MARTHA ALLES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos Aires

. Argentina. INDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS Competencias cardinales 33 2. 3. 4. 33 5. 6. 7. 8. 9. 10. 34 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 35 18. 19. 20. Niveles ejecutivos 38 23. 39 24. 25. 26. 40 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 46 39. Competencia del náufrago 47 Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico 39 40 Habilidades mediáticas 21. 22. Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional Desarrollo del equipo Modalidades de contacto 35 36 36 38 Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment 34 35 35 35 35 35 Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio 33 34 34 34 34 1. Compromiso 33 33

Ética Prudencia Justicia

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Niveles intermedios y otros niveles 49

40. 41. 42. 43. 44. 45.

Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo - Energía Empowerment Franqueza - Confiabilidad - Integridad Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto 49 50 50 51 52 53

51 46. 47. 52 48. 49. 53 50. 51. 54 52. 55 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 57 60. 58 61. 62. 58 63. 64. 65. 59 66. 67. 68. 69. 61 70. 71. 61 72. 62 73. 62 74. 75. 76. 77. 78. 79. 64 80. 81. 82. 83. integridad niv intermedios Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) 65 65 66 66 Desarrollo estratégico de recursos humanos 62 Impacto e influencia 63 Capacidad de entender a los demás 63 Orientación al cliente (II) 63 Trabajo en equipo (II) 64 Orientación a los resultados (II) Dirección de equipos de trabajo Pensamiento conceptual Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios 61 Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construcción de relaciones de negocios 60 60 60 Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio 59 59 Trabajo en equipo 58 Capacidad de planificación y de organización Resolución de problemas comerciales Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continúo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales 55 55 56 56 56 57 Profundidad en el conocimiento de los productos Nivel de compromiso - Disciplina personal – Productividad 54 Orientación al cliente interno y externo

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

84. 85. 86. 87. 88. 69 89. 69 90. 91. 70 92. 93. 71 94. 95. 72 96. Niveles iniciales 73 98. 99. 100. 101. 102. 103. 76 104. 76 105. 106. 77 107. 77 108. 109. 110. 111. 112. 113. 80 114. 80 115. 116. 117. 118. 82 119. 82 Competencias del conocimiento 85 85 122. 123. 124. 87 120. 121.

Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia “del náufrago” 97. Alta adaptabilidad - Flexibilidad

67 67 68 68

69 70 71 72

Capacidad para aprender Dinamismo - Energía Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual

74 74 74 75 75

76

77 78 78 79 79

80 81 81

Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes 86 86

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

137. “Dirección estratégica de recursos humanos. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 90 131. 91 134. 136. 128. Gestión por competencias: el diccionario” . 95 Metodología para la calidad 94 Herramientas al servicio del negocio 94 Manejo de relaciones de negocios (networking) Desarrollar la relación con el cliente 92 Gerenciamiento (rnanagement) de proyectos 93 Comprender el negocio del cliente 93 Demostrar valor Orientar y desarrollar a otras personas Comunicación para compartir conocimientos Trabajo en equipo centrado en objetivos Martha Alles. Conocimiento inteligente 89 130. 141. 92 135. 94 139. 89 Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes 88 88 129. 138. Redes a partir de comunidad de intereses 90 132. 87 126. 140.125. 91 133. 127.

104 153. 101 147. 144. Gestión por competencias: el diccionario” . 150. 155. 157. 148. 105 156. 158. 104 154. 149.E-competences 99 143. “Dirección estratégica de recursos humanos. 160. 103 151. 152. 159. 100 145. Construcción de relaciones de negocios 99 Innovación Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Dirección de equipos de trabajo Temple 101 Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad 102 Competencia asesina 102 Desarrollo estratégico de los recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo.Energía Relaciones públicas Entrepreneurial digital Competencia “del náufrago” 105 106 106 107 107 108 103 Martha Alles. 142. 100 146.

aun cuando no está hambrienta. pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos. El poder como motivación La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Gestión por competencias: el diccionario” . la válvula de escape para esta motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables. De esta manera la gente con alto "n achievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase.y por lo tanto no trabajan más duro. Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n achievement'. se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural. orienta y selecciona comportamientos. lo mejor de todo. esto es.por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento. desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos. es decir. obtener un mayor output con menos trabajo. les da información de cuán bien lo están haciendo. en trabajos muy fáciles o muy difíciles. con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica. No son atraídas . “Dirección estratégica de recursos humanos. Martha Alles. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida. La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. obtener un mayor output con el mismo trabajo o. Básicamente. Los logros como motivación La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o “n achievement”. un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia. Si es bueno. Sin embargo. Se ha demostrado. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta “n power”. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor.La gestión de recursos humanos por competencias Introducción a la gestión por competencias David C. un interés que energiza.

pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias. un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. Gestión por competencias: el diccionario” . Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. una gestión preventiva de los recursos humanos. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico. Peretti se refiere a los grandes déficits. “Dirección estratégica de recursos humanos. en especial dentro del mundo laboral. derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo. las competencias son. formación. competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Dalziel y Mitrani los complejos escenarios del fin de siglo. Siguiendo a Spencer & Spencer. Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos prácticos en materia de gestión por competencias. calificación. medido sobre un criterio general o estándar. que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo". Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. una lógica empleabilidad de cada una de las personas. requieren: • • • Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros.La pertenencia como motivación Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. en definitiva. Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. Martha Alles. ¿Cómo definir una competencia? ¿Qué es una competencia? Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spencer. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente. características fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar. Para los autores Caretta. motivación y remuneración. para el siglo que se inicia.

es parte del concepto de sí mismo. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano. pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado. Habilidad. la capacidad de un programador para organizar 50. ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. “Dirección estratégica de recursos humanos. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. En tercer y último lugar. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Características. El conocimiento es una competencia compleja. Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio. Gestión por competencias: el diccionario” . y dónde encontrarlos cuando se necesitan. valores o imagen propia de una persona. toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor. En general. es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación de habilidad de liderazgo”. las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas.000 líneas de código en un orden lógico secuencial. las personas que valoran estar “en management” pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional. En segundo lugar. 3. La información que una persona posee sobre áreas específicas. no lo que realmente hará. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros. Por ejemplo. Las actitudes. Por ejemplo. la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. Conocimiento. cuando lo que realmente importa es la información. 2. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana. Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. Martha Alles. la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las motivaciones “dirigen. muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. 4. el conocimiento predice lo que una persona puede hacer.Clasificación de competencias Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias: 1. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Ejemplo: la confianza en sí mismo. Motivación. las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas. Por lo general. 5. En primer lugar.

la inteligencia o las credenciales. Continuando con los autores mencionados. En los puestos complejos. de management y profesionales. éstos introducen el “Modelo del Iceberg”. o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. En empleos de niveles superiores técnicos. la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. características y motivaciones están más escondidas. Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol. Gestión por competencias: el diccionario” . las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea. y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar. pero es más fácil contratar a una ardilla”. El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos). casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar. las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Las competencias de motivación y características son más difíciles. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie). Los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones. como las destrezas y conocimientos. muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias. para predecir un desempeño superior.Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos. desde el punto de vista de la personalidad. “Dirección estratégica de recursos humanos. como el concepto de uno mismo. Martha Alles. Las competencias de concepto de sí mismo. de evaluar y desarrollar. determinación de causa y efecto. más “adentro” de la personalidad. MODELO DEL ICEBERG Visible más fácil de identificar Destrezas Conocimientos No visible más difícil de identificar Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Para Spencer & Spencer. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar.

el concepto de uno mismo y los rasgos más profundos de personalidad. las destrezas y habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar. Clasificación de competencias según su dificultad de detección Destrezas o habilidades Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Actitudes valores Conocimientos Aspectos superficiales más fáciles de detectar Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar En síntesis. están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. calidad y precisión Iniciativa Búsqueda de información Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientación al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construcción de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Martha Alles. siguiendo el Modelo del Iceberg. Gestión por competencias: el diccionario” . De los mismos autores es -también. “Dirección estratégica de recursos humanos. que representa la mayor o menor dificultad de valoración o apreciación de las competencias según su tipo.el siguiente gráfico. para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción Orientación al logro Preocupación por el orden. en cambio las actitudes y valores.Los conocimientos.

La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: Presentación oral Comunicación oral Comunicación escrita Análisis de problemas de la organización Comprensión de los problemas de la organización Análisis de los problemas de fuera de su organización Comprensión de los problemas de fuera de su organización Planificación y organización Delegación Control Desarrollo de sus subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociación Vocación para el análisis Sentido común Creatividad Tomar riesgos Decisión Conocimientos técnicos y profesionales Energía Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrés Adaptabilidad Independencia Motivación.Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico Razonamiento conceptual Experiencia técnica/profesional/de dirección Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en sí mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a un autor norteamericano. algunas personas disponen mejor de ellas que otras. incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada. Ahora haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa. Gestión por competencias: el diccionario” . Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes. “Dirección estratégica de recursos humanos. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos. Esta profesora de psicología del trabajo resume el tema de la siguiente manera: • • • Las competencias son comportamientos.- Martha Alles. Claude Levy-Leboyer.

¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina "supracompetencias": Intelectuales Perspectiva estratégica Análisis y sentido común Planificación y organización Interpersonales Dirigir colaboradores Persuasión Decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral Adaptabilidad Adaptación al medio Orientación a resultados Energía e iniciativa Deseos de éxito Sensatez para los negocios. al igual que. “Dirección estratégica de recursos humanos. Nadine Jolis. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). a otra escala. Por ejemplo: conjugar información con saber. pero pertenecen a la empresa. de administrar bien su stock de competencias individuales. ¿Las competencias son individuales? Si esto es así. también lo son para la empresa. ¿cuál es su relación con las empresas? Para Levy-Leboyer. en cambio. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. buscar nuevas soluciones. . En otras palabras. poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. “las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: Las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información. Las competencias de la empresa. tanto actuales como potenciales”. utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa. para la empresa. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. Martha Alles. así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo. c) Competencias sociales. conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia. Gestión por competencias: el diccionario” . De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos. las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire. Las competencias individuales son propiedad del individuo. coordinar acciones. Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.La autora plantea diferentes listados de competencias. Para otra francesa. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse. Las tres primeras convergen en la última. las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en: a) Competencias teóricas. b) Competencias prácticas.

• Competencias de punto inicial Son características esenciales (generalmente conocimiento o habilidades básicas. “Dirección estratégica de recursos humanos. por el contrario. sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Competencias diferenciales. la adaptabilidad y la persuasión. citaremos otra vez a Spencer y Spencer. Para estos autores las competencias pueden clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y “diferenciales”. conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas. la preparación y la experiencia. en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con nuestro tema en general. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo. compromiso.El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementaci6n de los procesos de recursos humanos. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quien será contratado y quien no. se concentra en ciertas cualidades personales. Por ejemplo. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores emocionales”. En momentos estratégicos puede requerir. No se trata de una moda pasajera. a quien se retiene y a quién se deja ir. Las reglas del trabajo están cambiando. por ejemplo. en cambio. se combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el logro. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos. Gestión por competencias: el diccionario” . El “poder” hacer. por el Martha Alles. la preparación académica tiene poca relevancia. Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. Nos hemos referido en otras publicaciones a la empleabilidad como un factor importante. como la iniciativa y la empatía. para estos patrones. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quien es más propenso a descarrilar. aunque molesta. miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. quien fue su profesor en Harvard. enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante. que haya estado evitando. Estas competencias aumentan la productividad. como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. Por último. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland. de la panacea gerencial del momento. a quien se asciende y a quién se pasa por alto. el entrenamiento y la experiencia. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente. según el criterio de desempeño laboral que predicen. que se deriva de la educación formal. agregan valor al trabajo y brindan satisfacción. es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores al personal de ventas. • Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman. Una competencia de punto inicial es. definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras. disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda.. orientación a establecer objetivos más altos que los que la organización requiere. Inteligencia emocional no significa simplemente “ser simpático”. deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas permanentemente. el autor aclara algunos “conceptos erróneos”. ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad.. Volviendo otra vez a Goleman.

Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos.contrario. permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común. significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad. Martha Alles.

“Dirección estratégica de recursos humanos. A: Alto o desempeño superior. Esto es. esto significa un nivel “mínimamente aceptable de trabajo.Nos hemos referido además a la selección por Competencias. Cómo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesarios: • • • • • • Definir criterios de desempeño. Es una apertura arbitraria en cuanto a número. Identificar una muestra. y de perfiles por competencias. desarrollo. planes de sucesión y un esquema de remuneraciones. Validación de las competencias. entrenamiento y capacitación.Cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional” . No indica una subvaloración de la competencia. Recoger información Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas. Se tomaron sólo para explicar la idea central de la competencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados (A el más alto y D el más bajo). los objetivos y la misión: qué hacemos. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. con su participación e involucramiento. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral B: Bueno. La aplicación de un esquema de competencias por niveles A continuación damos ejemplos de una competencia. por sobre el estándar. El grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: por lo general. esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. se podría haber utilizado cinco u otro. C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. evaluación de desempeño. Validar el modelo de competencias. se brinda una explicación de cada uno de los niveles utilizados. Martha Alles. Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. decidir cómo lo hacemos: • • • • • Definir visión y misión. y a partir de la máxima conducción de la empresa. Gestión por competencias: el diccionario” . Es el punto que debe alcanzar un empleado. Si bien se tratará más adelante.para decidir quién será contratado y quién no. Según Spencer y Spencer es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. de lo contrario. en especial a cómo entrevistar por competencias en otra obra. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección. con sus grados. no se lo consideraría competente para el puesto. En ambos es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la instrumentación del sistema de gestión por competencias. definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos.

La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desee evaluar Evaluaciones por competencias. cuando implementan un esquema de gestión por competencias. gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas sólo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. paso ineludible para que funcionen estas herramientas.D: Insatisfactorio. Evaluaciones de potencial Las empresas. cambiar de puestos o cómo desarrollar en el futuro a su personal. Martha Alles. que de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y. Todos ellos creen saber entrevistar. de todos modos puede utilizar los criterios expuestos. Esto no reemplaza a la definición realizada por la máxima conducción de la empresa. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prácticas de esa empresa. A partir del perfil. en función de las que le interesan al comprador. entrenar. “Dirección estratégica de recursos humanos. serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio. que podemos denominar competencias de gestión o derivadas de las conductas. Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. ya que el conjunto conforma el perfil requerido. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil. Para ello las evaluaciones por competencias. Gestión por competencias: el diccionario” . Simplemente sabrá qué debe hacer. el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y las aquí descritas. Entrevistas por competencias Hemos destinado una obra especialmente a este tema. adoptando las definiciones de nuestro Diccionario de competencias. Los hábitos de entrevistas están arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas técnicas no es sencillo. quizá más adelante. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos. poner en marcha un proceso completo. No. se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos. ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto. Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias Del autor al lector En varias ocasiones nosotros diremos que aunque una empresa no tenga implementado un esquema global por competencias. Selección Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. no será necesario indicar nivel. Ante la compraventa de empresas En las operaciones de compraventa de empresas se valúan los distintos activos y raramente se valúa el management de la misma. uno de los más difíciles a la hora de entrenar especialistas.

“Dirección estratégica de recursos humanos. primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas técnicas. Es la piedra fundamental. su visión. Capacitación y entrenamiento Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias. Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro. podrá desarrollar sus recursos humanos en relación a las competencias de la organización. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Del autor al lector Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo. e implementar actividades para entrenar en trabajo en equipo a todo el personal.Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesión Se deriva de lo ya comentado. es vital cuando se implementan programas de jóvenes profesionales. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. o a toda la fuerza de ventas o a un área en particular. si de ellos se desea obtener los próximos conductores de la organización. ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos. Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias. o como derivado de las evaluaciones de desempeño. Martha Alles. el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por competencias. Las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de puestos. planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias. su misión y sus valores. Mencionamos sólo una a modo de ejemplo. Plan de jóvenes profesionales Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos humanos. además de definir las competencias será necesario conocer las del personal. a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Evaluación de desempeño Para evaluar el desempeño por competencias. esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas. Ello es posible por distintos caminos. Gestión por competencias: el diccionario” . Análisis y descripción de puestos Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias. Si no se sabe qué competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias. Quizá pueda serle útil. Desde ya. Pero el camino lógico es primero evaluar la competencia y después decidir que entrenamiento es necesario.

tanto internos como externos. EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo. no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios. y por último las competencias que corresponden a públicos específicos como las del conocimiento o las que son para la e-people. En este diccionario. Este diccionario sólo toca las competencias de gestión. las que por lo general se llaman core competences o competencias generales y en nuestro trabajo llamaremos “competencias cardinales”. El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. el grado D tiene dos versiones que. C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). SU UTILIZACIÓN El Diccionario de competencias Las competencias necesarias para desempeñar exitosamente una función se pueden clasificar en las técnicas o de conocimiento y en las de gestión. desde un breve glosario de valores. B: Bueno. De acuerdo con algunos autores. Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más usuales. ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas.Evaluación de 360° La evaluación de 360 grados o feedback 360° es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño. Martha Alles. La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas. No indica una subvaloración de la competencia D: Insatisfactorio En nuestra propuesta. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. El diccionario y su definición surgen como producto de una investigación de las competencias utilizadas más frecuentemente. “Dirección estratégica de recursos humanos. Compensaciones Se considera el módulo de más difícil implementación. competencias de gestión abierta en tres niveles. lo hemos hecho así: A: Alto. las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. usted encontrará distintas aproximaciones al tema. Gestión por competencias: el diccionario” . Estas tres últimas se pueden agrupar con el nombre de “competencias específicas”. el GRADO D no indica ausencia de competencia. por encima del estándar. En ese caso. identificada en cada caso. al pie de ella aparecerá la siguiente leyenda: Nota: en este rango. pueden significar “insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia. entre otros elementos. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. sino su desarrollo en el nivel mínimo.

por el contrario. Martha Alles. Validación de las competencias. aquí va otro comentario importante sobre el rango del grado de competencia. en función de su realidad y considerando su propia misión y visión. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. puede . lo importante es que cada empresa. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. que en un caso se considera A por ejemplo. pueden tomarse conceptos diferentes. Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos Nivel superior Nivel intermedio A medida que se sube en la escala jerárquica. En muchas ocasiones las diferencias son sutiles. “Dirección estratégica de recursos humanos.Para evitar una frecuente confusión. que corresponden a ejecutivos. utilizando siempre la misma definición o.con este diccionario como base. Las competencias evolucionan de la misma manera que lo hacen las carreras de las personas. las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico en cada posición. es el siguiente: • • • • • Definir visión y misión. Por lo tanto. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. El rango puede hacerse definiendo una conducta en su grado máximo o en su máximo nivel (nivel A) y luego adaptarla a grados menores (nivel B a C o D). de la manera que mejor represente el sentir y las necesidades de esa organización particular. por lo tanto una competencia descrita como de nivel inicial evoluciona junto con el individuo que la posee. en resumen. Asimismo se puede presuponer que el nivel superior engloba ciertas competencias que sólo se definen para un nivel inferior.y en otro se considera B. En un libro ya mencionados se presenta un esquema teórico de cómo instrumentar un esquema de gestión por competencias que. niveles intermedios e iniciales y pueden ser modificados cuando la empresa lo considere necesario para su mejor gestión. Gestión por competencias: el diccionario” . Nivel inicial Cómo utilizar el Diccionario de competencias Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles. Veamos algunos ejemplos: la capacidad de aprendizaje de nivel A Para un joven profesional puede evolucionar a grado B o C para un nivel gerencial.escribir las definiciones de sus competencias y su posterior abanico de grados.

ahora es una oportunidad para hacerlo. Antes de definir las competencias. Esquema Simplificado Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias • • Presentar y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía.Para el diseño de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos necesarios son: • • • • • Definición de competencias.. acortar plazos y ahorrar esfuerzos. Analizarlo juntamente con el área de Recursos Humanos de la empresa. después de esa reunión. Análisis de las competencias de las personas: evaluación de las mismas. y la participación y el aporte de la cultura propia de esa empresa. Establecer las competencias generales de la compañía. “Dirección estratégica de recursos humanos. proporcionada por el área de Recursos Humanos. Martha Alles. Diseño de los subsistemas. presentarle el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el diccionario con la cultura de esa empresa particular y obtener del board los comentarios. es necesario Confeccionar el primer borrador de competencias generales. Una forma de acortar plazos.y con nuestra experiencia profesional como soporte o la de otro consultor experimentado -. sobre la base del diccionario elaborado por nuestra firma . Gestión por competencias: el diccionario” .. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board. observaciones y acuerdos que permitan. Una compañía que desee poner en marcha un esquema de gestión de recursos humanos por competencias puede. Los pasos propuestos: • • • • Tomar como base este Diccionario de competencias. Quizá la compañía todavía no ha definido los valores corporativos o quiera revisarlos. Diseño de perfiles profesionales: descripción de puestos por competencias. elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. Definición de los grados de competencia.

para perfeccionar el sistema y hacerlo más operativo. confeccionar el primer borrador de competencias específicas por puesto o por familia de puestos.definir las competencias por puestos o familia de puestos. Esquema simplificado Las competencias especificas o por familia de puestos Competencias generales de la compañía Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias Martha Alles.. “Dirección estratégica de recursos humanos.. es recomendable . Una vez que se han definido las competencias cardinales (o generales) de la compañía.Consenso Primer borrador de competencias Análisis y aprobación por la máxima conducción Competencias generales de la compañía Cómo continuar. El procedimiento es similar: Sobre la base del diccionario. para ello esta obra le brinda una gran variedad de competencias que pueden ser tomadas como las específicas de un puesto o una función. Gestión por competencias: el diccionario” .

• • •

Validar el borrador con ocupantes actuales de los puestos o familias de puestos. Para ello se deben considerar casos exitosos en el contexto analizado para esa cultura y organización en particular. Analizar y obtener la aprobación de la máxima conducción de cada área. Presentar las propuestas y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board, presentarles el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el mismo con la cultura de esa empresa particular y obtener del mismo los comentarios, observaciones y acuerdos que permitan después de esa reunión, elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. Establecer las competencias específicas por puesto o familia de puestos de la compañía. Esquema simplificado Las competencias específicas o por familia de puestos

Primer borrador de Competencias competencias

Validación Análisis y aprobación por la máxima conducción

Competencias específicas por puesto o familia de puestos

Este diccionario presenta la primera definición de las competencias y como ya lo expusiéramos, un abanico de cuatro grados de competencia. Éstas pueden llevarse al nivel de detalle que se desee, según la precisión que se quiera dar a la instrumentación de los subsistemas. Para ello hay que tener en cuenta que, en una primera aproximación, un mayor nivel de detalle brinda más información y más preciosismo pero, como contrapartida, complica la puesta en marcha de los subsistemas, por lo tanto se recomienda un adecuado equilibrio entre el detalle y la puesta en práctica. A continuación, presentaremos un ejemplo de cómo abrir más detalladamente una competencia sobre la base de una de este diccionario. Ejemplo utilizado, la competencia Orientación al cliente interno y externo para niveles intermedios. Para ello se asume que de este modo una empresa particular define “su” concepción de las conductas/comportamientos asociados.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especifica de planear la actividad. Esta competencia se diferencia de “atención al cliente” en que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Grado Descripción Crea necesidades en el cliente para clientes y Anticipa las necesidades de los clientes logra que el cliente para fidelizarlo innovadoras Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez su trato es muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de la vista y la necesidad del cliente. B A Comportamientos asociados

Desarrolla

ideas

y

soluciones

Escucha al cliente y maneja de buen grado las críticas que recibe, las quejas o los Pedidos especiales. Instruye a los clientes sobre la buena calidad y cliente al de los productos de la compañía Toma los recaudos necesarios para garantizar satisfacción plena del cliente.

Identifica las necesidades del cliente; en Identifica las necesidades del cliente. ocasiones se anticipa a ellas aportándole Pone en marcha las acciones necesarias soluciones a la medida de sus requerimientos. para satisfacer al cliente. Demuestra interés en atender a los clientes Actúa a partir de las críticas y los pedidos con rapidez, diagnostica correctamente la especiales que recibe de los clientes. necesidad y plantea soluciones adecuadas. C Actúa a partir de los pedidos de los clientes cumplir ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía Provoca quejas y pierde clientes Tiene escaso deseo de atender con rapidez consignas, y/o satisfacer las necesidades del cliente. mismos. D Pone en marcha acciones para

con los pedidos de los clientes

Atiende los pedidos de los clientes, sin considerar especialmente las quejas y/o pedidos especiales de los No informa a sus superiores sobre los problemas derivados de esta situación

En nuestro diccionario, las letras D tienen una doble presentación: en bastardilla negrita indican un grado insatisfactorio de competencia - como en el ejemplo planteado anteriormente -, y en negrita indican la competencia en su grado mínimo de desarrollo, como en el ejemplo que incluimos a continuación.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organización. A Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. B Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia, sino que está desarrollada en su nivel mínimo.

C

D

Nota:

Ejemplo de cómo presentar los grados en un perfil por competencias de una posición que evoluciona Para la descripción de un puesto o un perfil es necesario determinar los grados de competencia requeridos. A continuación se puede ver un ejemplo de una posición inicial, en este caso un especialista de producto, aplicable a diferentes tipos de empresa; tanto puede ser un consultor de una empresa de asesoramiento gerencial como el oficial de cuentas de una entidad financiera. Para el ejemplo se han considerado las competencias que en nuestro diccionario hemos definido como competencias de niveles iniciales; los grados consignados se ponen sólo a modo de ejemplo: PERFIL DE COMPETENCIAS Posición: Especialista junior Competencias críticas Alta adaptabilidad - Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad. analítica: Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión D C B X A X X X X X X X X X X

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Capacidad Dinamismo . se incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios.Energía Habilidad.Trabajo en equipo X Los grados de competencia se modificarán para el nivel semisenior del siguiente modo: Competencias críticas Alta adaptabilidad .Disciplina Personal .Flexibilidad Competencia .Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo .Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Para el nivel de senior. analítica: Iniciativa . Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. Las competencias y sus grados para el nivel senior son: Competencias críticas Alta adaptabilidad .Productividad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Martha Alles. analítica: Iniciativa . que implica la supervisión de equipos de trabajo.Energía Habilidad.Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Empowerment Nivel de Compromiso .

en este momento. Antes de avanzar.VISIÓN. En el final de esta sección encontrará un ejercicio práctico para realizar. RAE).y sigue siendo usado. Visión: la imagen del futuro deseado por la organización. para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. al final. Dice aquello por lo cual. en la primera acepción es cualidad (de una persona o cosa) que la hace susceptible de estimación o precio. En la tercera. y en la acepción número cuatro. Acerca de la misión y la visión: muchas empresas las tienen definidas. Por ello. Los primeros pasos parten de la definición de la visión y la misión y. representen las cualidades susceptibles de adhesión. la organización quiere ser Recordada. cualidad del ánimo. palabra o frase. sugerimos revisarlas en el contexto del proceso total. que una obra es valiosa o que una persona tiene mucha valía. los valores deben ser los que se definan para esa organización y no palabras “copiadas” de algún texto de management. El concepto de valor se ha usado con frecuencia en un sentido moral (el valor moral o el valor auténticamente moral. de los valores. de Kant). pero ello no quiere decir todavía que algo tiene valor porque es preferido o preferible o que algo que es preferido o preferible por ello tenga valor. a partir de estos conceptos. veremos muy brevemente el significado de la palabra valor y su plural. alguna vez han definido su misión. JFM). para unos la obediencia podrá ser una cualidad valorada y para otros no. como un valor añadido para la actividad. alcance de la significación o importancia de una cosa. consideración y respeto por parte de toda la organización. Por lo tanto. acción. “Dirección estratégica de recursos humanos. la idea de valor está ligada a nociones tales como las de selección y preferencia. es grado de utilidad o aptitud de las cosas. cuando se dice. en la primera acepción. la razón de ser de la organización. Martha Alles. los valores de una empresa serán aquellos que. Por esa misma razón. Empecemos por el principio: la misión y la visión Cuando en una organización se quiere comenzar a pensar. que mueve a acometer Resueltamente grandes empresas. trabajar e instrumentar los conceptos de “capital humano” o “recursos humanos” se debe pensar en ellos como si se tratara de un valor estratégico de la compañía. cosa que tiene calidad según una consideración personal o social. Para el Diccionario del español actual de Aguilar (en adelante. Los valores serán los conductores que guiarán a esa organización en el cumplimiento de la misión y la visión fijadas. las empresas y las organizaciones. y en la cuarta. Antes de iniciar el análisis y definición de los valores. DEA). Misión:el porqué de lo que hace la empresa. al pensar en “Gestión de recursos humanos por competencias” quizás deseen revisar estos conceptos. valor. Valores: los que representan el sentir de la organización. revisar primero la misión. MISIÓN Y VALORES En general. pero eso fue hace un tiempo. valores. En un sentido general. valor. permitiéndole cumplir con la visión y la misión.para referirse al significado económico de las cosas pero también tiene otra utilización. el término valor ha sido usado . Para Ferrater Mora (en adelante. Gestión por competencias: el diccionario” . Para la Real Academia Española (en adelante. por ejemplo. su propósito. sus objetivos y prioridades estratégicas. su visión y sus valores. Los valores Antes de adentrarnos en el tema.

a qué valores adhiere. en general. Una organización debe conocer. es algo totalmente desaconsejable. y así debe ser. ¿Para qué definir los valores? Es una forma de trabajar de mayor a menor. analizar en conjunto aquello en lo que creen y a lo que adhieren. aunque se pongan por escrito. utilizaremos algunos diccionarios de otras lenguas. pero no deben ser transplantados literalmente. Gestión por competencias: el diccionario” . palabra dada. No es lo mismo si la máxima conducción de una empresa piensa que un valor importante es la obediencia que si cree que un valor es el empowerment. y la formulación es sincera y representativa de la realidad de esa empresa en ese momento y en ese contexto. La máxima conducción de una organización será la responsable de la definición de estos conceptos. cuando en una empresa se reúnen sus ejecutivos para analizar la cultura. Si bien cada empresa puede poner su impronta en la definición de valores y competencias. La metodología empleada fue la siguiente: primero buscar el significado de ciertas palabras en diferentes diccionarios: el de filosofía de José Ferrater Mora. sólo a modo de sugerencia. Por lo tanto. el Diccionario del español. es posible enumerar otros valores que a veces se exigen a los subordinados pero no se ejercen o no se demuestran con el ejemplo desde las máximas instancias de la organización. ¿comparten todos este parecer? De la misma manera. ¿Quién no responde que está de acuerdo con temas como el trabajo en equipo o el desarrollo de las personas? Pero. y en la tercera: convenio por el que los litigantes se comprometen a aceptar el fallo de un mediador Martha Alles. aquéllas a las que lleguen deberán ser formuladas respetando el correcto significado de las palabras en el idioma del país de cada compañía. pero con la salvedad planteada. Para que ello tenga sus mayores frutos se sugiere. proponen ejemplos que pueden ayudar a hacer esa elección o definición. el de la Real Academia Española y otro más contemporáneo. Compromiso Compromiso (RAE): en la cuarta acepción dice: obligación contraída. en realidad. Los párrafos que siguen son una forma de ayudar en el sentido propuesto. “Dirección estratégica de recursos humanos. definir los valores.Los textos de management. analizar. como éste. estamos frente a un gran avance hacia una gestión de recursos humanos que añada valor a la organización. de Aguilar. Por último incluimos un Diccionario de valores. ya que se corre el riesgo de no representar el sentir ni las preferencias de los conductores de una empresa. jornadas distendidas de reflexión para que en conjunto y por consenso se arribe a las definiciones. En la segunda acepción dice: situación arriesgada o difícil. cuando sea necesario. cada empresa deberá encontrar aquellos términos que más la representen. ya que dar otro significado a las palabras. Compromiso (DEA): obligación contraída por quien se compromete o es comprometido. determinar y ponerlo en negro sobre blanco: cuál es su cultura. porque en repetidas ocasiones se dirá que cada empresa debe hacer su propia definición de competencias y valores. sólo llevará a confusión. Es bien sabido que en estos tiempos hay que formular o adherir a ciertos conceptos. Hacemos esta aclaración. desde luego. fe empeñada.

Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada uno lo que le pertenece. una cualidad. conjunto de normas y principios morales. respecto del que ejerce alguna profesión. Justicia Justicia (RAE): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece.Ética Ética (JFM): el término ética significa costumbre. Cualidad del justo. consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo bueno y lo malo. y en la cuarta. por esta razón. “Dirección estratégica de recursos humanos. En la tercera y por extensión. se trata de saber si una acción. en la número siete. dirigir o encaminar una cosa en una dirección. Las virtudes éticas para Aristóteles son aquellas que se desenvuelven en la práctica y que van encaminadas a la consecución de un fin. Orientación (DEA): acción de orientarse. Gestión por competencias: el diccionario” . derecho. circunspección. En la utilización que hace Aristóteles del término ética tomado como adjetivo (virtudes éticas). moderación. persona que acostumbra a comprar en una misma tienda. Fortaleza Fortaleza (RAE): en la segunda acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales y la define como fortaleza consiste en vencer el temor y huir de la temeridad. Prudencia Prudencia (RAE): una de las cuatro virtudes cardinales. discernimiento. en la tercera. por último. En la segunda acepción dice templanza. En la cuarta. En la tercera acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales. para seguirlo o huir. y en la segunda. Orientación al cliente Cliente (RAE): en la primera acepción. persona que utiliza sus servicios. Prudente: que actúa con sensatez y moderación. en la sexta. los servicios de un profesional o establecimiento. actuar adecuadamente para sacar provecho de la situación. en la octava. Fortaleza (DEA): en la segunda acepción pone: fuerza moral para realizar una acción o soportar un sufrimiento. Justo: que obra con justicia. una “virtud” o un modo de ser son o no “éticos”. en tanto que las virtudes dianoéticas son las propiamente intelectuales. lo que debe hacerse según derecho o razón. equidad. persona que está bajo la protección o tutela de otro. consiste en arreglarse a la suprema justicia y voluntad de Dios. dirigir o encaminar una cosa hacia un f in determinado. en la cuarta. buen juicio. Ética (DEA): en la cuarta acepción pone: estudio del comportamiento humano en su calidad de bueno o malo. cautela. precaución. enterarse o captar adecuadamente la realidad y. tratando de evitar peligros o daños innecesarios. Ética (RAE): parte de la filosofía que trata de lo moral y de las obligaciones del hombre. que piensa y actúa con sentido común. a menudo se ha definido ética como la doctrina de las costumbres. razón. parroquiano. Orientar: en la tercera. mediante pago. Orientar: en la cuarta acepción. Orientación (RAE): acción y efecto de orientar u orientarse. En la segunda acepción. en la acepción sexta. Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza. indicar a alguien el camino que busca. de acuerdo con la justicia. Prudencia (DEA): cualidad del prudente. y en la quinta. informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o decidir adecuadamente. Martha Alles.

De calidad. En la tercera. convertir una cosa en otra. Cambiar: En la cuarta acepción. hace referencia a personas que gozan de estimación general. En la número siete. Sencillez (DEA): calidad de sencillo. Calidad del trabajo Calidad (RAE): en la segunda acepción: en sentido absoluto. En la quinta. superioridad o excelencia. Martha Alles. alterar. ajustar una cosa a otra. en la segunda. dar a alguien o algo una situación. Sencillo: en la primera acepción. Adaptabilidad al cambio Adaptabilidad: calidad de adaptable. operación o deliberación. Adaptar (RAE): acomodar. en la sexta. en la tercera. condición o apariencia diferente de la que tiene. tomar o poner una cosa por otra. En la segunda acepción. “Dirección estratégica de recursos humanos. acoplar o juntar una cosa a otra de manera que funcionen en conexión. y que dice lo que siente. dar. virar. Resultado (DEA): cosa que resulta de otra.Orientación a resultados Resultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho. condiciones. Cambiar (RAE): en la primera acepción. avenirse a circunstancias. variar. hacer que alguien modifique sus hábitos. En la segunda. que carece de complicaciones o artificios. En aritmética. que no ofrece dificultad. buena calidad. Adaptabilidad (DEA): cualidad de adaptable. Aplicado a personas. etc. sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas circunstancias o actividades nuevas. Sencillo (RAE): en la primera acepción dice: que no tiene artificio ni composición. Cambio (DEA): acción de cambiar. ingenuo en el trato. Adaptable: que puede adaptarse. se pueden efectuar adiciones parciales y hallar luego la suma de los resultados obtenidos. cambiar de rumbo. Adaptable: capaz de ser adaptado. que carece de ostentación y adorno. si se suman muchos números. Gestión por competencias: el diccionario” . sin doblez ni engaño. mudar. Sencillez Sencillez: calidad de sencillo. y en la décima. acomodarse. Calidad (DEA): condición de una persona o cosa determinada por sus cualidades o propiedades. que no ofrece dificultad. Cambio: acción y efecto de cambiar.

Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. disposición del ánimo a ceder y acomodarse fácilmente a un dictamen. introduciendo novedades. Temple (RAE): en la cuarta acepción. Gestión por competencias: el diccionario” . Novedad: calidad nuevo. Innovación Innovación: acción y efecto de innovar. Íntegro: en la primera acepción. acción o actitud. Novedad (RAE): en la primera acepción. Integridad Integridad (RAE): calidad de íntegro. Iniciativa Iniciativa (RAE): en la tercera acepción. Temple (DEA): serenidad y dominio. En la tercera. que acaba de hacerse o aparecer Flexibilidad Flexibilidad (RAE): calidad de flexible. estado de las cosas recién hechas o discurridas. oídas o descubiertas. Íntegro: En la segunda acepción. y natural apacible o áspero. y en la segunda.Temple Temple (JFM): el temple de ánimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un individuo se siente de una forma determinada frente a sí mismo y frente al mundo. mutación de las cosas que por lo común tienen estado fijo. dícese del recto. pueden existir determinadas disposiciones fisiológicas. calidad o estado del genio. “Dirección estratégica de recursos humanos. capaz de amoldarse a distintas circunstancias o condiciones. de honradez y rectitud inalterables. aquello a lo que no le falta ninguna de sus partes. Aunque el temple del ánimo se altera con frecuencia. Flexible: en la segunda acepción. Innovar: introducir novedades en algo. de Martha Alles. o se creía que lo habían de tener Innovación (DEA): acción de innovar. Perseverar: mantenerse en una idea. En la segunda acepción. o nuevamente vistas. acción de adelantarse a los demás en hablar u obrar Iniciativa (DEA): propuesta o decisión de encarar algo nuevo. probo. Flexibilidad (DEA): Hacer flexible o más flexible. En la segunda acepción. Innovar (RAE): Mudar o alterar las cosas. psicológicas o espirituales por las cuales tenga lugar cierta constancia de temple de ánimo. Integridad (DEA): calidad de íntegro. disposición que tienen algunas cosas para doblarse fácilmente sin romperse. intachable. Perseverancia Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos y en las resoluciones del ánimo.

Desarrollo de personas Desarrollo (RAE): acción y efecto de desarrollar o desarrollarse. Conciencia organizacional Conciencia (RAE): en la primera acepción. Autocontrol (DF-A): control de las propias emociones y reacciones. propiedad del espíritu humano de reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta. orden. preponderancia. dominio. sujetando a reglas el número. mando. Ejemplo brindado: estar autorizado Para firmar un contrato en nombre de otro. “Dirección estratégica de recursos humanos. Autocontrol Auto (RAE): elemento compositivo inseparable que entra en la formación de algunas voces españolas con el significado de “propio o por uno mismo”. conocimiento inmediato o espontáneo de una realidad. crear o producir. organizado de personas o cosas. Organización (DEA): en la primera acepción. conjunto Martha Alles. acción de organizarse. Gestión por competencias: el diccionario” . Organizar: en la segunda acepción. intelectual o moral Desarrollo (DEA): acción de desarrollar.Empowerment Empower: conferir u otorgar poderes a otro. armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla. Desarrollar: en la primera acepción. Control (RAE): En la segunda acepción. En la cuarta. Organización (RAE): acción y efecto de organizar u organizarse. Conciencia (DEA): en la primera acepción. dar mayor magnitud o importancia a algo. En la segunda. establecer o reformar una cosa. organismo. dar incremento a una cosa del orden físico. Ejemplo: autosugestión. acrecentar. y en la tercera. Desarrollar: en la segunda acepción.

.. Acomodarse. Gestión por competencias: el diccionario” .DICCIONARIO DE VALORES Según estas definiciones los valores pueden ser. sin ostentación. la definición es más extensa y se refiere a una conducta dentro de una organización. En el caso de la definición de los valores.así lo será en nuestro trabajo -. avenirse a los cambios Serenidad y dominio en todas las circunstancias Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos Obrar con rectitud y probidad inalterables Adelantarse a los demás en su accionar Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no pensadas anteriormente Disposición para adaptarse fácilmente a nuevas circunstancias o Dar poder al equipo de trabajo. Control de las propias emociones y reacciones Acrecentar e incrementar intelectual y moralmente a otras personas Reconocer inmediatamente en sus atributos y modificaciones a la Hemos usado la expresión “diccionario de valores” para fortalecer la idea de que se trata de una muestra de posibles conceptos que una empresa puede identificar como “sus” valores. En cambio. Martha Alles. se trata de formular la definición de un término en una frase breve. Compromiso propios) Ética Prudencia Justicia Fortaleza temeridad Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad situaciones Empowerment trabajo Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional organización Sentirse obligado con los objetivos de la organización (hacerlos Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se espera de todos los integrantes de la organización Sensatez y moderación en todos sus actos. Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas. Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias generales o cardinales Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos . pero la definición de ambos no lo es. será una característica que se espera posean todas las personas. Si las definiciones antedichas se transforman en competencias ya no serán un valor al cual es posible adherir. Estos conceptos o definiciones también podrían ser simplemente valores a los que la compañía adhiere y que de alguna manera espera que adhiera todo su personal. Esto quiere decir que serán tomadas en cuenta por los distintos subsistemas de recursos humanos a poner en marcha. potenciación del propio equipo de Dominarse a sí mismo. Una organización podrá elegir entre las competencias cardinales que presentamos en la obra o definir otras. el concepto será igual o similar pero su tratamiento será diferente. sabiendo discernir entre lo bueno y lo malo para seguirlo o huir Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde Definida como el punto medio entre vencer el temor y huir de la Encaminar sus actos hacia el cliente Encaminar sus actos a lo esperado Excelencia en la tarea a realizar Actuar en forma llana y directa. “Dirección estratégica de recursos humanos. en la competencia.

¿qué cambios deberían Considerarse? Sí Hasta cierto punto No Martha Alles. por qué existe la organización No define actividades Es suficientemente amplia Aporta la orientación para hacer lo correcto Permite aprovechar las oportunidades Coincide con nuestras capacidades Estimula el compromiso de los miembros En definitiva. Gestión por competencias: el diccionario” .EJERCICIO PARA REVISAR LA MISIÓN Evalúe el actual enunciado de misión según los siguientes criterios y decida si cree que debe ser reformulado. La misión: • • • • • • • • • • • • Es corta y concisa Es clara y fácilmente comprensible Define por qué hacemos lo que hacemos. dice cómo desea ser recordada la organización ¿Debemos revisar la misión? Si es así. “Dirección estratégica de recursos humanos. Si cree que sí. determine la manera de hacerlo.

Por ejemplo. Las competencias cardinales. en otras secciones de esta obra usted encontrará estas mismas competencias (o casi todas) transformadas en competencias específicas para la familia de puestos de “niveles ejecutivos” u “otros niveles intermedios”. Presentamos a continuación algunas competencias que pueden elegirse como cardinales. podrán transformarse en específicas cuando sean desglosadas en grados y conformen el perfil del puesto o de la familia de puestos. a su vez. pero alguna empresa u organización podría definirla. Una vez definidas las competencias generales es posible determinar las competencias particulares o específicas por cada puesto.Las Competencias Cardinales Acudimos a Platón y lo parafraseamos para decir que podríamos llamar competencias cardinales a aquellas que son tan relevantes que una empresa u organización desea que todo su personal las posea y desarrolle. Esto significa que todo el personal de la compañía deberá tener estas competencias y las mismas deben ser contempladas en todos los subsistemas de "Gestión de recursos humanos" o "Gestión de capital humano Martha Alles. Para ello también es factible valerse de la ayuda de un diccionario estándar pero deben ser consensuadas por la máxima conducción de la organización. En nuestra lista no hemos puesto una competencia como “obediencia” porque no parece ser algo que esté de actualidad. un juzgado de cualquier instancia podría definir que su competencia cardinal fuera “justicia y prudencia”. A modo de ejemplo. También utilizaremos el concepto de diccionario para este tipo de competencias para reforzar la idea de exposición o muestra de distintos conceptos para que una empresa u organización elija entre ellas la que represente mejor el propio sentir y se corresponda más acabadamente con su misión y visión. Si en la empresa todavía hay personas que piensan para qué voy a cambiar si siempre me fue bien así. La forma de combinar las distintas opciones dependerá de lo que cada compañía defina para sí misma. Éstas. por niveles o por tipo de posiciones o de negocios (ecompetences para la e-people o competencias del conocimiento. la obediencia debería ser una de ellas. Competencias específicas son aquellas que tienen directa relación con un puesto o familia de puestos. En este nivel. no pueden ser contradictorias entre sí. De nada vale que “las escriba o diseñe o instrumento” el mejor consultor que su empresa pueda pagar o contratar si ellas no cuentan con el verdadero apoyo y convencimiento de la cabeza de la empresa. en algunos casos D representa la competencia no desarrollada y en otros significa la competencia desarrollada en un nivel mínimo. Y será aquello que de alguna manera mejor la represente. que también pueden incluirse entre las competencias generales para llegar a determinar cuáles son las competencias generales de la compañía. el criterio presentado no es uniforme. para los trabajadores netamente intelectuales). según sea el diseño adoptado. “Dirección estratégica de recursos humanos. en los que la letra A corresponde al nivel de mayor contenido y la D al de menor contenido. Las competencias tienen un rango de grados que en este trabajo ha adoptado un estilo común representado por cuatro niveles. y una empresa que comercializara cementerios privados y otros servicios relacionados podría definir que sus competencias cardinales fueran “temple y perseverancia”. por ejemplo. generales o genéricas son aquellas que todos los integrantes del personal de una empresa deberán tener. no siga adelante. Pueden coincidir o ser diferentes (complementarias). Gestión por competencias: el diccionario” . principales o generales. encontrará también a las ecompetences o a las competencias del conocimiento. En esta sección las competencias no serán desglosadas en grados. no será posible hacer ningún cambio. Si tuviésemos que pensar en las competencias de un ejército. ya que esta categorización la reservamos para los distintos rangos. En otra categorización diferente. aplicables a estos grupos/familias de puestos.

Implica sentir y obrar de este modo en todo momento. Volver Martha Alles. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. en la relación con clientes y proveedores. en cualquier circunstancia. Volver Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios. como timorato. Cumplir con sus compromisos. Gestión por competencias: el diccionario” . Ambas características. aplicadas en todos los actos. aunque fuese más cómodo no hacerlo. en la aplicación de normas y políticas de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa. velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Compromiso Sentir como propios los objetivos de la organización. aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece. para el personal y para sí mismo. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas.Cada empresa definirá a estas u otras capacidades en el número que desee. Volver Fortaleza Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación. sentir y obrar de este modo en todo momento. respetando las políticas organizacionales. Entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. sensatez y moderación y sentido común. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Volver Prudencia Sensatez y moderación en todos los actos.                     Compromiso Ética Prudencia Justicia Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional. en todo momento. lo comprende. y la empresa así lo desea y. en todos los aspectos de la vida. por el contrario. Implica pensar. Implica también que piensa y actúa con sentido común. No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo. “Dirección estratégica de recursos humanos. tanto los personales como los profesionales. por el contrario se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o. tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada. ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar. en el manejo del personal. Volver Ética Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales.

Orientación al cliente Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. Volver Orientación a los resultados Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. Volver Calidad del trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender. Volver Sencillez Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se interactúa, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocráticas. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización. Volver Temple Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto. Volver

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Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organización. Volver Integridad Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice. Volver Iniciativa Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Volver Innovación Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe. Volver Flexibilidad Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo. Volver Empowerment Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Volver Autocontrol Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Volver

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Desarrollo de las personas Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los demás. Volver Conciencia organizacional Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. Volver

Niveles Ejecutivos Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos Además de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias:
                  

Desarrollo de su equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial Competencia "del náufrago"

(II) significa que presentamos dos versiones diferentes de la misma competencia. A los conceptos tradicionales que manejan usualmente las empresas hemos agregado otros desarrollados por autores reconocidos y además hemos incluido conceptos derivados de nuestra tarea cotidiana. Hay conceptos, como el de entrepreneur, que es una asignatura que se estudia en algunas universidades y, al mismo tiempo, se usa incorrectamente en diversos medios. Convencida de que debería considerarse como una competencia para aquellos niveles que manejen de algún modo la estrategia de los negocios, lo he incluido con los siguientes comentarios que deseo compartir con el lector.

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¿Cómo deben ser los gerentes para conducir una organización con problemas? ¿Cómo les.” Entonces. Spirit para los negocios. Supervivencia (DEA): acción de sobrevivir. De estas definiciones surge que la competencia hace referencia a la empresa. por lo tanto. Estas situaciones son moneda corriente en el mundo de los negocios. hay empresas que tienen problemas de todo tipo. Entreprise: empresa. Para todos ellos hemos pensado la competencia "del náufrago". intento. Martha Alles. Sobrevivir: vivir uno después de la muerte de otro o después de un determinado suceso o plazo. tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otras que ven afectada su cadena de pagos. apelaremos al diccionario para que nos "ayude" a encontrar el significado de los vocablos que utilizaremos. como las que son compradas por otros. Ambas competencias. pero en un sentido más amplio puede extenderse a toda actividad cuya organización sea similar a la de una empresa. Entreprendre: emprender. afecta a su autoestima y al concepto que tienen de sí mismos? En la realidad cotidiana del mundo actual. contratista. encargarse.) “Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio.La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el liderazgo de un emprendedor. también podría aplicarse la competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a actividades derivadas de la cosa pública. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. dentro de ella. la entrepreneurial y la del náufrago serán presentadas también para los denominados niveles intermedios y para la e-people (e-competences). Entrepreneurial: emprendedor en los negocios. ¿Qué es un emprendedor? Para Peter Drucker “el entrepreneur cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento” (definición de un economista francés de apellido Say hecha en 1800. El término no está bien empleado cuando se utiliza como sinónimo de pequeño empresario que inicia un negocio nuevo. Entrepreneur / entrepreneuse empresario/ria. tentativa. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja. En este caso. Sobrevivir: seguir viviendo después de alguien o algo. Entrepreneur: empresario. abilities / talents / iniciative para los negocios. Naufragio: en la segunda: acepción es desgracia o desastre. Miremos los diccionarios: Náufrago (RAE): que ha padecido naufragio o tormenta. tanto puede aludir a un empresario como a un científico. Antes de definir esta competencia. este profesional trabajará en relación de dependencia. Supervivencia (RAE): acción y efecto de sobrevivir. responde a él y lo explota como una oportunidad. Náufrago (DEA): que ha naufragado. La condición de entrepreneur también puede ser una competencia requerida o deseada para el gerente de una compañía. Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto novedoso en su denominación. derivada de nuestra experiencia cotidiana. esta competencia hará referencia a la capacidad de subsistir y sobrevivir.

lenguaje verbal y no verbal. el desarrollo de los propios recursos humanos. nivel de vocabulario. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. A: Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. Alienta a otros a compartir información. No demuestra interés por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas. Se comunica con claridad y precisión Demuestra interés por las personas. B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión.Desarrollo del Equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. Gestión por competencias: el diccionario” . convencido del valor estratégico que estos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. comprende y comunica temas complejos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. impacto) Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. A: Desarrolla su equipo. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. Volver Martha Alles. compromiso y fidelidad. esta preocupado por el resultado final de su actividad personal. comunicación oral. Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros. D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo. Volver Modalidades de Contacto (Tipo de vínculo. los recursos humanos de la organización. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. los acontecimientos y las ideas. En un concepto más amplio. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para una mejor gestión de negocios. habla por todos y valora las contribuciones de los demás. persuasión. esta capacidad asegura una comunicación clara. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás tengan fácil acceso a la información que se posea. “Dirección estratégica de recursos humanos.

Desenvoltura frente a los medios. Tener valor para defender o encarnar creencias. C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa.Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. La habilidad para fijar objetivos. Frente a los medios es carismático en su medida justa. fijar objetivos. en circunstancias diversas y difíciles. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. integrando las opiniones de los otros. Tener energía y transmitirla a otros. Fija objetivos. Establecer claramente directivas. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Tiene adecuado uso del idioma. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. etc. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. aún en situaciones difíciles. porque hace referencia a los medios. D: El grupo no lo percibe como líder. en la grabación de cd. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. en las conferencias de prensa. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Buena relación con la prensa. C: Se comunica adecuadamente. Gestión por competencias: el diccionario” . realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Motivar e inspirar confianza. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. prioridades y comunicarlas. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. en las teleconferencias. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: El grupo lo percibe como líder. Volver Martha Alles. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Escucha a los demás y es escuchado. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. ideas y asociaciones. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. en las conferencias con sus pares o la comunidad. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico.

A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. de compra de empresas en marcha. proveedores o competidores. “Dirección estratégica de recursos humanos. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. de realizar alianzas estratégicas con clientes. Detecta nuevas oportunidades de negocio. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. proveedores o competidores. A: Comprende rápidamente los cambios del entorno. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. comprar negocios en marcha. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. Volver Martha Alles. las oportunidades del mercado. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. las oportunidades del mercado. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. realizar alianzas estratégicas con clientes.

Transmite esta energía a todo lo que emprende. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles. Transmite energía a su grupo y a su accionar. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. en largas jornadas de trabajo. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. que cambian en cortos espacios de tiempo. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. en diferentes lugares geográficos. su rendimiento decrece en situaciones como ésas. en diferentes lugares geográficos. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. con interlocutores diversos. Volver Dinamismo . en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. sin que su nivel de actividad se vea afectado. Proporciona dirección y define responsabilidades. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. con interlocutores muy diversos. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. con interlocutores diversos. Gestión por competencias: el diccionario” .Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Combina adecuadamente situaciones. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. que cambian en cortos espacios de tiempo. que cambian en cortos espacios de tiempo.

clientes. C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales. Volver Martha Alles. legisladores.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. Buena resistencia en viajes. La investigación indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares. proveedores y la comunidad toda. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. accionistas. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos. Gestión por competencias: el diccionario” . gobernantes en todos los niveles. gobernantes en todos los niveles (estatales. legisladores. clientes. obteniendo la cooperación de personas necesarias. D: Escasa adaptación a otras culturas. grupos de interés. grupos de interés. resistencia al estrés. accionistas. es resistente al estrés. se adapta a culturas diversas. D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. Disfruta cuando viaja y conoce. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. proveedores. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización. y locales). A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. representantes de sindicatos. la comunidad toda. B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. representantes de sindicatos. provinciales.

pensando incluso en los clientes de los clientes. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente.Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. Volver Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás. Comparte información. tareas u objetivos compartidos. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. en su definición más amplia. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. C: Solicita la opinión al resto del grupo. A: Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo. y en ocasiones lo hace personalmente. como los proveedores y el personal de la organización. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa – cliente. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. incluso sus pares y subordinados. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. Gestión por competencias: el diccionario” . la actitud debe ser genuina. Si la persona es un número uno de área o empresa. es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. D: Coopera. B: Promueve. brindando más de lo que éste espera. la búsqueda de información sobre las necesidades latentes. dentro de ellos y entre ellos. B: Anima y motiva a los demás. debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Participa de buen grado en el grupo. D: Promueve. Promueve la colaboración de los distintos equipos. aunque la organización no le de suficiente apoyo. A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. y en ocasiones lo hace personalmente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades. Volver Martha Alles. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. El cliente siempre puede encontrarlo. Par que esta competencia sea efectiva. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. apoya sus decisiones. pero no explícitas. “Dirección estratégica de recursos humanos. es un grupo de personas que trabajan en procesos. Como miembro de un equipo. de comprender y satisfacer sus necesidades. buen clima y espíritu de cooperación. Equipo. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista. el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. del cliente. Desarrolla el espíritu de equipo. la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su área/grupo.

Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede comentárselos a otros. Dice las cosas como son aunque pueda molestar a un viejo amigo. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Las acciones son congruentes con lo que se dice. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las causas. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. actitud frecuente en muchos managers. Propone o decide. Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. D: es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Expresa lo que piensa. fijándose para sí y/o otros los parámetros a alcanzar. C: Desafía a otros a actuar con valores y creencias. Está orgulloso de ser honrado. como “haz lo que digo pero no lo que hago”. aunque tenga alta productividad. realistas y desafiantes. Se considera que es un referente en esta competencia. D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización. según su nivel de incumbencia. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. Volver Martha Alles. No está dispuesto a cumplir órdenes que impliquen acciones que él considera que no son éticas. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. Trabaja con objetivos claramente establecidos. Da a todos un trato equitativo. Marca los tiempos de realización de los trabajos. Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. Queda fuera de este concepto cualquier manifestación de “doble discurso”. la satisfacción del cliente y las ventas. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. Es honesto en las relaciones con los clientes.Orientación a los resultados Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superara los competidores. A: Trabaja según sus valores. Promueve el mejoramiento de la calidad. aunque ello implique un importante coste o riesgo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Se considera que es un referente en materia de integridad. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Incluye comunicar las intenciones. abandonar un producto.

recomendaciones o acciones de los demás. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. comunicando la visión de la empresa. Volver Empowerment (II) Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de subordinados. C: Promueve la eficacia del grupo. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Comunica una convincente visión de futuro. Es un líder con carisma especial. ilusión y compromiso profundo con la misión encomendada en el grupo que lidera. Se asegura que los demás se identifiquen y participen en su misión.Liderazgo (II) Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. B: Se posiciona como líder. Se asegura de que se consigan las metas del grupo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. Es líder de líderes. Es un referente en materia de empowerment. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. Es capacitar a individuos o a grupos. participen. objetivos. hagan contribuciones importantes. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento. En un sentido amplio. Se asegura de explicar las razones que lo han llevado a tomar una decisión. Gestión por competencias: el diccionario” . Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. es para ellos un líder que transmite credibilidad. D: Da a las personas instrucciones adecuadas. B: Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo. Res el modelo de actuación para los demás. aunque no este prevista la difusión de esa información. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen una característica específica. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Da instrucciones detalladas de cómo se debe realiza r el trabajo y hace demostraciones prácticas. Acepta y apoya los puntos de vista. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie. genera un ambiente de entusiasmo. tanto desde una posición formal como desde una informal de autoridad. asuman riesgos. tono y políticas. Los líderes crean un clima de energía y compromiso. Se considera que es un referente en materia de liderazgo. clima. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonomía personal. por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. el “equipo” debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qué esta haciendo. Volver Martha Alles. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Esto implica el deseo de guiar a los demás. sean creativos e innovadores.

posee iniciativa y talento para los negocios. Reconoce las oportunidades que se presentan. Volver Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. Es ágil en la respuesta a los cambios. A: Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo. analizar y ver si se resuelve sola. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Gestión por competencias: el diccionario” . Frente a una situación nueva. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. Actúa rápida y decididamente en una crisis. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. Se considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros. B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. Volver Martha Alles. habitualmente lo logra. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. Elabora planes de contingencia. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Conoce a fondo todas las situaciones. Es promotor de ideas innovadoras. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. no sólo de palabras. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. y o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. cuando lo normal sería esperar.Iniciativa Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. C: Toma decisiones en momentos de crisis. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. y se transforma en el espíritu de los mismos.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Conoce a fondo todas las situaciones.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles. Gestión por competencias: el diccionario” .             Martha Alles. No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general. B: Planifica en profundidad.Energía Empowerment Franqueza – Confiabilidad . huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. Volver Nivel Gerencial Personas con experiencia e historia laboral. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos.Productividad Orientación al cliente interno y externo. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal.Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo . Se mueve cómodamente en situaciones de crisis. recesión. su objetivo personal es eliminarlas. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. de la industria o de la organización del cliente. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. y las analiza en función del contexto.Integridad Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía . Niveles intermedios Este grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la estructura de la organización y otros niveles intermedios como analistas y otras posiciones especializadas. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía. A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado. aunque preferiría no pasar por ellas. en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas. Alta adaptabilidad .Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso – Disciplina personal .

los analistas señor de cualquier especialidad o los jefes de equipo Profundidad en el conocimiento de los productos Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continuo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales Resolución de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de planificación y organización Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y del mercado Construcción de relaciones de negocios Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptual Dirección de equipos de trabajo Desarrollo estratégico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los demás Orientación al cliente (II) Trabajo en equipo (II) Orientación a los resultados (II) Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de las relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia "del náufrago"                                              Martha Alles. por ejemplo.Personas con experiencia e historia laboral. “Dirección estratégica de recursos humanos. Niveles intermedios Se entiende por otros niveles intermedios a aquellas personas que tiene experiencia laboral pero no están en un alto nivel de supervisión o responsabilidad. Gestión por competencias: el diccionario” .

esto realza su permanente colaboración. nuevos datos o cambios en el medio. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos. situaciones. Tiene sólida reputación profesional y genera confianza de los demás sin descuidar sus obligaciones específicas. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. B: Se adapta a situaciones cambiantes. C: Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecución de los objetivos generales. A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras áreas y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su sector o departamento. medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. Tiene sólida reputación personal en la comunidad a la que pertenece.Alta adaptabilidad – Flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. alienta al buen desarrollo de las tareas de todos. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva. B: Por medio de sus actitudes. Volver Colaboración Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios. Volver Martha Alles. medios y personas en forma rápida y adecuada. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes. con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar. D: Escasa predisposición para realizar todo aquello que no esté dentro de sus obligaciones específicas. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal.

Lo valorizan por sus conocimientos. Transmite esa energía a todo lo que emprende. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Compartir con los demás el conocimiento profesional y expertise. A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. Volver Martha Alles. con interlocutores muy diversos. C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su función. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). su contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. Transmite energía a su grupo y a su accionar. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Es reconocido por subordinados y pares como un motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. que cambian en cortos espacios de tiempo. Demostrar constantemente interés en aprender.Calidad del trabajo Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. que cambian en cortos espacios de tiempo. con interlocutores diversos. Comparte con los demás su conocimiento y expertise. “Dirección estratégica de recursos humanos. Demuestra constantemente interés por aprender. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por ello se vea afectado su nivel de actividad. D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque éstos sean adecuados. Demuestra interés por aprender. no demuestra interés por aprender.

“Dirección estratégica de recursos humanos.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Volver Martha Alles. Existe una correlación entre su discurso y su accionar. Combina adecuadamente situaciones. compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. Asume la responsabilidad de sus propios errores. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. tiene imagen de confianza ya que no se contradice en su accionar. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas en el respeto y la confianza. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. D: Tiene escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. Ser realista y franco. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Demuestra estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta. Proporciona dirección y define responsabilidades. A: Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. A: Establece claros objetivos de desempeño y asigna las correspondientes responsabilidades personales. Volver Franqueza – Confiabilidad – Integridad. Tener coherencia entre acciones. B: Fija objetivos de desempeño asignado responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. conductas y palabras. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades en el equipo. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta. Cumple la función de consejero confiable. La comunidad donde actúa no lo considera confiable. D: No hay directa correlación entre sus palabras y las actitudes que adopta. C: Entre quienes interactúan con él. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. personas y tiempos. Sus acciones y actitudes son coherentes con su discurso.

de forma clara y simple. de forma clara y simple. C: Resuelve con rapidez las pequeñas complicaciones del día a día: raramente propone mejoras en su área de accionar. sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia. D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problema concreto. Volver Martha Alles. reconocer la información significativa. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. A: Realiza análisis lógicos. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. Su iniciativa y rapidez transforman su accionar en una ventaja competitiva. estar orientado a la acción. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. busca y coordina datos relevantes. D: Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su superior sobre todos los pequeños problemas del día a día. Gestión por competencias: el diccionario” . Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. reconoce información significativa. Se trata de tener capacidad para decidir. También es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la Dirección. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. Resuelve las pequeñas complicaciones cotidianas con efectividad. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. identifica problemas. La capacidad de identificar los problemas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Iniciativa – Autonomía – Sencillez Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. B: Responde con rapidez asegurando una buena instrumentación de los cambios propuestos por la Dirección. buscar y coordinar los datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro de área de responsabilidad.Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. Implica también la capacidad de proponer mejoras. A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentación.

comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calida de las decisiones y la efectividad de la organización. realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los miembros del grupo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . fijar objetivos.Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. ideas y asociaciones. B: El grupo lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. La habilidad para fijar objetivos. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Tener energía y transmitirla a otros. D: El grupo no lo percibe como líder. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. Establecer claramente directivas. Se comunica con claridad y precisión. Tener valor para defender o encarnar creencias. En un concepto más amplio. Volver Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. Motivar e inspirar confianza. Alienta a otros a compartir información. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. los acontecimientos y las ideas. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. integrando la opiniones de los otros. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. prioridades y comunicarlas. comprende y comunica temas complejos. Fija objetivos. Escucha a los otros y es escuchado. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Demuestra interés por las personas. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. Volver Martha Alles. C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado seguimiento de lo encomendado.

por medio del ejemplo. Volver Martha Alles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre. Se la diferencia con “atención al cliente”. Establece para sí mismo objetivos de alto desempeño. D: Raramente demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. Cumplir con sus compromisos. fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en raras ocasiones él mismo alcanza. Gestión por competencias: el diccionario” . Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez. B: Identifica las necesidades del cliente. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. Escuchar al cliente. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. D: Provoca quejas y pierde clientes. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y de alcanzarlos con éxito. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. C: Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas. la conducta a seguir. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía.Nivel de compromiso – Disciplina personal – Productividad Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organización a la que pertenece. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. superiores al promedio y los alcanza con éxito. A: Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la organización y de los objetivos comunes. Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad.

Volver Orientación al cliente Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos. centrándose en la optimización de recursos y considerando todas las variables. Sólo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a los obstáculos o imprevistos. A: Siempre va un paso más adelante en el camino de los objetivos fijados. Conoce los productos de la competencia. C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales. fijando metas desafiantes por encima de los estándares. Volver Orientación a los resultados Es la tendencia al logro de resultados. sólo siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemáticamente satisfechas y superadas y demuestra su entusiasmo y deleite. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar. Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus productos. D: Trabaja para alcanzar los estándares definidos por los niveles superiores. en el marco de las estrategias de la organización. mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento. Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios calculados. B: Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa más allá de la relación formal establecida. Contribuye con otras áreas en el alineamiento de sus objetivos por los definidos por la empresa en el ámbito local o internacional (según corresponda). gustos y necesidades del cliente. B: Es el referente del producto para la comunidad profesional local.Profundidad en el conocimiento de los productos Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos. obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. “Dirección estratégica de recursos humanos. en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. deseos y expectativas. Martha Alles. Es especialmente servicial en los momentos críticos. Realiza mediciones de prestaciones de los productos. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. A: Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta. aporta soluciones de alto valor agregado para la organización. Se preocupa por el resultado de otras áreas. preocupado por los resultados globales de la empresa. ejecutando las acciones que se requieren en la propia organización o la del cliente para lograr su satisfacción. Aporta soluciones incluso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes. D: Conoce los productos utilizados habitualmente. C: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean satisfechas. Emprende acciones de mejora. B: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del negocio.

Gestión por competencias: el diccionario” . Soluciona rápidamente los problemas que puedan presentarse. Volver Martha Alles. Se siente responsable e intenta corregir los errores cometidos. “Dirección estratégica de recursos humanos.D: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes.

Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Aprendizaje continúo Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporación según corresponda). hacer preguntas. C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organización. B: Participa en la comunidad local actuando como referente.Negociación Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Martha Alles. B: Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Atiende los objetivos de la organización y logra acuerdos satisfactorios centrando la negociación en las personas que la realizan. Volver Comunicación. B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de negociaciones a su cargo en concordancia con los objetivos de la organización. exponer aspectos positivos. C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita. Se centra en el problema y no en la persona. Ofrece su experiencia y conocimientos para resolver problemas de otras áreas. Es la capacidad de escuchar. artículos. Busca y analiza proactivamente información pertinente para planificar un curso de acción. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Escribe papers. Comparte sus conocimientos y experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologías. A: Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. informes o realiza trabajos de investigación que comparte con colegas en el ámbito local. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la estrategia de cada negociación. D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde actúa y como experto en la comunidad internacional. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. pero no siempre considera el interés de los demás. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la mejor estrategia de cada comunicación.

Volver Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” .D: mantiene su formación técnica aunque tiene una actitud reactiva: busca información sólo cuando la necesita. “Dirección estratégica de recursos humanos. lee manuales/libros para aumentar sus conocimientos básicos.

esto lo convierte en uno de los referentes técnicos de las empresas cliente. Utiliza adecuadamente estrategias de persuasión. B: Logra demostrar una visión estratégica sobre las tendencias técnicas participando en foros de discusión. D: Comprende adecuadamente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos. Volver Martha Alles. Provoca un fuerte impacto e interés por la propuesta. D: Comunica claramente el negocio mediante una presentación estándar haciendo hincapié en los aspectos positivos de los productos de la compañía. Volver Presentación de soluciones comerciales Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solución desarrollada/acordada agrega a su negocio y sus beneficios. C: Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos técnicos de los productos. sobre la base del conocimiento de sus aspectos positivos y negativos. Gestión por competencias: el diccionario” . Goza de mucha credibilidad. anticipándose a posibles objeciones. Establece contactos formales e informales con usuarios finales de los productos de la compañía. Cuando no tiene una respuesta se compromete a investigar para proporcionarla lo más rápido posible. adaptando la presentación a sus intereses y formación A: Se asegura de que su presentación contenga las respuestas que la audiencia espera escuchar. Despierta interés. C: Presenta y comunica claramente el valor que agrega. A: Es considerado el referente técnico clave en los diferentes medios donde actúa y lo consultan para la toma de decisiones de la empresa. “Dirección estratégica de recursos humanos. haciendo hincapié en los beneficios que su propuesta creará en el negocio del cliente. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como escrita identificando las características de la audiencia. entusiasmo y credibilidad. centrándose en los aspectos de la propuesta que responden a los objetivos del cliente y resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales.Credibilidad técnica Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su especialidad. y obtiene un firme compromiso de los participantes. B: Presenta y comunica claramente los aspectos del negocio.

D: Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos. Volver Capacidad de planificación y de organización Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción. B: Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. Volver Martha Alles. A: Desarrolla una solución innovadora sobre la base de un enfoque no tradicional para resolver problemas y una profunda comprensión de los objetivos de negocio del cliente y de su empresa. considerando como más relevante el objetivo de todo que las circunstancias del propio equipo de trabajo. problemas y objetivos del negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolución. B: Desarrolla una solución compleja incorporando a terceros y demostrando creatividad en el diseño de la misma. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización. Volver Trabajo en equipo Es la capacidad de participar activamente en la prosecución de una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo. Coopera incluso en forma anónima para el logro de los objetivos organizacionales. Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del problema del cliente atendiendo sus necesidades. estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso. Participa sólo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestión. Trata las necesidades de otras áreas con la misma celeridad y dedicación con que trata las de su área. estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación. comprende la dinámica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrándose en el logro de los fines compartidos. D: Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea grupal. A: La empresa es un solo equipo. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemáticas futuras de la industria del cliente. Privilegia el interés del grupo por encima del interés personal. C: Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas. verificando datos y buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos. su experiencia previa y la incorporación de servicios.Resolución de problemas comerciales. los plazos y los recursos requeridos. A: Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de variables. controlando la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas. C: Desarrolla una solución sobre la base de su conocimiento de los productos. C: Se compromete en la búsqueda de logros compartidos. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. D: Desarrolla su propuesta sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos del cliente y propone un negocio estándar que responde puntualmente a la problemática planteada. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información. “Dirección estratégica de recursos humanos. define prioridades. Crea un buen clima de trabajo.

C: Evalúa y observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. D: Aplica/recomienda respuesta estándar que el mercado u otros utilizarían para resolver problemas/situaciones similares a los presentados en su área. Volver Martha Alles. Sistemáticamente revisa y evalúa las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor. a la medida de los requerimientos del cliente. crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. “Dirección estratégica de recursos humanos. modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por le propio puesto. los clientes o el segmento de la economía donde actúe. utilizando dicha información de manera selectiva para modificar su accionar. de la propia organización. A: Consigue comprometer a otros en tareas extra inusuales. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa no había ofrecido nunca. Evalúa sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse. nueva información. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. A: Presenta una solución novedosa y original. Actúa anticipadamente para crear oportunidades o para evitar problemas B: Introduce cambios en la manera de trabajar produciendo mejoras significativas en los resultados. En ocasiones puede reconocer la validez de otros puntos de vista y modificar su accionar. C: Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación. C: Trabaja sin supervisión constante y no se amilana con los problemas. S: Sigue siempre los procedimientos. ya sean del extorno exterior. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios. D: Ejecuta órdenes bajo supervisión.Iniciativa Es la predisposición a emprender acciones. o cambios del medio. que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes. la organización. Revisa situaciones pasadas para modificar su accionar ante situaciones nuevas. de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí.

y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas. Conoce la segmentación del mercado que sus propios clientes realizan. los fracasos o los acontecimientos negativos. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. C: Intenta explicar la causas o motivos de sus propios errores. en ocasiones culpa de ellos a los demás o a las circunstancias. y los productos y servicios que se les ofrecen. C: Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. B: Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Analiza su desempeño para comprender los fracasos y mejorar su accionar futuro. D: Comprende le negocio del cliente. las de los usuarios finales (según corresponda). Pide ayuda para solucionar temas difíciles sin desanimarse. También es la capacidad de prever las tendencias. A: Es fuerte aun frente a los problemas. y los puntos fuertes y débiles de la propia organización A: Identifica las tendencias de mercado. puede admitir sus errores y busca siempre la forma de solucionarlos para agregar valor a sus conductas y corregir problemas. C: Comprende la estrategia. Tiene conocimientos generales del mercado y de la industria. Volver Martha Alles. las diferentes oportunidades del mercado. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de sus errores. objetivos y la cultura de la organización propia y la de los clientes. B: Aprende de sus errores. B: Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. las amenazas de las empresas competidoras. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. Gestión por competencias: el diccionario” . No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. “Dirección estratégica de recursos humanos. reconoce las potenciales amenazas provenientes de los diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que actúa. la de los clientes de sus clientes. Maneja el lenguaje del cliente y aplica conceptos adecuados. realiza correctos análisis de fortalezas y debilidades. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos. D: Realiza algunos intentos para resolver los problemas antes de darse por vencido. Volver Conocimiento de la industria y el mercado Es la capacidad de comprender las necesidades del o los clientes.Perseverancia Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo A: Lo motivan las situaciones difíciles en las que es previsible la posibilidad de obstáculos.

identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes. estableciendo prioridades. Anticipa obstáculos y prevé los próximos pasos. organizando. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. el ámbito empresario y la comunidad de negocios en general. Establece prioridades para las tareas según su importancia.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio del o de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. Volver Manejo de relaciones de negocios Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. y analizando sistemas interdependientes de alta complejidad. Reconoce varias cusas o consecuencias de las acciones. realiza análisis de costobeneficio para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo. D: Analiza relaciones entre las pequeñas partes de un problema. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Tiene una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer aspectos relacionados con su tarea y su empresa en al comunidad. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara esas necesidades con productos o servicios disponibles con una visión de corto plazo. A: Realiza análisis extremadamente complejos. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Realiza análisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros. D: Sólo ocasionalmente realiza contactos informales con aquellos que podrían ayudarlo a cumplir con sus tareas. secuenciando. B: Se involucra íntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente y puede animarlo a afrontar cuestiones difíciles. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de los problemas o exigencias actuales planteados por el/los cliente/s. C: Identifica correctamente personas clave que podrían ayudarle a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. Volver Martha Alles. de las cuales obtendrá información o ayuda para solucionar eventuales problemas en el futuro. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes. realizando comparaciones.

Volver Desarrollo estratégico de los recursos humanos Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos.Pensamiento conceptual Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes. C: Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el pasado. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. Volver Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos. Promueve acciones de desarrollo. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar a su equipo de trabajo. adoptando un rol de facilitador y guía. B: Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa. Planifica algunas acciones formales de desarrollo para el corto plazo. interrelaciona los datos actuales. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Identifica problemas que no son obvios para otros. A: Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. B: Puede explicar claramente problemas o temas complejos. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment A: Exige alto rendimiento estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas. no incluidos en textos o estudiados con anterioridad y/o no experimentados previamente. Volver Martha Alles. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analíticos. realizando conexiones entre situaciones que no están obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situación compleja. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. Define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. viendo el problema global. Retiene a la gente con talento y logra una eficaz comunicación tanto vertical como horizontal en el equipo. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno es capaz de hacer. Ocasionalmente media en situaciones de conflicto. situaciones y oportunidades. observa discrepancias y tendencias. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. Es un referente en materia de identificación de problemas y/o situaciones complejas. D: Reconoce patrones.

A: Comprende los intereses de los demás modificando su propia conducta –dentro de las normas de la organización. aun las muy difíciles. C: Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos de los demás para realizar un diagnóstico y explicar sus conductas. A: Establece una relación a largo plazo con el cliente para resolver sus necesidades. esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente.y los ayuda a resolver problemas que le plantean o él mismo observa. C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversación o presentación. persuadirlos. Intenta dar solución y satisfacción a los clientes. B: Comprende los problemas. sentimientos o intereses de los demás. El concepto de “cliente” puede incluir también a sus compañeros o a cualquier persona que intente ayudar. Volver Orientación al cliente (II) Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. D: Tiene cierta dificultad para comprender o percibir los estados de ánimo. utilizando para ello información relevante. Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias. identificando sus fortalezas y debilidades. calculando la influencia que sus declaraciones causarán en los demás. B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia indirecta). aunque éstos no los hayan expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente (y los clientes de sus clientes). influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones. Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que éste influya a su vez a otros. Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás. “Dirección estratégica de recursos humanos. Propone acciones dentro de su organización para lograr la satisfacción de los clientes. Volver Capacidad de entender a los demás Es la capacidad de escuchar adecuadamente. B: Busca permanentemente resolver las necesidades de sus clientes anticipándose a sus pedidos o solicitudes. convencerlos. Sentimientos y preocupaciones subyacentes de otra persona. y lo logra casi siempre. Gestión por competencias: el diccionario” . demuestra incomprensión o sorpresa ante las acciones o emociones de los demás. generando cadenas de influencia entre personas claves. de satisfacer sus necesidades. C: Está atento a las necesidades de los clientes y escucha sus pedidos y problemas. no duda en sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función del provecho futuro. Comprender. Volver Martha Alles. D: Intenta producir un efecto o impacto concreto. A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la situación y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. comprender y responder a pensamientos.Impacto e influencia. D: Atiende con rapidez las necesidades del cliente y soluciona eventuales problemas siempre que esté a su alcance.

Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea necesario. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. Para que esta competencia sea efectiva. Participa de buen grado en el grupo y apoya sus decisiones. D: Coopera. C: Solicita la opinión al resto del grupo. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Gestión por competencias: el diccionario” . formar parte de un grupo. aunque la organización no le de suficiente apoyo. Trabajar con los demás. B: Anima y motiva a los demás. Estipula tiempo de realización de sus trabajos. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Volver Orientación a los resultados (II) Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos. A: Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. Equipo. la satisfacción del cliente y las ventas. mantiene informados a los demás y al corriente de temas que le afecten. realistas y desafiantes. un buen clima y espíritu de cooperación.Trabajo en equipo (II) Implica la intención de colaboración y cooperación con terceros. como actitud opuesta a la individual o competitiva. D: Intenta realizar bien o correctamente el trabajo. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. Volver Martha Alles. atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. Expresa frustración ante la ineficacia o la pérdida de tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido el tiempo y quiere que no vuelva a repetirse) aunque no realice mejoras concretas. Comparte información. por ejemplo compara su rendimiento actual con otros pasados. en su definición más amplia. Siempre trata de mejorar la calidad. fijándose para sí y/o para los demás ciertos parámetros que se deben alcanzar. incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboración en el equipo. Como miembro de un equipo. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. Expresa satisfacción personal por los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. Realiza la parte del trabajo que le corresponde. tareas u objetivos compartidos. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. la intención debe ser genuina. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. es un grupo de personas que trabaja en procesos. Valora las contribuciones de otros que tienen diferentes puntos de vista. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. Desarrolla o modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia. Trabajo con objetivos claramente establecidos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Desarrolla el espíritu de equipo.

según su nivel de incumbencia. abandonar un producto. D: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Propone o decide. tono y políticas. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. Volver Martha Alles. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. Se asegura que los otros se identifiquen y participen en su misión. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. D: Da a las personas instrucciones adecuadas y deja razonablemente claras las necesidades y exigencias.Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. ya sea desde una posición formal o informal de autoridad. Está orgulloso de ser honrado. Implica el deseo de guiar a los demás. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. ilusión y compromiso profundo con la misión del equipo. Incluye comunicar las intenciones. C: Desafía a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. Los líderes crean un clima de energía y compromiso y comunican la visión de la empresa. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. genera en el grupo que lidera un ambiente de entusiasmo. A: Trabaja según sus valores. Es honesto en la relaciones con los clientes. Las acciones son congruentes con los que se dice. aunque ello implique un importante coste o riesgo. clima. objetivos. Se asegura de que el equipo tenga la información necesaria y explica las razones que lo han llevado a tomar una decisión. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede expresárselos a otros. Se asegura que se cumplan las metas del grupo. aunque tenga alta productividad. “Dirección estratégica de recursos humanos. Es el modelo de actuación para los demás. aunque está no requiera ser compartida. Es un líder con carisma especial. Da a todos un trato equitativo. El “equipo” debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. C: Promueve la eficacia del grupo. Se considera que es un referente en materia de integridad. B: Se posiciona como líder. Dice lo que piensa. Gestión por competencias: el diccionario” . a todos les transmite credibilidad. Volver Liderazgo (II) Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. A: Comunica una convincente visión de futuro. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación.

B: Después de valorar las capacidades de las personas a su cargo. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos y sin desacreditar personalmente. sean creativos e innovadores. asuman riesgos. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de rendimiento. participen. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Incluye el fomento del trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y el uso eficiente de los equipos. analizar y ver si se resuelve sola. Actúa rápida y decididamente en una crisis. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen alguna característica específica. Volver Martha Alles. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. Elabora planes de contingencia. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. Reconoce las oportunidades que se presentan y. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y da a entender que ellos saben lo que están haciendo. hagan contribuciones importantes. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Cuestiona las formas convencionales de trabajar. o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Es ágil en la respuesta a los cambios. Acepta y apoya los puntos de vista. Volver Iniciativa (II) Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Es promotor de ideas innovadoras. Da instrucciones detalladas de cómo realizar el trabajo y hace demostraciones prácticas. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás.Empowerment (II) Es capacitar a individuos o a grupos. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y autonomía personal. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. B: Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. C: Toma decisiones en momentos de crisis. Gestión por competencias: el diccionario” . Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nueva capacidades o habilidades. recomendaciones o acciones de los demás. cuando lo normal sería esperar. A: Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo.

Asimismo. A: Maneja efectivamente sus emociones. pero continúa hablando. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de la decisión o favorecer la calidad del proceso. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. B: Decide qué hacer en función de la situación. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. Es capaz de cambiar su opinión ante nuevos argumentos o evidencias. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. C: Aplica normas que dependen de cada situación o procedimientos para alcanzar los objetivos globales de la organización. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. actuando o trabajando con calma. C: Controla sus emociones. D: Reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. No cae en la situación de actuar irreflexivamente. Realiza cambios en la estrategia de negocios o proyectos ante los nuevos retos o necesidades del entorno. B: Actúa con calma. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. Puede utilizar técnicas o planificar actividades para controlar el estrés y las emociones. Gestión por competencias: el diccionario” . D: No se involucra. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Volver Martha Alles. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación.

Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. reuniones informales periódicas. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. los hechos o las personas. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. bases de datos. los procedimientos operativos establecidos. Gestión por competencias: el diccionario” .Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. Volver Martha Alles. proveedores. A: Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten recoger información de manera habitual (por ejemplo. clientes. Muestra una clara comprensión de cómo se influye en la organización. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. los procedimientos establecidos. en otro tipo de instituciones. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. las normas. lectura de ciertas publicaciones. estudios de mercado. etc. revistas. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de lo que es influir en la organización. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. asimismo.). oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. por ejemplo tendencias de mercado o. Obtiene información en periódicos. Hace que otras personas recojan información de forma habitual y se la proporcionen. Si se tratase de una empresa. “Dirección estratégica de recursos humanos. una información que quizás sea útil en el futuro. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. la cadena de mando. financieros o de la competencia. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. etc. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde se trabaja o en otras organizaciones. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. Entiende las normas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto.

C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos. Actúa fuera de la autoridad formal. tanto los personales como los de los demás. colega y compañeros de trabajo. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. A: Se enfrenta a sus superiores o clientes con convicción y firmeza. Esto incluye conversaciones generales sobre el trabajo. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. B: Para facilitar el aprendizaje. D: Se relaciona informalmente con la gente de la empresa. D: Trabaja sin requerir supervisión. B: Busca nuevas responsabilidades. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Muestra confianza en sí mismo. Disfruta con los cometidos desafiantes. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. clientes o personas en una posición superior. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. identificar oportunidades de negocios o si lo considera necesario. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. decisiones o puntos de vista. No se trata sólo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los demás A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. no es brusco ni maleducado. la familia. aparece seguro ante los demás. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo. Gestión por competencias: el diccionario” . a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. los deportes y la actualidad. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. Volver Martha Alles. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” .

Identifica los pros y los contras de las decisiones. convencer. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. etc. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. y pondera el valor de cada una de ellas. “Dirección estratégica de recursos humanos. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. Volver Martha Alles. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. la apariencia. Aplica la persuasión para convencer a otros. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación.. o una actuación concreta en los demás cuando se persigue un objetivo.Impacto e influencia (II) Implica la intención de persuadir. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. Utiliza diversas técnicas de análisis para identificar varias soluciones. C: Utiliza una única acción para persuadir. Volver Pensamiento analítico (II) Es la capacidad para entender una situación. el estatus. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. Reconoce varias posibles causas de un hecho. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a los demás. Marca prioridades en las tareas según su importancia. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. Muestra preocupación por la reputación. una impresión determinada. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. D: Demuestra intención aunque no actúe. C: Descompone los problemas en partes. Establece relaciones causales sencillas. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. adaptando cada acción al interlocutor implicado. realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. pero no lleva a cabo ninguna acción concreta. B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. Gestión por competencias: el diccionario” . Utiliza a expertos o a otras personas para influir.

Busca claridad de funciones. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. Integra ideas. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. Gestión por competencias: el diccionario” . Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claramente asignadas. asimismo. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. D: Utiliza criterios básicos. tareas. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. C: Identifica pautas. sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. sean simples y comprensibles. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. Se preocupa por mejorar el orden de los sistemas establecidos. presentándolos en forma clara y útil. explicándolos a sus colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento. tendencias o lagunas de la información que maneja. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. “Dirección estratégica de recursos humanos. datos clave y observaciones. Volver Pensamiento conceptual (II) Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Volver Martha Alles. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas.Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información. Planifica acciones para evitar errores y cumplir todos los pasos establecidos. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos.

habitualmente lo logra. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. su objetivo personal es eliminarlas. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. en épocas difíciles. Identifica las tendencias de su propia compañía. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. inmediatamente visualiza cómo operarla y transformarla en una oportunidad para si y para su empresa. Siente que tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. No se siente personalmente menoscabado por la situación problemática que le toca vivir. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización que tiendan a solucionar las situaciones planteadas. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Si bien preferiría no estar inmersos en ellas. cualquiera sea la posición a su cargo o nivel. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. A: Identifica las tendencias y dificultades del mercado. Conoce a fondo todas las situaciones. un sector en huelga o paro. Volver Competencia “del naufrago” Es la capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa donde trabaja. Conoce a fondo todas las situaciones. posee iniciativa y talento para los negocios. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. se mueve cómodamente en situaciones de crisis. en un contexto donde según los casos la gestión puede verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos.Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. ya sea desde una posición de conducción como desde una de participante en un equipo A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no la ven. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. Gestión por competencias: el diccionario” . Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. sus dificultades y las analiza en función del contexto. y se transforma en el espíritu de los mismos. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. de la industria o de la organización del cliente. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Control las amenazas potenciales provenientes del mercado. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. un mercado en recesión. que es aquel que cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. aun en las peores condiciones del mercado que afecten al propio sector de negocios como a todos en general. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. B: Planifica en profundidad. Frente a una situación nueva. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Volver Martha Alles. . B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. Incluye también a aquellos managers que deban gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. “Dirección estratégica de recursos humanos.

flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva.Niveles Iniciales Jóvenes profesionales sin experiencia laboral Niveles iniciales                        Alta adaptabilidad Capacidad para aprender Dinamismo . “Dirección estratégica de recursos humanos. medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. Volver Martha Alles. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos por un superior.Energía Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual Alta adaptabilidad . Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes. situaciones. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. Gestión por competencias: el diccionario” . medios y personas en forma rápida y adecuada. B: Se adapta a situaciones cambiantes. D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar.

y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. que cambian en cortos espacios de tiempo y en jornadas de trabajo prolongadas. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje. busca y coordina datos relevantes. A: Realiza análisis lógicos. identifica problemas. buscar y coordinar los datos relevantes. C: Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. con interlocutores muy diversos. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. Volver Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. se limita a los contenidos impartidos. B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. que cambian en cortos espacios de tiempo. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Se transforma en un referente en sus ámbitos de actuación por su disposición para el aprendizaje. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. como es el estudio. La capacidad de identificar los problemas.Capacidad para aprender Esta asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. Se relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar al realidad. aun así su nivel de actividad no se ve afectado. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. que siempre está sobre el promedio. A: Tiene mucho dinamismo y energía para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. reconoce información significativa. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. reconocer la información significativa. puede incorporar nuevos esquemas y modelos. B: Tiene muy buena capacidad para aprender. Martha Alles. D: Tiene escasa capacidad para aprender. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. con interlocutores diversos. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones.

no espera a consultar a toda la línea jerárquica.. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. En ocasiones propone mejoras aunque no haya un problema concreto que necesite solución. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. de esta manera evita que se agrave un problema menor. B: Actúa para resolver los pequeños problemas diarios. integrando la opiniones de los otros. Volver Iniciativa – Autonomía Esta es la competencia que significa rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad.. Es proactivo para resolver dificultades. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica. La habilidad para fijar objetivos. C: Puede actuar para resolver los pequeños problemas que surgen día a día: D: Tiene escasa predisposición para la acción que podría resolver los pequeños problemas que surgen cotidianamente. Implica también la capacidad de proponer mejoras. “Dirección estratégica de recursos humanos. integrando las opiniones de los miembros del grupo. B: Orienta a las personas en una dirección determinada. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. Volver Martha Alles. C: Puede orientar el accionar del grupo a su cargo fijando objetivos y realizando el seguimiento de los mismos. Tiene mucha capacidad para proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que se deba solucionar.D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Ejecuta rápidamente las acciones necesarias para resolver pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día. Fija objetivos. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. realiza su seguimiento y da feedback. D: Tiene escasa capacidad para orientar al grupo a su cargo y fijar objetivos. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado.

Supera a lo que se espera para su nivel. Volver Productividad Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. cuando el momento llega ya la tiene establecida. B: Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. y los alcanza. Se transforma en un referente a imitar por sus pares o por las generaciones venideras.Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Volver Martha Alles. Se comunica con claridad y precisión. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. No espera que los superiores le fijen una meta. C: Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. B: Identifica las necesidades del cliente. D: No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores. Se la diferencia con “atención al cliente”. comprende y comunica temas complejos. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. Alienta a otros a compartir información. Gestión por competencias: el diccionario” . Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. los acontecimientos y las ideas. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. A: Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez más altos. alcanzándolos exitosamente. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. incluso superando lo que se espera de ella. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. D: Provoca quejas y pierde clientes. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Demuestra interés por las personas.

y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. Gestión por competencias: el diccionario” . diversidad. inconvenientes imprevistos. Es flexible y sensible. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. Volver Trabajo en equipo Es la habilidad para participar activamente de una meta común. problemas y opiniones. oposición. oposición y diversidad. B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. Martha Alles. B: Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. la tarea asignada está primero. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función.Responsabilidad Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. oposición y diversidad. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. interpretar y expresar hechos. C: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo D: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas a la vez. tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia. Volver Tolerancia a la presión Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo. desacuerdos. D: Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo. Logra comprensión y compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir. A: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo. preocupándose de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia. “Dirección estratégica de recursos humanos. incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés personal. C: Alcanza los objetivos aunque este presionado. A: Desempeña las tareas con dedicación. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición. A: Promociona y alienta la comunicación y actúa como modelo del rol en su área. B: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros C: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo.

Gestión por competencias: el diccionario” .D: Explícita o calladamente. antepone sus objetivos personales a los del equipo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles.

Es capaz de cambiar de opinión ante nuevos argumentos o evidencias. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Controla sus emociones. C: Aplica normas o procedimientos adecuados para la situación de modo de alcanzar los objetivos globales de su grupo y. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de su tarea o favorecer la calidad del proceso. B: Actúa con calma. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. actuando o trabajando con calma. Volver Martha Alles. A: Maneja efectivamente sus emociones. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. Acepta de buen grado los cambios en la estrategia de negocios o proyectos que establezca la organización o sus superiores. pero continúa hablando. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. “Dirección estratégica de recursos humanos. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema. D: No se involucra. de la organización. B: Decide qué hacer en función de la situación.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. D: Acepta puntos de vista de superiores y reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Asimismo. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. por ende. No cae en la situación de actuar irreflexivamente.

etc. proveedores. los hechos o las personas. se ocupa de que otras personas recojan información y se la proporcionen. financieros o de la competencia. por ejemplo tendencias de mercado o. Si se tratase de una empresa. las normas. revistas. en otro tipo de instituciones. “Dirección estratégica de recursos humanos. etc. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. la cadena de mando. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. los procedimientos establecidos. Habitualmente. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. bases de datos. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo.Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. asimismo. los procedimientos operativos establecidos. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones. lee sistemáticamente ciertas publicaciones). A: Permanentemente (a diario) hace algo que le permite recoger información (por ejemplo. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. Entiende las normas. Volver Martha Alles. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. estudios de mercado. clientes. una información que quizás sea útil en el futuro. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. Obtiene información en periódicos. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de cómo influir en ellas. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto.

tanto los personales como los de los demás. Muestra confianza en sí mismo. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores. D: Trabaja sin requerir supervisión. D: Se relaciona informalmente con la gente. “Dirección estratégica de recursos humanos. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. dentro de su marco de incumbencia. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. A: Se enfrenta a sus superiores o mayores en jerarquía con contundencia y firmeza. clientes o personas en una posición superior. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Gestión por competencias: el diccionario” . recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. Actúa fuera de la autoridad formal. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. B: Para facilitar el aprendizaje. Volver Martha Alles. identificar oportunidades de negocios sobre las que informará a sus superiores. En conversaciones generales sobre el trabajo. B: Busca nuevas responsabilidades. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. decisiones o puntos de vista. dentro de su nivel/áreas de incumbencia. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados de las tareas de las que es responsable. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. colega y compañeros de trabajo. aparece seguro ante los demás. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. incluye con naturalidad cuestiones sobre la familia. los deportes y la actualidad. Disfruta con los cometidos que significan un desafío.

“Dirección estratégica de recursos humanos.Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” .

Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para lograr su objetivo. una impresión determinada. Muestra preocupación por la reputación.. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Demuestra intención aunque no actúe. Aplica la persuasión para convencer a otros. la apariencia. cuando se persigue un objetivo. adaptando cada acción a los diferentes interlocutores. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. Identifica los pros y los contras de las decisiones.Impacto e influencia Implica la intención de persuadir. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. etc. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. convencer. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen e identificar varias soluciones. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad para entender una situación. Volver Martha Alles. sopesando el valor de cada una de ellas C: Descompone los problemas en partes. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. Reconoce varias posibles causas de un hecho. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Gestión por competencias: el diccionario” . Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. C: Utiliza una única acción para persuadir. el estatus. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. Marca prioridades en las tareas según su importancia. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. Establece relaciones causales sencillas. Está basado en el deseo de causar un efecto específico.

Presenta a sus superiores propuestas para mejorar el orden y la claridad de las tareas. Volver Pensamiento conceptual Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. Integra ideas. Se preocupa por mejorar el orden de todo lo que esta bajo su responsabilidad. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Busca claridad de funciones. sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. datos clave y observaciones. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada.Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. D: Utiliza criterios básicos. Gestión por competencias: el diccionario” . Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. C: Identifica pautas. Volver Martha Alles. Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los demás. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. Implica también una insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. por la de otros de su sector. tareas. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos asignados. tendencias o lagunas de la información que maneja. sean simples y comprensibles. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos empleados C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si está su alcance. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. asimismo. presentándolos en forma clara y útil. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado.

los centros de investigación tanto públicos como privados. las empresas de consultoría de cualquier especialidad. etc. “Dirección estratégica de recursos humanos. de ingeniería. Sus integrantes están seguros de que compartir no sólo aumenta el valor de la organización sino también el propio.. En síntesis. se refleja en la compensación percibida por todos y cada uno de los empleados en la medida en que sus competencias se correspondan con las definidas como deseadas. los centros científicos (no sólo los dedicados a la investigación sino también aquellos que confrontan su conocimiento a diario con usuarios o clientes como los hospitales que. sin embargo. Hay una tendencia a asociar estas competencias con las empresas de tecnología y las de Internet. A continuación se hará referencia a una competencia que se relaciona con Internet (también puede aplicarse a Intranet) aunque no necesariamente con las llamadas “empresas de Internet”. Por último. Gestión por competencias: el diccionario” . y en las empresas de producción. pero está no es la única vía posible. se pueden identificar como trabajadores del conocimiento a aquellos dedicados a la investigación. éstas. profesionales y especialistas de las distintas áreas son de algún modo “trabajadores del conocimiento”. etc. sin fronteras. Las aquí denominadas competencias del conocimiento pueden encontrarse en todo tipo de organizaciones. entendiendo como comprendidas en este concepto a aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. como las consultoras. Por ejemplo. ese valor añadido es remunerado. pero por su propia definición y concepción deberían encontrarse siempre en organizaciones en las que el conocimiento formara parte del meollo o corazón de la misma. lo ponen a prueba a diario en la atención de pacientes con enfermedades o problemas físicos de diversa complejidad). pero en nuestra opinión el concepto puede ser extendido a otras actividades. Algunos puntos clave a destacar: la confianza en la capacidad y conocimiento de los compañeros. Por ejemplo: las que “venden conocimiento”. De managent. debiendo mantener un alto grado de conocimiento. El valor del conocimiento. el de los pares y supervisados son algunas de las principales características que presentan las empresa que gestionan el conocimiento. por el mero hecho de que compartir deviene en algo provechoso para sus integrantes. A su vez. las firmas de profesionales. La filosofía de las empresas del conocimiento – que trabajan con la gestión del conocimiento – se basa en algo más que en el trabajo en equipo. podría establecerse una red de información compartida utilizando otras formas de comunicación. Parte de las competencias y los conceptos tratados en esta sección están inspirados en el libro. por otra parte. las redes informales que dan sustento al sistema. la preocupación constante por el desarrollo personal. Presupone generosidad en el hecho de compartir y ausencia de envidias y resquemores. requeridas y deseables para la empresa. nos referiremos a aquellas funciones en las que se compartan conocimientos y este conocimiento sea parte del valor agregado de la empresa en la que trabajan. hay algunos rubros de negocios o áreas específicas que pueden ser especialmente identificadas como tales. las asesorías de cualquier tipo. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías de cualquier tipo. se trata de la que utiliza Internet como herramienta de amplia difusión: la participación (o creación) en redes que se establecen alrededor de intereses compartidos. Martha Alles. En el mundo actual existen muchísimas de estas redes por comunidad de intereses que emplean Internet. incluimos competencias para empresas del conocimiento.Competencias del conocimiento Es cierto que todos los ejecutivos. se definen a sí mismas como empresas del conocimiento.

Competencias del conocimiento            Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor. todas las competencias explicadas en este diccionario se pueden aplicar a los trabajadores del conocimiento: las que corresponden a los niveles ejecutivos. a niveles gerenciales intermedios. a otros niveles intermedios. a niveles iniciales y a las denominadas ecompetences Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes Conocimiento inteligente Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes E-people y gestión del conocimiento  Redes a partir de comunidad de intereses Competencias para empresas del conocimiento           Trabajo en equipo centrado en objetivos Comunicación para compartir conocimientos Orientar y desarrollar a otras personas Desarrollar la relación con el cliente Gerenciamiento (management) de proyectos Comprender el negocio del cliente Demostrar valor Metodología para la calidad Herramientas al servicio del negocio Manejo de relaciones de negocios (networking) Por supuesto. si fuese pertinente.

C: Participa con entusiasmo en actividades de entrenamiento riguroso. informalmente o en eventos profesionales. Genera confianza y respeto. mediante los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus resultados. jefes y subordinados. D: Participa activamente y comparte sus logros con los compañeros. en la que la organización permite progresivamente que los trabajadores profesionales del conocimiento confíen entre sí en un sistema informal de apoyo (apoyo de los compañeros). con el apoyo y participación de otros. del valor agregado que representa y esperan que del desarrollo compartido derive el crecimiento y desarrollo personales. Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la importancia de éste. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Propone curso de acción dirigidos al logro de objetivos que agreguen valor. La organización proporciona oportunidades de formación y desarrollo de aprendizaje profesional e individual (desarrollo de la carrera individual). B: Promueve entre sus pareas la actitud de compartir informalmente los conocimientos. reunidos a partir de una política de selección uniforme de la organización para elegir a sus nuevos integrantes y desarrollar carreras sobre la base del conocimiento. El apoyo a los compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza derivada de compartir los rigores del entrenamiento y de la valoración de los saberes de los demás. compartiendo sus avances con los otros y promoviendo actitudes similares en otros. Gestión por competencias: el diccionario” . La autodirección se relaciona con personas preactivas que no sólo proponen sino que van más allá y proponen una dirección o rumbo a seguir en el contexto de una organización que permite y fomenta este tipo de desarrollo profesional e individual.Competencias del conocimiento Apoyo a los compañeros Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo informales. apoyándolos y recibiendo apoyo. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto. D: Participa activamente en todos los objetivos tendientes a agregar valor dentro del grupo del cual forma parte y de la organización. Es reconocido y se requiere su apoyo en la comunidad profesional. C: Dentro de sus posibilidades está atento y promueve cursos de acción para incrementa valor. Volver Autodirección basada en el valor Crear una autodirección con el apoyo de otras personas. Es reconocido por dar el ejemplo a la hora de entrenamientos exigentes. A: Utiliza su iniciativa propia para crear cursos de acción y busca a poyo de otros para un mejor logro compartido. comparten con él sis dudar recibiendo a su vez feedback informal sobre los resultados obtenidos. En considerado un referente entre sus pares. Volver Martha Alles. A: Establece vínculos con los compañeros basados en el conocimiento apoyándolos informalmente en todo quehacer relacionado. para un beneficio que comparten la empresa y el grupo de profesionales. Se reconoce a sí mismo como generador de conocimiento y valora y reconoce esta característica en sus pares.

C: Trabaja en función de los objetivos fijados en conjunto. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Innovación del conocimiento Hace referencia la proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisación. El resultado es la clase de conocimiento que está vinculado con una persona o un equipo (virtual). Soluciona u ofrece soluciones basándose en el conocimiento de otros.Responsabilidad personal Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. aplica/recomienda respuestas estándar. A: Presenta soluciones. centrado en el apoyo recibido y prestado a sus compañeros. ideas novedosas y originales . que ni su empresa ni otros habían presentado antes. las mismas que el mercado o cualquier otro darían a ese problema o situación. participando y esperando lo mismo de los demás. Las ideas. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones utilizando su experiencia en otra similares. A: Desempeña las tareas con dedicación basándose en los objetivos acordados. D: Ante distintas situaciones. productos. D: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo fijado sin comprometer el resultado del conjunto. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Aplica/recomienda soluciones. nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o creación de conocimiento nuevo. desarrolla la creatividad a niveles más altos como consecuencia de la interacción de personas con la competencia de innovación desarrollada. la creatividad y el contacto directo. conocimientos que nunca había ofrecido la empresa. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el máximo resultado posible. añadiendo valor a la empresa y a sí mismos. la experimentación. atento a lo que los compañeros requieran sin descuidar sus propias tareas. Volver Martha Alles. las soluciones. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que están motivados por el nivel de contribución y control de que pueden aportar personalmente a la compañía. Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian mutuamente. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones aplicando conocimientos nuevos o diferentes. Los integrantes de este tipo de organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus compañeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la autodirección. Esta competencia se relaciona con apoyo a los compañeros y con autodirección basada en el valor. preocupándose para lograr los objetivos sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. B: Cumple con las plazos preestablecidos y con la calidad requerida. B: Presenta soluciones. Actuar en una organización donde la innovación y en espacial la innovación del conocimiento es considerado un valor añadido de la gestión gerencial incrementa el potencial creativo. los servicios y los productos nuevos y valiosos se identifican mediante nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o la creación de conocimiento nuevo. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición.

reconociendo y recompensando los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conocimiento que contribuyen a incentivarlos para seguir comprometiéndose con la organización. tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. Se preocupa de que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. C: Dedica tiempo a explicar cómo se realizan los trabajos. a dar instrucciones detalladas y ofrecer sugerencias. en un futuro. De este modo el alto desarrollo compartido incrementa los niveles individuales y grupales del conocimiento. explica cómo y por qué las cosas se hacen de determinada manera. D: Considera que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. “Dirección estratégica de recursos humanos. los profesionales del conocimiento desearán compartir cada vez más la riqueza creada por sus esfuerzos. Volver Martha Alles. compartir y obtener beneficios derivados de la gestión del conocimiento. Se asegura por distintos medios que los demás han comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. Se preocupa por la carrera de sus subordinados y les brinda consejos. que trabajan en equipo para construir. cualificadas ya por sí mismas (capacitación y competencias personales elevadas). compartir y obtener beneficios del conocimiento. Volver Desarrollo de profesionales inteligentes Hace referencia a la actitud permanente de aumentar las competencias de profesionales inteligentes. La competencia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los profesionales subordinados directa o indirectamente A: Explica permanentemente a su personal el significado del concepto “profesional inteligente”. ya que crea. D: Cuando lo llaman. Gestión por competencias: el diccionario” . participa satisfactoriamente en equipos formados por personas que comparten el conocimiento y alcanzan mejores logros a partir de este esquema de trabajo. participa o dirige equipos inteligentes que comparten el conocimiento para alcanzar los objetivos y logros más importantes en su actividad. B: Para facilitar el aprendizaje del llamado “profesional inteligente”. es el impulsor de los mismos creando un clima propicio para incrementar conocimientos y compartirlos. Así. C: Actúa en equipos que comparten conocimientos y obtienen logros a partir de esta metodología de trabajo. Es un referente entre sus pares y en el mercado en general. Hace comentarios positivos sobre potencial y capacidades de los demás. B: Participa activamente en equipos de trabajo que mediante el conocimiento compartido alcanzan mejores logros.Profesionales inteligentes Hace referencia a las capacidades individuales de las personas. Da feedback para que los colaboradores sepan cuándo están obrando de acuerdo con lo esperado. comprometiéndose con la organización y velando para que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. A: Trabaja permanentemente en equipo para construir. La competencia alude a la inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno potenciado con el aporte de otros igualmente cualificados. Ofrece su ejemplo a los demás. Comunica específicamente a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. En ocasiones.

éstas son enriquecidas por la participación de profesionales inteligentes. Coordina. A: Desarrolla. Si el conocimiento fuese acaparado y sólo estuviese circunscrito al accionar de cada uno. Las redes pueden tener un soporte digital o no. D: Participa e instrumenta las pautas organizacionales en relación al flujo de la información y los conocimientos para el mejor logro de los objetivos fijados. consciente de que de este modo se logran los objetivos organizacionales. basada en redes informales en las que las personas trabajan juntas para crear ideas innovadoras y novedades. Las redes flexibles parten de las personas y de su comunicación para compartir y crear conocimiento. comunicar y controlar el conocimiento que fluye en la compañía añadiendo valor a los resultados. Aprovecha a pleno las potencialidades de las redes formales. Coordinar. comunica y controla el correcto fluir de la información en el firme convencimiento de que agrega valor a la empresa/organización. B: Participa activamente en redes formales e informales de conocimiento que comparte con otros tanto en materia de novedades como de experiencias. C: Participa proactivamente en redes formales e informales de conocimiento para el mejor logro de los objetivos organizacionales. C: Comparte información cuidando el correcto fluir de la misma dentro de la empresa. Volver Desarrollo de redes flexibles Hace referencia a la inteligencia en red de los individuos. Comparte logros y experiencia. nuevas ideas e innovar con el propósito de mejorar los resultados. Predica con el ejemplo compartiendo información y recursos y fomentando actitudes similares en los demás B: Coordina y controla el correcto fluir de la información con el propósito de crear valor en los distintos procesos de la compañía/organización. Se presenta la competencia cuando los profesionales del conocimiento establecen metodologías para que el conocimiento fluya en la organización. emplear y compartir el conocimiento. Hace referencia a la especial capacidad de compartir. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. imagina y pone en marcha nuevas dimensiones de redes formales e informales para compartir e incrementar conocimientos. Gestión por competencias: el diccionario” . no se daría la gestión del conocimiento. A: Se preocupa permanentemente de que el conocimiento de la compañía llegue a todos los interesados. Si se tratara de redes digitales. definidos dentro de la gestión del conocimiento.Competencias de los profesionales del conocimiento Hace referencia a las competencias que poseen y utilizan los profesionales para reunir. D: Forma parte de redes y transmite los conocimientos adquiridos a los grupos de trabajo en los que participa.

tiene sentido cuando añade valor a los fines últimos de la organización. si correspondiera. uniendo las estrategias empresariales inteligentes de todas las personas de la compañía. B: Sostiene siempre que el conocimiento debe ser compartido dentro de una empresa. Su fuerza mantiene unida a una compañía y mejora los resultados de todos. C: Actúa positivamente para unir las redes formales con las informales para conseguir que el conocimiento fluya de la mejor manera posible en la organización. por ejemplo. Volver Conocimiento inteligente Es el conocimiento que añade valor real a la compañía mediante la gestión del conocimiento. D: Acepta de buen grado las consignas de la organización en materia de conocimiento compartido. este conocimiento circula entre las distintas unidades de la organización o de la empresa o del servicio. La gestión del conocimiento. Piensa y actúa en consecuencia. para beneficio de todos. pero participa en redes informales que mejoran el resultado final de las redes formales en el contexto de la organización. no es éste el objetivo perseguido. D: No es alguien que las propone. incluso cuando se trata de divisiones de negocios poco relacionadas. Da el ejemplo haciendo todo lo posible para que su equipo actúe de este modo. Si bien indirectamente las personas se benefician individualmente. Las personas trabajan con sistemas. para que el conocimiento fluya de la mejor manera posible.Desarrollo de redes inteligentes Hace referencia a la capacidad de combinar las redes rígidas (por ejemplo los sistemas) y las flexibles (comunicaciones informales). “Dirección estratégica de recursos humanos. las personas trabajan con personas y los sistemas están conectados entre sí. por tener productos diferentes o distancia geográfica o cultural. en definitiva. C: Comparte conocimiento fluidamente entre sus pares y su equipo de trabajo y acata las pautas organizativas que haya sobre el particular. apoyando a los profesionales del conocimiento para que éstos añadan valor A: Desarrolla. de esta manera. B: Trabaja permanentemente para que los sistemas (software) y redes formales de la empresa se combinen con las redes informales. él mismo lo hace. convencido de que los sistemas no son útiles a las organizaciones sino cuentan con la adecuada participación de los profesionales que las integran. redes digitales e informales para que la información y el conocimiento fluyan mejor. Volver Martha Alles. más allá de las diferencias que puedan existir entre diferentes áreas. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Entiende. Todo el conocimiento compartido es útil a los fines últimos de la empresa y la mantiene unida. comparte y proclama que el conocimiento debe ser compartido dentro de la organización: actúa en consecuencia. diseña e instrumenta redes inteligentes combinando sistemas (software).

C: Participa activamente de chats con el propósito de obtener información útil para los propósitos de la organización. D: Ocasionalmente utiliza redes informales para obtener información y conocimientos útiles a la organización. Volver Martha Alles. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente. para que sea posible sentir el reto y la energía necesarios para ir más allá de los resultados habituales y tener un genuino compromiso con la organización. C: Es un buen conductor de equipos de aprendizaje continuo. con el fin de crear valor para la compañía mediante la creación de situaciones desafiantes que los motive a añadir valor en situaciones de aprendizaje continuo. todos los miembros comparten un conocimiento que añadirá valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes. D: Conduce equipos de aprendizaje continuo y objetivos desafiantes que agregan valor. Volver E-people y gestión del conocimiento Redes a partir de la comunidad de intereses. con el objetivo de agregar valor a los resultados finales de la organización. en un claro compromiso con la organización. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Desarrolla y dirige equipos de trabajo con alto grado de autoridad con el fin de agregar valor para la compañía mediante objetivos grupales desafiantes que impliquen aprendizaje continuo y que al mismo tiempo sean un reto que dé al equipo las fuerzas necesarias para ir siempre un poco más arriba. Da aliento al equipo para que esté siempre un paso más adelante. “Dirección estratégica de recursos humanos. crea. B: Crea equipos de aprendizaje continuo con fuertes desafíos que agregan valor a la organización. Crear redes alrededor de un interés común con el objetivo principal de intercambiar información. imagina redes formales e informales para compartir conocimientos mediante el uso de nuevas tecnologías informales como la del Chat en Internet. B: Participa y en ocasiones desarrolla o impulsa redes informales con el propósito de compartir información y conocimientos que agreguen valor en función de los objetivos empresariales. Estas comunidades de Chat son muy populares en internet. generando compromiso con los objetivos organizacionales. A: Desarrolla. Esto implica saltar barreras culturales y geográficas y en ocasiones actúa bajo figuras anónimas.Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Esta competencia hace referencia al nacimiento de nuevas formas organizativas para que los profesionales puedan trabajar con un alto grado de autoridad en relación a sí mismos y su equipo. esto le permite proponerse y alcanzar objetivos desafiantes que agregan valor a la organización. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras geográficas o de otro tipo.

Comprende y comunica los temas complejos. Puede comunicarse efectivamente en un entorno internacional. Es confiado pero puede responder a los desafíos sin ponerse a la defensiva. B: Identifica y dirige de forma constructiva los conflictos dentro del equipo. C: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. Logra comprensión y compromiso de cooperación demostrando superioridad para distinguir. comunica una visión clara de su propósito. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones del equipo. Trabajo en equipo centrado en objetivos La habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para la obtención de un objetivo común. Volver Comunicación para compartir conocimientos Demuestra sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara dentro del grupo: alienta a los miembros del equipo a compartir información. problemas y opiniones. C: Ayuda a que el equipo se centre en sus objetivos. Puede tomar un punto de vista objetivo del desempeño y reputación del equipo y es un defensor de su grupo. Demuestra interés en las personas. Tiene una sólida comprensión de la dinámica del equipo y utiliza esta habilidad para unir y movilizar el equipo entero. Volver Martha Alles.Competencias para las empresas del conocimiento Las empresas del conocimiento son aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. Facilita los enfoques en equipo. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros. B: Sabe la manera de integrar los diversos y estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. D: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los integrantes del equipo y formula preguntas constructivas. Inicia y mantiene contacto con otros equipos para formar una red de apoyo y de información. Se comunica con claridad y precisión. A: Promociona y alienta una actitud abierta en relación a la comunicación y su actuación es un modelo es está área. Es flexible y sensible. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. interpretar y expresar hechos. A: Conduce al equipo y alienta el liderazgo. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función y trabaja para su progreso. habla por todos y valora las contribuciones de todos los miembros. D: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo. Gestión por competencias: el diccionario” . los acontecimientos y las ideas. “Dirección estratégica de recursos humanos.

reconociendo y adaptando las distintas culturas. Reconoce la necesidad de ser un modelo a seguir y se atiene a él. Gestión por competencias: el diccionario” . Demuestra profesionalismo y respeto por el personal del cliente. Obtienen la confianza de los clientes para desafiar constructivamente sus puntos de vista. Tiene una sólida reputación profesional y trabaja con redes externas. también utiliza redes en la comunidad para este fin. Puede persuadir mediante su convicción bien fundamentada. Alienta a los miembros del equipo a tomar responsabilidad por el trabajo. expresa una actitud positiva y estimula a los colegas mediante desafíos y reuniones. A: Cumple la función de consejero de negocios confiable para los clientes más importantes y mantienen un diálogo con su management señor en una variedad de aspectos.Orientar y desarrollar a otras personas Ayuda a que los demás descubran y alcancen su potencial A: Conoce las opiniones de desarrollo de carrera y contribuye al planeamiento de carrera a largo plazo. por medio de una habilidad demostrable. colabora para superar los obstáculos. Busca y se responsabiliza del desarrollo de los ejecutivos. Volver Martha Alles. Aporta ideas específicas y sugerencias para el desarrollo. Los clientes le piden consejo. Hace que el personal del cliente se sienta involucrado y valorado. Establece relaciones con los líderes clave en la organización del cliente. alcanzando las expectativas. y él puede desafiar y mejorar las estrategias del cliente a partir de su credibilidad. a centrarse en los resultados. brinda apoyo y feedback adecuado. permite que el personal corra riesgos razonables y los ayuda a aprender de sus errores. Expande y profundiza las relaciones tanto con los clientes como en la comunidad. Puede representar los puntos de vista del cliente en las reuniones en equipo. Volver Desarrollar la relación con el cliente Establece confianza y relaciones productivas en toda la organización del cliente. Demuestra confianza mediante un estilo personal. Puede realzar la reputación de la firma con el cliente. Mantiene una sólida reputación personal en la comunidad de los negocios. brindando oportunidad y espacio para que las personas acepten tareas estimulantes. Desarrolla y mantiene una relación tanto informal como formal con el personal del cliente. B: Ayuda a los demás a pensar cómo pueden mejorar su desempeño. C: Comparte proactivamente experiencia con los demás. D: Comprende la organización formal del cliente. pero manteniendo la independencia de la firma en su papel de consejero. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Comprende la organización formal del cliente y se adapta a su cultura. Ayuda a reevaluar los objetivos de carrera y aprendizaje del personal. B: Alienta. D: Conoce las capacidades de los miembros del equipo. y esto hace crecer la confianza de los clientes.

Vincula concientemente sus propias actividades con las de los colegas.Gerenciamiento (management) de proyectos Identifica. A: Dirige trabajos multinacionales y pluriculturales. Es realista. actividades. Responde a los problemas fuera de lo común con creatividad. sin embargo. para ello se centra en las prioridades y el desempeño del equipo. Puede dirigir un debate informativo y creíble sobre estos temas para llevarle nuevas perspectivas al cliente. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . Dirige e integra las acciones y las competencias de los otros miembros del equipo. redireccionando los recursos a la luz de circunstancias cambiantes. del competidor y del mercado. C: Planifica y comunica el alcance del proyecto. Puede manejar equipos “virtuales”. Considera el trabajo realizado en el contexto de la estrategia del cliente. las prioridades y disponibilidades. estudia la historia del cliente y sus compromisos. Anticipa y comprende las implicaciones de los cambios en el entorno del negocio del cliente. Brinda liderazgo y dirección a las personas que manejan distintas tareas. Clara orientación al negocio (y a las ganancias) de una parte o de toda la tarea. D: tiene un conocimiento básico sobre la empresa y los procesos del negocio del cliente. Demuestra gran interés por el cliente leyendo revistas importantes sobre la industria y conversando con el personal del cliente. no se compromete de acuerdo con lo esperado en la dirección del objetivo. C: Tiene profunda comprensión de los procesos principales del negocio del cliente. B: Dirige e integra el trabajo en las tareas complejas. Compara la información sobre el negocio del cliente con la que obtiene de la industria. selecciona y dirige recursos para alcanzar objetivos. Volver Comprender el negocio del cliente Demuestra su capacidad para aconsejar acerca de negocios creíbles y valorados por el cliente debido a su habilidad para aportar nuevas perspectivas y juicios sólidos sobre el desarrollo actual y futuro del negocio del cliente. B: puede determinar los factores críticos para el éxito del cliente y puede conducir un análisis profundo. tiempos y gastos. D: Maneja sus propios plazos. A: El cliente lo reconoce y lo valora como un socio del negocio. Es flexible con su enfoque del trabajo. comprende y puede discutir con el cliente y el equipo sobre el significado de las diferencias identificadas. Vincula comprensión financiera con temas de negocios más amplios y comprende las demás disciplinas del management para dar equilibrados consejos de negocios. manejando y controlando los resultados. Puede tener una visión más amplia del negocio. más allá de los datos financieros. El cliente lo reconoce porque demuestra y tiene experiencia.

las técnicas y los productos de la firma para aumentar la eficiencia del equipo y para aumentar al máximo el valor de su efecto en el cliente. Volver Herramientas al servicio del negocio Utiliza los sistemas. B: Cuestiona y descubre formas para mejorar los procedimientos existentes y las formas de trabajar. Volver Martha Alles. C: Anticipa las necesidades del cliente e identifica soluciones. y utiliza correctamente el equipo. asegurándose de que cualquier problema de servicio se resuelva clara y abiertamente. C: Puede explicar y demostrar el valor de las metodologías a los demás. como resultado de ello. D: Se asegura de que su trabajo se relacione con los procesos de funcionamiento de la firma. C: Demuestra comprensión de las herramientas de la firma para fomentar su uso adecuado entre colegas. B: Identifica y califica el valor que se puede dar al cliente. A: Anticipa y desarrolla nuevas formas de trabajar y conduce su presentación exitosa dentro de la firma y con los clientes. A: Desarrolla nuevas herramientas y dirige su exitosa instrumentación dentro de la firma y con los clientes. Mantiene informado al cliente sobre el progreso de sus trabajos para evitar sorpresas. D: Comprende. Sabe cuándo y cómo exceder las expectativas del cliente. Lo persuade para que acepte su propuesta de valor. ayuda al equipo a llevarle las soluciones al cliente.Demostrar valor Contribuye al crecimiento y a aumentar las ganancias de los clientes y se asegura de que éstos reconozcan el valor del servicio prestado. la tecnología y los productos relevantes que se requieren para la realización adecuada de sus tareas. el cliente busca activamente su consejo. Utiliza metodologías internacionales para agregar valor a la práctica. Da soluciones innovadoras que afirman las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio recibido. consejos y asesoramiento de alta calidad. Identifica y utiliza técnicas y productos internacionales. Fomenta su valor a los clientes cuando es apropiado. Demuestra profesionalidad. fomentando el valor de su uso adecuado. B: Descubre nuevas formas para fomentar la mejor utilización de las herramientas de la firma. obtiene apoyo para estos cambios y conduce su exitosa puesta en marcha. Ayuda al cliente a descubrir el valor de los servicios y relaciones de la firma. Se asegura de que los miembros del equipo cumplan con las normas de la firma cuando las utilizan. Es reconocido por brindar servicios. A: Establece una relación de igual a igual con el cliente. Controla constantemente la satisfacción del cliente. “Dirección estratégica de recursos humanos. Impresiona al personal del cliente respetando los plazos convenidos y proporcionando la calidad de servicio que había prometido. Gestión por competencias: el diccionario” . Conduce simultáneamente las actividades de negocios del cliente y la forma de trabajar de su propia firma. Volver Metodología para la calidad Utiliza los procedimientos de la firma para asegurar eficiencia interna y un constante estándar de servicio al cliente. D: Es sensible y accesible al cliente.

Gestión por competencias: el diccionario” .Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son – o serán – útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos. Volver Martha Alles. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. en el empresariado. C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo en sus tareas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios tanto con los clientes corporativos como clientes potenciales. manteniendo con ellos contactos informales. en la comunidad. A: Tiene una gran red de contactos que utiliza para hacer conocer las ideas generales de su empresa en la web. incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas.

Por lo tanto. En el apartado destinado a ejecutivos nos referiremos a las competencias del futuro centrándonos fundamentalmente en los CEO de las compañías. animarse a fracasar. tanto sea una gran corporación multinacional como un empresario autónomo. rompe todos los paradigmas conocidos hasta ahora o mejor dicho hasta hace no mucho. como dicen todos. En principio. mucha expectativa. Pero antes de analizar qué es necesario para ser un ejecutivo tipo e-people. tal como está descrita aquí. Downer y Mui tocan esta temática. En su libro. Ahora quiero referirme en especial a estas dos por ser las más importantes en relación al tema que nos ocupa. no temer a lo nuevo. ¿Qué tienen que ver ellos con las e – competentes?. incluye también a las directamente relacionadas. y ala aplicación de la estrategia digital la definen como asesina. Para ello deben tener ciertas competencias específicas que se derivan del propio negocio. Gestión por competencias: el diccionario” .E–competentes Utilizaremos el término e–competentes o competencias para las e–companies en un sentido amplio. Para que la estrategia digital actúe. además de la tecnología necesaria. se requieren personas que operen esa tecnología. e-commerce e information technology”. Pero la cuestión no termina ahí. hablan del management de sociedades de cartera y dicen que más que nunca la capacidad de crear relaciones y mantenerlas saludables es un requisito clave para cualquier firma. repasaremos las competencias del futuro enumeradas antes. la comprensión de las diferentes culturas y la capacidad de establecer relaciones interpersonales. dado que entiendo que la estrategia digital ya está entre nosotros y sus efectos ya se comienzan a sentir. una expectativa que luego irá disminuyendo y buscando su verdadero lugar en el contexto del momento. En este concepto queremos incluir a las compañías llamadas “de Internet” e incluso a aquellas que tienen relación con la tecnología actual. todos los participantes son socios empresarios. Martha Alles. en general. el e-business. Habíamos mencionado entre otras: liderazgo para el cambio y cosmopolitismo. Cosmopolitismo: Implica la habilidad para adaptarse rápidamente a otro contexto cultural y funcionar con eficacia en el extranjero. los integrantes del e–people son jóvenes y sienten “casi” placer por la aventura. En principio. La estrategia digital. no temer a la incertidumbre. pero del cual todavía no se conoce muy claramente su desarrollo. Pero una de las cosas que más me interesa de su libro es la descripción que los autores hacen de la estrategia digital. la técnica clave es la destrucción de la cadena de valor. “Dirección estratégica de recursos humanos. Para describirla utilizan términos como: la estrategia digital es dinámica en un entorno virtual con disciplina intuitiva en un marco temporal breve (12-18 meses). motivándolos y comprometiéndolos de verdad para que actúen como sponsors de la innovación y los nuevos emprendimientos y afecten los recursos de la firma para la instrumentación de frecuentes cambios. aquí tenemos la primera condición necesaria para ser alguien en el e–people. un conocido y prestigioso estudio de abogados solicita un “abogado con conocimientos informáticos y experiencia en Internet law. tienen en común el futuro: qué se requerirá para ser CEO en el comienzo del tercer milenio y qué necesita para manejar un negocio “que se viene”. Liderazgo para el cambio: La habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma que hace que la misma parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas. en él. el rol que le asignan a la tecnología es el de fracturar. La extensión del concepto no se aplica solamente a los integrantes de las empresas involucradas en el e-commerce. Dentro de este último concepto me parece interesante mencionar un anuncio aparecido en un matutino de Buenos Aires. Muchas compañías de las denominadas de la vieja economía utilizan o poseen estas competencias. Por esa razón. en los sitios o portales de Internet. como proveedores de tecnología y otros proveedores y profesionales.

Estos dos conceptos –necesarios. por lo tanto. el nuevo mundo que plantea la Internet y sus efectos en la vida profesional –y de los negocios en general. cuando sea necesario) A veces. se dicen y se perciben como frases altisonantes sin demasiado contenido. esta nueva modalidad. los que consiguieran sobrevivir. La “tentación” de la ganancia es fuerte. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja. ellos aspiran a una rápida materialización de los premios económicos y no están dispuestos al sacrificio personal que requiere la estrategia asesina y ser socio empresario. Gestión por competencias: el diccionario” . en la que –por supuesto. las novedades y los avances tecnológicos o de otra índole no se presentan acompasadamente.que la nueva economía iba a fracturar lo existente y romper sus propias cadenas de valor. pero deben comprender este concepto.no tienen que transformarse en e-people. ciertas expresiones. devendría inexorablemente en que todos no podrían subsistir. Pero los profesionales que nos movemos en el mercado debemos cambiar la vieja percepción de los temas y de los negocios para adaptarla a las nuevas circunstancias. “Dirección estratégica de recursos humanos. contables. un concepto que supone –o suponía. presentar un punto de vista “algo” diferente.no se espera que nadie cometa ningún delito. Como ya vimos. La competencia “del náufrago” hará referencia en este caso a la capacidad de subsistir. su nombre hace referencia a un nuevo concepto de la nueva economía.se irán adaptando paulatinamente a los cambios. fue de algún modo tomada por la comunidad de negocios en un significado extendido. en el libro mencionado antes Downes y Mui dicen que todos los participantes son socios empresarios y a la aplicación de la estrategia digital la definen como asesina. auditores. ya que deberán relacionarse con ejecutivos. Es el momento de proponer diferentes competencias a partir de la que se ha dado en denominar “competencia asesina”. En este caso. al menos es esa nuestra interpretación. consultores. como estamos frente a un mundo nuevo. por ello se comenzó a definir que al alta competitividad en la nueva economía. con CEOS o simplemente con dueños de empresas (portales) con estas características. casi como en un dramático juego de rol. Estos términos aparentemente “duros” que tenían como propósito principal. marcar gráficamente el cambio operado. producto de la gran cantidad de jugadores. de algún modo “asesinarían” a los que debían retirarse. según los autores. en general. peor la predisposición a pagar “el precio” que ella requiere es baja: comprometerse plenamente y trabajar muchas horas (y olvidarse de las vacaciones y los feriados. por lo tanto. sobrevivir. Martha Alles. No siempre será posible esperar y habrá “choques” entre la rápida demanda del nuevo mundo de la Internet y la realidad del día a día. nuestra propuesta pretende –dentro de este mismo escenario-.propios de este negocio no se corresponden con las expectativas de nuestros jóvenes. Los profesionales –abogados.Generalmente.

“Dirección estratégica de recursos humanos.E-competences  Construcción de relaciones de negocios  Innovación  Adaptabilidad al cambio  Manejo de relaciones de negocios (networking)  Dirección de equipo de trabajo  Temple  Portability/cosmopolitismo/adaptabilidad  Competencia asesina  Desarrollo estratégico de los recursos humanos  Desarrollo del equipo  Modalidades de contacto  Habilidades mediáticas  Liderazgo para el cambio  Pensamiento estratégico  Empowerment  Dinamismo – Energía  Relaciones públicas  Entrepreneurial digital  Competencia “del náufrago” Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” .

“Dirección estratégica de recursos humanos. Revisa las soluciones que otros ofrecen a temas iguales o parecidos. Debe diferir de las soluciones tradicionales postuladas por las empresas de la vieja economía. al cliente o la industria del cliente en un contexto altamente cambiante y que responde a los nuevos paradigmas de la economía digital A: Presenta una solución novedosa y original. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de las problemáticas o demandas actuales planteadas por el cliente. sin descuidar las relaciones con eventuales dealers de su propio país o región o de otras regiones donde la relación será face to face. realizando análisis de coste/beneficio. B: Aporta su propio punto de vista sobre las necesidades actuales y futuras de los clientes.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio de clientes que no se conocen en el estilo tradicional – porque en su mayoría son virtuales. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara dichas necesidades con productos o servicios para hallar la solución más adecuada sin hacer grandes (o importantes) aportes personales.para ofrecerles soluciones adecuadas a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones requeridas por el propio puesto. a la medida de los requerimientos del cliente. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. D: Presenta una solución estándar que responde puntualmente al problema o a la situación planteada por el cliente. la organización. C: Presenta soluciones para problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. B: Presenta soluciones novedosas para problemas o situaciones del cliente. Volver Martha Alles. para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo. o recurre al know how de otros para ofrecer una solución adecuada. solución que ni la propia empresa ni otra competidora habían presentado antes.

Siempre sigue los procedimientos. que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. Utiliza el fracaso de otros en su propio beneficio. C: Observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. par adaptarse en situaciones cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la competencia. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios a través de la web. Revisa y evalúa sistemáticamente las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor a la nueva solución. en el empresariado. A: Tiene una extendida red de contactos que utiliza para propagar las ideas generales de su empresa en la web. “Dirección estratégica de recursos humanos. En ocasiones no reconoce la validez de la perspectiva de otros. Volver Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a través de la web (virtual). Volver Martha Alles.Adaptabilidad al cambio Es la predisposición a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas. entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos. B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. No manifiesta una actitud crítica respecto a su accionar. en la comunidad. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación considerando al especial dimensión del tiempo que se da en el entorno digital. Gestión por competencias: el diccionario” . utilizando dicha información de manera selectiva para modificar sólo en ocasiones su accionar. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo a hacer eficientemente sus tareas. C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. D: Suele aferrarse a sus propias opiniones. en la propia organización y en la del cliente. dentro de los requerimientos del trabajo de la economía digital. incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas. manteniendo con ellos contactos informales. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto.

A: Sigue adelante. o culpa a otros o a las circunstancias por las equivocaciones. Es la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo más allá de los fracasos propios o ajenos. de manera de volver a aprovechar el know adquirido y aumentar la productividad. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad y fijando objetivos que no requieran supervisión personal directa para fomentar las nuevas formas de trabajo (teletrabajo u otras). Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. los fracasos o los acontecimientos negativos. Gestión por competencias: el diccionario” . admite sus errores a otros. aunque tiene dificultades para delegar autoridad. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de los errores. Volver Martha Alles. Analiza su performance para comprender fracasos y mejorar en el futuro. Promueve la distribución de expertise entre los miembros del equipo. A: Exige alto desempeño estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno puede hacer. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. pide feedback o busca activamente información sobre su accionar para agregar valor a sus análisis y corregir problemas. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. C: Realiza explicaciones pormenorizadas de las causas de los propios errores.Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. B: Aprende de los propios errores. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos.

Esta competencia se correlaciona con las de disfrutar viajando y conociendo. Comprender rápidamente otras culturas para trabajar en forma global. Gestión por competencias: el diccionario” . Comprende otras culturas y es capaz de trabajar con ellas. La tecnología es utilizada para fracturar lo existente. tiene mucha resistencias la estrés. se adapta a culturas diversas. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Se refiere a la capacidad para operar globalizadamente en el marco de la web. Disfruta cuando viaja y conoce. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales incluso a distancia. Actúa prescindiendo de los otros (sus socios) en el proyecto. intuitivo en un marco temporal breve (12 a 18 meses). “Dirección estratégica de recursos humanos. su objetivo personal es eliminarlas. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. resistencia al estrés. D: Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Volver Martha Alles. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. Conoce a fondo todas las situaciones. Conceptos globales de negocios C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. de la industria o de la organización del cliente. La clave es la destrucción de la cadena de valor y la creación de una en la que todos sus participantes son socios empresarios. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos. Buena resistencia en viajes. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos del cliente. D: Escasa adaptación a otras culturas. A: Identifica tendencias de mercado. tanto cara a cara como virtuales (a distancia). con y sin ella. B: Planifica en profundidad. Falta de comprensión sobre la forma de operar de otros mercados Volver Competencia asesina La competencia asesina definida como la estrategia digital en la que ésta es dinámica en un entorno virtual. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. C: Puede actuar en un contexto virtual siguiendo los lineamientos generales de la organización.

B: Utiliza herramientas existentes o genera acciones inéditas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa en el ámbito local o global (según corresponda). de nuevas formas de trabajo. A: Desarrolla su equipo. convencido del poder estratégico que éstos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. A: Hace un análisis exhaustivo del nivel de contribución actual de los recursos humanos de la organización y sus potencialidades. los recursos humanos de la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. Colabora con las distintas áreas en el planeamiento de los recursos humanos. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. Incluye la capacidad para desarrollar su equipo en un contexto con escasez de los recursos necesarios y con posibilidad de que aquellos que la empresa desarrolle sean tentados por otras empresas del mercado.Desarrollo estratégico de los recursos humanos En el marco de las organizaciones virtuales. está preocupado por el resultado final de su actividad. con organigramas planos. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar la contribución actual de su equipo de trabajo. D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo. Volver Martha Alles. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas. el desarrollo de los propios recursos. compromiso y fidelidad. Planifica acciones formales de desarrollo para el corto plazo. considerando distintos escenarios a largo plazo. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. Realiza una proyección de posibles necesidades locales o regionales (según corresponda). Volver Desarrollo del equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. Incluye la capacidad de generar adhesión. trabajando por objetivos y en ocasiones sin supervisión personal. Gestión por competencias: el diccionario” . Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. promoviendo acciones de desarrollo para toda la organización. adoptando un rol de facilitador y guía. C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. esta competencia plantea la capacidad para analizar y evaluar en forma global la contribución actual y potencial de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para la mejor gestión de negocios. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. Teniendo en cuenta las necesidades actuales del área define acciones para el desarrollo de las competencias críticas.

cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. en las conferencias de prensa. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. Demuestra estar atento y solícito a las inquietudes de los demás. esta habilidad asegura una comunicación clara adaptada a las consignas de la era digital. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. Gestión por competencias: el diccionario” . porque hace referencia a los medios. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Se comunica adecuadamente. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. claridad y precisión. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. Frente a los medios es carismático en su medida justa. En un concepto más amplio. Desenvoltura frente a los medios. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Volver Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. en las teleconferencias. Tiene adecuado uso del idioma. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. en circunstancias diversas y difíciles. Buena relación con la prensa. Demuestra interés por las personas. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. los acontecimientos y las ideas. Se relaciona con la competencia “portability/cosmopolitismo” porque la persona deberá adaptarse a las distintas modalidades de contacto de otros países. comprende y comunica temas complejos. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. etc. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas.Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. en las conferencias con sus pares o la comunidad. en la grabación de cd. Volver Martha Alles. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. aún en situaciones difíciles. Alienta a otros a compartir información. Se comunica con rapidez.

A: Comprende rápidamente los cambios del entorno. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. proveedores o competidores. D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. las oportunidades del mercado. Volver Martha Alles. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. de realizar alianzas estratégicas con clientes. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. de compra de empresas en marcha. realizar alianzas estratégicas con clientes. “Dirección estratégica de recursos humanos. comprar negocios en marcha. proveedores o competidores. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. Detecta nuevas oportunidades de negocio. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. las oportunidades del mercado. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.

con interlocutores diversos. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Combina adecuadamente situaciones. sin que su nivel de actividad se vea afectado.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro –resistir largas jornadas de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Gestión por competencias: el diccionario” . Maneja adecuadamente la ecuación personas muy jóvenes/responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de la organización. personas y tiempos. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Volver Dinamismo . que cambian en cortos espacios de tiempo. Proporciona dirección y define responsabilidades. cuando otros destinan ese tiempo al descanso. incluso en fines de semana o días feriados. en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes. su rendimiento decrece en situaciones como ésas. que cambian en cortos espacios de tiempo. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. Es reconocido como motor energizante y transmite esta energía a todo lo que emprende.en diferentes situaciones cambiantes o alternativas. en diferentes lugares geográficos. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. en diferentes lugares geográficos. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. que cambian en cortos espacios de tiempo. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. Transmite energía a su grupo y a su accionar. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro. en largas jornadas de trabajo. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. “Dirección estratégica de recursos humanos. con interlocutores muy diversos. con interlocutores diversos. Volver Martha Alles.

sino a todos los que tienen relación directa o indirecta con ellas. gobernantes en todos los niveles (estatales. Volver Entrepreneurial digital Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. y se transforma en el espíritu de los mismos. legisladores. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. “Dirección estratégica de recursos humanos. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. habitualmente lo logra. Volver Martha Alles. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. clientes. todo dentro del contexto de la nueva economía. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Frente a una situación nueva. D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. Esta competencia tiene vinculación con las de “credibilidad”. accionistas. accionistas. “modalidad de contacto” y “comunicación” A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. Gestión por competencias: el diccionario” . No sólo incluye a los que trabajan en empresas de Internet o las “punto com”. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización. representantes de sindicatos. obteniendo la cooperación de personas necesarias. clientes. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. la comunidad toda. proveedores. Conoce a fondo todas las situaciones. posee iniciativa y talento para los negocios. proveedores y la comunidad toda. y locales). grupos de interés. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. representantes de sindicatos. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización con entusiasmo pero sin aportes personales específicos.Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. provinciales. B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. legisladores. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. gobernantes en todos los niveles. grupos de interés.

C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general. A: Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía. huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. Conoce a fondo todas las situaciones. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. B: Planifica en profundidad.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. de la industria o de la organización del cliente. aunque preferiría no pasar por ellas. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis. su objetivo personal es eliminarlas. Gestión por competencias: el diccionario” . Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. “Dirección estratégica de recursos humanos. y las analiza en función del contexto. recesión. Volver Martha Alles.

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