovación Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe. Volver Flexibilidad Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo. Volver Empowerment Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Volver Autocontrol Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Volver

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Desarrollo de las personas Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los demás. Volver Conciencia organizacional Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. Volver

Niveles Ejecutivos Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos Además de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias:
                  

Desarrollo de su equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial Competencia "del náufrago"

(II) significa que presentamos dos versiones diferentes de la misma competencia. A los conceptos tradicionales que manejan usualmente las empresas hemos agregado otros desarrollados por autores reconocidos y además hemos incluido conceptos derivados de nuestra tarea cotidiana. Hay conceptos, como el de entrepreneur, que es una asignatura que se estudia en algunas universidades y, al mismo tiempo, se usa incorrectamente en diversos medios. Convencida de que debería considerarse como una competencia para aquellos niveles que manejen de algún modo la estrategia de los negocios, lo he incluido con los siguientes comentarios que deseo compartir con el lector.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

“Dirección estratégica de recursos humanos. Antes de definir esta competencia. dentro de ella. ¿Qué es un emprendedor? Para Peter Drucker “el entrepreneur cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento” (definición de un economista francés de apellido Say hecha en 1800. Ambas competencias. Martha Alles. también podría aplicarse la competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a actividades derivadas de la cosa pública. De estas definiciones surge que la competencia hace referencia a la empresa. como las que son compradas por otros. esta competencia hará referencia a la capacidad de subsistir y sobrevivir. contratista. Entrepreneur: empresario. Supervivencia (DEA): acción de sobrevivir. tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otras que ven afectada su cadena de pagos. Supervivencia (RAE): acción y efecto de sobrevivir. pero en un sentido más amplio puede extenderse a toda actividad cuya organización sea similar a la de una empresa. Naufragio: en la segunda: acepción es desgracia o desastre. Spirit para los negocios. encargarse.) “Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. hay empresas que tienen problemas de todo tipo. apelaremos al diccionario para que nos "ayude" a encontrar el significado de los vocablos que utilizaremos. Náufrago (DEA): que ha naufragado. tanto puede aludir a un empresario como a un científico. Entrepreneurial: emprendedor en los negocios. En este caso. ¿Cómo deben ser los gerentes para conducir una organización con problemas? ¿Cómo les. abilities / talents / iniciative para los negocios. El término no está bien empleado cuando se utiliza como sinónimo de pequeño empresario que inicia un negocio nuevo. Entreprendre: emprender. Sobrevivir: vivir uno después de la muerte de otro o después de un determinado suceso o plazo. tentativa. Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto novedoso en su denominación. la entrepreneurial y la del náufrago serán presentadas también para los denominados niveles intermedios y para la e-people (e-competences). Estas situaciones son moneda corriente en el mundo de los negocios. este profesional trabajará en relación de dependencia. Entreprise: empresa.La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el liderazgo de un emprendedor. responde a él y lo explota como una oportunidad. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja. Sobrevivir: seguir viviendo después de alguien o algo.” Entonces. Para todos ellos hemos pensado la competencia "del náufrago". por lo tanto. La condición de entrepreneur también puede ser una competencia requerida o deseada para el gerente de una compañía. Entrepreneur / entrepreneuse empresario/ria. afecta a su autoestima y al concepto que tienen de sí mismos? En la realidad cotidiana del mundo actual. derivada de nuestra experiencia cotidiana. intento. Gestión por competencias: el diccionario” . Miremos los diccionarios: Náufrago (RAE): que ha padecido naufragio o tormenta.

habla por todos y valora las contribuciones de los demás. No demuestra interés por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas. los recursos humanos de la organización. Incluye la capacidad de generar adhesión.Desarrollo del Equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. lenguaje verbal y no verbal. comprende y comunica temas complejos. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. convencido del valor estratégico que estos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. compromiso y fidelidad. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para una mejor gestión de negocios. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. nivel de vocabulario. En un concepto más amplio. Volver Martha Alles. el desarrollo de los propios recursos humanos. B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. esta preocupado por el resultado final de su actividad personal. Se comunica con claridad y precisión Demuestra interés por las personas. Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros. A: Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. persuasión. D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo. esta capacidad asegura una comunicación clara. Volver Modalidades de Contacto (Tipo de vínculo. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. A: Desarrolla su equipo. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás tengan fácil acceso a la información que se posea. comunicación oral. “Dirección estratégica de recursos humanos. los acontecimientos y las ideas. Alienta a otros a compartir información. impacto) Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. Gestión por competencias: el diccionario” .

Volver Martha Alles. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. C: Se comunica adecuadamente. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Tiene adecuado uso del idioma. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. porque hace referencia a los medios. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo.Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. Motivar e inspirar confianza. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. en las conferencias con sus pares o la comunidad. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. integrando las opiniones de los otros. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. etc. en las conferencias de prensa. ideas y asociaciones. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. en la grabación de cd. Tener valor para defender o encarnar creencias. fijar objetivos. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. prioridades y comunicarlas. Desenvoltura frente a los medios. Gestión por competencias: el diccionario” . D: El grupo no lo percibe como líder. Buena relación con la prensa. en circunstancias diversas y difíciles. C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. aún en situaciones difíciles. Tener energía y transmitirla a otros. Establecer claramente directivas. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. B: El grupo lo percibe como líder. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. La habilidad para fijar objetivos. Frente a los medios es carismático en su medida justa. Escucha a los demás y es escuchado. en las teleconferencias. Fija objetivos. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback.

C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. Detecta nuevas oportunidades de negocio. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. proveedores o competidores. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. A: Comprende rápidamente los cambios del entorno. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. proveedores o competidores. “Dirección estratégica de recursos humanos. realizar alianzas estratégicas con clientes. comprar negocios en marcha. de realizar alianzas estratégicas con clientes. A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. las oportunidades del mercado. de compra de empresas en marcha. Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. las oportunidades del mercado. Gestión por competencias: el diccionario” . Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. Volver Martha Alles.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma.

B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro. en diferentes lugares geográficos. Combina adecuadamente situaciones. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. en diferentes lugares geográficos. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. “Dirección estratégica de recursos humanos. que cambian en cortos espacios de tiempo. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. en largas jornadas de trabajo. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. que cambian en cortos espacios de tiempo. su rendimiento decrece en situaciones como ésas. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. Gestión por competencias: el diccionario” . con interlocutores diversos. con interlocutores diversos. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes. que cambian en cortos espacios de tiempo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. sin que su nivel de actividad se vea afectado. Transmite esta energía a todo lo que emprende. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. personas y tiempos. Volver Martha Alles. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. con interlocutores muy diversos. Proporciona dirección y define responsabilidades. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. Volver Dinamismo . Transmite energía a su grupo y a su accionar.

Buena resistencia en viajes. resistencia al estrés. proveedores y la comunidad toda. es resistente al estrés. A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización. La investigación indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. legisladores. C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. gobernantes en todos los niveles. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos. accionistas. legisladores. accionistas. representantes de sindicatos. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. Disfruta cuando viaja y conoce. representantes de sindicatos. se adapta a culturas diversas. B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. grupos de interés. proveedores. y locales). gobernantes en todos los niveles (estatales. provinciales. D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. obteniendo la cooperación de personas necesarias. grupos de interés. “Dirección estratégica de recursos humanos. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales. la comunidad toda. clientes.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. clientes. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. Volver Martha Alles. D: Escasa adaptación a otras culturas.

Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades. Volver Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás. El cliente siempre puede encontrarlo. tareas u objetivos compartidos. Desarrolla el espíritu de equipo. Par que esta competencia sea efectiva. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista. dentro de ellos y entre ellos. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Promueve. D: Coopera. B: Anima y motiva a los demás. C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su área/grupo. del cliente. Si la persona es un número uno de área o empresa. el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. pensando incluso en los clientes de los clientes. pero no explícitas. como los proveedores y el personal de la organización. la actitud debe ser genuina. aunque la organización no le de suficiente apoyo. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. apoya sus decisiones. Promueve la colaboración de los distintos equipos. Comparte información. en su definición más amplia. y en ocasiones lo hace personalmente. Gestión por competencias: el diccionario” . y en ocasiones lo hace personalmente. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. Equipo. mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. B: Promueve. buen clima y espíritu de cooperación. de comprender y satisfacer sus necesidades. es un grupo de personas que trabajan en procesos. Participa de buen grado en el grupo. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. brindando más de lo que éste espera. Como miembro de un equipo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. A: Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo. debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. Volver Martha Alles. la búsqueda de información sobre las necesidades latentes. tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa – cliente. C: Solicita la opinión al resto del grupo. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. incluso sus pares y subordinados.

Propone o decide. actitud frecuente en muchos managers. Volver Martha Alles. Volver Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. No está dispuesto a cumplir órdenes que impliquen acciones que él considera que no son éticas. Incluye comunicar las intenciones. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Marca los tiempos de realización de los trabajos. D: es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Promueve el mejoramiento de la calidad. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. abandonar un producto. fijándose para sí y/o otros los parámetros a alcanzar. según su nivel de incumbencia. Se considera que es un referente en esta competencia. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. Gestión por competencias: el diccionario” . como “haz lo que digo pero no lo que hago”. Trabaja con objetivos claramente establecidos. Es honesto en las relaciones con los clientes. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. aunque tenga alta productividad. la satisfacción del cliente y las ventas.Orientación a los resultados Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superara los competidores. Da a todos un trato equitativo. Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las causas. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede comentárselos a otros. Las acciones son congruentes con lo que se dice. Queda fuera de este concepto cualquier manifestación de “doble discurso”. “Dirección estratégica de recursos humanos. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación. Expresa lo que piensa. aunque ello implique un importante coste o riesgo. realistas y desafiantes. D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. A: Trabaja según sus valores. responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización. C: Desafía a otros a actuar con valores y creencias. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. Está orgulloso de ser honrado. Dice las cosas como son aunque pueda molestar a un viejo amigo. Se considera que es un referente en materia de integridad.

Volver Empowerment (II) Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de subordinados. Esto implica el deseo de guiar a los demás. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qué esta haciendo. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. asuman riesgos. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento. Acepta y apoya los puntos de vista. es para ellos un líder que transmite credibilidad. Los líderes crean un clima de energía y compromiso. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonomía personal. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen una característica específica. objetivos. B: Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo. comunicando la visión de la empresa. Es líder de líderes. Da instrucciones detalladas de cómo se debe realiza r el trabajo y hace demostraciones prácticas. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. hagan contribuciones importantes. tanto desde una posición formal como desde una informal de autoridad. ilusión y compromiso profundo con la misión encomendada en el grupo que lidera. A: Comunica una convincente visión de futuro. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. Se asegura que los demás se identifiquen y participen en su misión. B: Se posiciona como líder. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Res el modelo de actuación para los demás. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Da a las personas instrucciones adecuadas. sean creativos e innovadores. Volver Martha Alles. genera un ambiente de entusiasmo.Liderazgo (II) Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. Es un referente en materia de empowerment. C: Promueve la eficacia del grupo. Es capacitar a individuos o a grupos. Es un líder con carisma especial. por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. participen. el “equipo” debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. Se considera que es un referente en materia de liderazgo. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie. En un sentido amplio. recomendaciones o acciones de los demás. Se asegura de que se consigan las metas del grupo. tono y políticas. Se asegura de explicar las razones que lo han llevado a tomar una decisión. “Dirección estratégica de recursos humanos. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. aunque no este prevista la difusión de esa información. clima.

analizar y ver si se resuelve sola. Gestión por competencias: el diccionario” . Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Es ágil en la respuesta a los cambios. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Es promotor de ideas innovadoras. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas. cuando lo normal sería esperar. Conoce a fondo todas las situaciones. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. posee iniciativa y talento para los negocios. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. C: Toma decisiones en momentos de crisis. A: Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Se considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. y se transforma en el espíritu de los mismos. Reconoce las oportunidades que se presentan. no sólo de palabras. y o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. habitualmente lo logra. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Frente a una situación nueva. Elabora planes de contingencia. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. Volver Martha Alles.Iniciativa Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. “Dirección estratégica de recursos humanos. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. Actúa rápida y decididamente en una crisis. Volver Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur.

D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización.Productividad Orientación al cliente interno y externo. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. B: Planifica en profundidad.Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo . Niveles intermedios Este grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la estructura de la organización y otros niveles intermedios como analistas y otras posiciones especializadas. huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. aunque preferiría no pasar por ellas.Integridad Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía . No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades.Energía Empowerment Franqueza – Confiabilidad .             Martha Alles. Alta adaptabilidad . Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. Conoce a fondo todas las situaciones. de la industria o de la organización del cliente. Gestión por competencias: el diccionario” . su objetivo personal es eliminarlas.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles. A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis.Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso – Disciplina personal . en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. “Dirección estratégica de recursos humanos. recesión. Volver Nivel Gerencial Personas con experiencia e historia laboral. y las analiza en función del contexto.

Niveles intermedios Se entiende por otros niveles intermedios a aquellas personas que tiene experiencia laboral pero no están en un alto nivel de supervisión o responsabilidad. por ejemplo. los analistas señor de cualquier especialidad o los jefes de equipo Profundidad en el conocimiento de los productos Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continuo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales Resolución de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de planificación y organización Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y del mercado Construcción de relaciones de negocios Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptual Dirección de equipos de trabajo Desarrollo estratégico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los demás Orientación al cliente (II) Trabajo en equipo (II) Orientación a los resultados (II) Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de las relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia "del náufrago"                                              Martha Alles.Personas con experiencia e historia laboral. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” .

Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva. medios y personas en forma rápida y adecuada. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos. D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. Volver Colaboración Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios. Tiene sólida reputación personal en la comunidad a la que pertenece. Volver Martha Alles. Tiene sólida reputación profesional y genera confianza de los demás sin descuidar sus obligaciones específicas. situaciones.Alta adaptabilidad – Flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar. B: Se adapta a situaciones cambiantes. B: Por medio de sus actitudes. A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes. “Dirección estratégica de recursos humanos. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras áreas y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su sector o departamento. C: Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecución de los objetivos generales. alienta al buen desarrollo de las tareas de todos. esto realza su permanente colaboración. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. D: Escasa predisposición para realizar todo aquello que no esté dentro de sus obligaciones específicas. Gestión por competencias: el diccionario” . medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. nuevos datos o cambios en el medio.

Gestión por competencias: el diccionario” . B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. no demuestra interés por aprender. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Es referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa. Comparte con los demás su conocimiento y expertise. Transmite esa energía a todo lo que emprende. con interlocutores muy diversos. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Es reconocido por subordinados y pares como un motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. Transmite energía a su grupo y a su accionar. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque éstos sean adecuados. Demuestra interés por aprender. C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su función. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por ello se vea afectado su nivel de actividad. Compartir con los demás el conocimiento profesional y expertise. que cambian en cortos espacios de tiempo. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Volver Martha Alles. con interlocutores diversos. su contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones.Calidad del trabajo Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad. que cambian en cortos espacios de tiempo. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. Demostrar constantemente interés en aprender. Lo valorizan por sus conocimientos. Demuestra constantemente interés por aprender.

Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Franqueza – Confiabilidad – Integridad. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Cumple la función de consejero confiable. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. tiene imagen de confianza ya que no se contradice en su accionar. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Volver Martha Alles. Sus acciones y actitudes son coherentes con su discurso. A: Establece claros objetivos de desempeño y asigna las correspondientes responsabilidades personales.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas en el respeto y la confianza. B: Fija objetivos de desempeño asignado responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta. Combina adecuadamente situaciones. C: Entre quienes interactúan con él. personas y tiempos. D: Tiene escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. “Dirección estratégica de recursos humanos. Demuestra estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta. conductas y palabras. Proporciona dirección y define responsabilidades. Existe una correlación entre su discurso y su accionar. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. A: Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. La comunidad donde actúa no lo considera confiable. D: No hay directa correlación entre sus palabras y las actitudes que adopta. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades en el equipo. Asume la responsabilidad de sus propios errores. Ser realista y franco. Tener coherencia entre acciones.

Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. B: Responde con rapidez asegurando una buena instrumentación de los cambios propuestos por la Dirección. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. La capacidad de identificar los problemas. A: Realiza análisis lógicos. Se trata de tener capacidad para decidir. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. buscar y coordinar los datos relevantes. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro de área de responsabilidad. estar orientado a la acción. D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. “Dirección estratégica de recursos humanos. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. Volver Iniciativa – Autonomía – Sencillez Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. identifica problemas. reconoce información significativa. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. D: Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su superior sobre todos los pequeños problemas del día a día. de forma clara y simple. Volver Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . de forma clara y simple. Implica también la capacidad de proponer mejoras. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Resuelve las pequeñas complicaciones cotidianas con efectividad. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problema concreto. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Su iniciativa y rapidez transforman su accionar en una ventaja competitiva. C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos.Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la Dirección. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. busca y coordina datos relevantes. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. También es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. reconocer la información significativa. C: Resuelve con rapidez las pequeñas complicaciones del día a día: raramente propone mejoras en su área de accionar. sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica.

C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado seguimiento de lo encomendado. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. Volver Martha Alles. Volver Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los miembros del grupo. “Dirección estratégica de recursos humanos. integrando la opiniones de los otros. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. fijar objetivos. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. La habilidad para fijar objetivos. Motivar e inspirar confianza. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. comprende y comunica temas complejos. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. Establecer claramente directivas. B: El grupo lo percibe como líder. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. ideas y asociaciones. Escucha a los otros y es escuchado. Tener valor para defender o encarnar creencias. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Demuestra interés por las personas. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. Alienta a otros a compartir información. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calida de las decisiones y la efectividad de la organización. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Gestión por competencias: el diccionario” . prioridades y comunicarlas. D: El grupo no lo percibe como líder. En un concepto más amplio. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. Fija objetivos. Tener energía y transmitirla a otros. los acontecimientos y las ideas. Se comunica con claridad y precisión.

Nivel de compromiso – Disciplina personal – Productividad Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. C: Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas. por medio del ejemplo. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organización a la que pertenece. Se la diferencia con “atención al cliente”. Establece para sí mismo objetivos de alto desempeño. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. A: Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la organización y de los objetivos comunes. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. B: Identifica las necesidades del cliente. Volver Martha Alles. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. D: Provoca quejas y pierde clientes. fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en raras ocasiones él mismo alcanza. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. superiores al promedio y los alcanza con éxito. la conducta a seguir. “Dirección estratégica de recursos humanos. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Escuchar al cliente. D: Raramente demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. Gestión por competencias: el diccionario” . Cumplir con sus compromisos. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre. B: Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y de alcanzarlos con éxito. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad.

Realiza mediciones de prestaciones de los productos. mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento. Martha Alles. B: Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa más allá de la relación formal establecida. A: Siempre va un paso más adelante en el camino de los objetivos fijados. fijando metas desafiantes por encima de los estándares. A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean satisfechas. A: Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta. C: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. ejecutando las acciones que se requieren en la propia organización o la del cliente para lograr su satisfacción. C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales. Volver Orientación a los resultados Es la tendencia al logro de resultados. Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios calculados. deseos y expectativas. preocupado por los resultados globales de la empresa. Contribuye con otras áreas en el alineamiento de sus objetivos por los definidos por la empresa en el ámbito local o internacional (según corresponda). sólo siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemáticamente satisfechas y superadas y demuestra su entusiasmo y deleite. Gestión por competencias: el diccionario” . en el marco de las estrategias de la organización. Emprende acciones de mejora. gustos y necesidades del cliente. Es especialmente servicial en los momentos críticos. B: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del negocio. Aporta soluciones incluso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes. Se preocupa por el resultado de otras áreas. D: Conoce los productos utilizados habitualmente. obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. Conoce los productos de la competencia. C: Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. aporta soluciones de alto valor agregado para la organización. Sólo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a los obstáculos o imprevistos. Volver Orientación al cliente Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos. Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus productos. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar. en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. B: Es el referente del producto para la comunidad profesional local. “Dirección estratégica de recursos humanos. centrándose en la optimización de recursos y considerando todas las variables.Profundidad en el conocimiento de los productos Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos. D: Trabaja para alcanzar los estándares definidos por los niveles superiores.

Gestión por competencias: el diccionario” .D: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. Volver Martha Alles. Soluciona rápidamente los problemas que puedan presentarse. “Dirección estratégica de recursos humanos. Se siente responsable e intenta corregir los errores cometidos.

artículos. C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organización. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la estrategia de cada negociación. Se centra en el problema y no en la persona. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Comparte sus conocimientos y experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologías. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones. Martha Alles. Volver Comunicación. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. hacer preguntas. A: Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Escribe papers. expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la mejor estrategia de cada comunicación. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde actúa y como experto en la comunidad internacional. Gestión por competencias: el diccionario” . exponer aspectos positivos. D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas. D: Atiende los objetivos de la organización y logra acuerdos satisfactorios centrando la negociación en las personas que la realizan. Busca y analiza proactivamente información pertinente para planificar un curso de acción.Negociación Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de negociaciones a su cargo en concordancia con los objetivos de la organización. C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita. Es la capacidad de escuchar. B: Participa en la comunidad local actuando como referente. pero no siempre considera el interés de los demás. informes o realiza trabajos de investigación que comparte con colegas en el ámbito local. Volver Aprendizaje continúo Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporación según corresponda). Ofrece su experiencia y conocimientos para resolver problemas de otras áreas. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos.

Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos.D: mantiene su formación técnica aunque tiene una actitud reactiva: busca información sólo cuando la necesita. lee manuales/libros para aumentar sus conocimientos básicos. Volver Martha Alles.

A: Es considerado el referente técnico clave en los diferentes medios donde actúa y lo consultan para la toma de decisiones de la empresa. Provoca un fuerte impacto e interés por la propuesta. Utiliza adecuadamente estrategias de persuasión. Despierta interés. adaptando la presentación a sus intereses y formación A: Se asegura de que su presentación contenga las respuestas que la audiencia espera escuchar. D: Comunica claramente el negocio mediante una presentación estándar haciendo hincapié en los aspectos positivos de los productos de la compañía. B: Presenta y comunica claramente los aspectos del negocio. haciendo hincapié en los beneficios que su propuesta creará en el negocio del cliente.Credibilidad técnica Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su especialidad. esto lo convierte en uno de los referentes técnicos de las empresas cliente. Establece contactos formales e informales con usuarios finales de los productos de la compañía. Goza de mucha credibilidad. entusiasmo y credibilidad. D: Comprende adecuadamente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos. anticipándose a posibles objeciones. Cuando no tiene una respuesta se compromete a investigar para proporcionarla lo más rápido posible. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Martha Alles. sobre la base del conocimiento de sus aspectos positivos y negativos. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Logra demostrar una visión estratégica sobre las tendencias técnicas participando en foros de discusión. y obtiene un firme compromiso de los participantes. C: Presenta y comunica claramente el valor que agrega. centrándose en los aspectos de la propuesta que responden a los objetivos del cliente y resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales. Volver Presentación de soluciones comerciales Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solución desarrollada/acordada agrega a su negocio y sus beneficios. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como escrita identificando las características de la audiencia. C: Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos técnicos de los productos.

Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del problema del cliente atendiendo sus necesidades. Crea un buen clima de trabajo. C: Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Desarrolla su propuesta sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos del cliente y propone un negocio estándar que responde puntualmente a la problemática planteada. A: La empresa es un solo equipo. C: Se compromete en la búsqueda de logros compartidos. A: Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de variables. su experiencia previa y la incorporación de servicios. estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación. Trata las necesidades de otras áreas con la misma celeridad y dedicación con que trata las de su área. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. D: Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos. Volver Capacidad de planificación y de organización Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción. Coopera incluso en forma anónima para el logro de los objetivos organizacionales. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemáticas futuras de la industria del cliente. comprende la dinámica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrándose en el logro de los fines compartidos. controlando la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas. Privilegia el interés del grupo por encima del interés personal. B: Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. A: Desarrolla una solución innovadora sobre la base de un enfoque no tradicional para resolver problemas y una profunda comprensión de los objetivos de negocio del cliente y de su empresa. Participa sólo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestión. Volver Martha Alles. verificando datos y buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos. D: Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea grupal. C: Desarrolla una solución sobre la base de su conocimiento de los productos. Volver Trabajo en equipo Es la capacidad de participar activamente en la prosecución de una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo. problemas y objetivos del negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolución. B: Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización. estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información. considerando como más relevante el objetivo de todo que las circunstancias del propio equipo de trabajo. B: Desarrolla una solución compleja incorporando a terceros y demostrando creatividad en el diseño de la misma. “Dirección estratégica de recursos humanos. define prioridades.Resolución de problemas comerciales. los plazos y los recursos requeridos.

o cambios del medio. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. Evalúa sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse. A: Consigue comprometer a otros en tareas extra inusuales. S: Sigue siempre los procedimientos. nueva información. “Dirección estratégica de recursos humanos. crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje.Iniciativa Es la predisposición a emprender acciones. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa no había ofrecido nunca. B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación. modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. la organización. A: Presenta una solución novedosa y original. D: Ejecuta órdenes bajo supervisión. ya sean del extorno exterior. Revisa situaciones pasadas para modificar su accionar ante situaciones nuevas. que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes. los clientes o el segmento de la economía donde actúe. Sistemáticamente revisa y evalúa las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor. D: Aplica/recomienda respuesta estándar que el mercado u otros utilizarían para resolver problemas/situaciones similares a los presentados en su área. de la propia organización. C: Evalúa y observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. utilizando dicha información de manera selectiva para modificar su accionar. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios. Volver Martha Alles. Actúa anticipadamente para crear oportunidades o para evitar problemas B: Introduce cambios en la manera de trabajar produciendo mejoras significativas en los resultados. Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por le propio puesto. En ocasiones puede reconocer la validez de otros puntos de vista y modificar su accionar. C: Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí. C: Trabaja sin supervisión constante y no se amilana con los problemas. a la medida de los requerimientos del cliente.

la de los clientes de sus clientes. reconoce las potenciales amenazas provenientes de los diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que actúa.Perseverancia Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo A: Lo motivan las situaciones difíciles en las que es previsible la posibilidad de obstáculos. puede admitir sus errores y busca siempre la forma de solucionarlos para agregar valor a sus conductas y corregir problemas. C: Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. También es la capacidad de prever las tendencias. Volver Conocimiento de la industria y el mercado Es la capacidad de comprender las necesidades del o los clientes. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. B: Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de sus errores. y los productos y servicios que se les ofrecen. B: Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. D: Realiza algunos intentos para resolver los problemas antes de darse por vencido. objetivos y la cultura de la organización propia y la de los clientes. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. C: Intenta explicar la causas o motivos de sus propios errores. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. en ocasiones culpa de ellos a los demás o a las circunstancias. Maneja el lenguaje del cliente y aplica conceptos adecuados. y los puntos fuertes y débiles de la propia organización A: Identifica las tendencias de mercado. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Aprende de sus errores. Conoce la segmentación del mercado que sus propios clientes realizan. A: Es fuerte aun frente a los problemas. Analiza su desempeño para comprender los fracasos y mejorar su accionar futuro. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas. realiza correctos análisis de fortalezas y debilidades. las de los usuarios finales (según corresponda). D: Comprende le negocio del cliente. Pide ayuda para solucionar temas difíciles sin desanimarse. las diferentes oportunidades del mercado. los fracasos o los acontecimientos negativos. C: Comprende la estrategia. Volver Martha Alles. Tiene conocimientos generales del mercado y de la industria. las amenazas de las empresas competidoras.

identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes. de las cuales obtendrá información o ayuda para solucionar eventuales problemas en el futuro. Reconoce varias cusas o consecuencias de las acciones. A: Tiene una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer aspectos relacionados con su tarea y su empresa en al comunidad.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio del o de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. organizando. realizando comparaciones. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de los problemas o exigencias actuales planteados por el/los cliente/s. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Se involucra íntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente y puede animarlo a afrontar cuestiones difíciles. C: Identifica correctamente personas clave que podrían ayudarle a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. D: Sólo ocasionalmente realiza contactos informales con aquellos que podrían ayudarlo a cumplir con sus tareas. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara esas necesidades con productos o servicios disponibles con una visión de corto plazo. secuenciando. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. A: Realiza análisis extremadamente complejos. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. el ámbito empresario y la comunidad de negocios en general. Volver Manejo de relaciones de negocios Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros. C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. realiza análisis de costobeneficio para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo. estableciendo prioridades. Establece prioridades para las tareas según su importancia. Volver Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . Anticipa obstáculos y prevé los próximos pasos. B: Realiza análisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. y analizando sistemas interdependientes de alta complejidad. D: Analiza relaciones entre las pequeñas partes de un problema.

realizando conexiones entre situaciones que no están obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situación compleja. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. situaciones y oportunidades. Volver Martha Alles. observa discrepancias y tendencias. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. Planifica algunas acciones formales de desarrollo para el corto plazo. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa. Es un referente en materia de identificación de problemas y/o situaciones complejas. C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. A: Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. B: Puede explicar claramente problemas o temas complejos. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno es capaz de hacer. interrelaciona los datos actuales. Volver Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. viendo el problema global. Retiene a la gente con talento y logra una eficaz comunicación tanto vertical como horizontal en el equipo. no incluidos en textos o estudiados con anterioridad y/o no experimentados previamente. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. Ocasionalmente media en situaciones de conflicto. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment A: Exige alto rendimiento estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. Promueve acciones de desarrollo. A: Identifica problemas que no son obvios para otros. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analíticos. D: Reconoce patrones. Volver Desarrollo estratégico de los recursos humanos Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. adoptando un rol de facilitador y guía. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. C: Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el pasado. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar a su equipo de trabajo.Pensamiento conceptual Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes. Define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas.

D: Intenta producir un efecto o impacto concreto. no duda en sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función del provecho futuro. Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás. convencerlos. Volver Orientación al cliente (II) Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. D: Atiende con rapidez las necesidades del cliente y soluciona eventuales problemas siempre que esté a su alcance. A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la situación y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. Sentimientos y preocupaciones subyacentes de otra persona. persuadirlos. El concepto de “cliente” puede incluir también a sus compañeros o a cualquier persona que intente ayudar. C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversación o presentación. utilizando para ello información relevante. identificando sus fortalezas y debilidades. sentimientos o intereses de los demás. B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia indirecta). A: Establece una relación a largo plazo con el cliente para resolver sus necesidades. D: Tiene cierta dificultad para comprender o percibir los estados de ánimo. y lo logra casi siempre. Volver Capacidad de entender a los demás Es la capacidad de escuchar adecuadamente. A: Comprende los intereses de los demás modificando su propia conducta –dentro de las normas de la organización. C: Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos de los demás para realizar un diagnóstico y explicar sus conductas. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente (y los clientes de sus clientes). comprender y responder a pensamientos. Intenta dar solución y satisfacción a los clientes. Volver Martha Alles. B: Busca permanentemente resolver las necesidades de sus clientes anticipándose a sus pedidos o solicitudes. B: Comprende los problemas. aunque éstos no los hayan expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente. Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias. “Dirección estratégica de recursos humanos. calculando la influencia que sus declaraciones causarán en los demás. influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones. Gestión por competencias: el diccionario” . demuestra incomprensión o sorpresa ante las acciones o emociones de los demás.y los ayuda a resolver problemas que le plantean o él mismo observa. generando cadenas de influencia entre personas claves. de satisfacer sus necesidades. Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que éste influya a su vez a otros. aun las muy difíciles. Propone acciones dentro de su organización para lograr la satisfacción de los clientes. C: Está atento a las necesidades de los clientes y escucha sus pedidos y problemas.Impacto e influencia. Comprender. esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente.

Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. Volver Orientación a los resultados (II) Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos. formar parte de un grupo. Desarrolla el espíritu de equipo. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea necesario. en su definición más amplia. Comparte información. fijándose para sí y/o para los demás ciertos parámetros que se deben alcanzar. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. un buen clima y espíritu de cooperación. Gestión por competencias: el diccionario” . Participa de buen grado en el grupo y apoya sus decisiones.Trabajo en equipo (II) Implica la intención de colaboración y cooperación con terceros. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. Estipula tiempo de realización de sus trabajos. Equipo. en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. Promueve la colaboración en el equipo. Desarrolla o modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia. incluso sus pares y subordinados. mantiene informados a los demás y al corriente de temas que le afecten. Realiza la parte del trabajo que le corresponde. D: Coopera. tareas u objetivos compartidos. es un grupo de personas que trabaja en procesos. C: Solicita la opinión al resto del grupo. Como miembro de un equipo. realistas y desafiantes. “Dirección estratégica de recursos humanos. Para que esta competencia sea efectiva. Volver Martha Alles. Expresa satisfacción personal por los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. A: Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. Trabajo con objetivos claramente establecidos. Siempre trata de mejorar la calidad. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización. la intención debe ser genuina. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. por ejemplo compara su rendimiento actual con otros pasados. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. Trabajar con los demás. aunque la organización no le de suficiente apoyo. la satisfacción del cliente y las ventas. como actitud opuesta a la individual o competitiva. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. Valora las contribuciones de otros que tienen diferentes puntos de vista. Expresa frustración ante la ineficacia o la pérdida de tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido el tiempo y quiere que no vuelva a repetirse) aunque no realice mejoras concretas. D: Intenta realizar bien o correctamente el trabajo. B: Anima y motiva a los demás. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.

Volver Martha Alles. Propone o decide. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede expresárselos a otros. aunque ello implique un importante coste o riesgo. Es honesto en la relaciones con los clientes. B: Se posiciona como líder. Dice lo que piensa. Se considera que es un referente en materia de integridad. abandonar un producto. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Es el modelo de actuación para los demás. clima. Los líderes crean un clima de energía y compromiso y comunican la visión de la empresa. El “equipo” debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. C: Promueve la eficacia del grupo. objetivos. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Se asegura que los otros se identifiquen y participen en su misión. Da a todos un trato equitativo. Está orgulloso de ser honrado. Es un líder con carisma especial. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. aunque tenga alta productividad. según su nivel de incumbencia. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo. tono y políticas. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. A: Comunica una convincente visión de futuro. C: Desafía a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. Las acciones son congruentes con los que se dice. Implica el deseo de guiar a los demás. a todos les transmite credibilidad. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos.Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. genera en el grupo que lidera un ambiente de entusiasmo. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación. ilusión y compromiso profundo con la misión del equipo. Se asegura que se cumplan las metas del grupo. Incluye comunicar las intenciones. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Da a las personas instrucciones adecuadas y deja razonablemente claras las necesidades y exigencias. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. Volver Liderazgo (II) Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. aunque está no requiera ser compartida. A: Trabaja según sus valores. Se asegura de que el equipo tenga la información necesaria y explica las razones que lo han llevado a tomar una decisión. ya sea desde una posición formal o informal de autoridad. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato.

Empowerment (II) Es capacitar a individuos o a grupos. sean creativos e innovadores. Es ágil en la respuesta a los cambios. Cuestiona las formas convencionales de trabajar. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Volver Iniciativa (II) Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Da instrucciones detalladas de cómo realizar el trabajo y hace demostraciones prácticas. analizar y ver si se resuelve sola. asuman riesgos. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. B: Después de valorar las capacidades de las personas a su cargo. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Elabora planes de contingencia. Actúa rápida y decididamente en una crisis. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. C: Toma decisiones en momentos de crisis. hagan contribuciones importantes. Volver Martha Alles. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y da a entender que ellos saben lo que están haciendo. recomendaciones o acciones de los demás. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Es promotor de ideas innovadoras. o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Gestión por competencias: el diccionario” . actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Acepta y apoya los puntos de vista. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen alguna característica específica. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y autonomía personal. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de rendimiento. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos y sin desacreditar personalmente. A: Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo. Incluye el fomento del trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y el uso eficiente de los equipos. Reconoce las oportunidades que se presentan y. cuando lo normal sería esperar. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nueva capacidades o habilidades. participen. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. B: Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo.

No cae en la situación de actuar irreflexivamente. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. Asimismo. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. D: No se involucra. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. pero continúa hablando. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de la decisión o favorecer la calidad del proceso. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. A: Maneja efectivamente sus emociones. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. Volver Martha Alles. implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. B: Actúa con calma. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema. Puede utilizar técnicas o planificar actividades para controlar el estrés y las emociones. actuando o trabajando con calma. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. B: Decide qué hacer en función de la situación. Realiza cambios en la estrategia de negocios o proyectos ante los nuevos retos o necesidades del entorno. C: Aplica normas que dependen de cada situación o procedimientos para alcanzar los objetivos globales de la organización. Es capaz de cambiar su opinión ante nuevos argumentos o evidencias. C: Controla sus emociones. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.

Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. clientes. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. Gestión por competencias: el diccionario” . financieros o de la competencia. estudios de mercado. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. bases de datos. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. etc. reuniones informales periódicas. etc. los hechos o las personas. la cadena de mando. una información que quizás sea útil en el futuro. los procedimientos establecidos. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. Entiende las normas. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. asimismo. proveedores. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. Obtiene información en periódicos. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. etc. Hace que otras personas recojan información de forma habitual y se la proporcionen. por ejemplo tendencias de mercado o. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de lo que es influir en la organización. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan.). Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde se trabaja o en otras organizaciones. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. revistas. Si se tratase de una empresa. los procedimientos operativos establecidos. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. Volver Martha Alles.Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. Muestra una clara comprensión de cómo se influye en la organización. en otro tipo de instituciones. A: Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten recoger información de manera habitual (por ejemplo. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. las normas. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. lectura de ciertas publicaciones.

Actúa fuera de la autoridad formal. Volver Martha Alles. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. Muestra confianza en sí mismo. Esto incluye conversaciones generales sobre el trabajo. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. decisiones o puntos de vista. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. A: Se enfrenta a sus superiores o clientes con convicción y firmeza. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. aparece seguro ante los demás.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo. no es brusco ni maleducado. colega y compañeros de trabajo. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos. clientes o personas en una posición superior. tanto los personales como los de los demás. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Trabaja sin requerir supervisión. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. “Dirección estratégica de recursos humanos. No se trata sólo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los demás A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. B: Para facilitar el aprendizaje. la familia. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. D: Se relaciona informalmente con la gente de la empresa. los deportes y la actualidad. identificar oportunidades de negocios o si lo considera necesario. Disfruta con los cometidos desafiantes. B: Busca nuevas responsabilidades. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado.

“Dirección estratégica de recursos humanos.Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” .

Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a los demás. Reconoce varias posibles causas de un hecho. convencer. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. una impresión determinada. o una actuación concreta en los demás cuando se persigue un objetivo. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. Muestra preocupación por la reputación. D: Demuestra intención aunque no actúe. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Utiliza diversas técnicas de análisis para identificar varias soluciones. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. y pondera el valor de cada una de ellas. Utiliza a expertos o a otras personas para influir.. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos.Impacto e influencia (II) Implica la intención de persuadir. pero no lleva a cabo ninguna acción concreta. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. Identifica los pros y los contras de las decisiones. Volver Martha Alles. C: Descompone los problemas en partes. C: Utiliza una única acción para persuadir. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. la apariencia. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen. “Dirección estratégica de recursos humanos. adaptando cada acción al interlocutor implicado. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. etc. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. Aplica la persuasión para convencer a otros. Establece relaciones causales sencillas. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. Marca prioridades en las tareas según su importancia. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. Volver Pensamiento analítico (II) Es la capacidad para entender una situación. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. el estatus.

Integra ideas. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos. Volver Martha Alles. tareas. Busca claridad de funciones. sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. C: Identifica pautas. datos clave y observaciones. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. Planifica acciones para evitar errores y cumplir todos los pasos establecidos. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claramente asignadas. Se preocupa por mejorar el orden de los sistemas establecidos. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada. asimismo. presentándolos en forma clara y útil. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado.Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. D: Utiliza criterios básicos. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. tendencias o lagunas de la información que maneja. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. sean simples y comprensibles. Volver Pensamiento conceptual (II) Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. explicándolos a sus colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento.

No se siente personalmente menoscabado por la situación problemática que le toca vivir. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. Volver Martha Alles. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. y se transforma en el espíritu de los mismos. se mueve cómodamente en situaciones de crisis.Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. Volver Competencia “del naufrago” Es la capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa donde trabaja. su objetivo personal es eliminarlas. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Incluye también a aquellos managers que deban gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. inmediatamente visualiza cómo operarla y transformarla en una oportunidad para si y para su empresa. Control las amenazas potenciales provenientes del mercado. posee iniciativa y talento para los negocios. Si bien preferiría no estar inmersos en ellas. Frente a una situación nueva. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. de la industria o de la organización del cliente. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. Identifica las tendencias de su propia compañía. A: Identifica las tendencias y dificultades del mercado. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. aun en las peores condiciones del mercado que afecten al propio sector de negocios como a todos en general. Siente que tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. ya sea desde una posición de conducción como desde una de participante en un equipo A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no la ven. B: Planifica en profundidad. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. en un contexto donde según los casos la gestión puede verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. en épocas difíciles. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. cualquiera sea la posición a su cargo o nivel. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización que tiendan a solucionar las situaciones planteadas. que es aquel que cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. Gestión por competencias: el diccionario” . Conoce a fondo todas las situaciones. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. un sector en huelga o paro. Conoce a fondo todas las situaciones. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. sus dificultades y las analiza en función del contexto. un mercado en recesión. “Dirección estratégica de recursos humanos. habitualmente lo logra. .

Gestión por competencias: el diccionario” . Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. nuevos datos o cambios en el medio. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo.Energía Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual Alta adaptabilidad . a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles.flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos por un superior.Niveles Iniciales Jóvenes profesionales sin experiencia laboral Niveles iniciales                        Alta adaptabilidad Capacidad para aprender Dinamismo . medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. B: Se adapta a situaciones cambiantes. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. medios y personas en forma rápida y adecuada. situaciones. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen. D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes.

A: Tiene mucho dinamismo y energía para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. reconocer la información significativa. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. identifica problemas. que cambian en cortos espacios de tiempo y en jornadas de trabajo prolongadas. que siempre está sobre el promedio. reconoce información significativa. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. “Dirección estratégica de recursos humanos. que cambian en cortos espacios de tiempo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. con interlocutores diversos. Martha Alles. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. La capacidad de identificar los problemas. A: Realiza análisis lógicos. D: Tiene escasa capacidad para aprender. se limita a los contenidos impartidos. C: Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. con interlocutores muy diversos. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos. Volver Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. B: Tiene muy buena capacidad para aprender. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. puede incorporar nuevos esquemas y modelos. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje.Capacidad para aprender Esta asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. aun así su nivel de actividad no se ve afectado. busca y coordina datos relevantes. Se relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar al realidad. como es el estudio. buscar y coordinar los datos relevantes. Se transforma en un referente en sus ámbitos de actuación por su disposición para el aprendizaje. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes.

Tiene mucha capacidad para proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que se deba solucionar. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada.. B: Actúa para resolver los pequeños problemas diarios. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Puede orientar el accionar del grupo a su cargo fijando objetivos y realizando el seguimiento de los mismos. Gestión por competencias: el diccionario” . de esta manera evita que se agrave un problema menor. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. no espera a consultar a toda la línea jerárquica. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. B: Orienta a las personas en una dirección determinada. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. realiza su seguimiento y da feedback.. En ocasiones propone mejoras aunque no haya un problema concreto que necesite solución. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Es proactivo para resolver dificultades. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. integrando las opiniones de los miembros del grupo. Fija objetivos. Volver Iniciativa – Autonomía Esta es la competencia que significa rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Volver Martha Alles. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. A: Ejecuta rápidamente las acciones necesarias para resolver pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día. D: Tiene escasa capacidad para orientar al grupo a su cargo y fijar objetivos. Implica también la capacidad de proponer mejoras. La habilidad para fijar objetivos.D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. integrando la opiniones de los otros. C: Puede actuar para resolver los pequeños problemas que surgen día a día: D: Tiene escasa predisposición para la acción que podría resolver los pequeños problemas que surgen cotidianamente.

Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. Se comunica con claridad y precisión. C: Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. B: Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre. los acontecimientos y las ideas. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. Supera a lo que se espera para su nivel. A: Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez más altos. Se la diferencia con “atención al cliente”. D: Provoca quejas y pierde clientes. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. “Dirección estratégica de recursos humanos. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez. alcanzándolos exitosamente. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. comprende y comunica temas complejos. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. cuando el momento llega ya la tiene establecida. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. D: No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores. Volver Martha Alles. y los alcanza. Se transforma en un referente a imitar por sus pares o por las generaciones venideras.Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. Volver Productividad Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal. Demuestra interés por las personas. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. Alienta a otros a compartir información. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. B: Identifica las necesidades del cliente. No espera que los superiores le fijen una meta. incluso superando lo que se espera de ella. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés.

interpretar y expresar hechos. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros C: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo. preocupándose de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia. problemas y opiniones. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia. desacuerdos. C: Alcanza los objetivos aunque este presionado. Volver Trabajo en equipo Es la habilidad para participar activamente de una meta común. diversidad.Responsabilidad Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. oposición y diversidad. Es flexible y sensible. oposición. A: Promociona y alienta la comunicación y actúa como modelo del rol en su área. inconvenientes imprevistos. D: Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión. y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. C: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo D: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas a la vez. oposición y diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. la tarea asignada está primero. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición. Volver Tolerancia a la presión Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo. Logra comprensión y compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir. Martha Alles. A: Desempeña las tareas con dedicación. A: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés personal. B: Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses. tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos. “Dirección estratégica de recursos humanos.

Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Martha Alles.D: Explícita o calladamente. antepone sus objetivos personales a los del equipo. “Dirección estratégica de recursos humanos.

Acepta de buen grado los cambios en la estrategia de negocios o proyectos que establezca la organización o sus superiores. A: Maneja efectivamente sus emociones. B: Decide qué hacer en función de la situación. Volver Martha Alles. actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. pero continúa hablando. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. D: Acepta puntos de vista de superiores y reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. D: No se involucra. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema. Asimismo. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. de la organización. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. C: Aplica normas o procedimientos adecuados para la situación de modo de alcanzar los objetivos globales de su grupo y. Gestión por competencias: el diccionario” .Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. C: Controla sus emociones. B: Actúa con calma. por ende. Es capaz de cambiar de opinión ante nuevos argumentos o evidencias. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de su tarea o favorecer la calidad del proceso. implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. “Dirección estratégica de recursos humanos. No cae en la situación de actuar irreflexivamente.

asimismo. Volver Martha Alles. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de cómo influir en ellas. bases de datos. etc. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones. por ejemplo tendencias de mercado o. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. los procedimientos establecidos. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. A: Permanentemente (a diario) hace algo que le permite recoger información (por ejemplo. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. clientes. los procedimientos operativos establecidos. revistas. Obtiene información en periódicos. los hechos o las personas. financieros o de la competencia. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. las normas. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. en otro tipo de instituciones. Si se tratase de una empresa. Entiende las normas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. estudios de mercado. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. Habitualmente. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. proveedores. la cadena de mando. una información que quizás sea útil en el futuro. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. se ocupa de que otras personas recojan información y se la proporcionen. etc. Gestión por competencias: el diccionario” .Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. lee sistemáticamente ciertas publicaciones).

Volver Martha Alles. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. tanto los personales como los de los demás. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. identificar oportunidades de negocios sobre las que informará a sus superiores. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados de las tareas de las que es responsable.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. los deportes y la actualidad. Muestra confianza en sí mismo. D: Trabaja sin requerir supervisión. aparece seguro ante los demás. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. incluye con naturalidad cuestiones sobre la familia. dentro de su marco de incumbencia. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Para facilitar el aprendizaje. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. clientes o personas en una posición superior. colega y compañeros de trabajo. Actúa fuera de la autoridad formal. Gestión por competencias: el diccionario” . Disfruta con los cometidos que significan un desafío. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. B: Busca nuevas responsabilidades. D: Se relaciona informalmente con la gente. decisiones o puntos de vista. A: Se enfrenta a sus superiores o mayores en jerarquía con contundencia y firmeza. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. En conversaciones generales sobre el trabajo. dentro de su nivel/áreas de incumbencia.

Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos.Martha Alles.

etc. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación. Establece relaciones causales sencillas. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. Muestra preocupación por la reputación. Aplica la persuasión para convencer a otros. D: Demuestra intención aunque no actúe. adaptando cada acción a los diferentes interlocutores. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. Volver Martha Alles. realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. una impresión determinada. Identifica los pros y los contras de las decisiones.Impacto e influencia Implica la intención de persuadir. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes.. sopesando el valor de cada una de ellas C: Descompone los problemas en partes. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. cuando se persigue un objetivo. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad para entender una situación. el estatus. Reconoce varias posibles causas de un hecho. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. convencer. Marca prioridades en las tareas según su importancia. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen e identificar varias soluciones. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. C: Utiliza una única acción para persuadir. la apariencia. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para lograr su objetivo. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones.

Implica también una insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. Gestión por competencias: el diccionario” .Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. presentándolos en forma clara y útil. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. por la de otros de su sector. Volver Martha Alles. Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los demás. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. Busca claridad de funciones. Presenta a sus superiores propuestas para mejorar el orden y la claridad de las tareas. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. datos clave y observaciones. “Dirección estratégica de recursos humanos. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos asignados. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada. Se preocupa por mejorar el orden de todo lo que esta bajo su responsabilidad. D: Utiliza criterios básicos. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. sean simples y comprensibles. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. tareas. C: Identifica pautas. tendencias o lagunas de la información que maneja. Integra ideas. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos empleados C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si está su alcance. asimismo. Volver Pensamiento conceptual Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos.

las redes informales que dan sustento al sistema. pero por su propia definición y concepción deberían encontrarse siempre en organizaciones en las que el conocimiento formara parte del meollo o corazón de la misma. Por último. Hay una tendencia a asociar estas competencias con las empresas de tecnología y las de Internet. como las consultoras. sin fronteras. Por ejemplo. de ingeniería. por otra parte. podría establecerse una red de información compartida utilizando otras formas de comunicación. Martha Alles. la preocupación constante por el desarrollo personal. los centros científicos (no sólo los dedicados a la investigación sino también aquellos que confrontan su conocimiento a diario con usuarios o clientes como los hospitales que. Gestión por competencias: el diccionario” . A continuación se hará referencia a una competencia que se relaciona con Internet (también puede aplicarse a Intranet) aunque no necesariamente con las llamadas “empresas de Internet”. De managent. Parte de las competencias y los conceptos tratados en esta sección están inspirados en el libro. requeridas y deseables para la empresa. se trata de la que utiliza Internet como herramienta de amplia difusión: la participación (o creación) en redes que se establecen alrededor de intereses compartidos. éstas. las firmas de profesionales. se pueden identificar como trabajadores del conocimiento a aquellos dedicados a la investigación. pero en nuestra opinión el concepto puede ser extendido a otras actividades. En el mundo actual existen muchísimas de estas redes por comunidad de intereses que emplean Internet. nos referiremos a aquellas funciones en las que se compartan conocimientos y este conocimiento sea parte del valor agregado de la empresa en la que trabajan. Sus integrantes están seguros de que compartir no sólo aumenta el valor de la organización sino también el propio. etc. Algunos puntos clave a destacar: la confianza en la capacidad y conocimiento de los compañeros.. Las aquí denominadas competencias del conocimiento pueden encontrarse en todo tipo de organizaciones. lo ponen a prueba a diario en la atención de pacientes con enfermedades o problemas físicos de diversa complejidad). las asesorías de cualquier tipo. profesionales y especialistas de las distintas áreas son de algún modo “trabajadores del conocimiento”. pero está no es la única vía posible. se refleja en la compensación percibida por todos y cada uno de los empleados en la medida en que sus competencias se correspondan con las definidas como deseadas. sin embargo. En síntesis.Competencias del conocimiento Es cierto que todos los ejecutivos. A su vez. La filosofía de las empresas del conocimiento – que trabajan con la gestión del conocimiento – se basa en algo más que en el trabajo en equipo. hay algunos rubros de negocios o áreas específicas que pueden ser especialmente identificadas como tales. por el mero hecho de que compartir deviene en algo provechoso para sus integrantes. “Dirección estratégica de recursos humanos. El valor del conocimiento. el de los pares y supervisados son algunas de las principales características que presentan las empresa que gestionan el conocimiento. etc. Presupone generosidad en el hecho de compartir y ausencia de envidias y resquemores. las empresas de consultoría de cualquier especialidad. los centros de investigación tanto públicos como privados. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías de cualquier tipo. incluimos competencias para empresas del conocimiento. Por ejemplo: las que “venden conocimiento”. entendiendo como comprendidas en este concepto a aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. ese valor añadido es remunerado. y en las empresas de producción. se definen a sí mismas como empresas del conocimiento. debiendo mantener un alto grado de conocimiento.

a otros niveles intermedios. todas las competencias explicadas en este diccionario se pueden aplicar a los trabajadores del conocimiento: las que corresponden a los niveles ejecutivos.Competencias del conocimiento            Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor. Gestión por competencias: el diccionario” . a niveles iniciales y a las denominadas ecompetences Martha Alles. Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes Conocimiento inteligente Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes E-people y gestión del conocimiento  Redes a partir de comunidad de intereses Competencias para empresas del conocimiento           Trabajo en equipo centrado en objetivos Comunicación para compartir conocimientos Orientar y desarrollar a otras personas Desarrollar la relación con el cliente Gerenciamiento (management) de proyectos Comprender el negocio del cliente Demostrar valor Metodología para la calidad Herramientas al servicio del negocio Manejo de relaciones de negocios (networking) Por supuesto. “Dirección estratégica de recursos humanos. si fuese pertinente. a niveles gerenciales intermedios.

Genera confianza y respeto. informalmente o en eventos profesionales. Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la importancia de éste. La autodirección se relaciona con personas preactivas que no sólo proponen sino que van más allá y proponen una dirección o rumbo a seguir en el contexto de una organización que permite y fomenta este tipo de desarrollo profesional e individual. jefes y subordinados. C: Participa con entusiasmo en actividades de entrenamiento riguroso. D: Participa activamente en todos los objetivos tendientes a agregar valor dentro del grupo del cual forma parte y de la organización. con el apoyo y participación de otros.Competencias del conocimiento Apoyo a los compañeros Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo informales. B: Propone curso de acción dirigidos al logro de objetivos que agreguen valor. El apoyo a los compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza derivada de compartir los rigores del entrenamiento y de la valoración de los saberes de los demás. mediante los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus resultados. Gestión por competencias: el diccionario” . del valor agregado que representa y esperan que del desarrollo compartido derive el crecimiento y desarrollo personales. D: Participa activamente y comparte sus logros con los compañeros. C: Dentro de sus posibilidades está atento y promueve cursos de acción para incrementa valor. Volver Martha Alles. Volver Autodirección basada en el valor Crear una autodirección con el apoyo de otras personas. En considerado un referente entre sus pares. compartiendo sus avances con los otros y promoviendo actitudes similares en otros. B: Promueve entre sus pareas la actitud de compartir informalmente los conocimientos. reunidos a partir de una política de selección uniforme de la organización para elegir a sus nuevos integrantes y desarrollar carreras sobre la base del conocimiento. A: Utiliza su iniciativa propia para crear cursos de acción y busca a poyo de otros para un mejor logro compartido. Es reconocido por dar el ejemplo a la hora de entrenamientos exigentes. comparten con él sis dudar recibiendo a su vez feedback informal sobre los resultados obtenidos. para un beneficio que comparten la empresa y el grupo de profesionales. Se reconoce a sí mismo como generador de conocimiento y valora y reconoce esta característica en sus pares. Es reconocido y se requiere su apoyo en la comunidad profesional. apoyándolos y recibiendo apoyo. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto. A: Establece vínculos con los compañeros basados en el conocimiento apoyándolos informalmente en todo quehacer relacionado. en la que la organización permite progresivamente que los trabajadores profesionales del conocimiento confíen entre sí en un sistema informal de apoyo (apoyo de los compañeros). “Dirección estratégica de recursos humanos. La organización proporciona oportunidades de formación y desarrollo de aprendizaje profesional e individual (desarrollo de la carrera individual).

“Dirección estratégica de recursos humanos. Actuar en una organización donde la innovación y en espacial la innovación del conocimiento es considerado un valor añadido de la gestión gerencial incrementa el potencial creativo. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones utilizando su experiencia en otra similares. centrado en el apoyo recibido y prestado a sus compañeros. A: Desempeña las tareas con dedicación basándose en los objetivos acordados. la creatividad y el contacto directo. Volver Martha Alles. Esta competencia se relaciona con apoyo a los compañeros y con autodirección basada en el valor. los servicios y los productos nuevos y valiosos se identifican mediante nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o la creación de conocimiento nuevo. Las ideas. Volver Innovación del conocimiento Hace referencia la proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisación. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que están motivados por el nivel de contribución y control de que pueden aportar personalmente a la compañía. aplica/recomienda respuestas estándar. atento a lo que los compañeros requieran sin descuidar sus propias tareas. El resultado es la clase de conocimiento que está vinculado con una persona o un equipo (virtual). que ni su empresa ni otros habían presentado antes. preocupándose para lograr los objetivos sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones aplicando conocimientos nuevos o diferentes. añadiendo valor a la empresa y a sí mismos. B: Cumple con las plazos preestablecidos y con la calidad requerida. D: Ante distintas situaciones. C: Aplica/recomienda soluciones. productos. conocimientos que nunca había ofrecido la empresa. Soluciona u ofrece soluciones basándose en el conocimiento de otros. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición. nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o creación de conocimiento nuevo. Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian mutuamente. ideas novedosas y originales .Responsabilidad personal Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. A: Presenta soluciones. B: Presenta soluciones. desarrolla la creatividad a niveles más altos como consecuencia de la interacción de personas con la competencia de innovación desarrollada. las soluciones. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo fijado sin comprometer el resultado del conjunto. participando y esperando lo mismo de los demás. la experimentación. las mismas que el mercado o cualquier otro darían a ese problema o situación. C: Trabaja en función de los objetivos fijados en conjunto. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el máximo resultado posible. Los integrantes de este tipo de organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus compañeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la autodirección.

comprometiéndose con la organización y velando para que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. Así. compartir y obtener beneficios del conocimiento. a dar instrucciones detalladas y ofrecer sugerencias. es el impulsor de los mismos creando un clima propicio para incrementar conocimientos y compartirlos. que trabajan en equipo para construir. C: Dedica tiempo a explicar cómo se realizan los trabajos. Da feedback para que los colaboradores sepan cuándo están obrando de acuerdo con lo esperado. Se asegura por distintos medios que los demás han comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. los profesionales del conocimiento desearán compartir cada vez más la riqueza creada por sus esfuerzos. reconociendo y recompensando los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conocimiento que contribuyen a incentivarlos para seguir comprometiéndose con la organización. B: Para facilitar el aprendizaje del llamado “profesional inteligente”. D: Considera que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. B: Participa activamente en equipos de trabajo que mediante el conocimiento compartido alcanzan mejores logros. Volver Martha Alles. participa o dirige equipos inteligentes que comparten el conocimiento para alcanzar los objetivos y logros más importantes en su actividad. Hace comentarios positivos sobre potencial y capacidades de los demás. ya que crea. Volver Desarrollo de profesionales inteligentes Hace referencia a la actitud permanente de aumentar las competencias de profesionales inteligentes. D: Cuando lo llaman. En ocasiones. Es un referente entre sus pares y en el mercado en general. A: Trabaja permanentemente en equipo para construir. Comunica específicamente a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Se preocupa por la carrera de sus subordinados y les brinda consejos. compartir y obtener beneficios derivados de la gestión del conocimiento. Ofrece su ejemplo a los demás.Profesionales inteligentes Hace referencia a las capacidades individuales de las personas. tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. C: Actúa en equipos que comparten conocimientos y obtienen logros a partir de esta metodología de trabajo. Se preocupa de que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. De este modo el alto desarrollo compartido incrementa los niveles individuales y grupales del conocimiento. La competencia alude a la inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno potenciado con el aporte de otros igualmente cualificados. participa satisfactoriamente en equipos formados por personas que comparten el conocimiento y alcanzan mejores logros a partir de este esquema de trabajo. explica cómo y por qué las cosas se hacen de determinada manera. cualificadas ya por sí mismas (capacitación y competencias personales elevadas). La competencia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los profesionales subordinados directa o indirectamente A: Explica permanentemente a su personal el significado del concepto “profesional inteligente”. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . en un futuro.

comunica y controla el correcto fluir de la información en el firme convencimiento de que agrega valor a la empresa/organización. Volver Desarrollo de redes flexibles Hace referencia a la inteligencia en red de los individuos. basada en redes informales en las que las personas trabajan juntas para crear ideas innovadoras y novedades. definidos dentro de la gestión del conocimiento. Volver Martha Alles. consciente de que de este modo se logran los objetivos organizacionales.Competencias de los profesionales del conocimiento Hace referencia a las competencias que poseen y utilizan los profesionales para reunir. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Forma parte de redes y transmite los conocimientos adquiridos a los grupos de trabajo en los que participa. comunicar y controlar el conocimiento que fluye en la compañía añadiendo valor a los resultados. emplear y compartir el conocimiento. A: Desarrolla. Si el conocimiento fuese acaparado y sólo estuviese circunscrito al accionar de cada uno. D: Participa e instrumenta las pautas organizacionales en relación al flujo de la información y los conocimientos para el mejor logro de los objetivos fijados. Hace referencia a la especial capacidad de compartir. Las redes pueden tener un soporte digital o no. Se presenta la competencia cuando los profesionales del conocimiento establecen metodologías para que el conocimiento fluya en la organización. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Se preocupa permanentemente de que el conocimiento de la compañía llegue a todos los interesados. Si se tratara de redes digitales. B: Participa activamente en redes formales e informales de conocimiento que comparte con otros tanto en materia de novedades como de experiencias. no se daría la gestión del conocimiento. C: Comparte información cuidando el correcto fluir de la misma dentro de la empresa. Aprovecha a pleno las potencialidades de las redes formales. Las redes flexibles parten de las personas y de su comunicación para compartir y crear conocimiento. Coordinar. C: Participa proactivamente en redes formales e informales de conocimiento para el mejor logro de los objetivos organizacionales. Predica con el ejemplo compartiendo información y recursos y fomentando actitudes similares en los demás B: Coordina y controla el correcto fluir de la información con el propósito de crear valor en los distintos procesos de la compañía/organización. Coordina. Comparte logros y experiencia. éstas son enriquecidas por la participación de profesionales inteligentes. nuevas ideas e innovar con el propósito de mejorar los resultados. imagina y pone en marcha nuevas dimensiones de redes formales e informales para compartir e incrementar conocimientos.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Su fuerza mantiene unida a una compañía y mejora los resultados de todos. este conocimiento circula entre las distintas unidades de la organización o de la empresa o del servicio.Desarrollo de redes inteligentes Hace referencia a la capacidad de combinar las redes rígidas (por ejemplo los sistemas) y las flexibles (comunicaciones informales). de esta manera. B: Trabaja permanentemente para que los sistemas (software) y redes formales de la empresa se combinen con las redes informales. más allá de las diferencias que puedan existir entre diferentes áreas. C: Comparte conocimiento fluidamente entre sus pares y su equipo de trabajo y acata las pautas organizativas que haya sobre el particular. convencido de que los sistemas no son útiles a las organizaciones sino cuentan con la adecuada participación de los profesionales que las integran. para que el conocimiento fluya de la mejor manera posible. comparte y proclama que el conocimiento debe ser compartido dentro de la organización: actúa en consecuencia. por tener productos diferentes o distancia geográfica o cultural. en definitiva. diseña e instrumenta redes inteligentes combinando sistemas (software). Volver Martha Alles. redes digitales e informales para que la información y el conocimiento fluyan mejor. no es éste el objetivo perseguido. pero participa en redes informales que mejoran el resultado final de las redes formales en el contexto de la organización. La gestión del conocimiento. A: Entiende. él mismo lo hace. D: No es alguien que las propone. B: Sostiene siempre que el conocimiento debe ser compartido dentro de una empresa. C: Actúa positivamente para unir las redes formales con las informales para conseguir que el conocimiento fluya de la mejor manera posible en la organización. Piensa y actúa en consecuencia. para beneficio de todos. si correspondiera. Si bien indirectamente las personas se benefician individualmente. las personas trabajan con personas y los sistemas están conectados entre sí. Las personas trabajan con sistemas. apoyando a los profesionales del conocimiento para que éstos añadan valor A: Desarrolla. Todo el conocimiento compartido es útil a los fines últimos de la empresa y la mantiene unida. uniendo las estrategias empresariales inteligentes de todas las personas de la compañía. Da el ejemplo haciendo todo lo posible para que su equipo actúe de este modo. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Acepta de buen grado las consignas de la organización en materia de conocimiento compartido. por ejemplo. tiene sentido cuando añade valor a los fines últimos de la organización. incluso cuando se trata de divisiones de negocios poco relacionadas. Volver Conocimiento inteligente Es el conocimiento que añade valor real a la compañía mediante la gestión del conocimiento.

Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Esta competencia hace referencia al nacimiento de nuevas formas organizativas para que los profesionales puedan trabajar con un alto grado de autoridad en relación a sí mismos y su equipo. para que sea posible sentir el reto y la energía necesarios para ir más allá de los resultados habituales y tener un genuino compromiso con la organización. Da aliento al equipo para que esté siempre un paso más adelante. esto le permite proponerse y alcanzar objetivos desafiantes que agregan valor a la organización. en un claro compromiso con la organización. B: Participa y en ocasiones desarrolla o impulsa redes informales con el propósito de compartir información y conocimientos que agreguen valor en función de los objetivos empresariales. con el fin de crear valor para la compañía mediante la creación de situaciones desafiantes que los motive a añadir valor en situaciones de aprendizaje continuo. con el objetivo de agregar valor a los resultados finales de la organización. crea. “Dirección estratégica de recursos humanos. Estas comunidades de Chat son muy populares en internet. B: Crea equipos de aprendizaje continuo con fuertes desafíos que agregan valor a la organización. todos los miembros comparten un conocimiento que añadirá valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes. C: Participa activamente de chats con el propósito de obtener información útil para los propósitos de la organización. Crear redes alrededor de un interés común con el objetivo principal de intercambiar información. Volver Martha Alles. D: Conduce equipos de aprendizaje continuo y objetivos desafiantes que agregan valor. Volver E-people y gestión del conocimiento Redes a partir de la comunidad de intereses. D: Ocasionalmente utiliza redes informales para obtener información y conocimientos útiles a la organización. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente. A: Desarrolla y dirige equipos de trabajo con alto grado de autoridad con el fin de agregar valor para la compañía mediante objetivos grupales desafiantes que impliquen aprendizaje continuo y que al mismo tiempo sean un reto que dé al equipo las fuerzas necesarias para ir siempre un poco más arriba. imagina redes formales e informales para compartir conocimientos mediante el uso de nuevas tecnologías informales como la del Chat en Internet. C: Es un buen conductor de equipos de aprendizaje continuo. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Desarrolla. Esto implica saltar barreras culturales y geográficas y en ocasiones actúa bajo figuras anónimas. generando compromiso con los objetivos organizacionales. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras geográficas o de otro tipo.

Se comunica con claridad y precisión.Competencias para las empresas del conocimiento Las empresas del conocimiento son aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. Demuestra interés en las personas. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros. A: Promociona y alienta una actitud abierta en relación a la comunicación y su actuación es un modelo es está área. los acontecimientos y las ideas. C: Ayuda a que el equipo se centre en sus objetivos. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Es flexible y sensible. D: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los integrantes del equipo y formula preguntas constructivas. C: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. Volver Comunicación para compartir conocimientos Demuestra sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara dentro del grupo: alienta a los miembros del equipo a compartir información. Puede tomar un punto de vista objetivo del desempeño y reputación del equipo y es un defensor de su grupo. interpretar y expresar hechos. comunica una visión clara de su propósito. D: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo. Gestión por competencias: el diccionario” . Puede comunicarse efectivamente en un entorno internacional. Es confiado pero puede responder a los desafíos sin ponerse a la defensiva. Trabajo en equipo centrado en objetivos La habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para la obtención de un objetivo común. Comprende y comunica los temas complejos. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías. B: Identifica y dirige de forma constructiva los conflictos dentro del equipo. Inicia y mantiene contacto con otros equipos para formar una red de apoyo y de información. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función y trabaja para su progreso. habla por todos y valora las contribuciones de todos los miembros. Facilita los enfoques en equipo. Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones del equipo. Tiene una sólida comprensión de la dinámica del equipo y utiliza esta habilidad para unir y movilizar el equipo entero. Logra comprensión y compromiso de cooperación demostrando superioridad para distinguir. problemas y opiniones. A: Conduce al equipo y alienta el liderazgo. B: Sabe la manera de integrar los diversos y estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo.

y esto hace crecer la confianza de los clientes. alcanzando las expectativas. B: Alienta. brindando oportunidad y espacio para que las personas acepten tareas estimulantes. Reconoce la necesidad de ser un modelo a seguir y se atiene a él. Puede representar los puntos de vista del cliente en las reuniones en equipo. Demuestra confianza mediante un estilo personal. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Comparte proactivamente experiencia con los demás. Tiene una sólida reputación profesional y trabaja con redes externas. B: Ayuda a los demás a pensar cómo pueden mejorar su desempeño. Desarrolla y mantiene una relación tanto informal como formal con el personal del cliente. Mantiene una sólida reputación personal en la comunidad de los negocios. por medio de una habilidad demostrable. Los clientes le piden consejo. Ayuda a reevaluar los objetivos de carrera y aprendizaje del personal. Demuestra profesionalismo y respeto por el personal del cliente. a centrarse en los resultados. Establece relaciones con los líderes clave en la organización del cliente. Alienta a los miembros del equipo a tomar responsabilidad por el trabajo. Puede persuadir mediante su convicción bien fundamentada. Expande y profundiza las relaciones tanto con los clientes como en la comunidad. pero manteniendo la independencia de la firma en su papel de consejero. y él puede desafiar y mejorar las estrategias del cliente a partir de su credibilidad. permite que el personal corra riesgos razonables y los ayuda a aprender de sus errores.Orientar y desarrollar a otras personas Ayuda a que los demás descubran y alcancen su potencial A: Conoce las opiniones de desarrollo de carrera y contribuye al planeamiento de carrera a largo plazo. “Dirección estratégica de recursos humanos. reconociendo y adaptando las distintas culturas. D: Comprende la organización formal del cliente. brinda apoyo y feedback adecuado. Volver Desarrollar la relación con el cliente Establece confianza y relaciones productivas en toda la organización del cliente. expresa una actitud positiva y estimula a los colegas mediante desafíos y reuniones. Volver Martha Alles. Hace que el personal del cliente se sienta involucrado y valorado. colabora para superar los obstáculos. Busca y se responsabiliza del desarrollo de los ejecutivos. Aporta ideas específicas y sugerencias para el desarrollo. C: Comprende la organización formal del cliente y se adapta a su cultura. Puede realzar la reputación de la firma con el cliente. D: Conoce las capacidades de los miembros del equipo. A: Cumple la función de consejero de negocios confiable para los clientes más importantes y mantienen un diálogo con su management señor en una variedad de aspectos. Obtienen la confianza de los clientes para desafiar constructivamente sus puntos de vista. también utiliza redes en la comunidad para este fin.

Considera el trabajo realizado en el contexto de la estrategia del cliente. C: Tiene profunda comprensión de los procesos principales del negocio del cliente. para ello se centra en las prioridades y el desempeño del equipo. Puede dirigir un debate informativo y creíble sobre estos temas para llevarle nuevas perspectivas al cliente. Compara la información sobre el negocio del cliente con la que obtiene de la industria. A: El cliente lo reconoce y lo valora como un socio del negocio. Clara orientación al negocio (y a las ganancias) de una parte o de toda la tarea. redireccionando los recursos a la luz de circunstancias cambiantes. tiempos y gastos. las prioridades y disponibilidades. Demuestra gran interés por el cliente leyendo revistas importantes sobre la industria y conversando con el personal del cliente. Es realista. Es flexible con su enfoque del trabajo. estudia la historia del cliente y sus compromisos. D: tiene un conocimiento básico sobre la empresa y los procesos del negocio del cliente. sin embargo. Vincula concientemente sus propias actividades con las de los colegas.Gerenciamiento (management) de proyectos Identifica. Gestión por competencias: el diccionario” . Dirige e integra las acciones y las competencias de los otros miembros del equipo. B: Dirige e integra el trabajo en las tareas complejas. A: Dirige trabajos multinacionales y pluriculturales. más allá de los datos financieros. Responde a los problemas fuera de lo común con creatividad. El cliente lo reconoce porque demuestra y tiene experiencia. no se compromete de acuerdo con lo esperado en la dirección del objetivo. B: puede determinar los factores críticos para el éxito del cliente y puede conducir un análisis profundo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Puede tener una visión más amplia del negocio. Vincula comprensión financiera con temas de negocios más amplios y comprende las demás disciplinas del management para dar equilibrados consejos de negocios. Volver Martha Alles. selecciona y dirige recursos para alcanzar objetivos. C: Planifica y comunica el alcance del proyecto. comprende y puede discutir con el cliente y el equipo sobre el significado de las diferencias identificadas. Volver Comprender el negocio del cliente Demuestra su capacidad para aconsejar acerca de negocios creíbles y valorados por el cliente debido a su habilidad para aportar nuevas perspectivas y juicios sólidos sobre el desarrollo actual y futuro del negocio del cliente. del competidor y del mercado. Puede manejar equipos “virtuales”. actividades. Brinda liderazgo y dirección a las personas que manejan distintas tareas. Anticipa y comprende las implicaciones de los cambios en el entorno del negocio del cliente. D: Maneja sus propios plazos. manejando y controlando los resultados.

Identifica y utiliza técnicas y productos internacionales. C: Puede explicar y demostrar el valor de las metodologías a los demás. C: Anticipa las necesidades del cliente e identifica soluciones. asegurándose de que cualquier problema de servicio se resuelva clara y abiertamente. fomentando el valor de su uso adecuado. Controla constantemente la satisfacción del cliente. Volver Herramientas al servicio del negocio Utiliza los sistemas. A: Establece una relación de igual a igual con el cliente. Volver Metodología para la calidad Utiliza los procedimientos de la firma para asegurar eficiencia interna y un constante estándar de servicio al cliente. Sabe cuándo y cómo exceder las expectativas del cliente. Gestión por competencias: el diccionario” . consejos y asesoramiento de alta calidad. ayuda al equipo a llevarle las soluciones al cliente. Se asegura de que los miembros del equipo cumplan con las normas de la firma cuando las utilizan. B: Descubre nuevas formas para fomentar la mejor utilización de las herramientas de la firma. Mantiene informado al cliente sobre el progreso de sus trabajos para evitar sorpresas.Demostrar valor Contribuye al crecimiento y a aumentar las ganancias de los clientes y se asegura de que éstos reconozcan el valor del servicio prestado. y utiliza correctamente el equipo. “Dirección estratégica de recursos humanos. como resultado de ello. Demuestra profesionalidad. obtiene apoyo para estos cambios y conduce su exitosa puesta en marcha. A: Anticipa y desarrolla nuevas formas de trabajar y conduce su presentación exitosa dentro de la firma y con los clientes. D: Se asegura de que su trabajo se relacione con los procesos de funcionamiento de la firma. D: Comprende. Ayuda al cliente a descubrir el valor de los servicios y relaciones de la firma. Volver Martha Alles. el cliente busca activamente su consejo. Utiliza metodologías internacionales para agregar valor a la práctica. Lo persuade para que acepte su propuesta de valor. Es reconocido por brindar servicios. D: Es sensible y accesible al cliente. Conduce simultáneamente las actividades de negocios del cliente y la forma de trabajar de su propia firma. Impresiona al personal del cliente respetando los plazos convenidos y proporcionando la calidad de servicio que había prometido. las técnicas y los productos de la firma para aumentar la eficiencia del equipo y para aumentar al máximo el valor de su efecto en el cliente. la tecnología y los productos relevantes que se requieren para la realización adecuada de sus tareas. Da soluciones innovadoras que afirman las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio recibido. Fomenta su valor a los clientes cuando es apropiado. B: Cuestiona y descubre formas para mejorar los procedimientos existentes y las formas de trabajar. B: Identifica y califica el valor que se puede dar al cliente. C: Demuestra comprensión de las herramientas de la firma para fomentar su uso adecuado entre colegas. A: Desarrolla nuevas herramientas y dirige su exitosa instrumentación dentro de la firma y con los clientes.

Gestión por competencias: el diccionario” . entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos. en la comunidad. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo en sus tareas. manteniendo con ellos contactos informales. en el empresariado. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios tanto con los clientes corporativos como clientes potenciales. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Tiene una gran red de contactos que utiliza para hacer conocer las ideas generales de su empresa en la web.Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son – o serán – útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas. Volver Martha Alles.

Dentro de este último concepto me parece interesante mencionar un anuncio aparecido en un matutino de Buenos Aires. en él. La extensión del concepto no se aplica solamente a los integrantes de las empresas involucradas en el e-commerce. no temer a la incertidumbre. mucha expectativa. En principio. como dicen todos. La estrategia digital. Pero una de las cosas que más me interesa de su libro es la descripción que los autores hacen de la estrategia digital. un conocido y prestigioso estudio de abogados solicita un “abogado con conocimientos informáticos y experiencia en Internet law. el rol que le asignan a la tecnología es el de fracturar. Cosmopolitismo: Implica la habilidad para adaptarse rápidamente a otro contexto cultural y funcionar con eficacia en el extranjero. rompe todos los paradigmas conocidos hasta ahora o mejor dicho hasta hace no mucho. una expectativa que luego irá disminuyendo y buscando su verdadero lugar en el contexto del momento. como proveedores de tecnología y otros proveedores y profesionales.E–competentes Utilizaremos el término e–competentes o competencias para las e–companies en un sentido amplio. Ahora quiero referirme en especial a estas dos por ser las más importantes en relación al tema que nos ocupa. el e-business. tienen en común el futuro: qué se requerirá para ser CEO en el comienzo del tercer milenio y qué necesita para manejar un negocio “que se viene”. la comprensión de las diferentes culturas y la capacidad de establecer relaciones interpersonales. “Dirección estratégica de recursos humanos. En principio. incluye también a las directamente relacionadas. hablan del management de sociedades de cartera y dicen que más que nunca la capacidad de crear relaciones y mantenerlas saludables es un requisito clave para cualquier firma. Martha Alles. se requieren personas que operen esa tecnología. En este concepto queremos incluir a las compañías llamadas “de Internet” e incluso a aquellas que tienen relación con la tecnología actual. En el apartado destinado a ejecutivos nos referiremos a las competencias del futuro centrándonos fundamentalmente en los CEO de las compañías. Pero antes de analizar qué es necesario para ser un ejecutivo tipo e-people. En su libro. Por lo tanto. la técnica clave es la destrucción de la cadena de valor. no temer a lo nuevo. en los sitios o portales de Internet. Habíamos mencionado entre otras: liderazgo para el cambio y cosmopolitismo. Por esa razón. Liderazgo para el cambio: La habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma que hace que la misma parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas. aquí tenemos la primera condición necesaria para ser alguien en el e–people. e-commerce e information technology”. pero del cual todavía no se conoce muy claramente su desarrollo. Para ello deben tener ciertas competencias específicas que se derivan del propio negocio. Para describirla utilizan términos como: la estrategia digital es dinámica en un entorno virtual con disciplina intuitiva en un marco temporal breve (12-18 meses). los integrantes del e–people son jóvenes y sienten “casi” placer por la aventura. Downer y Mui tocan esta temática. y ala aplicación de la estrategia digital la definen como asesina. dado que entiendo que la estrategia digital ya está entre nosotros y sus efectos ya se comienzan a sentir. animarse a fracasar. tanto sea una gran corporación multinacional como un empresario autónomo. ¿Qué tienen que ver ellos con las e – competentes?. motivándolos y comprometiéndolos de verdad para que actúen como sponsors de la innovación y los nuevos emprendimientos y afecten los recursos de la firma para la instrumentación de frecuentes cambios. Gestión por competencias: el diccionario” . además de la tecnología necesaria. Pero la cuestión no termina ahí. Para que la estrategia digital actúe. en general. todos los participantes son socios empresarios. Muchas compañías de las denominadas de la vieja economía utilizan o poseen estas competencias. tal como está descrita aquí. repasaremos las competencias del futuro enumeradas antes.

se irán adaptando paulatinamente a los cambios. producto de la gran cantidad de jugadores. los que consiguieran sobrevivir. “Dirección estratégica de recursos humanos. nuestra propuesta pretende –dentro de este mismo escenario-. se dicen y se perciben como frases altisonantes sin demasiado contenido. como estamos frente a un mundo nuevo. contables. marcar gráficamente el cambio operado.que la nueva economía iba a fracturar lo existente y romper sus propias cadenas de valor. La competencia “del náufrago” hará referencia en este caso a la capacidad de subsistir.no se espera que nadie cometa ningún delito. auditores. Estos dos conceptos –necesarios. fue de algún modo tomada por la comunidad de negocios en un significado extendido. Estos términos aparentemente “duros” que tenían como propósito principal.no tienen que transformarse en e-people. devendría inexorablemente en que todos no podrían subsistir. Martha Alles. las novedades y los avances tecnológicos o de otra índole no se presentan acompasadamente. Gestión por competencias: el diccionario” . Pero los profesionales que nos movemos en el mercado debemos cambiar la vieja percepción de los temas y de los negocios para adaptarla a las nuevas circunstancias. en general. de algún modo “asesinarían” a los que debían retirarse. Es el momento de proponer diferentes competencias a partir de la que se ha dado en denominar “competencia asesina”. Como ya vimos. con CEOS o simplemente con dueños de empresas (portales) con estas características.Generalmente. por lo tanto. en la que –por supuesto. según los autores. sobrevivir. esta nueva modalidad. un concepto que supone –o suponía. Los profesionales –abogados. peor la predisposición a pagar “el precio” que ella requiere es baja: comprometerse plenamente y trabajar muchas horas (y olvidarse de las vacaciones y los feriados. pero deben comprender este concepto. No siempre será posible esperar y habrá “choques” entre la rápida demanda del nuevo mundo de la Internet y la realidad del día a día. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja. ya que deberán relacionarse con ejecutivos. por ello se comenzó a definir que al alta competitividad en la nueva economía. por lo tanto. en el libro mencionado antes Downes y Mui dicen que todos los participantes son socios empresarios y a la aplicación de la estrategia digital la definen como asesina. casi como en un dramático juego de rol. La “tentación” de la ganancia es fuerte. ellos aspiran a una rápida materialización de los premios económicos y no están dispuestos al sacrificio personal que requiere la estrategia asesina y ser socio empresario. cuando sea necesario) A veces. consultores. ciertas expresiones. al menos es esa nuestra interpretación. presentar un punto de vista “algo” diferente. su nombre hace referencia a un nuevo concepto de la nueva economía. En este caso.propios de este negocio no se corresponden con las expectativas de nuestros jóvenes. el nuevo mundo que plantea la Internet y sus efectos en la vida profesional –y de los negocios en general.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” .E-competences  Construcción de relaciones de negocios  Innovación  Adaptabilidad al cambio  Manejo de relaciones de negocios (networking)  Dirección de equipo de trabajo  Temple  Portability/cosmopolitismo/adaptabilidad  Competencia asesina  Desarrollo estratégico de los recursos humanos  Desarrollo del equipo  Modalidades de contacto  Habilidades mediáticas  Liderazgo para el cambio  Pensamiento estratégico  Empowerment  Dinamismo – Energía  Relaciones públicas  Entrepreneurial digital  Competencia “del náufrago” Martha Alles.

la organización. o recurre al know how de otros para ofrecer una solución adecuada. Revisa las soluciones que otros ofrecen a temas iguales o parecidos. al cliente o la industria del cliente en un contexto altamente cambiante y que responde a los nuevos paradigmas de la economía digital A: Presenta una solución novedosa y original. realizando análisis de coste/beneficio. sin descuidar las relaciones con eventuales dealers de su propio país o región o de otras regiones donde la relación será face to face. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones requeridas por el propio puesto. a la medida de los requerimientos del cliente. para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo. D: Presenta una solución estándar que responde puntualmente al problema o a la situación planteada por el cliente. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de las problemáticas o demandas actuales planteadas por el cliente. Volver Martha Alles. Debe diferir de las soluciones tradicionales postuladas por las empresas de la vieja economía. solución que ni la propia empresa ni otra competidora habían presentado antes. B: Presenta soluciones novedosas para problemas o situaciones del cliente. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara dichas necesidades con productos o servicios para hallar la solución más adecuada sin hacer grandes (o importantes) aportes personales.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio de clientes que no se conocen en el estilo tradicional – porque en su mayoría son virtuales. B: Aporta su propio punto de vista sobre las necesidades actuales y futuras de los clientes.para ofrecerles soluciones adecuadas a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. C: Presenta soluciones para problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. “Dirección estratégica de recursos humanos.

Adaptabilidad al cambio Es la predisposición a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios a través de la web. Volver Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a través de la web (virtual). utilizando dicha información de manera selectiva para modificar sólo en ocasiones su accionar. dentro de los requerimientos del trabajo de la economía digital. En ocasiones no reconoce la validez de la perspectiva de otros. D: Suele aferrarse a sus propias opiniones. entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos. Utiliza el fracaso de otros en su propio beneficio. B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. No manifiesta una actitud crítica respecto a su accionar. par adaptarse en situaciones cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la competencia. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo a hacer eficientemente sus tareas. A: Tiene una extendida red de contactos que utiliza para propagar las ideas generales de su empresa en la web. Volver Martha Alles. en el empresariado. manteniendo con ellos contactos informales. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación considerando al especial dimensión del tiempo que se da en el entorno digital. Revisa y evalúa sistemáticamente las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor a la nueva solución. C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. en la propia organización y en la del cliente. incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas. C: Observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. en la comunidad. Siempre sigue los procedimientos.

Analiza su performance para comprender fracasos y mejorar en el futuro. pide feedback o busca activamente información sobre su accionar para agregar valor a sus análisis y corregir problemas. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. Gestión por competencias: el diccionario” . de manera de volver a aprovechar el know adquirido y aumentar la productividad. A: Exige alto desempeño estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. aunque tiene dificultades para delegar autoridad. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad y fijando objetivos que no requieran supervisión personal directa para fomentar las nuevas formas de trabajo (teletrabajo u otras). A: Sigue adelante.Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno puede hacer. Volver Martha Alles. o culpa a otros o a las circunstancias por las equivocaciones. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de los errores. C: Realiza explicaciones pormenorizadas de las causas de los propios errores. los fracasos o los acontecimientos negativos. Promueve la distribución de expertise entre los miembros del equipo. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. admite sus errores a otros. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. B: Aprende de los propios errores. Es la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo más allá de los fracasos propios o ajenos. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes.

Buena resistencia en viajes. con y sin ella. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles. La tecnología es utilizada para fracturar lo existente. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Disfruta cuando viaja y conoce. Esta competencia se correlaciona con las de disfrutar viajando y conociendo. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos del cliente. Falta de comprensión sobre la forma de operar de otros mercados Volver Competencia asesina La competencia asesina definida como la estrategia digital en la que ésta es dinámica en un entorno virtual. C: Puede actuar en un contexto virtual siguiendo los lineamientos generales de la organización. Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. de la industria o de la organización del cliente. Actúa prescindiendo de los otros (sus socios) en el proyecto. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos. resistencia al estrés. B: Planifica en profundidad. Gestión por competencias: el diccionario” . Conceptos globales de negocios C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. D: Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. tanto cara a cara como virtuales (a distancia). intuitivo en un marco temporal breve (12 a 18 meses). comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales incluso a distancia. A: Identifica tendencias de mercado. D: Escasa adaptación a otras culturas. tiene mucha resistencias la estrés. Comprender rápidamente otras culturas para trabajar en forma global. La clave es la destrucción de la cadena de valor y la creación de una en la que todos sus participantes son socios empresarios. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Se refiere a la capacidad para operar globalizadamente en el marco de la web. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. su objetivo personal es eliminarlas. se adapta a culturas diversas. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. Comprende otras culturas y es capaz de trabajar con ellas.

adoptando un rol de facilitador y guía. Incluye la capacidad de generar adhesión. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo. el desarrollo de los propios recursos. Planifica acciones formales de desarrollo para el corto plazo. esta competencia plantea la capacidad para analizar y evaluar en forma global la contribución actual y potencial de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. con organigramas planos. Gestión por competencias: el diccionario” .Desarrollo estratégico de los recursos humanos En el marco de las organizaciones virtuales. Teniendo en cuenta las necesidades actuales del área define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. promoviendo acciones de desarrollo para toda la organización. Volver Martha Alles. A: Desarrolla su equipo. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas. Realiza una proyección de posibles necesidades locales o regionales (según corresponda). Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. trabajando por objetivos y en ocasiones sin supervisión personal. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. compromiso y fidelidad. Volver Desarrollo del equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. de nuevas formas de trabajo. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. está preocupado por el resultado final de su actividad. los recursos humanos de la organización. considerando distintos escenarios a largo plazo. Incluye la capacidad para desarrollar su equipo en un contexto con escasez de los recursos necesarios y con posibilidad de que aquellos que la empresa desarrolle sean tentados por otras empresas del mercado. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. A: Hace un análisis exhaustivo del nivel de contribución actual de los recursos humanos de la organización y sus potencialidades. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar la contribución actual de su equipo de trabajo. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. convencido del poder estratégico que éstos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. Colabora con las distintas áreas en el planeamiento de los recursos humanos. C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para la mejor gestión de negocios. B: Utiliza herramientas existentes o genera acciones inéditas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa en el ámbito local o global (según corresponda).

Tiene adecuado uso del idioma. en las conferencias de prensa. Demuestra estar atento y solícito a las inquietudes de los demás. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. etc. en las conferencias con sus pares o la comunidad. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. Se comunica con rapidez. Volver Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. En un concepto más amplio. Demuestra interés por las personas. aún en situaciones difíciles. Se relaciona con la competencia “portability/cosmopolitismo” porque la persona deberá adaptarse a las distintas modalidades de contacto de otros países. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. C: Se comunica adecuadamente. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. “Dirección estratégica de recursos humanos. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir.Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. en la grabación de cd. en las teleconferencias. esta habilidad asegura una comunicación clara adaptada a las consignas de la era digital. Alienta a otros a compartir información. Buena relación con la prensa. los acontecimientos y las ideas. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. en circunstancias diversas y difíciles. Frente a los medios es carismático en su medida justa. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. comprende y comunica temas complejos. claridad y precisión. porque hace referencia a los medios. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. Volver Martha Alles. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. Desenvoltura frente a los medios.

las oportunidades del mercado. las oportunidades del mercado. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. “Dirección estratégica de recursos humanos. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. Detecta nuevas oportunidades de negocio. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. proveedores o competidores. de compra de empresas en marcha. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. comprar negocios en marcha. A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. proveedores o competidores. D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. Gestión por competencias: el diccionario” . Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. A: Comprende rápidamente los cambios del entorno. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. realizar alianzas estratégicas con clientes. Volver Martha Alles.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. de realizar alianzas estratégicas con clientes. Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno.

Es reconocido como motor energizante y transmite esta energía a todo lo que emprende. en diferentes lugares geográficos. que cambian en cortos espacios de tiempo. en diferentes lugares geográficos. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. incluso en fines de semana o días feriados. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. Transmite energía a su grupo y a su accionar. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. cuando otros destinan ese tiempo al descanso. Volver Dinamismo . Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. su rendimiento decrece en situaciones como ésas. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. que cambian en cortos espacios de tiempo. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. en largas jornadas de trabajo. sin que su nivel de actividad se vea afectado. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. con interlocutores diversos. Combina adecuadamente situaciones. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. Maneja adecuadamente la ecuación personas muy jóvenes/responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de la organización. en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio.en diferentes situaciones cambiantes o alternativas. Volver Martha Alles. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro –resistir largas jornadas de trabajo. con interlocutores diversos. sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. con interlocutores muy diversos. Proporciona dirección y define responsabilidades. personas y tiempos. que cambian en cortos espacios de tiempo.

accionistas. clientes. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización con entusiasmo pero sin aportes personales específicos. la comunidad toda. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. “modalidad de contacto” y “comunicación” A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. representantes de sindicatos. D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. proveedores. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. todo dentro del contexto de la nueva economía. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. Conoce a fondo todas las situaciones. gobernantes en todos los niveles. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. clientes. Frente a una situación nueva. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. gobernantes en todos los niveles (estatales. legisladores. No sólo incluye a los que trabajan en empresas de Internet o las “punto com”. proveedores y la comunidad toda. sino a todos los que tienen relación directa o indirecta con ellas.Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. obteniendo la cooperación de personas necesarias. “Dirección estratégica de recursos humanos. representantes de sindicatos. y se transforma en el espíritu de los mismos. habitualmente lo logra. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. provinciales. posee iniciativa y talento para los negocios. y locales). Gestión por competencias: el diccionario” . accionistas. Volver Entrepreneurial digital Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. Esta competencia tiene vinculación con las de “credibilidad”. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. legisladores. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. grupos de interés. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. grupos de interés. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Volver Martha Alles.

Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. y las analiza en función del contexto. B: Planifica en profundidad. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis. Conoce a fondo todas las situaciones.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles. huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. Volver Martha Alles. aunque preferiría no pasar por ellas. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. A: Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía. de la industria o de la organización del cliente. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. “Dirección estratégica de recursos humanos. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. su objetivo personal es eliminarlas. Gestión por competencias: el diccionario” . recesión.

4:.8.4308 .O3/070. 4170..4308/0304.0708 84:. 8:8 574-02./ /0 3.9:..7..03908 5.-/.43897:.7.08. .780 03 0 304.4 /0 4 /0 48 .48  8 .

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