MARTHA ALLES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos Aires

. Argentina. INDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS Competencias cardinales 33 2. 3. 4. 33 5. 6. 7. 8. 9. 10. 34 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 35 18. 19. 20. Niveles ejecutivos 38 23. 39 24. 25. 26. 40 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 46 39. Competencia del náufrago 47 Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico 39 40 Habilidades mediáticas 21. 22. Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional Desarrollo del equipo Modalidades de contacto 35 36 36 38 Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment 34 35 35 35 35 35 Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio 33 34 34 34 34 1. Compromiso 33 33

Ética Prudencia Justicia

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Niveles intermedios y otros niveles 49

40. 41. 42. 43. 44. 45.

Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo - Energía Empowerment Franqueza - Confiabilidad - Integridad Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto 49 50 50 51 52 53

51 46. 47. 52 48. 49. 53 50. 51. 54 52. 55 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 57 60. 58 61. 62. 58 63. 64. 65. 59 66. 67. 68. 69. 61 70. 71. 61 72. 62 73. 62 74. 75. 76. 77. 78. 79. 64 80. 81. 82. 83. integridad niv intermedios Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) 65 65 66 66 Desarrollo estratégico de recursos humanos 62 Impacto e influencia 63 Capacidad de entender a los demás 63 Orientación al cliente (II) 63 Trabajo en equipo (II) 64 Orientación a los resultados (II) Dirección de equipos de trabajo Pensamiento conceptual Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios 61 Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construcción de relaciones de negocios 60 60 60 Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio 59 59 Trabajo en equipo 58 Capacidad de planificación y de organización Resolución de problemas comerciales Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continúo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales 55 55 56 56 56 57 Profundidad en el conocimiento de los productos Nivel de compromiso - Disciplina personal – Productividad 54 Orientación al cliente interno y externo

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

84. 85. 86. 87. 88. 69 89. 69 90. 91. 70 92. 93. 71 94. 95. 72 96. Niveles iniciales 73 98. 99. 100. 101. 102. 103. 76 104. 76 105. 106. 77 107. 77 108. 109. 110. 111. 112. 113. 80 114. 80 115. 116. 117. 118. 82 119. 82 Competencias del conocimiento 85 85 122. 123. 124. 87 120. 121.

Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia “del náufrago” 97. Alta adaptabilidad - Flexibilidad

67 67 68 68

69 70 71 72

Capacidad para aprender Dinamismo - Energía Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual

74 74 74 75 75

76

77 78 78 79 79

80 81 81

Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes 86 86

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

140. Gestión por competencias: el diccionario” . 89 Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes 88 88 129. 138. 92 135. 94 139. Conocimiento inteligente 89 130. 91 134. “Dirección estratégica de recursos humanos. 127. 137. 136. Redes a partir de comunidad de intereses 90 132. 91 133. 128. 141. 87 126. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 90 131.125. 95 Metodología para la calidad 94 Herramientas al servicio del negocio 94 Manejo de relaciones de negocios (networking) Desarrollar la relación con el cliente 92 Gerenciamiento (rnanagement) de proyectos 93 Comprender el negocio del cliente 93 Demostrar valor Orientar y desarrollar a otras personas Comunicación para compartir conocimientos Trabajo en equipo centrado en objetivos Martha Alles.

158. 155. 101 147. 144. Gestión por competencias: el diccionario” .E-competences 99 143. 104 153. 160. 100 145. 149. 104 154. 142.Energía Relaciones públicas Entrepreneurial digital Competencia “del náufrago” 105 106 106 107 107 108 103 Martha Alles. 159. 152. Construcción de relaciones de negocios 99 Innovación Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Dirección de equipos de trabajo Temple 101 Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad 102 Competencia asesina 102 Desarrollo estratégico de los recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo. 150. 100 146. 103 151. 157. 105 156. “Dirección estratégica de recursos humanos. 148.

La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Gestión por competencias: el diccionario” . que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta “n power”. lo mejor de todo. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo. es decir. Básicamente. Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras.y por lo tanto no trabajan más duro. se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n achievement'. les da información de cuán bien lo están haciendo.La gestión de recursos humanos por competencias Introducción a la gestión por competencias David C. Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. De esta manera la gente con alto "n achievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos. en trabajos muy fáciles o muy difíciles. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia. pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos. porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. orienta y selecciona comportamientos. un interés que energiza. es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida. Martha Alles. con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica. aun cuando no está hambrienta. un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. Los logros como motivación La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o “n achievement”. obtener un mayor output con menos trabajo. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento. No son atraídas . esto es. Se ha demostrado. obtener un mayor output con el mismo trabajo o. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural. El poder como motivación La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Sin embargo. “Dirección estratégica de recursos humanos. la válvula de escape para esta motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.

las competencias son. Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo. medido sobre un criterio general o estándar. calificación. Para los autores Caretta. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias. características fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar. una gestión preventiva de los recursos humanos. Dalziel y Mitrani los complejos escenarios del fin de siglo. Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Siguiendo a Spencer & Spencer. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente. A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos prácticos en materia de gestión por competencias. pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación. formación. requieren: • • • Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante. motivación y remuneración. en definitiva. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.La pertenencia como motivación Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. para el siglo que se inicia. una lógica empleabilidad de cada una de las personas. en especial dentro del mundo laboral. Martha Alles. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. Peretti se refiere a los grandes déficits. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros. Gestión por competencias: el diccionario” . Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico. ¿Cómo definir una competencia? ¿Qué es una competencia? Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spencer. que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo". competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo.

la capacidad de un programador para organizar 50.Clasificación de competencias Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias: 1. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana. En tercer y último lugar. Las actitudes. la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros. ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. Por lo general. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. En general. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado. Conocimiento. Por ejemplo. Martha Alles. Características. Ejemplo: la confianza en sí mismo. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano. la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación. el conocimiento predice lo que una persona puede hacer. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate. En primer lugar. es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación de habilidad de liderazgo”. 4. 3. y dónde encontrarlos cuando se necesitan. La información que una persona posee sobre áreas específicas.000 líneas de código en un orden lógico secuencial. valores o imagen propia de una persona. las personas que valoran estar “en management” pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional. las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. no lo que realmente hará. Habilidad. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Motivación. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas. es parte del concepto de sí mismo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Las motivaciones “dirigen. toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor. las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. El conocimiento es una competencia compleja. muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria. Por ejemplo. 2. cuando lo que realmente importa es la información. Concepto propio o concepto de uno mismo. Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos. 5. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas. En segundo lugar. Gestión por competencias: el diccionario” .

En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie). características y motivaciones están más escondidas. como las destrezas y conocimientos. casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. la inteligencia o las credenciales. y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar. más “adentro” de la personalidad. de management y profesionales. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar. donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar. organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos). Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. En empleos de niveles superiores técnicos. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. Los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones. Continuando con los autores mencionados. Gestión por competencias: el diccionario” . de evaluar y desarrollar. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. éstos introducen el “Modelo del Iceberg”. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. En los puestos complejos. El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. determinación de causa y efecto. pero es más fácil contratar a una ardilla”. como el concepto de uno mismo. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales.Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos. Las competencias de concepto de sí mismo. la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. Las competencias de motivación y características son más difíciles. desde el punto de vista de la personalidad. las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea. Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol. o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias. MODELO DEL ICEBERG Visible más fácil de identificar Destrezas Conocimientos No visible más difícil de identificar Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Para Spencer & Spencer. las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. para predecir un desempeño superior.

están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. De los mismos autores es -también. Clasificación de competencias según su dificultad de detección Destrezas o habilidades Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Actitudes valores Conocimientos Aspectos superficiales más fáciles de detectar Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar En síntesis. el concepto de uno mismo y los rasgos más profundos de personalidad. “Dirección estratégica de recursos humanos. calidad y precisión Iniciativa Búsqueda de información Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientación al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construcción de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Martha Alles. siguiendo el Modelo del Iceberg. que representa la mayor o menor dificultad de valoración o apreciación de las competencias según su tipo. para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción Orientación al logro Preocupación por el orden. Gestión por competencias: el diccionario” . las destrezas y habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar.el siguiente gráfico. en cambio las actitudes y valores.Los conocimientos.

La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: Presentación oral Comunicación oral Comunicación escrita Análisis de problemas de la organización Comprensión de los problemas de la organización Análisis de los problemas de fuera de su organización Comprensión de los problemas de fuera de su organización Planificación y organización Delegación Control Desarrollo de sus subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociación Vocación para el análisis Sentido común Creatividad Tomar riesgos Decisión Conocimientos técnicos y profesionales Energía Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrés Adaptabilidad Independencia Motivación. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación.- Martha Alles. incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada. sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Claude Levy-Leboyer. algunas personas disponen mejor de ellas que otras. Esta profesora de psicología del trabajo resume el tema de la siguiente manera: • • • Las competencias son comportamientos.Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico Razonamiento conceptual Experiencia técnica/profesional/de dirección Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en sí mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a un autor norteamericano. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes. Ahora haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa. Gestión por competencias: el diccionario” . Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.

conocimientos y cualidades individuales. pero pertenecen a la empresa. ¿Las competencias son individuales? Si esto es así. . buscar nuevas soluciones. ¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las tres primeras convergen en la última. coordinar acciones. para la empresa. Para otra francesa.La autora plantea diferentes listados de competencias. Nadine Jolis. Gestión por competencias: el diccionario” . las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en: a) Competencias teóricas. De ahí la importancia. poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. al igual que. así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo. b) Competencias prácticas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información. Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. en cambio. Martha Alles. Las competencias de la empresa. utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa. tanto actuales como potenciales”. de administrar bien su stock de competencias individuales. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. “las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: Las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales. Por ejemplo: conjugar información con saber. a otra escala. “Dirección estratégica de recursos humanos. Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina "supracompetencias": Intelectuales Perspectiva estratégica Análisis y sentido común Planificación y organización Interpersonales Dirigir colaboradores Persuasión Decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral Adaptabilidad Adaptación al medio Orientación a resultados Energía e iniciativa Deseos de éxito Sensatez para los negocios. En otras palabras. también lo son para la empresa. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse. c) Competencias sociales. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Las competencias individuales son propiedad del individuo. ¿cuál es su relación con las empresas? Para Levy-Leboyer. las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire.

Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores emocionales”. Por último. que haya estado evitando. se concentra en ciertas cualidades personales. en cambio. enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante. disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente. el autor aclara algunos “conceptos erróneos”. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. orientación a establecer objetivos más altos que los que la organización requiere. la adaptabilidad y la persuasión. Gestión por competencias: el diccionario” . de la panacea gerencial del momento. Estas competencias aumentan la productividad. Nos hemos referido en otras publicaciones a la empleabilidad como un factor importante. el entrenamiento y la experiencia. Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha. la preparación y la experiencia. miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas. Competencias diferenciales. • Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman. “Dirección estratégica de recursos humanos. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland. Volviendo otra vez a Goleman. como la iniciativa y la empatía. citaremos otra vez a Spencer y Spencer.. Por ejemplo. es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores al personal de ventas. por el Martha Alles.. en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con nuestro tema en general. • Competencias de punto inicial Son características esenciales (generalmente conocimiento o habilidades básicas. El “poder” hacer. quien fue su profesor en Harvard. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante. a quien se retiene y a quién se deja ir. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos. para estos patrones. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quien es más propenso a descarrilar. Para estos autores las competencias pueden clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y “diferenciales”. por el contrario. No se trata de una moda pasajera. Inteligencia emocional no significa simplemente “ser simpático”. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quien será contratado y quien no. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo. la preparación académica tiene poca relevancia. por ejemplo.El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementaci6n de los procesos de recursos humanos. sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Una competencia de punto inicial es. En momentos estratégicos puede requerir. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas permanentemente. definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo. compromiso. según el criterio de desempeño laboral que predicen. se combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el logro. aunque molesta. Las reglas del trabajo están cambiando. a quien se asciende y a quién se pasa por alto. agregan valor al trabajo y brindan satisfacción. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad. que se deriva de la educación formal.

Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. Martha Alles. permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común. significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad.contrario.

con su participación e involucramiento. coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional” . Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.Cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Gestión por competencias: el diccionario” .para decidir quién será contratado y quién no. Se tomaron sólo para explicar la idea central de la competencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados (A el más alto y D el más bajo). los objetivos y la misión: qué hacemos. Validar el modelo de competencias. Es una apertura arbitraria en cuanto a número. y de perfiles por competencias. Validación de las competencias. En ambos es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la instrumentación del sistema de gestión por competencias. C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. El grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: por lo general. A: Alto o desempeño superior. planes de sucesión y un esquema de remuneraciones. No indica una subvaloración de la competencia. se podría haber utilizado cinco u otro. Martha Alles. y a partir de la máxima conducción de la empresa. Cómo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesarios: • • • • • • Definir criterios de desempeño. esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. Recoger información Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas.Nos hemos referido además a la selección por Competencias. con sus grados. Es el punto que debe alcanzar un empleado. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral B: Bueno. Según Spencer y Spencer es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. de lo contrario. Esto es. definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos. entrenamiento y capacitación. Si bien se tratará más adelante. decidir cómo lo hacemos: • • • • • Definir visión y misión. “Dirección estratégica de recursos humanos. La aplicación de un esquema de competencias por niveles A continuación damos ejemplos de una competencia. evaluación de desempeño. por sobre el estándar. no se lo consideraría competente para el puesto. desarrollo. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección. esto significa un nivel “mínimamente aceptable de trabajo. Identificar una muestra. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. se brinda una explicación de cada uno de los niveles utilizados. en especial a cómo entrevistar por competencias en otra obra.

quizá más adelante. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil. Simplemente sabrá qué debe hacer. Evaluaciones de potencial Las empresas. de todos modos puede utilizar los criterios expuestos. no será necesario indicar nivel. “Dirección estratégica de recursos humanos. Para ello las evaluaciones por competencias. uno de los más difíciles a la hora de entrenar especialistas. Ante la compraventa de empresas En las operaciones de compraventa de empresas se valúan los distintos activos y raramente se valúa el management de la misma. gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas sólo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. ya que el conjunto conforma el perfil requerido. adoptando las definiciones de nuestro Diccionario de competencias. Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. poner en marcha un proceso completo. entrenar. A partir del perfil. Gestión por competencias: el diccionario” . serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio. Esto no reemplaza a la definición realizada por la máxima conducción de la empresa. Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias Del autor al lector En varias ocasiones nosotros diremos que aunque una empresa no tenga implementado un esquema global por competencias. el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y las aquí descritas. Entrevistas por competencias Hemos destinado una obra especialmente a este tema. Martha Alles.La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desee evaluar Evaluaciones por competencias. ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto.D: Insatisfactorio. se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos. que podemos denominar competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos. paso ineludible para que funcionen estas herramientas. que de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y. No. Selección Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. Todos ellos creen saber entrevistar. en función de las que le interesan al comprador. Los hábitos de entrevistas están arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas técnicas no es sencillo. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prácticas de esa empresa. cuando implementan un esquema de gestión por competencias. cambiar de puestos o cómo desarrollar en el futuro a su personal.

Martha Alles. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. Es la piedra fundamental. Del autor al lector Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo. Si no se sabe qué competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias. Ello es posible por distintos caminos. primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. Gestión por competencias: el diccionario” . además de definir las competencias será necesario conocer las del personal. si de ellos se desea obtener los próximos conductores de la organización. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas. su visión. Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro.Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesión Se deriva de lo ya comentado. Plan de jóvenes profesionales Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos humanos. o a toda la fuerza de ventas o a un área en particular. podrá desarrollar sus recursos humanos en relación a las competencias de la organización. ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos. es vital cuando se implementan programas de jóvenes profesionales. esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. Análisis y descripción de puestos Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas técnicas. Las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de puestos. su misión y sus valores. Pero el camino lógico es primero evaluar la competencia y después decidir que entrenamiento es necesario. Desde ya. Mencionamos sólo una a modo de ejemplo. el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por competencias. o como derivado de las evaluaciones de desempeño. “Dirección estratégica de recursos humanos. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Quizá pueda serle útil. e implementar actividades para entrenar en trabajo en equipo a todo el personal. Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias. Capacitación y entrenamiento Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias. planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Evaluación de desempeño Para evaluar el desempeño por competencias.

y por último las competencias que corresponden a públicos específicos como las del conocimiento o las que son para la e-people. competencias de gestión abierta en tres niveles. tanto internos como externos. SU UTILIZACIÓN El Diccionario de competencias Las competencias necesarias para desempeñar exitosamente una función se pueden clasificar en las técnicas o de conocimiento y en las de gestión. entre otros elementos. En este diccionario. C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). En ese caso. pueden significar “insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia. Este diccionario sólo toca las competencias de gestión. no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios. La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas. el grado D tiene dos versiones que. usted encontrará distintas aproximaciones al tema. Compensaciones Se considera el módulo de más difícil implementación. El diccionario y su definición surgen como producto de una investigación de las competencias utilizadas más frecuentemente. lo hemos hecho así: A: Alto. desde un breve glosario de valores. El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. De acuerdo con algunos autores. B: Bueno. al pie de ella aparecerá la siguiente leyenda: Nota: en este rango. Estas tres últimas se pueden agrupar con el nombre de “competencias específicas”. No indica una subvaloración de la competencia D: Insatisfactorio En nuestra propuesta. ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas. sino su desarrollo en el nivel mínimo. “Dirección estratégica de recursos humanos. por encima del estándar. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional.Evaluación de 360° La evaluación de 360 grados o feedback 360° es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño. identificada en cada caso. Gestión por competencias: el diccionario” . el GRADO D no indica ausencia de competencia. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. las que por lo general se llaman core competences o competencias generales y en nuestro trabajo llamaremos “competencias cardinales”. Martha Alles. EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más usuales.

El rango puede hacerse definiendo una conducta en su grado máximo o en su máximo nivel (nivel A) y luego adaptarla a grados menores (nivel B a C o D). Veamos algunos ejemplos: la capacidad de aprendizaje de nivel A Para un joven profesional puede evolucionar a grado B o C para un nivel gerencial. en función de su realidad y considerando su propia misión y visión. Nivel inicial Cómo utilizar el Diccionario de competencias Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles. de la manera que mejor represente el sentir y las necesidades de esa organización particular. En un libro ya mencionados se presenta un esquema teórico de cómo instrumentar un esquema de gestión por competencias que. En muchas ocasiones las diferencias son sutiles. Las competencias evolucionan de la misma manera que lo hacen las carreras de las personas.y en otro se considera B. Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos Nivel superior Nivel intermedio A medida que se sube en la escala jerárquica. es el siguiente: • • • • • Definir visión y misión. aquí va otro comentario importante sobre el rango del grado de competencia. utilizando siempre la misma definición o. por el contrario. Validación de las competencias. las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico en cada posición.con este diccionario como base. Martha Alles. pueden tomarse conceptos diferentes. “Dirección estratégica de recursos humanos.Para evitar una frecuente confusión. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. niveles intermedios e iniciales y pueden ser modificados cuando la empresa lo considere necesario para su mejor gestión. Asimismo se puede presuponer que el nivel superior engloba ciertas competencias que sólo se definen para un nivel inferior. que corresponden a ejecutivos.escribir las definiciones de sus competencias y su posterior abanico de grados. puede . que en un caso se considera A por ejemplo. Gestión por competencias: el diccionario” . lo importante es que cada empresa. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. por lo tanto una competencia descrita como de nivel inicial evoluciona junto con el individuo que la posee. Por lo tanto. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. en resumen.

proporcionada por el área de Recursos Humanos. acortar plazos y ahorrar esfuerzos. Antes de definir las competencias. “Dirección estratégica de recursos humanos. Los pasos propuestos: • • • • Tomar como base este Diccionario de competencias. Definición de los grados de competencia. es necesario Confeccionar el primer borrador de competencias generales. ahora es una oportunidad para hacerlo.. sobre la base del diccionario elaborado por nuestra firma . Una forma de acortar plazos. Diseño de perfiles profesionales: descripción de puestos por competencias. y la participación y el aporte de la cultura propia de esa empresa. Analizarlo juntamente con el área de Recursos Humanos de la empresa. Una compañía que desee poner en marcha un esquema de gestión de recursos humanos por competencias puede.. presentarle el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el diccionario con la cultura de esa empresa particular y obtener del board los comentarios.Para el diseño de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos necesarios son: • • • • • Definición de competencias. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board.y con nuestra experiencia profesional como soporte o la de otro consultor experimentado -. Quizá la compañía todavía no ha definido los valores corporativos o quiera revisarlos. Esquema Simplificado Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias • • Presentar y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. observaciones y acuerdos que permitan. Gestión por competencias: el diccionario” . Establecer las competencias generales de la compañía. Análisis de las competencias de las personas: evaluación de las mismas. Diseño de los subsistemas. Martha Alles. después de esa reunión. elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa.

para ello esta obra le brinda una gran variedad de competencias que pueden ser tomadas como las específicas de un puesto o una función. confeccionar el primer borrador de competencias específicas por puesto o por familia de puestos. “Dirección estratégica de recursos humanos.. Gestión por competencias: el diccionario” . El procedimiento es similar: Sobre la base del diccionario.Consenso Primer borrador de competencias Análisis y aprobación por la máxima conducción Competencias generales de la compañía Cómo continuar..para perfeccionar el sistema y hacerlo más operativo. Esquema simplificado Las competencias especificas o por familia de puestos Competencias generales de la compañía Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias Martha Alles.definir las competencias por puestos o familia de puestos. es recomendable . Una vez que se han definido las competencias cardinales (o generales) de la compañía.

• • •

Validar el borrador con ocupantes actuales de los puestos o familias de puestos. Para ello se deben considerar casos exitosos en el contexto analizado para esa cultura y organización en particular. Analizar y obtener la aprobación de la máxima conducción de cada área. Presentar las propuestas y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board, presentarles el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el mismo con la cultura de esa empresa particular y obtener del mismo los comentarios, observaciones y acuerdos que permitan después de esa reunión, elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. Establecer las competencias específicas por puesto o familia de puestos de la compañía. Esquema simplificado Las competencias específicas o por familia de puestos

Primer borrador de Competencias competencias

Validación Análisis y aprobación por la máxima conducción

Competencias específicas por puesto o familia de puestos

Este diccionario presenta la primera definición de las competencias y como ya lo expusiéramos, un abanico de cuatro grados de competencia. Éstas pueden llevarse al nivel de detalle que se desee, según la precisión que se quiera dar a la instrumentación de los subsistemas. Para ello hay que tener en cuenta que, en una primera aproximación, un mayor nivel de detalle brinda más información y más preciosismo pero, como contrapartida, complica la puesta en marcha de los subsistemas, por lo tanto se recomienda un adecuado equilibrio entre el detalle y la puesta en práctica. A continuación, presentaremos un ejemplo de cómo abrir más detalladamente una competencia sobre la base de una de este diccionario. Ejemplo utilizado, la competencia Orientación al cliente interno y externo para niveles intermedios. Para ello se asume que de este modo una empresa particular define “su” concepción de las conductas/comportamientos asociados.

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Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especifica de planear la actividad. Esta competencia se diferencia de “atención al cliente” en que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Grado Descripción Crea necesidades en el cliente para clientes y Anticipa las necesidades de los clientes logra que el cliente para fidelizarlo innovadoras Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez su trato es muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de la vista y la necesidad del cliente. B A Comportamientos asociados

Desarrolla

ideas

y

soluciones

Escucha al cliente y maneja de buen grado las críticas que recibe, las quejas o los Pedidos especiales. Instruye a los clientes sobre la buena calidad y cliente al de los productos de la compañía Toma los recaudos necesarios para garantizar satisfacción plena del cliente.

Identifica las necesidades del cliente; en Identifica las necesidades del cliente. ocasiones se anticipa a ellas aportándole Pone en marcha las acciones necesarias soluciones a la medida de sus requerimientos. para satisfacer al cliente. Demuestra interés en atender a los clientes Actúa a partir de las críticas y los pedidos con rapidez, diagnostica correctamente la especiales que recibe de los clientes. necesidad y plantea soluciones adecuadas. C Actúa a partir de los pedidos de los clientes cumplir ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía Provoca quejas y pierde clientes Tiene escaso deseo de atender con rapidez consignas, y/o satisfacer las necesidades del cliente. mismos. D Pone en marcha acciones para

con los pedidos de los clientes

Atiende los pedidos de los clientes, sin considerar especialmente las quejas y/o pedidos especiales de los No informa a sus superiores sobre los problemas derivados de esta situación

En nuestro diccionario, las letras D tienen una doble presentación: en bastardilla negrita indican un grado insatisfactorio de competencia - como en el ejemplo planteado anteriormente -, y en negrita indican la competencia en su grado mínimo de desarrollo, como en el ejemplo que incluimos a continuación.

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Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organización. A Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. B Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia, sino que está desarrollada en su nivel mínimo.

C

D

Nota:

Ejemplo de cómo presentar los grados en un perfil por competencias de una posición que evoluciona Para la descripción de un puesto o un perfil es necesario determinar los grados de competencia requeridos. A continuación se puede ver un ejemplo de una posición inicial, en este caso un especialista de producto, aplicable a diferentes tipos de empresa; tanto puede ser un consultor de una empresa de asesoramiento gerencial como el oficial de cuentas de una entidad financiera. Para el ejemplo se han considerado las competencias que en nuestro diccionario hemos definido como competencias de niveles iniciales; los grados consignados se ponen sólo a modo de ejemplo: PERFIL DE COMPETENCIAS Posición: Especialista junior Competencias críticas Alta adaptabilidad - Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad. analítica: Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión D C B X A X X X X X X X X X X

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Energía Habilidad.Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Empowerment Nivel de Compromiso .Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo . analítica: Iniciativa . “Dirección estratégica de recursos humanos.Productividad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Martha Alles. Las competencias y sus grados para el nivel senior son: Competencias críticas Alta adaptabilidad . se incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios.Energía Habilidad.Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Para el nivel de senior.Trabajo en equipo X Los grados de competencia se modificarán para el nivel semisenior del siguiente modo: Competencias críticas Alta adaptabilidad . Gestión por competencias: el diccionario” .Flexibilidad Competencia . analítica: Iniciativa .Disciplina Personal . que implica la supervisión de equipos de trabajo.Capacidad Dinamismo .

sugerimos revisarlas en el contexto del proceso total. representen las cualidades susceptibles de adhesión. Antes de iniciar el análisis y definición de los valores. JFM). En la tercera. para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite.para referirse al significado económico de las cosas pero también tiene otra utilización. El concepto de valor se ha usado con frecuencia en un sentido moral (el valor moral o el valor auténticamente moral. alguna vez han definido su misión. cuando se dice.VISIÓN. pero ello no quiere decir todavía que algo tiene valor porque es preferido o preferible o que algo que es preferido o preferible por ello tenga valor. Visión: la imagen del futuro deseado por la organización. Por lo tanto. Por ello. de Kant). DEA). veremos muy brevemente el significado de la palabra valor y su plural. y en la acepción número cuatro. palabra o frase. Martha Alles. Para la Real Academia Española (en adelante. Dice aquello por lo cual. alcance de la significación o importancia de una cosa. valor. al pensar en “Gestión de recursos humanos por competencias” quizás deseen revisar estos conceptos. como un valor añadido para la actividad. valor. de los valores. valores. Los primeros pasos parten de la definición de la visión y la misión y. Para el Diccionario del español actual de Aguilar (en adelante. pero eso fue hace un tiempo. cosa que tiene calidad según una consideración personal o social. MISIÓN Y VALORES En general.y sigue siendo usado. su visión y sus valores. es grado de utilidad o aptitud de las cosas. su propósito. el término valor ha sido usado . por ejemplo. permitiéndole cumplir con la visión y la misión. Los valores Antes de adentrarnos en el tema. a partir de estos conceptos. la razón de ser de la organización. la idea de valor está ligada a nociones tales como las de selección y preferencia. que mueve a acometer Resueltamente grandes empresas. RAE). consideración y respeto por parte de toda la organización. trabajar e instrumentar los conceptos de “capital humano” o “recursos humanos” se debe pensar en ellos como si se tratara de un valor estratégico de la compañía. Para Ferrater Mora (en adelante. Por esa misma razón. Misión:el porqué de lo que hace la empresa. Acerca de la misión y la visión: muchas empresas las tienen definidas. Los valores serán los conductores que guiarán a esa organización en el cumplimiento de la misión y la visión fijadas. las empresas y las organizaciones. y en la cuarta. Valores: los que representan el sentir de la organización. En un sentido general. cualidad del ánimo. los valores deben ser los que se definan para esa organización y no palabras “copiadas” de algún texto de management. sus objetivos y prioridades estratégicas. acción. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. en este momento. para unos la obediencia podrá ser una cualidad valorada y para otros no. en la primera acepción es cualidad (de una persona o cosa) que la hace susceptible de estimación o precio. al final. la organización quiere ser Recordada. Antes de avanzar. en la primera acepción. los valores de una empresa serán aquellos que. En el final de esta sección encontrará un ejercicio práctico para realizar. Empecemos por el principio: la misión y la visión Cuando en una organización se quiere comenzar a pensar. revisar primero la misión. que una obra es valiosa o que una persona tiene mucha valía.

Una organización debe conocer. Por lo tanto. Compromiso Compromiso (RAE): en la cuarta acepción dice: obligación contraída. fe empeñada. cuando en una empresa se reúnen sus ejecutivos para analizar la cultura. Si bien cada empresa puede poner su impronta en la definición de valores y competencias. analizar en conjunto aquello en lo que creen y a lo que adhieren. ¿Quién no responde que está de acuerdo con temas como el trabajo en equipo o el desarrollo de las personas? Pero. proponen ejemplos que pueden ayudar a hacer esa elección o definición. pero no deben ser transplantados literalmente. ya que se corre el riesgo de no representar el sentir ni las preferencias de los conductores de una empresa. de Aguilar. sólo llevará a confusión. aquéllas a las que lleguen deberán ser formuladas respetando el correcto significado de las palabras en el idioma del país de cada compañía. aunque se pongan por escrito. el Diccionario del español. La máxima conducción de una organización será la responsable de la definición de estos conceptos. Compromiso (DEA): obligación contraída por quien se compromete o es comprometido. y la formulación es sincera y representativa de la realidad de esa empresa en ese momento y en ese contexto. Por último incluimos un Diccionario de valores. es posible enumerar otros valores que a veces se exigen a los subordinados pero no se ejercen o no se demuestran con el ejemplo desde las máximas instancias de la organización. Es bien sabido que en estos tiempos hay que formular o adherir a ciertos conceptos. cuando sea necesario.Los textos de management. ¿Para qué definir los valores? Es una forma de trabajar de mayor a menor. a qué valores adhiere. palabra dada. estamos frente a un gran avance hacia una gestión de recursos humanos que añada valor a la organización. porque en repetidas ocasiones se dirá que cada empresa debe hacer su propia definición de competencias y valores. Gestión por competencias: el diccionario” . No es lo mismo si la máxima conducción de una empresa piensa que un valor importante es la obediencia que si cree que un valor es el empowerment. el de la Real Academia Española y otro más contemporáneo. “Dirección estratégica de recursos humanos. analizar. La metodología empleada fue la siguiente: primero buscar el significado de ciertas palabras en diferentes diccionarios: el de filosofía de José Ferrater Mora. en realidad. utilizaremos algunos diccionarios de otras lenguas. cada empresa deberá encontrar aquellos términos que más la representen. ya que dar otro significado a las palabras. Los párrafos que siguen son una forma de ayudar en el sentido propuesto. sólo a modo de sugerencia. y así debe ser. definir los valores. en general. determinar y ponerlo en negro sobre blanco: cuál es su cultura. En la segunda acepción dice: situación arriesgada o difícil. pero con la salvedad planteada. Hacemos esta aclaración. es algo totalmente desaconsejable. Para que ello tenga sus mayores frutos se sugiere. y en la tercera: convenio por el que los litigantes se comprometen a aceptar el fallo de un mediador Martha Alles. como éste. jornadas distendidas de reflexión para que en conjunto y por consenso se arribe a las definiciones. desde luego. ¿comparten todos este parecer? De la misma manera.

una “virtud” o un modo de ser son o no “éticos”. respecto del que ejerce alguna profesión. En la segunda acepción dice templanza. Orientación al cliente Cliente (RAE): en la primera acepción. razón. Cualidad del justo. Orientación (DEA): acción de orientarse. equidad. precaución. circunspección. En la segunda acepción. indicar a alguien el camino que busca. en la tercera. conjunto de normas y principios morales. dirigir o encaminar una cosa hacia un f in determinado. Justicia Justicia (RAE): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece. Gestión por competencias: el diccionario” . Martha Alles. Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada uno lo que le pertenece. Prudencia Prudencia (RAE): una de las cuatro virtudes cardinales. En la tercera acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales. consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo bueno y lo malo. Justo: que obra con justicia. para seguirlo o huir. Prudente: que actúa con sensatez y moderación. en la sexta. por esta razón. buen juicio. en la número siete. consiste en arreglarse a la suprema justicia y voluntad de Dios. Las virtudes éticas para Aristóteles son aquellas que se desenvuelven en la práctica y que van encaminadas a la consecución de un fin. En la tercera y por extensión. Orientar: en la tercera. Ética (DEA): en la cuarta acepción pone: estudio del comportamiento humano en su calidad de bueno o malo. Orientar: en la cuarta acepción. en la octava. Prudencia (DEA): cualidad del prudente. Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza. tratando de evitar peligros o daños innecesarios. de acuerdo con la justicia. parroquiano. mediante pago. Orientación (RAE): acción y efecto de orientar u orientarse. persona que está bajo la protección o tutela de otro. los servicios de un profesional o establecimiento. En la utilización que hace Aristóteles del término ética tomado como adjetivo (virtudes éticas). “Dirección estratégica de recursos humanos. persona que utiliza sus servicios. por último. cautela. Ética (RAE): parte de la filosofía que trata de lo moral y de las obligaciones del hombre. En la cuarta.Ética Ética (JFM): el término ética significa costumbre. en tanto que las virtudes dianoéticas son las propiamente intelectuales. se trata de saber si una acción. dirigir o encaminar una cosa en una dirección. a menudo se ha definido ética como la doctrina de las costumbres. informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o decidir adecuadamente. y en la segunda. en la acepción sexta. actuar adecuadamente para sacar provecho de la situación. una cualidad. y en la cuarta. persona que acostumbra a comprar en una misma tienda. que piensa y actúa con sentido común. Fortaleza (DEA): en la segunda acepción pone: fuerza moral para realizar una acción o soportar un sufrimiento. lo que debe hacerse según derecho o razón. moderación. derecho. discernimiento. y en la quinta. en la cuarta. Fortaleza Fortaleza (RAE): en la segunda acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales y la define como fortaleza consiste en vencer el temor y huir de la temeridad. enterarse o captar adecuadamente la realidad y.

hacer que alguien modifique sus hábitos. sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas circunstancias o actividades nuevas. En la tercera. Resultado (DEA): cosa que resulta de otra. acomodarse. dar. sin doblez ni engaño. que carece de complicaciones o artificios. Sencillo: en la primera acepción. y en la décima.Orientación a resultados Resultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho. De calidad. mudar. si se suman muchos números. buena calidad. En la segunda acepción. ajustar una cosa a otra. Cambio (DEA): acción de cambiar. condiciones. Adaptar (RAE): acomodar. Calidad del trabajo Calidad (RAE): en la segunda acepción: en sentido absoluto. convertir una cosa en otra. Sencillez (DEA): calidad de sencillo. condición o apariencia diferente de la que tiene. que no ofrece dificultad. Cambiar: En la cuarta acepción. variar. tomar o poner una cosa por otra. Adaptable: que puede adaptarse. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. en la sexta. acoplar o juntar una cosa a otra de manera que funcionen en conexión. Martha Alles. Cambiar (RAE): en la primera acepción. y que dice lo que siente. que carece de ostentación y adorno. ingenuo en el trato. Adaptable: capaz de ser adaptado. avenirse a circunstancias. En la quinta. En aritmética. en la segunda. cambiar de rumbo. hace referencia a personas que gozan de estimación general. Cambio: acción y efecto de cambiar. se pueden efectuar adiciones parciales y hallar luego la suma de los resultados obtenidos. que no ofrece dificultad. Sencillez Sencillez: calidad de sencillo. en la tercera. Calidad (DEA): condición de una persona o cosa determinada por sus cualidades o propiedades. Aplicado a personas. operación o deliberación. etc. En la número siete. virar. Adaptabilidad (DEA): cualidad de adaptable. superioridad o excelencia. En la segunda. alterar. Adaptabilidad al cambio Adaptabilidad: calidad de adaptable. dar a alguien o algo una situación. Sencillo (RAE): en la primera acepción dice: que no tiene artificio ni composición.

Temple (RAE): en la cuarta acepción. Íntegro: en la primera acepción. En la tercera. oídas o descubiertas. pueden existir determinadas disposiciones fisiológicas. capaz de amoldarse a distintas circunstancias o condiciones. Integridad Integridad (RAE): calidad de íntegro. calidad o estado del genio. Temple (DEA): serenidad y dominio. Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. Perseverancia Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos y en las resoluciones del ánimo. Flexibilidad (DEA): Hacer flexible o más flexible. que acaba de hacerse o aparecer Flexibilidad Flexibilidad (RAE): calidad de flexible. o se creía que lo habían de tener Innovación (DEA): acción de innovar. En la segunda acepción. Innovación Innovación: acción y efecto de innovar. acción o actitud. Flexible: en la segunda acepción. Integridad (DEA): calidad de íntegro. Innovar (RAE): Mudar o alterar las cosas. y en la segunda. Gestión por competencias: el diccionario” . psicológicas o espirituales por las cuales tenga lugar cierta constancia de temple de ánimo. Iniciativa Iniciativa (RAE): en la tercera acepción. acción de adelantarse a los demás en hablar u obrar Iniciativa (DEA): propuesta o decisión de encarar algo nuevo. mutación de las cosas que por lo común tienen estado fijo. Íntegro: En la segunda acepción. disposición del ánimo a ceder y acomodarse fácilmente a un dictamen. “Dirección estratégica de recursos humanos. o nuevamente vistas. y natural apacible o áspero. aquello a lo que no le falta ninguna de sus partes. dícese del recto. disposición que tienen algunas cosas para doblarse fácilmente sin romperse.Temple Temple (JFM): el temple de ánimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un individuo se siente de una forma determinada frente a sí mismo y frente al mundo. Perseverar: mantenerse en una idea. Aunque el temple del ánimo se altera con frecuencia. En la segunda acepción. de Martha Alles. Novedad: calidad nuevo. probo. de honradez y rectitud inalterables. intachable. Novedad (RAE): en la primera acepción. Innovar: introducir novedades en algo. estado de las cosas recién hechas o discurridas. introduciendo novedades.

organismo. En la cuarta. y en la tercera. Desarrollo de personas Desarrollo (RAE): acción y efecto de desarrollar o desarrollarse. “Dirección estratégica de recursos humanos. Autocontrol Auto (RAE): elemento compositivo inseparable que entra en la formación de algunas voces españolas con el significado de “propio o por uno mismo”. Organización (DEA): en la primera acepción. Ejemplo: autosugestión. Conciencia (DEA): en la primera acepción. armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla. dar mayor magnitud o importancia a algo. acrecentar. conjunto Martha Alles. dar incremento a una cosa del orden físico. orden. preponderancia. conocimiento inmediato o espontáneo de una realidad. En la segunda. sujetando a reglas el número. Desarrollar: en la primera acepción. acción de organizarse. Autocontrol (DF-A): control de las propias emociones y reacciones. Desarrollar: en la segunda acepción. crear o producir. Conciencia organizacional Conciencia (RAE): en la primera acepción. mando. Control (RAE): En la segunda acepción. Organizar: en la segunda acepción. establecer o reformar una cosa. dominio. propiedad del espíritu humano de reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta. Gestión por competencias: el diccionario” . Organización (RAE): acción y efecto de organizar u organizarse. Ejemplo brindado: estar autorizado Para firmar un contrato en nombre de otro. organizado de personas o cosas. intelectual o moral Desarrollo (DEA): acción de desarrollar.Empowerment Empower: conferir u otorgar poderes a otro.

así lo será en nuestro trabajo -.. en la competencia. Estos conceptos o definiciones también podrían ser simplemente valores a los que la compañía adhiere y que de alguna manera espera que adhiera todo su personal. Una organización podrá elegir entre las competencias cardinales que presentamos en la obra o definir otras. Gestión por competencias: el diccionario” . el concepto será igual o similar pero su tratamiento será diferente. Esto quiere decir que serán tomadas en cuenta por los distintos subsistemas de recursos humanos a poner en marcha. avenirse a los cambios Serenidad y dominio en todas las circunstancias Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos Obrar con rectitud y probidad inalterables Adelantarse a los demás en su accionar Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no pensadas anteriormente Disposición para adaptarse fácilmente a nuevas circunstancias o Dar poder al equipo de trabajo. Control de las propias emociones y reacciones Acrecentar e incrementar intelectual y moralmente a otras personas Reconocer inmediatamente en sus atributos y modificaciones a la Hemos usado la expresión “diccionario de valores” para fortalecer la idea de que se trata de una muestra de posibles conceptos que una empresa puede identificar como “sus” valores. se trata de formular la definición de un término en una frase breve. En cambio. Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias generales o cardinales Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos . sin ostentación. En el caso de la definición de los valores. la definición es más extensa y se refiere a una conducta dentro de una organización. pero la definición de ambos no lo es. Si las definiciones antedichas se transforman en competencias ya no serán un valor al cual es posible adherir.DICCIONARIO DE VALORES Según estas definiciones los valores pueden ser.. Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas. Compromiso propios) Ética Prudencia Justicia Fortaleza temeridad Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad situaciones Empowerment trabajo Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional organización Sentirse obligado con los objetivos de la organización (hacerlos Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se espera de todos los integrantes de la organización Sensatez y moderación en todos sus actos. potenciación del propio equipo de Dominarse a sí mismo. sabiendo discernir entre lo bueno y lo malo para seguirlo o huir Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde Definida como el punto medio entre vencer el temor y huir de la Encaminar sus actos hacia el cliente Encaminar sus actos a lo esperado Excelencia en la tarea a realizar Actuar en forma llana y directa. Acomodarse. será una característica que se espera posean todas las personas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Martha Alles.

“Dirección estratégica de recursos humanos. por qué existe la organización No define actividades Es suficientemente amplia Aporta la orientación para hacer lo correcto Permite aprovechar las oportunidades Coincide con nuestras capacidades Estimula el compromiso de los miembros En definitiva. determine la manera de hacerlo. La misión: • • • • • • • • • • • • Es corta y concisa Es clara y fácilmente comprensible Define por qué hacemos lo que hacemos. dice cómo desea ser recordada la organización ¿Debemos revisar la misión? Si es así. ¿qué cambios deberían Considerarse? Sí Hasta cierto punto No Martha Alles.EJERCICIO PARA REVISAR LA MISIÓN Evalúe el actual enunciado de misión según los siguientes criterios y decida si cree que debe ser reformulado. Si cree que sí. Gestión por competencias: el diccionario” .

Por ejemplo. De nada vale que “las escriba o diseñe o instrumento” el mejor consultor que su empresa pueda pagar o contratar si ellas no cuentan con el verdadero apoyo y convencimiento de la cabeza de la empresa. según sea el diseño adoptado. También utilizaremos el concepto de diccionario para este tipo de competencias para reforzar la idea de exposición o muestra de distintos conceptos para que una empresa u organización elija entre ellas la que represente mejor el propio sentir y se corresponda más acabadamente con su misión y visión. por ejemplo. generales o genéricas son aquellas que todos los integrantes del personal de una empresa deberán tener. que también pueden incluirse entre las competencias generales para llegar a determinar cuáles son las competencias generales de la compañía. Si tuviésemos que pensar en las competencias de un ejército. Para ello también es factible valerse de la ayuda de un diccionario estándar pero deben ser consensuadas por la máxima conducción de la organización. no siga adelante. Las competencias tienen un rango de grados que en este trabajo ha adoptado un estilo común representado por cuatro niveles. el criterio presentado no es uniforme. encontrará también a las ecompetences o a las competencias del conocimiento. ya que esta categorización la reservamos para los distintos rangos. para los trabajadores netamente intelectuales). la obediencia debería ser una de ellas. en otras secciones de esta obra usted encontrará estas mismas competencias (o casi todas) transformadas en competencias específicas para la familia de puestos de “niveles ejecutivos” u “otros niveles intermedios”. Gestión por competencias: el diccionario” . en algunos casos D representa la competencia no desarrollada y en otros significa la competencia desarrollada en un nivel mínimo. Y será aquello que de alguna manera mejor la represente. Éstas. en los que la letra A corresponde al nivel de mayor contenido y la D al de menor contenido. a su vez. “Dirección estratégica de recursos humanos. En otra categorización diferente. Presentamos a continuación algunas competencias que pueden elegirse como cardinales. principales o generales. Esto significa que todo el personal de la compañía deberá tener estas competencias y las mismas deben ser contempladas en todos los subsistemas de "Gestión de recursos humanos" o "Gestión de capital humano Martha Alles. pero alguna empresa u organización podría definirla. En nuestra lista no hemos puesto una competencia como “obediencia” porque no parece ser algo que esté de actualidad. En esta sección las competencias no serán desglosadas en grados. En este nivel. podrán transformarse en específicas cuando sean desglosadas en grados y conformen el perfil del puesto o de la familia de puestos. y una empresa que comercializara cementerios privados y otros servicios relacionados podría definir que sus competencias cardinales fueran “temple y perseverancia”. A modo de ejemplo. aplicables a estos grupos/familias de puestos. un juzgado de cualquier instancia podría definir que su competencia cardinal fuera “justicia y prudencia”. no será posible hacer ningún cambio. Las competencias cardinales. Pueden coincidir o ser diferentes (complementarias). Competencias específicas son aquellas que tienen directa relación con un puesto o familia de puestos. Una vez definidas las competencias generales es posible determinar las competencias particulares o específicas por cada puesto. por niveles o por tipo de posiciones o de negocios (ecompetences para la e-people o competencias del conocimiento. Si en la empresa todavía hay personas que piensan para qué voy a cambiar si siempre me fue bien así. no pueden ser contradictorias entre sí.Las Competencias Cardinales Acudimos a Platón y lo parafraseamos para decir que podríamos llamar competencias cardinales a aquellas que son tan relevantes que una empresa u organización desea que todo su personal las posea y desarrolle. La forma de combinar las distintas opciones dependerá de lo que cada compañía defina para sí misma.

lo comprende. Volver Prudencia Sensatez y moderación en todos los actos. tanto los personales como los profesionales. Cumplir con sus compromisos. en todo momento. Volver Fortaleza Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación. Entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. respetando las políticas organizacionales. Volver Martha Alles. Implica también que piensa y actúa con sentido común. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes.                     Compromiso Ética Prudencia Justicia Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional.Cada empresa definirá a estas u otras capacidades en el número que desee. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios. sentir y obrar de este modo en todo momento. sensatez y moderación y sentido común. tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada. y la empresa así lo desea y. en la aplicación de normas y políticas de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa. Ambas características. en el manejo del personal. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento. por el contrario. en todos los aspectos de la vida. velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Volver Ética Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales. para el personal y para sí mismo. Implica pensar. en la relación con clientes y proveedores. por el contrario se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o. como timorato. Compromiso Sentir como propios los objetivos de la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. en cualquier circunstancia. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar. aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece. aunque fuese más cómodo no hacerlo. No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo. aplicadas en todos los actos.

Orientación al cliente Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. Volver Orientación a los resultados Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. Volver Calidad del trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender. Volver Sencillez Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se interactúa, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocráticas. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización. Volver Temple Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto. Volver

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Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organización. Volver Integridad Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice. Volver Iniciativa Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Volver Innovación Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe. Volver Flexibilidad Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo. Volver Empowerment Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Volver Autocontrol Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Volver

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Desarrollo de las personas Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los demás. Volver Conciencia organizacional Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. Volver

Niveles Ejecutivos Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos Además de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias:
                  

Desarrollo de su equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial Competencia "del náufrago"

(II) significa que presentamos dos versiones diferentes de la misma competencia. A los conceptos tradicionales que manejan usualmente las empresas hemos agregado otros desarrollados por autores reconocidos y además hemos incluido conceptos derivados de nuestra tarea cotidiana. Hay conceptos, como el de entrepreneur, que es una asignatura que se estudia en algunas universidades y, al mismo tiempo, se usa incorrectamente en diversos medios. Convencida de que debería considerarse como una competencia para aquellos niveles que manejen de algún modo la estrategia de los negocios, lo he incluido con los siguientes comentarios que deseo compartir con el lector.

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apelaremos al diccionario para que nos "ayude" a encontrar el significado de los vocablos que utilizaremos. por lo tanto. Naufragio: en la segunda: acepción es desgracia o desastre. Antes de definir esta competencia. también podría aplicarse la competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a actividades derivadas de la cosa pública. Gestión por competencias: el diccionario” . como las que son compradas por otros. tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otras que ven afectada su cadena de pagos. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja. Entrepreneurial: emprendedor en los negocios. ¿Qué es un emprendedor? Para Peter Drucker “el entrepreneur cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento” (definición de un economista francés de apellido Say hecha en 1800.” Entonces. Supervivencia (DEA): acción de sobrevivir. pero en un sentido más amplio puede extenderse a toda actividad cuya organización sea similar a la de una empresa. tentativa. “Dirección estratégica de recursos humanos. Sobrevivir: seguir viviendo después de alguien o algo. Para todos ellos hemos pensado la competencia "del náufrago". De estas definiciones surge que la competencia hace referencia a la empresa. esta competencia hará referencia a la capacidad de subsistir y sobrevivir. abilities / talents / iniciative para los negocios. La condición de entrepreneur también puede ser una competencia requerida o deseada para el gerente de una compañía. encargarse.La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el liderazgo de un emprendedor. derivada de nuestra experiencia cotidiana. Spirit para los negocios. Supervivencia (RAE): acción y efecto de sobrevivir. dentro de ella. Entreprendre: emprender. responde a él y lo explota como una oportunidad. Miremos los diccionarios: Náufrago (RAE): que ha padecido naufragio o tormenta. Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto novedoso en su denominación. Estas situaciones son moneda corriente en el mundo de los negocios. En este caso. Entrepreneur: empresario. Martha Alles. afecta a su autoestima y al concepto que tienen de sí mismos? En la realidad cotidiana del mundo actual.) “Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. este profesional trabajará en relación de dependencia. El término no está bien empleado cuando se utiliza como sinónimo de pequeño empresario que inicia un negocio nuevo. Ambas competencias. Entreprise: empresa. Sobrevivir: vivir uno después de la muerte de otro o después de un determinado suceso o plazo. Náufrago (DEA): que ha naufragado. hay empresas que tienen problemas de todo tipo. Entrepreneur / entrepreneuse empresario/ria. la entrepreneurial y la del náufrago serán presentadas también para los denominados niveles intermedios y para la e-people (e-competences). tanto puede aludir a un empresario como a un científico. ¿Cómo deben ser los gerentes para conducir una organización con problemas? ¿Cómo les. intento. contratista.

B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para una mejor gestión de negocios. habla por todos y valora las contribuciones de los demás. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. convencido del valor estratégico que estos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. compromiso y fidelidad. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. En un concepto más amplio. No demuestra interés por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas. impacto) Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. comprende y comunica temas complejos. Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. Se comunica con claridad y precisión Demuestra interés por las personas. Volver Modalidades de Contacto (Tipo de vínculo. el desarrollo de los propios recursos humanos.Desarrollo del Equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. A: Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. Alienta a otros a compartir información. persuasión. D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo. los recursos humanos de la organización. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. A: Desarrolla su equipo. esta capacidad asegura una comunicación clara. lenguaje verbal y no verbal. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás tengan fácil acceso a la información que se posea. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. comunicación oral. nivel de vocabulario. los acontecimientos y las ideas. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles. esta preocupado por el resultado final de su actividad personal. Incluye la capacidad de generar adhesión. Gestión por competencias: el diccionario” .

La habilidad para fijar objetivos. en las conferencias de prensa. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Volver Martha Alles. etc. C: Se comunica adecuadamente. B: El grupo lo percibe como líder. en las teleconferencias. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. prioridades y comunicarlas. Buena relación con la prensa. Fija objetivos. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. en la grabación de cd. Escucha a los demás y es escuchado. porque hace referencia a los medios. realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Frente a los medios es carismático en su medida justa. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. “Dirección estratégica de recursos humanos. Tiene adecuado uso del idioma. en las conferencias con sus pares o la comunidad. integrando las opiniones de los otros. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. Motivar e inspirar confianza. Establecer claramente directivas. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. en circunstancias diversas y difíciles. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. Tener valor para defender o encarnar creencias. Tener energía y transmitirla a otros. ideas y asociaciones. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. D: El grupo no lo percibe como líder.Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. Gestión por competencias: el diccionario” . inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. Desenvoltura frente a los medios. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. aún en situaciones difíciles. fijar objetivos. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales.

Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. proveedores o competidores. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. comprar negocios en marcha. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. proveedores o competidores. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. A: Comprende rápidamente los cambios del entorno. realizar alianzas estratégicas con clientes. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. las oportunidades del mercado. de compra de empresas en marcha. de realizar alianzas estratégicas con clientes. Volver Martha Alles. las oportunidades del mercado. A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. Detecta nuevas oportunidades de negocio.

Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. “Dirección estratégica de recursos humanos. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro. con interlocutores diversos. con interlocutores diversos. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. en diferentes lugares geográficos. que cambian en cortos espacios de tiempo. que cambian en cortos espacios de tiempo. Proporciona dirección y define responsabilidades. personas y tiempos.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. que cambian en cortos espacios de tiempo. sin que su nivel de actividad se vea afectado. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Gestión por competencias: el diccionario” . en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes. Combina adecuadamente situaciones. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Transmite energía a su grupo y a su accionar. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. en diferentes lugares geográficos. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. con interlocutores muy diversos. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. Volver Dinamismo . su rendimiento decrece en situaciones como ésas. en largas jornadas de trabajo. Volver Martha Alles. Transmite esta energía a todo lo que emprende.

es resistente al estrés. y locales). la comunidad toda. A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. grupos de interés. obteniendo la cooperación de personas necesarias. D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. Volver Martha Alles. D: Escasa adaptación a otras culturas. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos. proveedores. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. accionistas. representantes de sindicatos. grupos de interés. resistencia al estrés. Volver Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. clientes. gobernantes en todos los niveles. legisladores. Buena resistencia en viajes. Disfruta cuando viaja y conoce. proveedores y la comunidad toda. provinciales. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. representantes de sindicatos. gobernantes en todos los niveles (estatales. legisladores. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. “Dirección estratégica de recursos humanos. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales. accionistas. clientes. se adapta a culturas diversas. La investigación indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares.

B: Promueve. “Dirección estratégica de recursos humanos. tareas u objetivos compartidos. en su definición más amplia. de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su área/grupo. dentro de ellos y entre ellos. Par que esta competencia sea efectiva. pensando incluso en los clientes de los clientes. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. aunque la organización no le de suficiente apoyo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista. Volver Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás. brindando más de lo que éste espera. incluso sus pares y subordinados. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. como los proveedores y el personal de la organización. B: Anima y motiva a los demás. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. Gestión por competencias: el diccionario” . Desarrolla el espíritu de equipo. tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa – cliente. Comparte información. apoya sus decisiones. D: Promueve. buen clima y espíritu de cooperación. Volver Martha Alles. pero no explícitas. debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. es un grupo de personas que trabajan en procesos. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente. Promueve la colaboración de los distintos equipos. Si la persona es un número uno de área o empresa. la actitud debe ser genuina. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. del cliente. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo. A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. D: Coopera. de comprender y satisfacer sus necesidades. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. y en ocasiones lo hace personalmente. C: Solicita la opinión al resto del grupo.Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. la búsqueda de información sobre las necesidades latentes. Participa de buen grado en el grupo. El cliente siempre puede encontrarlo. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. Como miembro de un equipo. y en ocasiones lo hace personalmente. A: Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades.

Orientación a los resultados Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superara los competidores. Se considera que es un referente en esta competencia. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede comentárselos a otros. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Expresa lo que piensa. Da a todos un trato equitativo. D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. actitud frecuente en muchos managers. Se considera que es un referente en materia de integridad. Queda fuera de este concepto cualquier manifestación de “doble discurso”. Propone o decide. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. según su nivel de incumbencia. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. Está orgulloso de ser honrado. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Trabaja con objetivos claramente establecidos. C: Desafía a otros a actuar con valores y creencias. aunque ello implique un importante coste o riesgo. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Dice las cosas como son aunque pueda molestar a un viejo amigo. Marca los tiempos de realización de los trabajos. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. D: es abierto y honesto en situaciones de trabajo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. fijándose para sí y/o otros los parámetros a alcanzar. Incluye comunicar las intenciones. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. como “haz lo que digo pero no lo que hago”. aunque tenga alta productividad. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. la satisfacción del cliente y las ventas. Es honesto en las relaciones con los clientes. realistas y desafiantes. Promueve el mejoramiento de la calidad. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las causas. Volver Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización. Las acciones son congruentes con lo que se dice. Volver Martha Alles. No está dispuesto a cumplir órdenes que impliquen acciones que él considera que no son éticas. A: Trabaja según sus valores. responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización. abandonar un producto.

Los líderes crean un clima de energía y compromiso. B: Se posiciona como líder. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Volver Empowerment (II) Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de subordinados. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonomía personal. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen una característica específica. tono y políticas. Se asegura de explicar las razones que lo han llevado a tomar una decisión. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qué esta haciendo. Se asegura que los demás se identifiquen y participen en su misión. Da instrucciones detalladas de cómo se debe realiza r el trabajo y hace demostraciones prácticas. hagan contribuciones importantes. Se asegura de que se consigan las metas del grupo. Es un líder con carisma especial. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. Acepta y apoya los puntos de vista. C: Promueve la eficacia del grupo. sean creativos e innovadores. Es un referente en materia de empowerment. En un sentido amplio. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. tanto desde una posición formal como desde una informal de autoridad. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. objetivos. clima. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos.Liderazgo (II) Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. genera un ambiente de entusiasmo. ilusión y compromiso profundo con la misión encomendada en el grupo que lidera. Es líder de líderes. Volver Martha Alles. recomendaciones o acciones de los demás. aunque no este prevista la difusión de esa información. comunicando la visión de la empresa. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. es para ellos un líder que transmite credibilidad. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Da a las personas instrucciones adecuadas. dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Esto implica el deseo de guiar a los demás. Se considera que es un referente en materia de liderazgo. A: Comunica una convincente visión de futuro. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie. “Dirección estratégica de recursos humanos. Es capacitar a individuos o a grupos. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. Res el modelo de actuación para los demás. B: Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo. el “equipo” debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. asuman riesgos. participen.

y o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Es ágil en la respuesta a los cambios. cuando lo normal sería esperar. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. Se considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. Volver Martha Alles. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. C: Toma decisiones en momentos de crisis. y se transforma en el espíritu de los mismos. B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas. Actúa rápida y decididamente en una crisis. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. A: Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo. Frente a una situación nueva. posee iniciativa y talento para los negocios. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. habitualmente lo logra. Gestión por competencias: el diccionario” . Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. “Dirección estratégica de recursos humanos. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos.Iniciativa Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. no sólo de palabras. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Conoce a fondo todas las situaciones. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. Es promotor de ideas innovadoras. analizar y ver si se resuelve sola. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Reconoce las oportunidades que se presentan. Elabora planes de contingencia. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. Volver Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur.

No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. aunque preferiría no pasar por ellas. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas. recesión.Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo . Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía.Energía Empowerment Franqueza – Confiabilidad . huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. de la industria o de la organización del cliente. su objetivo personal es eliminarlas. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal.Productividad Orientación al cliente interno y externo.Integridad Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía . Volver Nivel Gerencial Personas con experiencia e historia laboral. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. y las analiza en función del contexto. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado. Niveles intermedios Este grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la estructura de la organización y otros niveles intermedios como analistas y otras posiciones especializadas. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general.             Martha Alles. en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. Alta adaptabilidad . D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. B: Planifica en profundidad. Conoce a fondo todas las situaciones.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles.Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso – Disciplina personal . “Dirección estratégica de recursos humanos. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis.

Niveles intermedios Se entiende por otros niveles intermedios a aquellas personas que tiene experiencia laboral pero no están en un alto nivel de supervisión o responsabilidad. los analistas señor de cualquier especialidad o los jefes de equipo Profundidad en el conocimiento de los productos Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continuo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales Resolución de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de planificación y organización Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y del mercado Construcción de relaciones de negocios Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptual Dirección de equipos de trabajo Desarrollo estratégico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los demás Orientación al cliente (II) Trabajo en equipo (II) Orientación a los resultados (II) Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de las relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia "del náufrago"                                              Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” .Personas con experiencia e historia laboral. “Dirección estratégica de recursos humanos. por ejemplo.

Tiene sólida reputación personal en la comunidad a la que pertenece. nuevos datos o cambios en el medio. B: Por medio de sus actitudes. Gestión por competencias: el diccionario” . Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal. D: Escasa predisposición para realizar todo aquello que no esté dentro de sus obligaciones específicas. Volver Martha Alles. a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras áreas y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su sector o departamento. esto realza su permanente colaboración. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar. A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes. “Dirección estratégica de recursos humanos. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. C: Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecución de los objetivos generales.Alta adaptabilidad – Flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen. B: Se adapta a situaciones cambiantes. Tiene sólida reputación profesional y genera confianza de los demás sin descuidar sus obligaciones específicas. Volver Colaboración Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios. medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. situaciones. alienta al buen desarrollo de las tareas de todos. medios y personas en forma rápida y adecuada.

Demostrar constantemente interés en aprender. con interlocutores diversos.Calidad del trabajo Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). en jornadas de trabajo prolongadas sin que por ello se vea afectado su nivel de actividad. Compartir con los demás el conocimiento profesional y expertise. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. Demuestra constantemente interés por aprender. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. que cambian en cortos espacios de tiempo. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. su contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. con interlocutores muy diversos. Transmite esa energía a todo lo que emprende. que cambian en cortos espacios de tiempo. Comparte con los demás su conocimiento y expertise. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Gestión por competencias: el diccionario” . Transmite energía a su grupo y a su accionar. Lo valorizan por sus conocimientos. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su función. D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque éstos sean adecuados. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Es reconocido por subordinados y pares como un motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. Demuestra interés por aprender. Volver Martha Alles. no demuestra interés por aprender. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa.

Volver Martha Alles. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta. tiene imagen de confianza ya que no se contradice en su accionar. Combina adecuadamente situaciones. A: Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. “Dirección estratégica de recursos humanos. La comunidad donde actúa no lo considera confiable. B: Fija objetivos de desempeño asignado responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades en el equipo. B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas en el respeto y la confianza. A: Establece claros objetivos de desempeño y asigna las correspondientes responsabilidades personales. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Demuestra estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta. D: Tiene escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. personas y tiempos. Tener coherencia entre acciones. conductas y palabras. D: No hay directa correlación entre sus palabras y las actitudes que adopta. Ser realista y franco. Sus acciones y actitudes son coherentes con su discurso. Asume la responsabilidad de sus propios errores. Gestión por competencias: el diccionario” . compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. C: Entre quienes interactúan con él. Cumple la función de consejero confiable. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Existe una correlación entre su discurso y su accionar. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. Proporciona dirección y define responsabilidades. Volver Franqueza – Confiabilidad – Integridad.

Resuelve las pequeñas complicaciones cotidianas con efectividad. y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problema concreto. También es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. de forma clara y simple. estar orientado a la acción. de forma clara y simple. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades. C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la Dirección. D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Implica también la capacidad de proponer mejoras. Su iniciativa y rapidez transforman su accionar en una ventaja competitiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. A: Realiza análisis lógicos. reconoce información significativa. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. B: Responde con rapidez asegurando una buena instrumentación de los cambios propuestos por la Dirección. “Dirección estratégica de recursos humanos. sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. buscar y coordinar los datos relevantes. Se trata de tener capacidad para decidir. D: Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su superior sobre todos los pequeños problemas del día a día. La capacidad de identificar los problemas. Volver Martha Alles. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. busca y coordina datos relevantes. A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. identifica problemas. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. Gestión por competencias: el diccionario” . Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. reconocer la información significativa. Volver Iniciativa – Autonomía – Sencillez Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro de área de responsabilidad. B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. C: Resuelve con rapidez las pequeñas complicaciones del día a día: raramente propone mejoras en su área de accionar.

Demuestra interés por las personas. comprende y comunica temas complejos. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. los acontecimientos y las ideas. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. Alienta a otros a compartir información. “Dirección estratégica de recursos humanos. Escucha a los otros y es escuchado. Tener energía y transmitirla a otros. Fija objetivos. Tener valor para defender o encarnar creencias. Volver Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. prioridades y comunicarlas. Motivar e inspirar confianza. Establecer claramente directivas. La habilidad para fijar objetivos. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. B: El grupo lo percibe como líder. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. fijar objetivos. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. En un concepto más amplio. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. integrando la opiniones de los otros. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. Volver Martha Alles. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. ideas y asociaciones. realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los miembros del grupo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calida de las decisiones y la efectividad de la organización. Se comunica con claridad y precisión. C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado seguimiento de lo encomendado.Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. D: El grupo no lo percibe como líder.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. B: Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros. la conducta a seguir. por medio del ejemplo. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Gestión por competencias: el diccionario” . fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en raras ocasiones él mismo alcanza. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y de alcanzarlos con éxito. Escuchar al cliente. Se la diferencia con “atención al cliente”. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Cumplir con sus compromisos. superiores al promedio y los alcanza con éxito. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez. A: Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la organización y de los objetivos comunes. C: Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. Volver Martha Alles. B: Identifica las necesidades del cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Establece para sí mismo objetivos de alto desempeño. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organización a la que pertenece. D: Provoca quejas y pierde clientes. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades.Nivel de compromiso – Disciplina personal – Productividad Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. D: Raramente demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción.

Profundidad en el conocimiento de los productos Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos. mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento. D: Conoce los productos utilizados habitualmente. Contribuye con otras áreas en el alineamiento de sus objetivos por los definidos por la empresa en el ámbito local o internacional (según corresponda). Martha Alles. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales. Realiza mediciones de prestaciones de los productos. A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean satisfechas. en el marco de las estrategias de la organización. B: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del negocio. Conoce los productos de la competencia. centrándose en la optimización de recursos y considerando todas las variables. Aporta soluciones incluso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes. Emprende acciones de mejora. C: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. fijando metas desafiantes por encima de los estándares. B: Es el referente del producto para la comunidad profesional local. Volver Orientación a los resultados Es la tendencia al logro de resultados. sólo siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemáticamente satisfechas y superadas y demuestra su entusiasmo y deleite. Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus productos. gustos y necesidades del cliente. Volver Orientación al cliente Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos. Gestión por competencias: el diccionario” . ejecutando las acciones que se requieren en la propia organización o la del cliente para lograr su satisfacción. Se preocupa por el resultado de otras áreas. Sólo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a los obstáculos o imprevistos. B: Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa más allá de la relación formal establecida. preocupado por los resultados globales de la empresa. A: Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta. obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. aporta soluciones de alto valor agregado para la organización. Es especialmente servicial en los momentos críticos. Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios calculados. A: Siempre va un paso más adelante en el camino de los objetivos fijados. C: Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. deseos y expectativas. D: Trabaja para alcanzar los estándares definidos por los niveles superiores.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . Se siente responsable e intenta corregir los errores cometidos.D: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. Volver Martha Alles. Soluciona rápidamente los problemas que puedan presentarse.

Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Comparte sus conocimientos y experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologías. B: Participa en la comunidad local actuando como referente. D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas. Martha Alles. expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la estrategia de cada negociación. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde actúa y como experto en la comunidad internacional. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Escribe papers.Negociación Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de negociaciones a su cargo en concordancia con los objetivos de la organización. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Busca y analiza proactivamente información pertinente para planificar un curso de acción. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. pero no siempre considera el interés de los demás. Es la capacidad de escuchar. Volver Comunicación. artículos. Ofrece su experiencia y conocimientos para resolver problemas de otras áreas. hacer preguntas. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones. C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Volver Aprendizaje continúo Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporación según corresponda). C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organización. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la mejor estrategia de cada comunicación. Gestión por competencias: el diccionario” . informes o realiza trabajos de investigación que comparte con colegas en el ámbito local. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. exponer aspectos positivos. C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita. Se centra en el problema y no en la persona. A: Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. D: Atiende los objetivos de la organización y logra acuerdos satisfactorios centrando la negociación en las personas que la realizan.

D: mantiene su formación técnica aunque tiene una actitud reactiva: busca información sólo cuando la necesita. lee manuales/libros para aumentar sus conocimientos básicos. Volver Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos.

Utiliza adecuadamente estrategias de persuasión. Establece contactos formales e informales con usuarios finales de los productos de la compañía. entusiasmo y credibilidad. centrándose en los aspectos de la propuesta que responden a los objetivos del cliente y resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales. adaptando la presentación a sus intereses y formación A: Se asegura de que su presentación contenga las respuestas que la audiencia espera escuchar. Goza de mucha credibilidad. haciendo hincapié en los beneficios que su propuesta creará en el negocio del cliente. Provoca un fuerte impacto e interés por la propuesta. Gestión por competencias: el diccionario” . Despierta interés.Credibilidad técnica Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su especialidad. B: Presenta y comunica claramente los aspectos del negocio. D: Comprende adecuadamente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como escrita identificando las características de la audiencia. y obtiene un firme compromiso de los participantes. “Dirección estratégica de recursos humanos. sobre la base del conocimiento de sus aspectos positivos y negativos. C: Presenta y comunica claramente el valor que agrega. A: Es considerado el referente técnico clave en los diferentes medios donde actúa y lo consultan para la toma de decisiones de la empresa. esto lo convierte en uno de los referentes técnicos de las empresas cliente. Cuando no tiene una respuesta se compromete a investigar para proporcionarla lo más rápido posible. Volver Presentación de soluciones comerciales Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solución desarrollada/acordada agrega a su negocio y sus beneficios. C: Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos técnicos de los productos. B: Logra demostrar una visión estratégica sobre las tendencias técnicas participando en foros de discusión. D: Comunica claramente el negocio mediante una presentación estándar haciendo hincapié en los aspectos positivos de los productos de la compañía. Volver Martha Alles. anticipándose a posibles objeciones.

define prioridades. Participa sólo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestión.Resolución de problemas comerciales. D: Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea grupal. los plazos y los recursos requeridos. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. Trata las necesidades de otras áreas con la misma celeridad y dedicación con que trata las de su área. Volver Capacidad de planificación y de organización Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción. Coopera incluso en forma anónima para el logro de los objetivos organizacionales. verificando datos y buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos. estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Se compromete en la búsqueda de logros compartidos. considerando como más relevante el objetivo de todo que las circunstancias del propio equipo de trabajo. D: Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos. “Dirección estratégica de recursos humanos. problemas y objetivos del negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolución. D: Desarrolla su propuesta sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos del cliente y propone un negocio estándar que responde puntualmente a la problemática planteada. B: Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. A: Desarrolla una solución innovadora sobre la base de un enfoque no tradicional para resolver problemas y una profunda comprensión de los objetivos de negocio del cliente y de su empresa. Privilegia el interés del grupo por encima del interés personal. A: Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de variables. controlando la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas. Volver Trabajo en equipo Es la capacidad de participar activamente en la prosecución de una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo. B: Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización. su experiencia previa y la incorporación de servicios. comprende la dinámica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrándose en el logro de los fines compartidos. C: Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemáticas futuras de la industria del cliente. Crea un buen clima de trabajo. A: La empresa es un solo equipo. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información. estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación. Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del problema del cliente atendiendo sus necesidades. B: Desarrolla una solución compleja incorporando a terceros y demostrando creatividad en el diseño de la misma. C: Desarrolla una solución sobre la base de su conocimiento de los productos. Volver Martha Alles.

B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. de la propia organización. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación. a la medida de los requerimientos del cliente. “Dirección estratégica de recursos humanos. que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes. C: Evalúa y observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. A: Presenta una solución novedosa y original. Evalúa sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse. S: Sigue siempre los procedimientos. ya sean del extorno exterior. D: Ejecuta órdenes bajo supervisión. o cambios del medio. Actúa anticipadamente para crear oportunidades o para evitar problemas B: Introduce cambios en la manera de trabajar produciendo mejoras significativas en los resultados. la organización. Gestión por competencias: el diccionario” . Sistemáticamente revisa y evalúa las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor. los clientes o el segmento de la economía donde actúe. A: Consigue comprometer a otros en tareas extra inusuales. C: Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. utilizando dicha información de manera selectiva para modificar su accionar. Revisa situaciones pasadas para modificar su accionar ante situaciones nuevas. crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. En ocasiones puede reconocer la validez de otros puntos de vista y modificar su accionar. Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por le propio puesto. nueva información. B: Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa no había ofrecido nunca. C: Trabaja sin supervisión constante y no se amilana con los problemas. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios. Volver Martha Alles. de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí. D: Aplica/recomienda respuesta estándar que el mercado u otros utilizarían para resolver problemas/situaciones similares a los presentados en su área.Iniciativa Es la predisposición a emprender acciones.

Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de sus errores. realiza correctos análisis de fortalezas y debilidades. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. B: Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. las diferentes oportunidades del mercado. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas. D: Realiza algunos intentos para resolver los problemas antes de darse por vencido. Maneja el lenguaje del cliente y aplica conceptos adecuados. D: Comprende le negocio del cliente. Volver Conocimiento de la industria y el mercado Es la capacidad de comprender las necesidades del o los clientes. objetivos y la cultura de la organización propia y la de los clientes.Perseverancia Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo A: Lo motivan las situaciones difíciles en las que es previsible la posibilidad de obstáculos. en ocasiones culpa de ellos a los demás o a las circunstancias. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos. los fracasos o los acontecimientos negativos. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. y los puntos fuertes y débiles de la propia organización A: Identifica las tendencias de mercado. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Martha Alles. las de los usuarios finales (según corresponda). A: Es fuerte aun frente a los problemas. Conoce la segmentación del mercado que sus propios clientes realizan. B: Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Tiene conocimientos generales del mercado y de la industria. B: Aprende de sus errores. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. Pide ayuda para solucionar temas difíciles sin desanimarse. Analiza su desempeño para comprender los fracasos y mejorar su accionar futuro. reconoce las potenciales amenazas provenientes de los diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que actúa. puede admitir sus errores y busca siempre la forma de solucionarlos para agregar valor a sus conductas y corregir problemas. la de los clientes de sus clientes. “Dirección estratégica de recursos humanos. También es la capacidad de prever las tendencias. las amenazas de las empresas competidoras. y los productos y servicios que se les ofrecen. C: Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. C: Comprende la estrategia. C: Intenta explicar la causas o motivos de sus propios errores.

y analizando sistemas interdependientes de alta complejidad. Establece prioridades para las tareas según su importancia. identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes. secuenciando. estableciendo prioridades. de las cuales obtendrá información o ayuda para solucionar eventuales problemas en el futuro. A: Realiza análisis extremadamente complejos. B: Se involucra íntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente y puede animarlo a afrontar cuestiones difíciles. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Identifica correctamente personas clave que podrían ayudarle a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. organizando. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de los problemas o exigencias actuales planteados por el/los cliente/s.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio del o de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. B: Realiza análisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. realiza análisis de costobeneficio para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo. D: Sólo ocasionalmente realiza contactos informales con aquellos que podrían ayudarlo a cumplir con sus tareas. C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. Anticipa obstáculos y prevé los próximos pasos. A: Tiene una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer aspectos relacionados con su tarea y su empresa en al comunidad. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara esas necesidades con productos o servicios disponibles con una visión de corto plazo. D: Analiza relaciones entre las pequeñas partes de un problema. Volver Martha Alles. el ámbito empresario y la comunidad de negocios en general. Volver Manejo de relaciones de negocios Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes. Gestión por competencias: el diccionario” . realizando comparaciones. Reconoce varias cusas o consecuencias de las acciones. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización.

B: Puede explicar claramente problemas o temas complejos. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. A: Identifica problemas que no son obvios para otros. situaciones y oportunidades. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas. interrelaciona los datos actuales. Retiene a la gente con talento y logra una eficaz comunicación tanto vertical como horizontal en el equipo. Volver Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. Volver Desarrollo estratégico de los recursos humanos Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. B: Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa. realizando conexiones entre situaciones que no están obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situación compleja. Planifica algunas acciones formales de desarrollo para el corto plazo. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. Es un referente en materia de identificación de problemas y/o situaciones complejas. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar a su equipo de trabajo. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos. D: Reconoce patrones. Volver Martha Alles. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. Promueve acciones de desarrollo. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment A: Exige alto rendimiento estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. Define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno es capaz de hacer. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. viendo el problema global.Pensamiento conceptual Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes. A: Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. adoptando un rol de facilitador y guía. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analíticos. C: Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el pasado. Gestión por competencias: el diccionario” . Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. Ocasionalmente media en situaciones de conflicto. no incluidos en textos o estudiados con anterioridad y/o no experimentados previamente. observa discrepancias y tendencias. “Dirección estratégica de recursos humanos.

“Dirección estratégica de recursos humanos. esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. B: Comprende los problemas. y lo logra casi siempre. D: Tiene cierta dificultad para comprender o percibir los estados de ánimo.y los ayuda a resolver problemas que le plantean o él mismo observa. de satisfacer sus necesidades. B: Busca permanentemente resolver las necesidades de sus clientes anticipándose a sus pedidos o solicitudes. Intenta dar solución y satisfacción a los clientes. demuestra incomprensión o sorpresa ante las acciones o emociones de los demás. Comprender. Sentimientos y preocupaciones subyacentes de otra persona. Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias. aunque éstos no los hayan expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente. Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás. Gestión por competencias: el diccionario” . influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones. Propone acciones dentro de su organización para lograr la satisfacción de los clientes.Impacto e influencia. El concepto de “cliente” puede incluir también a sus compañeros o a cualquier persona que intente ayudar. D: Atiende con rapidez las necesidades del cliente y soluciona eventuales problemas siempre que esté a su alcance. generando cadenas de influencia entre personas claves. C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversación o presentación. Volver Orientación al cliente (II) Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que éste influya a su vez a otros. utilizando para ello información relevante. Volver Capacidad de entender a los demás Es la capacidad de escuchar adecuadamente. comprender y responder a pensamientos. Volver Martha Alles. D: Intenta producir un efecto o impacto concreto. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente (y los clientes de sus clientes). identificando sus fortalezas y debilidades. A: Establece una relación a largo plazo con el cliente para resolver sus necesidades. sentimientos o intereses de los demás. C: Está atento a las necesidades de los clientes y escucha sus pedidos y problemas. A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la situación y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. calculando la influencia que sus declaraciones causarán en los demás. aun las muy difíciles. C: Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos de los demás para realizar un diagnóstico y explicar sus conductas. no duda en sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función del provecho futuro. A: Comprende los intereses de los demás modificando su propia conducta –dentro de las normas de la organización. convencerlos. persuadirlos. B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia indirecta).

un buen clima y espíritu de cooperación. Expresa frustración ante la ineficacia o la pérdida de tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido el tiempo y quiere que no vuelva a repetirse) aunque no realice mejoras concretas. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. B: Anima y motiva a los demás. Siempre trata de mejorar la calidad. en su definición más amplia. Equipo. Volver Orientación a los resultados (II) Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos. atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización. A: Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. formar parte de un grupo. Expresa satisfacción personal por los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Promueve la colaboración en el equipo. tareas u objetivos compartidos. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. Desarrolla el espíritu de equipo. incluso sus pares y subordinados. Gestión por competencias: el diccionario” . Para que esta competencia sea efectiva. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. C: Solicita la opinión al resto del grupo. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. Participa de buen grado en el grupo y apoya sus decisiones.Trabajo en equipo (II) Implica la intención de colaboración y cooperación con terceros. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea necesario. realistas y desafiantes. aunque la organización no le de suficiente apoyo. Volver Martha Alles. Como miembro de un equipo. Realiza la parte del trabajo que le corresponde. Comparte información. Trabajar con los demás. “Dirección estratégica de recursos humanos. Trabajo con objetivos claramente establecidos. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. Estipula tiempo de realización de sus trabajos. como actitud opuesta a la individual o competitiva. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. D: Coopera. es un grupo de personas que trabaja en procesos. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. fijándose para sí y/o para los demás ciertos parámetros que se deben alcanzar. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. Desarrolla o modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia. D: Intenta realizar bien o correctamente el trabajo. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. mantiene informados a los demás y al corriente de temas que le afecten. por ejemplo compara su rendimiento actual con otros pasados. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. la satisfacción del cliente y las ventas. la intención debe ser genuina. Valora las contribuciones de otros que tienen diferentes puntos de vista. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia.

Es el modelo de actuación para los demás. Implica el deseo de guiar a los demás. genera en el grupo que lidera un ambiente de entusiasmo. Dice lo que piensa. D: Da a las personas instrucciones adecuadas y deja razonablemente claras las necesidades y exigencias. Incluye comunicar las intenciones. aunque está no requiera ser compartida. Está orgulloso de ser honrado. aunque tenga alta productividad. ya sea desde una posición formal o informal de autoridad. Volver Liderazgo (II) Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Gestión por competencias: el diccionario” . ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. C: Promueve la eficacia del grupo. objetivos. Se asegura que los otros se identifiquen y participen en su misión. Se asegura de que el equipo tenga la información necesaria y explica las razones que lo han llevado a tomar una decisión. clima. a todos les transmite credibilidad. Da a todos un trato equitativo. A: Comunica una convincente visión de futuro. El “equipo” debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. tono y políticas. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación. Se asegura que se cumplan las metas del grupo. aunque ello implique un importante coste o riesgo. Es un líder con carisma especial. D: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. según su nivel de incumbencia. Las acciones son congruentes con los que se dice. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo.Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. abandonar un producto. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Se considera que es un referente en materia de integridad. C: Desafía a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede expresárselos a otros. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Propone o decide. Volver Martha Alles. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Los líderes crean un clima de energía y compromiso y comunican la visión de la empresa. Es honesto en la relaciones con los clientes. B: Se posiciona como líder. “Dirección estratégica de recursos humanos. ilusión y compromiso profundo con la misión del equipo. A: Trabaja según sus valores.

Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de rendimiento. C: Toma decisiones en momentos de crisis. Es promotor de ideas innovadoras. sean creativos e innovadores. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Volver Iniciativa (II) Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. A: Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. hagan contribuciones importantes. actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y autonomía personal. cuando lo normal sería esperar. Es ágil en la respuesta a los cambios.Empowerment (II) Es capacitar a individuos o a grupos. analizar y ver si se resuelve sola. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y da a entender que ellos saben lo que están haciendo. o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Cuestiona las formas convencionales de trabajar. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. asuman riesgos. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nueva capacidades o habilidades. Incluye el fomento del trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y el uso eficiente de los equipos. Elabora planes de contingencia. B: Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Acepta y apoya los puntos de vista. B: Después de valorar las capacidades de las personas a su cargo. Actúa rápida y decididamente en una crisis. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen alguna característica específica. Gestión por competencias: el diccionario” . recomendaciones o acciones de los demás. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos y sin desacreditar personalmente. Volver Martha Alles. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Reconoce las oportunidades que se presentan y. “Dirección estratégica de recursos humanos. Da instrucciones detalladas de cómo realizar el trabajo y hace demostraciones prácticas. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. participen.

A: Maneja efectivamente sus emociones. Realiza cambios en la estrategia de negocios o proyectos ante los nuevos retos o necesidades del entorno. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. D: No se involucra. pero continúa hablando. B: Actúa con calma. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Gestión por competencias: el diccionario” . implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Es capaz de cambiar su opinión ante nuevos argumentos o evidencias. Puede utilizar técnicas o planificar actividades para controlar el estrés y las emociones. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Decide qué hacer en función de la situación. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. D: Reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. No cae en la situación de actuar irreflexivamente. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de la decisión o favorecer la calidad del proceso. Asimismo. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. C: Controla sus emociones. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. C: Aplica normas que dependen de cada situación o procedimientos para alcanzar los objetivos globales de la organización. actuando o trabajando con calma. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. Volver Martha Alles.

Entiende las normas. “Dirección estratégica de recursos humanos. estudios de mercado. Obtiene información en periódicos. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. Volver Martha Alles. A: Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten recoger información de manera habitual (por ejemplo. los hechos o las personas. asimismo. una información que quizás sea útil en el futuro. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde se trabaja o en otras organizaciones.Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. reuniones informales periódicas. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. financieros o de la competencia. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. por ejemplo tendencias de mercado o. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. la cadena de mando. los procedimientos operativos establecidos. lectura de ciertas publicaciones.). Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. en otro tipo de instituciones. clientes. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. Muestra una clara comprensión de cómo se influye en la organización. revistas. las normas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. proveedores. Si se tratase de una empresa. los procedimientos establecidos. Hace que otras personas recojan información de forma habitual y se la proporcionen. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. Gestión por competencias: el diccionario” . la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. etc. bases de datos. etc. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de lo que es influir en la organización. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. etc.

Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. clientes o personas en una posición superior. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. los deportes y la actualidad. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. la familia. Volver Martha Alles. B: Busca nuevas responsabilidades. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo. Actúa fuera de la autoridad formal. B: Para facilitar el aprendizaje. D: Se relaciona informalmente con la gente de la empresa. D: Trabaja sin requerir supervisión. No se trata sólo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los demás A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. tanto los personales como los de los demás. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. aparece seguro ante los demás. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. colega y compañeros de trabajo. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. Gestión por competencias: el diccionario” . pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. decisiones o puntos de vista. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. identificar oportunidades de negocios o si lo considera necesario. Muestra confianza en sí mismo. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Esto incluye conversaciones generales sobre el trabajo. no es brusco ni maleducado. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. Disfruta con los cometidos desafiantes. A: Se enfrenta a sus superiores o clientes con convicción y firmeza. “Dirección estratégica de recursos humanos. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” .Martha Alles.

realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. D: Demuestra intención aunque no actúe. Gestión por competencias: el diccionario” . el estatus. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. Identifica los pros y los contras de las decisiones. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a los demás. Utiliza a expertos o a otras personas para influir. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. Volver Pensamiento analítico (II) Es la capacidad para entender una situación. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. adaptando cada acción al interlocutor implicado. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. una impresión determinada. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. etc. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. C: Descompone los problemas en partes. B: Calcula el impacto de las palabras o acciones.. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. pero no lleva a cabo ninguna acción concreta. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación.Impacto e influencia (II) Implica la intención de persuadir. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. la apariencia. C: Utiliza una única acción para persuadir. Muestra preocupación por la reputación. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. Marca prioridades en las tareas según su importancia. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. y pondera el valor de cada una de ellas. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Aplica la persuasión para convencer a otros. convencer. o una actuación concreta en los demás cuando se persigue un objetivo. Utiliza diversas técnicas de análisis para identificar varias soluciones. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. Reconoce varias posibles causas de un hecho. Establece relaciones causales sencillas.

C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. tareas.Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. Integra ideas. Gestión por competencias: el diccionario” . Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. D: Utiliza criterios básicos. Volver Pensamiento conceptual (II) Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. “Dirección estratégica de recursos humanos. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claramente asignadas. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. presentándolos en forma clara y útil. datos clave y observaciones. tendencias o lagunas de la información que maneja. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Volver Martha Alles. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. Se preocupa por mejorar el orden de los sistemas establecidos. sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. Planifica acciones para evitar errores y cumplir todos los pasos establecidos. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. C: Identifica pautas. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos. sean simples y comprensibles. Busca claridad de funciones. asimismo. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. explicándolos a sus colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento.

Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. “Dirección estratégica de recursos humanos. un mercado en recesión. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. que es aquel que cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. posee iniciativa y talento para los negocios. Volver Competencia “del naufrago” Es la capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa donde trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. Si bien preferiría no estar inmersos en ellas. se mueve cómodamente en situaciones de crisis. Control las amenazas potenciales provenientes del mercado. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. . en un contexto donde según los casos la gestión puede verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. Frente a una situación nueva. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Incluye también a aquellos managers que deban gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. Volver Martha Alles. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. cualquiera sea la posición a su cargo o nivel. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. aun en las peores condiciones del mercado que afecten al propio sector de negocios como a todos en general. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. su objetivo personal es eliminarlas. ya sea desde una posición de conducción como desde una de participante en un equipo A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no la ven. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. habitualmente lo logra. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. de la industria o de la organización del cliente. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. en épocas difíciles. Conoce a fondo todas las situaciones. No se siente personalmente menoscabado por la situación problemática que le toca vivir.Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. y se transforma en el espíritu de los mismos. Siente que tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. un sector en huelga o paro. A: Identifica las tendencias y dificultades del mercado. B: Planifica en profundidad. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. Identifica las tendencias de su propia compañía. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización que tiendan a solucionar las situaciones planteadas. inmediatamente visualiza cómo operarla y transformarla en una oportunidad para si y para su empresa. sus dificultades y las analiza en función del contexto.

a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad.Energía Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual Alta adaptabilidad . Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen.Niveles Iniciales Jóvenes profesionales sin experiencia laboral Niveles iniciales                        Alta adaptabilidad Capacidad para aprender Dinamismo . B: Se adapta a situaciones cambiantes. A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes. nuevos datos o cambios en el medio. situaciones. Volver Martha Alles. medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica.flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. “Dirección estratégica de recursos humanos. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos por un superior.

organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. reconoce información significativa. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. que siempre está sobre el promedio. como es el estudio. aun así su nivel de actividad no se ve afectado. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. busca y coordina datos relevantes. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. reconocer la información significativa. “Dirección estratégica de recursos humanos. también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos. D: Tiene escasa capacidad para aprender. con interlocutores diversos. La capacidad de identificar los problemas. Martha Alles. que cambian en cortos espacios de tiempo. C: Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos. Se relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar al realidad. A: Realiza análisis lógicos. Volver Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. Se transforma en un referente en sus ámbitos de actuación por su disposición para el aprendizaje. se limita a los contenidos impartidos. Gestión por competencias: el diccionario” . identifica problemas. con interlocutores muy diversos. que cambian en cortos espacios de tiempo y en jornadas de trabajo prolongadas. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.Capacidad para aprender Esta asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje. C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. buscar y coordinar los datos relevantes. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. A: Tiene mucho dinamismo y energía para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. puede incorporar nuevos esquemas y modelos. B: Tiene muy buena capacidad para aprender. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.

inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. En ocasiones propone mejoras aunque no haya un problema concreto que necesite solución. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada.D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. D: Tiene escasa capacidad para orientar al grupo a su cargo y fijar objetivos. Implica también la capacidad de proponer mejoras. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. B: Actúa para resolver los pequeños problemas diarios. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. C: Puede actuar para resolver los pequeños problemas que surgen día a día: D: Tiene escasa predisposición para la acción que podría resolver los pequeños problemas que surgen cotidianamente. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. B: Orienta a las personas en una dirección determinada. Volver Martha Alles. Volver Iniciativa – Autonomía Esta es la competencia que significa rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. integrando las opiniones de los miembros del grupo. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica. realiza su seguimiento y da feedback. de esta manera evita que se agrave un problema menor. C: Puede orientar el accionar del grupo a su cargo fijando objetivos y realizando el seguimiento de los mismos.. Es proactivo para resolver dificultades. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. no espera a consultar a toda la línea jerárquica. A: Ejecuta rápidamente las acciones necesarias para resolver pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día. integrando la opiniones de los otros. “Dirección estratégica de recursos humanos. La habilidad para fijar objetivos. Fija objetivos. Gestión por competencias: el diccionario” . Tiene mucha capacidad para proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que se deba solucionar..

Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. y los alcanza. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. Se transforma en un referente a imitar por sus pares o por las generaciones venideras. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. Demuestra interés por las personas. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. D: Provoca quejas y pierde clientes. Se la diferencia con “atención al cliente”. C: Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Gestión por competencias: el diccionario” .Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. cuando el momento llega ya la tiene establecida. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. No espera que los superiores le fijen una meta. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Alienta a otros a compartir información. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. comprende y comunica temas complejos. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. Supera a lo que se espera para su nivel. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. B: Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre. D: No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores. incluso superando lo que se espera de ella. A: Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez más altos. Volver Martha Alles. los acontecimientos y las ideas. B: Identifica las necesidades del cliente. alcanzándolos exitosamente. Se comunica con claridad y precisión. Volver Productividad Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal. “Dirección estratégica de recursos humanos. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez.

diversidad. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. Es flexible y sensible. desacuerdos. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo.Responsabilidad Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. D: Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión. oposición y diversidad. Volver Trabajo en equipo Es la habilidad para participar activamente de una meta común. C: Alcanza los objetivos aunque este presionado. incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés personal. “Dirección estratégica de recursos humanos. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos. Logra comprensión y compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir. y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. Martha Alles. A: Promociona y alienta la comunicación y actúa como modelo del rol en su área. preocupándose de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. C: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo D: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas a la vez. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Desempeña las tareas con dedicación. interpretar y expresar hechos. B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia. A: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo. su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia. B: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros C: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo. problemas y opiniones. oposición y diversidad. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición. la tarea asignada está primero. oposición. inconvenientes imprevistos. B: Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. Volver Tolerancia a la presión Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible.

Volver Martha Alles.D: Explícita o calladamente. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. antepone sus objetivos personales a los del equipo.

sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. D: No se involucra. Asimismo. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. actuando o trabajando con calma. Acepta de buen grado los cambios en la estrategia de negocios o proyectos que establezca la organización o sus superiores. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. No cae en la situación de actuar irreflexivamente. implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Gestión por competencias: el diccionario” . de la organización. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de su tarea o favorecer la calidad del proceso. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. C: Controla sus emociones. B: Decide qué hacer en función de la situación.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. pero continúa hablando. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. Volver Martha Alles. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. B: Actúa con calma. “Dirección estratégica de recursos humanos. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. Es capaz de cambiar de opinión ante nuevos argumentos o evidencias. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. C: Aplica normas o procedimientos adecuados para la situación de modo de alcanzar los objetivos globales de su grupo y. A: Maneja efectivamente sus emociones. por ende. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. D: Acepta puntos de vista de superiores y reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés.

la cadena de mando. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. lee sistemáticamente ciertas publicaciones). clientes. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de cómo influir en ellas. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. los hechos o las personas. Habitualmente. Obtiene información en periódicos. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. proveedores. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. “Dirección estratégica de recursos humanos.Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. bases de datos. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Volver Martha Alles. asimismo. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. estudios de mercado. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. una información que quizás sea útil en el futuro. las normas. los procedimientos establecidos. revistas. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas. financieros o de la competencia. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones. Si se tratase de una empresa. Gestión por competencias: el diccionario” . etc. etc. en otro tipo de instituciones. A: Permanentemente (a diario) hace algo que le permite recoger información (por ejemplo. por ejemplo tendencias de mercado o. los procedimientos operativos establecidos. Entiende las normas. se ocupa de que otras personas recojan información y se la proporcionen.

incluye con naturalidad cuestiones sobre la familia. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. Actúa fuera de la autoridad formal. D: Se relaciona informalmente con la gente. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. Disfruta con los cometidos que significan un desafío. A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. Volver Martha Alles. B: Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores. En conversaciones generales sobre el trabajo. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. Muestra confianza en sí mismo. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados de las tareas de las que es responsable. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. los deportes y la actualidad. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. “Dirección estratégica de recursos humanos.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos. identificar oportunidades de negocios sobre las que informará a sus superiores. dentro de su nivel/áreas de incumbencia. tanto los personales como los de los demás. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. decisiones o puntos de vista. aparece seguro ante los demás. clientes o personas en una posición superior. D: Trabaja sin requerir supervisión. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. B: Para facilitar el aprendizaje. A: Se enfrenta a sus superiores o mayores en jerarquía con contundencia y firmeza. colega y compañeros de trabajo. dentro de su marco de incumbencia.

“Dirección estratégica de recursos humanos.Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” .

. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. Volver Martha Alles. D: Demuestra intención aunque no actúe. cuando se persigue un objetivo. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. Muestra preocupación por la reputación. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. la apariencia. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. convencer. sopesando el valor de cada una de ellas C: Descompone los problemas en partes. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad para entender una situación. adaptando cada acción a los diferentes interlocutores.Impacto e influencia Implica la intención de persuadir. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para lograr su objetivo. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación. C: Utiliza una única acción para persuadir. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. “Dirección estratégica de recursos humanos. Reconoce varias posibles causas de un hecho. el estatus. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. una impresión determinada. realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. Aplica la persuasión para convencer a otros. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. etc. Establece relaciones causales sencillas. Marca prioridades en las tareas según su importancia. Gestión por competencias: el diccionario” . Es capaz de establecer vínculos causales complejos. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen e identificar varias soluciones. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Identifica los pros y los contras de las decisiones.

B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. datos clave y observaciones. Busca claridad de funciones. presentándolos en forma clara y útil. por la de otros de su sector. “Dirección estratégica de recursos humanos. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Presenta a sus superiores propuestas para mejorar el orden y la claridad de las tareas. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. Integra ideas. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. C: Identifica pautas. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. D: Utiliza criterios básicos. Se preocupa por mejorar el orden de todo lo que esta bajo su responsabilidad. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos empleados C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si está su alcance. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. Volver Martha Alles. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada. Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los demás. Gestión por competencias: el diccionario” . desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos asignados. sean simples y comprensibles.Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. Implica también una insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas. asimismo. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. tendencias o lagunas de la información que maneja. Volver Pensamiento conceptual Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. tareas.

las redes informales que dan sustento al sistema. En el mundo actual existen muchísimas de estas redes por comunidad de intereses que emplean Internet. sin embargo. los centros científicos (no sólo los dedicados a la investigación sino también aquellos que confrontan su conocimiento a diario con usuarios o clientes como los hospitales que. por otra parte. En síntesis. pero en nuestra opinión el concepto puede ser extendido a otras actividades. incluimos competencias para empresas del conocimiento. debiendo mantener un alto grado de conocimiento. hay algunos rubros de negocios o áreas específicas que pueden ser especialmente identificadas como tales.. etc. pero por su propia definición y concepción deberían encontrarse siempre en organizaciones en las que el conocimiento formara parte del meollo o corazón de la misma. ese valor añadido es remunerado. y en las empresas de producción. El valor del conocimiento. De managent. por el mero hecho de que compartir deviene en algo provechoso para sus integrantes. A continuación se hará referencia a una competencia que se relaciona con Internet (también puede aplicarse a Intranet) aunque no necesariamente con las llamadas “empresas de Internet”. las firmas de profesionales. podría establecerse una red de información compartida utilizando otras formas de comunicación. Presupone generosidad en el hecho de compartir y ausencia de envidias y resquemores. los centros de investigación tanto públicos como privados. el de los pares y supervisados son algunas de las principales características que presentan las empresa que gestionan el conocimiento. profesionales y especialistas de las distintas áreas son de algún modo “trabajadores del conocimiento”. se trata de la que utiliza Internet como herramienta de amplia difusión: la participación (o creación) en redes que se establecen alrededor de intereses compartidos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Sus integrantes están seguros de que compartir no sólo aumenta el valor de la organización sino también el propio. se pueden identificar como trabajadores del conocimiento a aquellos dedicados a la investigación. Parte de las competencias y los conceptos tratados en esta sección están inspirados en el libro. nos referiremos a aquellas funciones en las que se compartan conocimientos y este conocimiento sea parte del valor agregado de la empresa en la que trabajan. Por último. pero está no es la única vía posible. de ingeniería. lo ponen a prueba a diario en la atención de pacientes con enfermedades o problemas físicos de diversa complejidad). entendiendo como comprendidas en este concepto a aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. Por ejemplo. Las aquí denominadas competencias del conocimiento pueden encontrarse en todo tipo de organizaciones. requeridas y deseables para la empresa. Martha Alles. A su vez. las asesorías de cualquier tipo. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías de cualquier tipo. se definen a sí mismas como empresas del conocimiento. Por ejemplo: las que “venden conocimiento”. Algunos puntos clave a destacar: la confianza en la capacidad y conocimiento de los compañeros. etc. se refleja en la compensación percibida por todos y cada uno de los empleados en la medida en que sus competencias se correspondan con las definidas como deseadas.Competencias del conocimiento Es cierto que todos los ejecutivos. Gestión por competencias: el diccionario” . sin fronteras. la preocupación constante por el desarrollo personal. Hay una tendencia a asociar estas competencias con las empresas de tecnología y las de Internet. como las consultoras. las empresas de consultoría de cualquier especialidad. éstas. La filosofía de las empresas del conocimiento – que trabajan con la gestión del conocimiento – se basa en algo más que en el trabajo en equipo.

“Dirección estratégica de recursos humanos.Competencias del conocimiento            Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor. a niveles gerenciales intermedios. todas las competencias explicadas en este diccionario se pueden aplicar a los trabajadores del conocimiento: las que corresponden a los niveles ejecutivos. a otros niveles intermedios. Gestión por competencias: el diccionario” . si fuese pertinente. Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes Conocimiento inteligente Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes E-people y gestión del conocimiento  Redes a partir de comunidad de intereses Competencias para empresas del conocimiento           Trabajo en equipo centrado en objetivos Comunicación para compartir conocimientos Orientar y desarrollar a otras personas Desarrollar la relación con el cliente Gerenciamiento (management) de proyectos Comprender el negocio del cliente Demostrar valor Metodología para la calidad Herramientas al servicio del negocio Manejo de relaciones de negocios (networking) Por supuesto. a niveles iniciales y a las denominadas ecompetences Martha Alles.

La autodirección se relaciona con personas preactivas que no sólo proponen sino que van más allá y proponen una dirección o rumbo a seguir en el contexto de una organización que permite y fomenta este tipo de desarrollo profesional e individual. A: Utiliza su iniciativa propia para crear cursos de acción y busca a poyo de otros para un mejor logro compartido. La organización proporciona oportunidades de formación y desarrollo de aprendizaje profesional e individual (desarrollo de la carrera individual). compartiendo sus avances con los otros y promoviendo actitudes similares en otros. apoyándolos y recibiendo apoyo. En considerado un referente entre sus pares. Volver Autodirección basada en el valor Crear una autodirección con el apoyo de otras personas. para un beneficio que comparten la empresa y el grupo de profesionales. reunidos a partir de una política de selección uniforme de la organización para elegir a sus nuevos integrantes y desarrollar carreras sobre la base del conocimiento. B: Propone curso de acción dirigidos al logro de objetivos que agreguen valor. A: Establece vínculos con los compañeros basados en el conocimiento apoyándolos informalmente en todo quehacer relacionado. Gestión por competencias: el diccionario” . Genera confianza y respeto. Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la importancia de éste. D: Participa activamente en todos los objetivos tendientes a agregar valor dentro del grupo del cual forma parte y de la organización. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto. C: Participa con entusiasmo en actividades de entrenamiento riguroso. mediante los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus resultados. informalmente o en eventos profesionales. El apoyo a los compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza derivada de compartir los rigores del entrenamiento y de la valoración de los saberes de los demás. Es reconocido por dar el ejemplo a la hora de entrenamientos exigentes. del valor agregado que representa y esperan que del desarrollo compartido derive el crecimiento y desarrollo personales. B: Promueve entre sus pareas la actitud de compartir informalmente los conocimientos. “Dirección estratégica de recursos humanos. con el apoyo y participación de otros. en la que la organización permite progresivamente que los trabajadores profesionales del conocimiento confíen entre sí en un sistema informal de apoyo (apoyo de los compañeros). D: Participa activamente y comparte sus logros con los compañeros. C: Dentro de sus posibilidades está atento y promueve cursos de acción para incrementa valor. comparten con él sis dudar recibiendo a su vez feedback informal sobre los resultados obtenidos. jefes y subordinados.Competencias del conocimiento Apoyo a los compañeros Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo informales. Es reconocido y se requiere su apoyo en la comunidad profesional. Se reconoce a sí mismo como generador de conocimiento y valora y reconoce esta característica en sus pares. Volver Martha Alles.

la experimentación. que ni su empresa ni otros habían presentado antes. las soluciones. centrado en el apoyo recibido y prestado a sus compañeros. productos. las mismas que el mercado o cualquier otro darían a ese problema o situación. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones utilizando su experiencia en otra similares. los servicios y los productos nuevos y valiosos se identifican mediante nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o la creación de conocimiento nuevo. A: Desempeña las tareas con dedicación basándose en los objetivos acordados. Soluciona u ofrece soluciones basándose en el conocimiento de otros. C: Aplica/recomienda soluciones. El resultado es la clase de conocimiento que está vinculado con una persona o un equipo (virtual). ideas novedosas y originales . desarrolla la creatividad a niveles más altos como consecuencia de la interacción de personas con la competencia de innovación desarrollada. Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian mutuamente.Responsabilidad personal Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. Volver Martha Alles. B: Cumple con las plazos preestablecidos y con la calidad requerida. Las ideas. aplica/recomienda respuestas estándar. “Dirección estratégica de recursos humanos. la creatividad y el contacto directo. participando y esperando lo mismo de los demás. Los integrantes de este tipo de organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus compañeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la autodirección. Gestión por competencias: el diccionario” . cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el máximo resultado posible. Actuar en una organización donde la innovación y en espacial la innovación del conocimiento es considerado un valor añadido de la gestión gerencial incrementa el potencial creativo. nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o creación de conocimiento nuevo. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición. C: Trabaja en función de los objetivos fijados en conjunto. Esta competencia se relaciona con apoyo a los compañeros y con autodirección basada en el valor. B: Presenta soluciones. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que están motivados por el nivel de contribución y control de que pueden aportar personalmente a la compañía. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones aplicando conocimientos nuevos o diferentes. A: Presenta soluciones. atento a lo que los compañeros requieran sin descuidar sus propias tareas. añadiendo valor a la empresa y a sí mismos. D: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo fijado sin comprometer el resultado del conjunto. preocupándose para lograr los objetivos sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. D: Ante distintas situaciones. conocimientos que nunca había ofrecido la empresa. Volver Innovación del conocimiento Hace referencia la proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisación.

Es un referente entre sus pares y en el mercado en general. Así. A: Trabaja permanentemente en equipo para construir. participa satisfactoriamente en equipos formados por personas que comparten el conocimiento y alcanzan mejores logros a partir de este esquema de trabajo. C: Actúa en equipos que comparten conocimientos y obtienen logros a partir de esta metodología de trabajo. compartir y obtener beneficios del conocimiento. ya que crea. En ocasiones. tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. De este modo el alto desarrollo compartido incrementa los niveles individuales y grupales del conocimiento. Da feedback para que los colaboradores sepan cuándo están obrando de acuerdo con lo esperado. Hace comentarios positivos sobre potencial y capacidades de los demás. a dar instrucciones detalladas y ofrecer sugerencias. es el impulsor de los mismos creando un clima propicio para incrementar conocimientos y compartirlos. reconociendo y recompensando los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conocimiento que contribuyen a incentivarlos para seguir comprometiéndose con la organización. C: Dedica tiempo a explicar cómo se realizan los trabajos. “Dirección estratégica de recursos humanos. cualificadas ya por sí mismas (capacitación y competencias personales elevadas). B: Para facilitar el aprendizaje del llamado “profesional inteligente”. participa o dirige equipos inteligentes que comparten el conocimiento para alcanzar los objetivos y logros más importantes en su actividad. La competencia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los profesionales subordinados directa o indirectamente A: Explica permanentemente a su personal el significado del concepto “profesional inteligente”. B: Participa activamente en equipos de trabajo que mediante el conocimiento compartido alcanzan mejores logros. Comunica específicamente a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Se preocupa de que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. Se preocupa por la carrera de sus subordinados y les brinda consejos. La competencia alude a la inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno potenciado con el aporte de otros igualmente cualificados. Se asegura por distintos medios que los demás han comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. comprometiéndose con la organización y velando para que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. Volver Desarrollo de profesionales inteligentes Hace referencia a la actitud permanente de aumentar las competencias de profesionales inteligentes. Ofrece su ejemplo a los demás. los profesionales del conocimiento desearán compartir cada vez más la riqueza creada por sus esfuerzos. explica cómo y por qué las cosas se hacen de determinada manera. que trabajan en equipo para construir. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Cuando lo llaman. Volver Martha Alles. en un futuro. compartir y obtener beneficios derivados de la gestión del conocimiento. D: Considera que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento.Profesionales inteligentes Hace referencia a las capacidades individuales de las personas.

C: Comparte información cuidando el correcto fluir de la misma dentro de la empresa. Las redes flexibles parten de las personas y de su comunicación para compartir y crear conocimiento. emplear y compartir el conocimiento.Competencias de los profesionales del conocimiento Hace referencia a las competencias que poseen y utilizan los profesionales para reunir. Hace referencia a la especial capacidad de compartir. Si el conocimiento fuese acaparado y sólo estuviese circunscrito al accionar de cada uno. Volver Martha Alles. Comparte logros y experiencia. C: Participa proactivamente en redes formales e informales de conocimiento para el mejor logro de los objetivos organizacionales. D: Forma parte de redes y transmite los conocimientos adquiridos a los grupos de trabajo en los que participa. no se daría la gestión del conocimiento. éstas son enriquecidas por la participación de profesionales inteligentes. imagina y pone en marcha nuevas dimensiones de redes formales e informales para compartir e incrementar conocimientos. nuevas ideas e innovar con el propósito de mejorar los resultados. “Dirección estratégica de recursos humanos. basada en redes informales en las que las personas trabajan juntas para crear ideas innovadoras y novedades. B: Participa activamente en redes formales e informales de conocimiento que comparte con otros tanto en materia de novedades como de experiencias. Las redes pueden tener un soporte digital o no. comunica y controla el correcto fluir de la información en el firme convencimiento de que agrega valor a la empresa/organización. consciente de que de este modo se logran los objetivos organizacionales. Predica con el ejemplo compartiendo información y recursos y fomentando actitudes similares en los demás B: Coordina y controla el correcto fluir de la información con el propósito de crear valor en los distintos procesos de la compañía/organización. comunicar y controlar el conocimiento que fluye en la compañía añadiendo valor a los resultados. Coordina. Coordinar. Se presenta la competencia cuando los profesionales del conocimiento establecen metodologías para que el conocimiento fluya en la organización. A: Desarrolla. definidos dentro de la gestión del conocimiento. Si se tratara de redes digitales. Aprovecha a pleno las potencialidades de las redes formales. Volver Desarrollo de redes flexibles Hace referencia a la inteligencia en red de los individuos. A: Se preocupa permanentemente de que el conocimiento de la compañía llegue a todos los interesados. D: Participa e instrumenta las pautas organizacionales en relación al flujo de la información y los conocimientos para el mejor logro de los objetivos fijados. Gestión por competencias: el diccionario” .

Da el ejemplo haciendo todo lo posible para que su equipo actúe de este modo. para beneficio de todos. más allá de las diferencias que puedan existir entre diferentes áreas. convencido de que los sistemas no son útiles a las organizaciones sino cuentan con la adecuada participación de los profesionales que las integran. de esta manera. las personas trabajan con personas y los sistemas están conectados entre sí. en definitiva. D: Acepta de buen grado las consignas de la organización en materia de conocimiento compartido. pero participa en redes informales que mejoran el resultado final de las redes formales en el contexto de la organización. Volver Martha Alles. redes digitales e informales para que la información y el conocimiento fluyan mejor. diseña e instrumenta redes inteligentes combinando sistemas (software). Su fuerza mantiene unida a una compañía y mejora los resultados de todos. “Dirección estratégica de recursos humanos. si correspondiera. Las personas trabajan con sistemas. comparte y proclama que el conocimiento debe ser compartido dentro de la organización: actúa en consecuencia. Todo el conocimiento compartido es útil a los fines últimos de la empresa y la mantiene unida. este conocimiento circula entre las distintas unidades de la organización o de la empresa o del servicio. por ejemplo. apoyando a los profesionales del conocimiento para que éstos añadan valor A: Desarrolla. C: Actúa positivamente para unir las redes formales con las informales para conseguir que el conocimiento fluya de la mejor manera posible en la organización. Volver Conocimiento inteligente Es el conocimiento que añade valor real a la compañía mediante la gestión del conocimiento. incluso cuando se trata de divisiones de negocios poco relacionadas.Desarrollo de redes inteligentes Hace referencia a la capacidad de combinar las redes rígidas (por ejemplo los sistemas) y las flexibles (comunicaciones informales). A: Entiende. uniendo las estrategias empresariales inteligentes de todas las personas de la compañía. B: Sostiene siempre que el conocimiento debe ser compartido dentro de una empresa. Si bien indirectamente las personas se benefician individualmente. La gestión del conocimiento. C: Comparte conocimiento fluidamente entre sus pares y su equipo de trabajo y acata las pautas organizativas que haya sobre el particular. no es éste el objetivo perseguido. tiene sentido cuando añade valor a los fines últimos de la organización. Piensa y actúa en consecuencia. B: Trabaja permanentemente para que los sistemas (software) y redes formales de la empresa se combinen con las redes informales. por tener productos diferentes o distancia geográfica o cultural. él mismo lo hace. D: No es alguien que las propone. Gestión por competencias: el diccionario” . para que el conocimiento fluya de la mejor manera posible.

Da aliento al equipo para que esté siempre un paso más adelante.Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Esta competencia hace referencia al nacimiento de nuevas formas organizativas para que los profesionales puedan trabajar con un alto grado de autoridad en relación a sí mismos y su equipo. B: Crea equipos de aprendizaje continuo con fuertes desafíos que agregan valor a la organización. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras geográficas o de otro tipo. en un claro compromiso con la organización. C: Participa activamente de chats con el propósito de obtener información útil para los propósitos de la organización. generando compromiso con los objetivos organizacionales. imagina redes formales e informales para compartir conocimientos mediante el uso de nuevas tecnologías informales como la del Chat en Internet. A: Desarrolla. Esto implica saltar barreras culturales y geográficas y en ocasiones actúa bajo figuras anónimas. todos los miembros comparten un conocimiento que añadirá valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes. Estas comunidades de Chat son muy populares en internet. Volver Martha Alles. B: Participa y en ocasiones desarrolla o impulsa redes informales con el propósito de compartir información y conocimientos que agreguen valor en función de los objetivos empresariales. D: Ocasionalmente utiliza redes informales para obtener información y conocimientos útiles a la organización. Gestión por competencias: el diccionario” . Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente. esto le permite proponerse y alcanzar objetivos desafiantes que agregan valor a la organización. para que sea posible sentir el reto y la energía necesarios para ir más allá de los resultados habituales y tener un genuino compromiso con la organización. A: Desarrolla y dirige equipos de trabajo con alto grado de autoridad con el fin de agregar valor para la compañía mediante objetivos grupales desafiantes que impliquen aprendizaje continuo y que al mismo tiempo sean un reto que dé al equipo las fuerzas necesarias para ir siempre un poco más arriba. Crear redes alrededor de un interés común con el objetivo principal de intercambiar información. con el objetivo de agregar valor a los resultados finales de la organización. crea. Volver E-people y gestión del conocimiento Redes a partir de la comunidad de intereses. D: Conduce equipos de aprendizaje continuo y objetivos desafiantes que agregan valor. “Dirección estratégica de recursos humanos. con el fin de crear valor para la compañía mediante la creación de situaciones desafiantes que los motive a añadir valor en situaciones de aprendizaje continuo. C: Es un buen conductor de equipos de aprendizaje continuo.

los acontecimientos y las ideas. Puede tomar un punto de vista objetivo del desempeño y reputación del equipo y es un defensor de su grupo. Trabajo en equipo centrado en objetivos La habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para la obtención de un objetivo común. interpretar y expresar hechos. D: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo. Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. Volver Comunicación para compartir conocimientos Demuestra sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara dentro del grupo: alienta a los miembros del equipo a compartir información. problemas y opiniones. Inicia y mantiene contacto con otros equipos para formar una red de apoyo y de información.Competencias para las empresas del conocimiento Las empresas del conocimiento son aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. comunica una visión clara de su propósito. Se comunica con claridad y precisión. C: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. Tiene una sólida comprensión de la dinámica del equipo y utiliza esta habilidad para unir y movilizar el equipo entero. Puede comunicarse efectivamente en un entorno internacional. A: Promociona y alienta una actitud abierta en relación a la comunicación y su actuación es un modelo es está área. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. A: Conduce al equipo y alienta el liderazgo. Comprende y comunica los temas complejos. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función y trabaja para su progreso. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías. Demuestra interés en las personas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles. Es confiado pero puede responder a los desafíos sin ponerse a la defensiva. Gestión por competencias: el diccionario” . Logra comprensión y compromiso de cooperación demostrando superioridad para distinguir. B: Identifica y dirige de forma constructiva los conflictos dentro del equipo. B: Sabe la manera de integrar los diversos y estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones del equipo. habla por todos y valora las contribuciones de todos los miembros. D: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los integrantes del equipo y formula preguntas constructivas. Facilita los enfoques en equipo. Es flexible y sensible. C: Ayuda a que el equipo se centre en sus objetivos.

Obtienen la confianza de los clientes para desafiar constructivamente sus puntos de vista. “Dirección estratégica de recursos humanos. Tiene una sólida reputación profesional y trabaja con redes externas. Aporta ideas específicas y sugerencias para el desarrollo. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Cumple la función de consejero de negocios confiable para los clientes más importantes y mantienen un diálogo con su management señor en una variedad de aspectos. Volver Desarrollar la relación con el cliente Establece confianza y relaciones productivas en toda la organización del cliente. Expande y profundiza las relaciones tanto con los clientes como en la comunidad. Puede persuadir mediante su convicción bien fundamentada. C: Comprende la organización formal del cliente y se adapta a su cultura. Los clientes le piden consejo. Busca y se responsabiliza del desarrollo de los ejecutivos. D: Conoce las capacidades de los miembros del equipo. Puede realzar la reputación de la firma con el cliente.Orientar y desarrollar a otras personas Ayuda a que los demás descubran y alcancen su potencial A: Conoce las opiniones de desarrollo de carrera y contribuye al planeamiento de carrera a largo plazo. B: Ayuda a los demás a pensar cómo pueden mejorar su desempeño. expresa una actitud positiva y estimula a los colegas mediante desafíos y reuniones. Volver Martha Alles. Hace que el personal del cliente se sienta involucrado y valorado. C: Comparte proactivamente experiencia con los demás. Reconoce la necesidad de ser un modelo a seguir y se atiene a él. Demuestra confianza mediante un estilo personal. permite que el personal corra riesgos razonables y los ayuda a aprender de sus errores. y él puede desafiar y mejorar las estrategias del cliente a partir de su credibilidad. Establece relaciones con los líderes clave en la organización del cliente. B: Alienta. brindando oportunidad y espacio para que las personas acepten tareas estimulantes. reconociendo y adaptando las distintas culturas. Desarrolla y mantiene una relación tanto informal como formal con el personal del cliente. por medio de una habilidad demostrable. Puede representar los puntos de vista del cliente en las reuniones en equipo. a centrarse en los resultados. Ayuda a reevaluar los objetivos de carrera y aprendizaje del personal. Mantiene una sólida reputación personal en la comunidad de los negocios. también utiliza redes en la comunidad para este fin. pero manteniendo la independencia de la firma en su papel de consejero. Demuestra profesionalismo y respeto por el personal del cliente. alcanzando las expectativas. brinda apoyo y feedback adecuado. D: Comprende la organización formal del cliente. y esto hace crecer la confianza de los clientes. Alienta a los miembros del equipo a tomar responsabilidad por el trabajo. colabora para superar los obstáculos.

Volver Martha Alles. Clara orientación al negocio (y a las ganancias) de una parte o de toda la tarea. Dirige e integra las acciones y las competencias de los otros miembros del equipo. D: Maneja sus propios plazos. sin embargo. las prioridades y disponibilidades. Es flexible con su enfoque del trabajo. D: tiene un conocimiento básico sobre la empresa y los procesos del negocio del cliente. Vincula comprensión financiera con temas de negocios más amplios y comprende las demás disciplinas del management para dar equilibrados consejos de negocios. Considera el trabajo realizado en el contexto de la estrategia del cliente. Brinda liderazgo y dirección a las personas que manejan distintas tareas. El cliente lo reconoce porque demuestra y tiene experiencia. Demuestra gran interés por el cliente leyendo revistas importantes sobre la industria y conversando con el personal del cliente. estudia la historia del cliente y sus compromisos. manejando y controlando los resultados. Volver Comprender el negocio del cliente Demuestra su capacidad para aconsejar acerca de negocios creíbles y valorados por el cliente debido a su habilidad para aportar nuevas perspectivas y juicios sólidos sobre el desarrollo actual y futuro del negocio del cliente. Vincula concientemente sus propias actividades con las de los colegas. C: Tiene profunda comprensión de los procesos principales del negocio del cliente. tiempos y gastos. Responde a los problemas fuera de lo común con creatividad. no se compromete de acuerdo con lo esperado en la dirección del objetivo. B: puede determinar los factores críticos para el éxito del cliente y puede conducir un análisis profundo. actividades. del competidor y del mercado.Gerenciamiento (management) de proyectos Identifica. Puede tener una visión más amplia del negocio. C: Planifica y comunica el alcance del proyecto. Anticipa y comprende las implicaciones de los cambios en el entorno del negocio del cliente. selecciona y dirige recursos para alcanzar objetivos. Es realista. A: Dirige trabajos multinacionales y pluriculturales. Puede manejar equipos “virtuales”. A: El cliente lo reconoce y lo valora como un socio del negocio. para ello se centra en las prioridades y el desempeño del equipo. más allá de los datos financieros. comprende y puede discutir con el cliente y el equipo sobre el significado de las diferencias identificadas. Compara la información sobre el negocio del cliente con la que obtiene de la industria. redireccionando los recursos a la luz de circunstancias cambiantes. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . Puede dirigir un debate informativo y creíble sobre estos temas para llevarle nuevas perspectivas al cliente. B: Dirige e integra el trabajo en las tareas complejas.

Da soluciones innovadoras que afirman las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio recibido. ayuda al equipo a llevarle las soluciones al cliente. Es reconocido por brindar servicios. Utiliza metodologías internacionales para agregar valor a la práctica. Sabe cuándo y cómo exceder las expectativas del cliente. A: Anticipa y desarrolla nuevas formas de trabajar y conduce su presentación exitosa dentro de la firma y con los clientes. “Dirección estratégica de recursos humanos. fomentando el valor de su uso adecuado. Mantiene informado al cliente sobre el progreso de sus trabajos para evitar sorpresas. asegurándose de que cualquier problema de servicio se resuelva clara y abiertamente. C: Puede explicar y demostrar el valor de las metodologías a los demás. consejos y asesoramiento de alta calidad. como resultado de ello. Conduce simultáneamente las actividades de negocios del cliente y la forma de trabajar de su propia firma. D: Comprende. el cliente busca activamente su consejo. C: Demuestra comprensión de las herramientas de la firma para fomentar su uso adecuado entre colegas. la tecnología y los productos relevantes que se requieren para la realización adecuada de sus tareas. A: Establece una relación de igual a igual con el cliente. Volver Martha Alles. B: Identifica y califica el valor que se puede dar al cliente. Demuestra profesionalidad. D: Se asegura de que su trabajo se relacione con los procesos de funcionamiento de la firma. A: Desarrolla nuevas herramientas y dirige su exitosa instrumentación dentro de la firma y con los clientes. Ayuda al cliente a descubrir el valor de los servicios y relaciones de la firma. C: Anticipa las necesidades del cliente e identifica soluciones. Fomenta su valor a los clientes cuando es apropiado. Controla constantemente la satisfacción del cliente. las técnicas y los productos de la firma para aumentar la eficiencia del equipo y para aumentar al máximo el valor de su efecto en el cliente. Se asegura de que los miembros del equipo cumplan con las normas de la firma cuando las utilizan. Identifica y utiliza técnicas y productos internacionales. D: Es sensible y accesible al cliente. Lo persuade para que acepte su propuesta de valor. Volver Metodología para la calidad Utiliza los procedimientos de la firma para asegurar eficiencia interna y un constante estándar de servicio al cliente. obtiene apoyo para estos cambios y conduce su exitosa puesta en marcha.Demostrar valor Contribuye al crecimiento y a aumentar las ganancias de los clientes y se asegura de que éstos reconozcan el valor del servicio prestado. Impresiona al personal del cliente respetando los plazos convenidos y proporcionando la calidad de servicio que había prometido. Volver Herramientas al servicio del negocio Utiliza los sistemas. B: Cuestiona y descubre formas para mejorar los procedimientos existentes y las formas de trabajar. B: Descubre nuevas formas para fomentar la mejor utilización de las herramientas de la firma. y utiliza correctamente el equipo. Gestión por competencias: el diccionario” .

C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos.Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son – o serán – útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo en sus tareas. entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos. Volver Martha Alles. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios tanto con los clientes corporativos como clientes potenciales. en la comunidad. “Dirección estratégica de recursos humanos. en el empresariado. Gestión por competencias: el diccionario” . incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas. manteniendo con ellos contactos informales. A: Tiene una gran red de contactos que utiliza para hacer conocer las ideas generales de su empresa en la web. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización.

dado que entiendo que la estrategia digital ya está entre nosotros y sus efectos ya se comienzan a sentir. los integrantes del e–people son jóvenes y sienten “casi” placer por la aventura. motivándolos y comprometiéndolos de verdad para que actúen como sponsors de la innovación y los nuevos emprendimientos y afecten los recursos de la firma para la instrumentación de frecuentes cambios. una expectativa que luego irá disminuyendo y buscando su verdadero lugar en el contexto del momento. rompe todos los paradigmas conocidos hasta ahora o mejor dicho hasta hace no mucho. incluye también a las directamente relacionadas. La estrategia digital. Cosmopolitismo: Implica la habilidad para adaptarse rápidamente a otro contexto cultural y funcionar con eficacia en el extranjero. Ahora quiero referirme en especial a estas dos por ser las más importantes en relación al tema que nos ocupa. La extensión del concepto no se aplica solamente a los integrantes de las empresas involucradas en el e-commerce. Gestión por competencias: el diccionario” . tanto sea una gran corporación multinacional como un empresario autónomo. Muchas compañías de las denominadas de la vieja economía utilizan o poseen estas competencias. Por esa razón. aquí tenemos la primera condición necesaria para ser alguien en el e–people. En el apartado destinado a ejecutivos nos referiremos a las competencias del futuro centrándonos fundamentalmente en los CEO de las compañías. En este concepto queremos incluir a las compañías llamadas “de Internet” e incluso a aquellas que tienen relación con la tecnología actual. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Por lo tanto. se requieren personas que operen esa tecnología. mucha expectativa. Dentro de este último concepto me parece interesante mencionar un anuncio aparecido en un matutino de Buenos Aires. e-commerce e information technology”. como dicen todos. Para ello deben tener ciertas competencias específicas que se derivan del propio negocio. Pero antes de analizar qué es necesario para ser un ejecutivo tipo e-people. ¿Qué tienen que ver ellos con las e – competentes?. En su libro. Pero una de las cosas que más me interesa de su libro es la descripción que los autores hacen de la estrategia digital. un conocido y prestigioso estudio de abogados solicita un “abogado con conocimientos informáticos y experiencia en Internet law. como proveedores de tecnología y otros proveedores y profesionales. no temer a la incertidumbre. hablan del management de sociedades de cartera y dicen que más que nunca la capacidad de crear relaciones y mantenerlas saludables es un requisito clave para cualquier firma. en los sitios o portales de Internet. la técnica clave es la destrucción de la cadena de valor. Para describirla utilizan términos como: la estrategia digital es dinámica en un entorno virtual con disciplina intuitiva en un marco temporal breve (12-18 meses). Habíamos mencionado entre otras: liderazgo para el cambio y cosmopolitismo. repasaremos las competencias del futuro enumeradas antes. la comprensión de las diferentes culturas y la capacidad de establecer relaciones interpersonales. el e-business. pero del cual todavía no se conoce muy claramente su desarrollo. en él. Liderazgo para el cambio: La habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma que hace que la misma parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas. Downer y Mui tocan esta temática. Pero la cuestión no termina ahí. en general. tal como está descrita aquí. Para que la estrategia digital actúe. no temer a lo nuevo. En principio. además de la tecnología necesaria.E–competentes Utilizaremos el término e–competentes o competencias para las e–companies en un sentido amplio. todos los participantes son socios empresarios. tienen en común el futuro: qué se requerirá para ser CEO en el comienzo del tercer milenio y qué necesita para manejar un negocio “que se viene”. animarse a fracasar. el rol que le asignan a la tecnología es el de fracturar. y ala aplicación de la estrategia digital la definen como asesina. En principio.

por ello se comenzó a definir que al alta competitividad en la nueva economía.Generalmente. ya que deberán relacionarse con ejecutivos. Como ya vimos. “Dirección estratégica de recursos humanos. producto de la gran cantidad de jugadores. devendría inexorablemente en que todos no podrían subsistir.no se espera que nadie cometa ningún delito. cuando sea necesario) A veces. presentar un punto de vista “algo” diferente. Es el momento de proponer diferentes competencias a partir de la que se ha dado en denominar “competencia asesina”. Gestión por competencias: el diccionario” . auditores. pero deben comprender este concepto. el nuevo mundo que plantea la Internet y sus efectos en la vida profesional –y de los negocios en general. los que consiguieran sobrevivir. casi como en un dramático juego de rol. Pero los profesionales que nos movemos en el mercado debemos cambiar la vieja percepción de los temas y de los negocios para adaptarla a las nuevas circunstancias. La competencia “del náufrago” hará referencia en este caso a la capacidad de subsistir. fue de algún modo tomada por la comunidad de negocios en un significado extendido. con CEOS o simplemente con dueños de empresas (portales) con estas características.propios de este negocio no se corresponden con las expectativas de nuestros jóvenes. marcar gráficamente el cambio operado. En este caso.no tienen que transformarse en e-people. en la que –por supuesto. en el libro mencionado antes Downes y Mui dicen que todos los participantes son socios empresarios y a la aplicación de la estrategia digital la definen como asesina. nuestra propuesta pretende –dentro de este mismo escenario-. las novedades y los avances tecnológicos o de otra índole no se presentan acompasadamente. ellos aspiran a una rápida materialización de los premios económicos y no están dispuestos al sacrificio personal que requiere la estrategia asesina y ser socio empresario. consultores.se irán adaptando paulatinamente a los cambios. se dicen y se perciben como frases altisonantes sin demasiado contenido. Estos dos conceptos –necesarios. como estamos frente a un mundo nuevo. peor la predisposición a pagar “el precio” que ella requiere es baja: comprometerse plenamente y trabajar muchas horas (y olvidarse de las vacaciones y los feriados. un concepto que supone –o suponía. su nombre hace referencia a un nuevo concepto de la nueva economía. No siempre será posible esperar y habrá “choques” entre la rápida demanda del nuevo mundo de la Internet y la realidad del día a día. por lo tanto. Martha Alles. en general. al menos es esa nuestra interpretación. La “tentación” de la ganancia es fuerte. Estos términos aparentemente “duros” que tenían como propósito principal. de algún modo “asesinarían” a los que debían retirarse. según los autores. por lo tanto. Los profesionales –abogados. sobrevivir. esta nueva modalidad.que la nueva economía iba a fracturar lo existente y romper sus propias cadenas de valor. contables. ciertas expresiones. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja.

Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos.E-competences  Construcción de relaciones de negocios  Innovación  Adaptabilidad al cambio  Manejo de relaciones de negocios (networking)  Dirección de equipo de trabajo  Temple  Portability/cosmopolitismo/adaptabilidad  Competencia asesina  Desarrollo estratégico de los recursos humanos  Desarrollo del equipo  Modalidades de contacto  Habilidades mediáticas  Liderazgo para el cambio  Pensamiento estratégico  Empowerment  Dinamismo – Energía  Relaciones públicas  Entrepreneurial digital  Competencia “del náufrago” Martha Alles.

Revisa las soluciones que otros ofrecen a temas iguales o parecidos. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de las problemáticas o demandas actuales planteadas por el cliente. B: Aporta su propio punto de vista sobre las necesidades actuales y futuras de los clientes. D: Presenta una solución estándar que responde puntualmente al problema o a la situación planteada por el cliente.para ofrecerles soluciones adecuadas a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Martha Alles. la organización. Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones requeridas por el propio puesto. sin descuidar las relaciones con eventuales dealers de su propio país o región o de otras regiones donde la relación será face to face. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Presenta soluciones novedosas para problemas o situaciones del cliente. a la medida de los requerimientos del cliente. o recurre al know how de otros para ofrecer una solución adecuada.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio de clientes que no se conocen en el estilo tradicional – porque en su mayoría son virtuales. al cliente o la industria del cliente en un contexto altamente cambiante y que responde a los nuevos paradigmas de la economía digital A: Presenta una solución novedosa y original. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. C: Presenta soluciones para problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara dichas necesidades con productos o servicios para hallar la solución más adecuada sin hacer grandes (o importantes) aportes personales. realizando análisis de coste/beneficio. Debe diferir de las soluciones tradicionales postuladas por las empresas de la vieja economía. solución que ni la propia empresa ni otra competidora habían presentado antes. para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo.

No manifiesta una actitud crítica respecto a su accionar. C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Tiene una extendida red de contactos que utiliza para propagar las ideas generales de su empresa en la web. En ocasiones no reconoce la validez de la perspectiva de otros. Utiliza el fracaso de otros en su propio beneficio. D: Suele aferrarse a sus propias opiniones. en el empresariado. en la propia organización y en la del cliente. Siempre sigue los procedimientos. C: Observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios a través de la web. Volver Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a través de la web (virtual). Volver Martha Alles. par adaptarse en situaciones cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la competencia. entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos. utilizando dicha información de manera selectiva para modificar sólo en ocasiones su accionar. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. Revisa y evalúa sistemáticamente las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor a la nueva solución. dentro de los requerimientos del trabajo de la economía digital.Adaptabilidad al cambio Es la predisposición a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas. que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. en la comunidad. manteniendo con ellos contactos informales. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo a hacer eficientemente sus tareas. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación considerando al especial dimensión del tiempo que se da en el entorno digital. incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. Es la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo más allá de los fracasos propios o ajenos. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. o culpa a otros o a las circunstancias por las equivocaciones.Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. admite sus errores a otros. los fracasos o los acontecimientos negativos. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad y fijando objetivos que no requieran supervisión personal directa para fomentar las nuevas formas de trabajo (teletrabajo u otras). mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. Promueve la distribución de expertise entre los miembros del equipo. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno puede hacer. A: Exige alto desempeño estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. Analiza su performance para comprender fracasos y mejorar en el futuro. B: Aprende de los propios errores. C: Realiza explicaciones pormenorizadas de las causas de los propios errores. Volver Martha Alles. pide feedback o busca activamente información sobre su accionar para agregar valor a sus análisis y corregir problemas. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. Gestión por competencias: el diccionario” . de manera de volver a aprovechar el know adquirido y aumentar la productividad. aunque tiene dificultades para delegar autoridad. A: Sigue adelante. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de los errores.

D: Escasa adaptación a otras culturas. Actúa prescindiendo de los otros (sus socios) en el proyecto. tiene mucha resistencias la estrés. tanto cara a cara como virtuales (a distancia). resistencia al estrés. “Dirección estratégica de recursos humanos. se adapta a culturas diversas. Esta competencia se correlaciona con las de disfrutar viajando y conociendo. Conceptos globales de negocios C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. intuitivo en un marco temporal breve (12 a 18 meses). Comprender rápidamente otras culturas para trabajar en forma global. C: Puede actuar en un contexto virtual siguiendo los lineamientos generales de la organización. Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. Falta de comprensión sobre la forma de operar de otros mercados Volver Competencia asesina La competencia asesina definida como la estrategia digital en la que ésta es dinámica en un entorno virtual. con y sin ella. La clave es la destrucción de la cadena de valor y la creación de una en la que todos sus participantes son socios empresarios. su objetivo personal es eliminarlas. B: Planifica en profundidad. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Gestión por competencias: el diccionario” . de la industria o de la organización del cliente.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Se refiere a la capacidad para operar globalizadamente en el marco de la web. Disfruta cuando viaja y conoce. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Volver Martha Alles. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. Comprende otras culturas y es capaz de trabajar con ellas. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos del cliente. A: Identifica tendencias de mercado. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. Buena resistencia en viajes. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. La tecnología es utilizada para fracturar lo existente. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales incluso a distancia. D: Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado.

Desarrollo estratégico de los recursos humanos En el marco de las organizaciones virtuales. convencido del poder estratégico que éstos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. Incluye la capacidad para desarrollar su equipo en un contexto con escasez de los recursos necesarios y con posibilidad de que aquellos que la empresa desarrolle sean tentados por otras empresas del mercado. el desarrollo de los propios recursos. los recursos humanos de la organización. adoptando un rol de facilitador y guía. Gestión por competencias: el diccionario” . Colabora con las distintas áreas en el planeamiento de los recursos humanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. Teniendo en cuenta las necesidades actuales del área define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo. A: Desarrolla su equipo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. B: Utiliza herramientas existentes o genera acciones inéditas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa en el ámbito local o global (según corresponda). trabajando por objetivos y en ocasiones sin supervisión personal. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar la contribución actual de su equipo de trabajo. compromiso y fidelidad. Planifica acciones formales de desarrollo para el corto plazo. Volver Martha Alles. considerando distintos escenarios a largo plazo. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. promoviendo acciones de desarrollo para toda la organización. Volver Desarrollo del equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. de nuevas formas de trabajo. con organigramas planos. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. está preocupado por el resultado final de su actividad. Realiza una proyección de posibles necesidades locales o regionales (según corresponda). esta competencia plantea la capacidad para analizar y evaluar en forma global la contribución actual y potencial de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. Incluye la capacidad de generar adhesión. A: Hace un análisis exhaustivo del nivel de contribución actual de los recursos humanos de la organización y sus potencialidades. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para la mejor gestión de negocios. C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles.

habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Buena relación con la prensa. en las teleconferencias. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. Demuestra estar atento y solícito a las inquietudes de los demás. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. claridad y precisión. aún en situaciones difíciles. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. Gestión por competencias: el diccionario” . Se relaciona con la competencia “portability/cosmopolitismo” porque la persona deberá adaptarse a las distintas modalidades de contacto de otros países. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Alienta a otros a compartir información. C: Se comunica adecuadamente. Frente a los medios es carismático en su medida justa. en las conferencias con sus pares o la comunidad. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. comprende y comunica temas complejos. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. Demuestra interés por las personas. etc. en las conferencias de prensa. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. En un concepto más amplio. Volver Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz.Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. porque hace referencia a los medios. Desenvoltura frente a los medios. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. Tiene adecuado uso del idioma. Se comunica con rapidez. en circunstancias diversas y difíciles. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. esta habilidad asegura una comunicación clara adaptada a las consignas de la era digital. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. Volver Martha Alles. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. en la grabación de cd. los acontecimientos y las ideas. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas.

A: Comprende rápidamente los cambios del entorno.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. realizar alianzas estratégicas con clientes. de realizar alianzas estratégicas con clientes. Gestión por competencias: el diccionario” . proveedores o competidores. de compra de empresas en marcha. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. las oportunidades del mercado. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. “Dirección estratégica de recursos humanos. proveedores o competidores. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Volver Martha Alles. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. comprar negocios en marcha. las oportunidades del mercado. que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. Detecta nuevas oportunidades de negocio.

Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro –resistir largas jornadas de trabajo. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes.en diferentes situaciones cambiantes o alternativas. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. que cambian en cortos espacios de tiempo. sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. personas y tiempos. “Dirección estratégica de recursos humanos. sin que su nivel de actividad se vea afectado. incluso en fines de semana o días feriados. con interlocutores diversos.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. cuando otros destinan ese tiempo al descanso. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. con interlocutores muy diversos. Transmite energía a su grupo y a su accionar. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. que cambian en cortos espacios de tiempo. en diferentes lugares geográficos. Volver Dinamismo . A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro. su rendimiento decrece en situaciones como ésas. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. en diferentes lugares geográficos. Volver Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . con interlocutores diversos. Proporciona dirección y define responsabilidades. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Maneja adecuadamente la ecuación personas muy jóvenes/responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de la organización. Combina adecuadamente situaciones. Es reconocido como motor energizante y transmite esta energía a todo lo que emprende. en largas jornadas de trabajo. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. que cambian en cortos espacios de tiempo. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.

Conoce a fondo todas las situaciones. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. habitualmente lo logra. Esta competencia tiene vinculación con las de “credibilidad”. accionistas. grupos de interés. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio.Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. “Dirección estratégica de recursos humanos. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. legisladores. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización con entusiasmo pero sin aportes personales específicos. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. clientes. y se transforma en el espíritu de los mismos. accionistas. proveedores. proveedores y la comunidad toda. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Volver Martha Alles. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. gobernantes en todos los niveles. legisladores. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Frente a una situación nueva. D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. Volver Entrepreneurial digital Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. y locales). la comunidad toda. grupos de interés. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. sino a todos los que tienen relación directa o indirecta con ellas. “modalidad de contacto” y “comunicación” A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. obteniendo la cooperación de personas necesarias. provinciales. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización. representantes de sindicatos. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. gobernantes en todos los niveles (estatales. No sólo incluye a los que trabajan en empresas de Internet o las “punto com”. todo dentro del contexto de la nueva economía. B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. Gestión por competencias: el diccionario” . Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. posee iniciativa y talento para los negocios. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. clientes. representantes de sindicatos.

Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. y las analiza en función del contexto. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. aunque preferiría no pasar por ellas. su objetivo personal es eliminarlas. “Dirección estratégica de recursos humanos. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Gestión por competencias: el diccionario” . Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. recesión. en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. de la industria o de la organización del cliente. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. Conoce a fondo todas las situaciones. huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. A: Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía. Volver Martha Alles. B: Planifica en profundidad.

4308 ./ /0 3.780 03 0 304. 4170.7.03908 5.43897:.0708 84:.48  8 .8.9:.08.O3/070.4:.. ..-/..4308/0304.4 /0 4 /0 48 . 8:8 574-02.7.

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