MARTHA ALLES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos Aires

. Argentina. INDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS Competencias cardinales 33 2. 3. 4. 33 5. 6. 7. 8. 9. 10. 34 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 35 18. 19. 20. Niveles ejecutivos 38 23. 39 24. 25. 26. 40 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 46 39. Competencia del náufrago 47 Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico 39 40 Habilidades mediáticas 21. 22. Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional Desarrollo del equipo Modalidades de contacto 35 36 36 38 Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment 34 35 35 35 35 35 Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio 33 34 34 34 34 1. Compromiso 33 33

Ética Prudencia Justicia

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Niveles intermedios y otros niveles 49

40. 41. 42. 43. 44. 45.

Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo - Energía Empowerment Franqueza - Confiabilidad - Integridad Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto 49 50 50 51 52 53

51 46. 47. 52 48. 49. 53 50. 51. 54 52. 55 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 57 60. 58 61. 62. 58 63. 64. 65. 59 66. 67. 68. 69. 61 70. 71. 61 72. 62 73. 62 74. 75. 76. 77. 78. 79. 64 80. 81. 82. 83. integridad niv intermedios Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) 65 65 66 66 Desarrollo estratégico de recursos humanos 62 Impacto e influencia 63 Capacidad de entender a los demás 63 Orientación al cliente (II) 63 Trabajo en equipo (II) 64 Orientación a los resultados (II) Dirección de equipos de trabajo Pensamiento conceptual Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios 61 Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construcción de relaciones de negocios 60 60 60 Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio 59 59 Trabajo en equipo 58 Capacidad de planificación y de organización Resolución de problemas comerciales Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continúo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales 55 55 56 56 56 57 Profundidad en el conocimiento de los productos Nivel de compromiso - Disciplina personal – Productividad 54 Orientación al cliente interno y externo

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

84. 85. 86. 87. 88. 69 89. 69 90. 91. 70 92. 93. 71 94. 95. 72 96. Niveles iniciales 73 98. 99. 100. 101. 102. 103. 76 104. 76 105. 106. 77 107. 77 108. 109. 110. 111. 112. 113. 80 114. 80 115. 116. 117. 118. 82 119. 82 Competencias del conocimiento 85 85 122. 123. 124. 87 120. 121.

Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia “del náufrago” 97. Alta adaptabilidad - Flexibilidad

67 67 68 68

69 70 71 72

Capacidad para aprender Dinamismo - Energía Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual

74 74 74 75 75

76

77 78 78 79 79

80 81 81

Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes 86 86

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Gestión por competencias: el diccionario” . 127. Redes a partir de comunidad de intereses 90 132. 138. 94 139. 89 Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes 88 88 129. 92 135. 91 134. 128. 95 Metodología para la calidad 94 Herramientas al servicio del negocio 94 Manejo de relaciones de negocios (networking) Desarrollar la relación con el cliente 92 Gerenciamiento (rnanagement) de proyectos 93 Comprender el negocio del cliente 93 Demostrar valor Orientar y desarrollar a otras personas Comunicación para compartir conocimientos Trabajo en equipo centrado en objetivos Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 90 131. 91 133. 141. 140. 137. Conocimiento inteligente 89 130. 136. 87 126.125.

Gestión por competencias: el diccionario” .E-competences 99 143. Construcción de relaciones de negocios 99 Innovación Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Dirección de equipos de trabajo Temple 101 Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad 102 Competencia asesina 102 Desarrollo estratégico de los recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo. 148. 160. 150. 157. 103 151. 158. 104 153. 100 145.Energía Relaciones públicas Entrepreneurial digital Competencia “del náufrago” 105 106 106 107 107 108 103 Martha Alles. 105 156. 142. 101 147. 144. 152. 149. 159. 155. 100 146. 104 154. “Dirección estratégica de recursos humanos.

Si es bueno. un interés que energiza. Los logros como motivación La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o “n achievement”. orienta y selecciona comportamientos. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo.por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras. les da información de cuán bien lo están haciendo. porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. lo mejor de todo. un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia. es decir. Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. Gestión por competencias: el diccionario” . McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. aun cuando no está hambrienta. la válvula de escape para esta motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables. que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta “n power”. esto es. De esta manera la gente con alto "n achievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. obtener un mayor output con el mismo trabajo o. Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos. es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida. Martha Alles. Sin embargo. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia.y por lo tanto no trabajan más duro. No son atraídas . El poder como motivación La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas.La gestión de recursos humanos por competencias Introducción a la gestión por competencias David C. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n achievement'. en trabajos muy fáciles o muy difíciles. se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Básicamente. con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural. “Dirección estratégica de recursos humanos. obtener un mayor output con menos trabajo. La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento. Se ha demostrado. pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos.

en especial dentro del mundo laboral. Siguiendo a Spencer & Spencer. Martha Alles. una lógica empleabilidad de cada una de las personas. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo". pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente. motivación y remuneración. formación. Para los autores Caretta. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. ¿Cómo definir una competencia? ¿Qué es una competencia? Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spencer. en definitiva. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. las competencias son. una gestión preventiva de los recursos humanos. derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros. A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos prácticos en materia de gestión por competencias. Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. medido sobre un criterio general o estándar.La pertenencia como motivación Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. calificación. requieren: • • • Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante. Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. características fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar. Peretti se refiere a los grandes déficits. Gestión por competencias: el diccionario” . Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico. “Dirección estratégica de recursos humanos. Dalziel y Mitrani los complejos escenarios del fin de siglo. para el siglo que se inicia. un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias.

la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. no lo que realmente hará. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano. conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros. “Dirección estratégica de recursos humanos. Conocimiento. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. La información que una persona posee sobre áreas específicas. Las motivaciones “dirigen. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate.Clasificación de competencias Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias: 1. las personas que valoran estar “en management” pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional. En general. 2. Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio. Las actitudes. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas. las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Por ejemplo. Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos. el conocimiento predice lo que una persona puede hacer. ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. Habilidad. El conocimiento es una competencia compleja. En primer lugar. muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria. Ejemplo: la confianza en sí mismo. la capacidad de un programador para organizar 50. Martha Alles. En segundo lugar. 3. es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación de habilidad de liderazgo”. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Motivación. y dónde encontrarlos cuando se necesitan. Por ejemplo. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana. Por lo general. Concepto propio o concepto de uno mismo. pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento.000 líneas de código en un orden lógico secuencial. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. 4. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado. 5. valores o imagen propia de una persona. toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor. es parte del concepto de sí mismo. cuando lo que realmente importa es la información. Gestión por competencias: el diccionario” . Características. En tercer y último lugar. las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación.

éstos introducen el “Modelo del Iceberg”. como el concepto de uno mismo. MODELO DEL ICEBERG Visible más fácil de identificar Destrezas Conocimientos No visible más difícil de identificar Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Para Spencer & Spencer. las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea. El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos.Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos. de management y profesionales. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar. características y motivaciones están más escondidas. la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. pero es más fácil contratar a una ardilla”. para predecir un desempeño superior. Gestión por competencias: el diccionario” . muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias. y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. En los puestos complejos. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie). donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar. las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. “Dirección estratégica de recursos humanos. En empleos de niveles superiores técnicos. Los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones. Martha Alles. la inteligencia o las credenciales. como las destrezas y conocimientos. Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol. Las competencias de motivación y características son más difíciles. organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos). Las competencias de concepto de sí mismo. Continuando con los autores mencionados. determinación de causa y efecto. Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. más “adentro” de la personalidad. de evaluar y desarrollar. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. desde el punto de vista de la personalidad.

De los mismos autores es -también. siguiendo el Modelo del Iceberg. “Dirección estratégica de recursos humanos.Los conocimientos. que representa la mayor o menor dificultad de valoración o apreciación de las competencias según su tipo. las destrezas y habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar. están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción Orientación al logro Preocupación por el orden. el concepto de uno mismo y los rasgos más profundos de personalidad.el siguiente gráfico. Clasificación de competencias según su dificultad de detección Destrezas o habilidades Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Actitudes valores Conocimientos Aspectos superficiales más fáciles de detectar Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar En síntesis. en cambio las actitudes y valores. calidad y precisión Iniciativa Búsqueda de información Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientación al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construcción de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” .

Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes. Gestión por competencias: el diccionario” . sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.- Martha Alles. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: Presentación oral Comunicación oral Comunicación escrita Análisis de problemas de la organización Comprensión de los problemas de la organización Análisis de los problemas de fuera de su organización Comprensión de los problemas de fuera de su organización Planificación y organización Delegación Control Desarrollo de sus subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociación Vocación para el análisis Sentido común Creatividad Tomar riesgos Decisión Conocimientos técnicos y profesionales Energía Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrés Adaptabilidad Independencia Motivación. incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada. Claude Levy-Leboyer. Ahora haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa. “Dirección estratégica de recursos humanos. algunas personas disponen mejor de ellas que otras. Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico Razonamiento conceptual Experiencia técnica/profesional/de dirección Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en sí mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a un autor norteamericano. Esta profesora de psicología del trabajo resume el tema de la siguiente manera: • • • Las competencias son comportamientos.

. Por ejemplo: conjugar información con saber. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. ¿Las competencias son individuales? Si esto es así. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información. Para otra francesa. las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire. En otras palabras. Martha Alles. en cambio. a otra escala. poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse. Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina "supracompetencias": Intelectuales Perspectiva estratégica Análisis y sentido común Planificación y organización Interpersonales Dirigir colaboradores Persuasión Decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral Adaptabilidad Adaptación al medio Orientación a resultados Energía e iniciativa Deseos de éxito Sensatez para los negocios. Nadine Jolis. también lo son para la empresa.La autora plantea diferentes listados de competencias. De ahí la importancia. ¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. “Dirección estratégica de recursos humanos. c) Competencias sociales. Las competencias de la empresa. pero pertenecen a la empresa. Las competencias individuales son propiedad del individuo. de administrar bien su stock de competencias individuales. b) Competencias prácticas. Gestión por competencias: el diccionario” . El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. para la empresa. Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. conocimientos y cualidades individuales. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos. al igual que. “las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: Las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales. ¿cuál es su relación con las empresas? Para Levy-Leboyer. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos. coordinar acciones. utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa. Las tres primeras convergen en la última. buscar nuevas soluciones. las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en: a) Competencias teóricas. tanto actuales como potenciales”.

Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. No se trata de una moda pasajera. a quien se asciende y a quién se pasa por alto. Por ejemplo. disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad. miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. compromiso. el autor aclara algunos “conceptos erróneos”. a quien se retiene y a quién se deja ir. • Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . en cambio. se concentra en ciertas cualidades personales. Competencias diferenciales. que se deriva de la educación formal. Nos hemos referido en otras publicaciones a la empleabilidad como un factor importante. conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas. El “poder” hacer. quien fue su profesor en Harvard. sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos. Las reglas del trabajo están cambiando. de la panacea gerencial del momento. en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con nuestro tema en general.. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo. Estas competencias aumentan la productividad.El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementaci6n de los procesos de recursos humanos. la preparación y la experiencia. aunque molesta. como la iniciativa y la empatía. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante. como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. Una competencia de punto inicial es. deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores emocionales”. es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores al personal de ventas. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quien será contratado y quien no. Por último. se combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el logro. Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. la preparación académica tiene poca relevancia. orientación a establecer objetivos más altos que los que la organización requiere. enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas permanentemente. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quien es más propenso a descarrilar. el entrenamiento y la experiencia. • Competencias de punto inicial Son características esenciales (generalmente conocimiento o habilidades básicas. según el criterio de desempeño laboral que predicen. por el contrario. Volviendo otra vez a Goleman. En momentos estratégicos puede requerir. por el Martha Alles. que haya estado evitando. la adaptabilidad y la persuasión.. Para estos autores las competencias pueden clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y “diferenciales”. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland. citaremos otra vez a Spencer y Spencer. para estos patrones. definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo. ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha. por ejemplo. agregan valor al trabajo y brindan satisfacción. Inteligencia emocional no significa simplemente “ser simpático”.

permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común. Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos.contrario. significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad.

Gestión por competencias: el diccionario” . entrenamiento y capacitación. Martha Alles. definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos. en especial a cómo entrevistar por competencias en otra obra. “Dirección estratégica de recursos humanos. Validación de las competencias.Nos hemos referido además a la selección por Competencias. y de perfiles por competencias. esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. Esto es.Cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. los objetivos y la misión: qué hacemos. La aplicación de un esquema de competencias por niveles A continuación damos ejemplos de una competencia. se podría haber utilizado cinco u otro. evaluación de desempeño. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.para decidir quién será contratado y quién no. El grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: por lo general. desarrollo. decidir cómo lo hacemos: • • • • • Definir visión y misión. Validar el modelo de competencias. Identificar una muestra. Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. Cómo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesarios: • • • • • • Definir criterios de desempeño. planes de sucesión y un esquema de remuneraciones. de lo contrario. por sobre el estándar. Se tomaron sólo para explicar la idea central de la competencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados (A el más alto y D el más bajo). y a partir de la máxima conducción de la empresa. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral B: Bueno. con su participación e involucramiento. Recoger información Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección. No indica una subvaloración de la competencia. no se lo consideraría competente para el puesto. coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional” . Es una apertura arbitraria en cuanto a número. Según Spencer y Spencer es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. se brinda una explicación de cada uno de los niveles utilizados. En ambos es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la instrumentación del sistema de gestión por competencias. esto significa un nivel “mínimamente aceptable de trabajo. C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. A: Alto o desempeño superior. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. Es el punto que debe alcanzar un empleado. Si bien se tratará más adelante. con sus grados.

ya que el conjunto conforma el perfil requerido. Todos ellos creen saber entrevistar. Selección Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prácticas de esa empresa. Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. Simplemente sabrá qué debe hacer. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos. Esto no reemplaza a la definición realizada por la máxima conducción de la empresa. paso ineludible para que funcionen estas herramientas. adoptando las definiciones de nuestro Diccionario de competencias. gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas sólo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Gestión por competencias: el diccionario” . No. quizá más adelante. Para ello las evaluaciones por competencias. A partir del perfil. “Dirección estratégica de recursos humanos. Ante la compraventa de empresas En las operaciones de compraventa de empresas se valúan los distintos activos y raramente se valúa el management de la misma. que podemos denominar competencias de gestión o derivadas de las conductas. en función de las que le interesan al comprador. no será necesario indicar nivel. ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto. Entrevistas por competencias Hemos destinado una obra especialmente a este tema. poner en marcha un proceso completo. cuando implementan un esquema de gestión por competencias.La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desee evaluar Evaluaciones por competencias. Los hábitos de entrevistas están arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas técnicas no es sencillo. el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y las aquí descritas. serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.D: Insatisfactorio. de todos modos puede utilizar los criterios expuestos. entrenar. cambiar de puestos o cómo desarrollar en el futuro a su personal. Martha Alles. Evaluaciones de potencial Las empresas. que de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y. se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos. uno de los más difíciles a la hora de entrenar especialistas. Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias Del autor al lector En varias ocasiones nosotros diremos que aunque una empresa no tenga implementado un esquema global por competencias.

o como derivado de las evaluaciones de desempeño. Ello es posible por distintos caminos. Es la piedra fundamental. Del autor al lector Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo. Desde ya. primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias. además de definir las competencias será necesario conocer las del personal. Mencionamos sólo una a modo de ejemplo. Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. su misión y sus valores. si de ellos se desea obtener los próximos conductores de la organización. e implementar actividades para entrenar en trabajo en equipo a todo el personal. Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Plan de jóvenes profesionales Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos humanos. Quizá pueda serle útil. planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias. es vital cuando se implementan programas de jóvenes profesionales. Análisis y descripción de puestos Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias. el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por competencias. Las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de puestos. “Dirección estratégica de recursos humanos.Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesión Se deriva de lo ya comentado. Evaluación de desempeño Para evaluar el desempeño por competencias. Capacitación y entrenamiento Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias. ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas técnicas. Si no se sabe qué competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias. Pero el camino lógico es primero evaluar la competencia y después decidir que entrenamiento es necesario. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas. su visión. podrá desarrollar sus recursos humanos en relación a las competencias de la organización. a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. o a toda la fuerza de ventas o a un área en particular.

y por último las competencias que corresponden a públicos específicos como las del conocimiento o las que son para la e-people. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). por encima del estándar. las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. tanto internos como externos. En este diccionario. Compensaciones Se considera el módulo de más difícil implementación. Estas tres últimas se pueden agrupar con el nombre de “competencias específicas”. no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios. lo hemos hecho así: A: Alto.Evaluación de 360° La evaluación de 360 grados o feedback 360° es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño. ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas. EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Bueno. entre otros elementos. De acuerdo con algunos autores. Martha Alles. Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más usuales. el GRADO D no indica ausencia de competencia. No indica una subvaloración de la competencia D: Insatisfactorio En nuestra propuesta. SU UTILIZACIÓN El Diccionario de competencias Las competencias necesarias para desempeñar exitosamente una función se pueden clasificar en las técnicas o de conocimiento y en las de gestión. usted encontrará distintas aproximaciones al tema. competencias de gestión abierta en tres niveles. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo. La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas. el grado D tiene dos versiones que. identificada en cada caso. Gestión por competencias: el diccionario” . sino su desarrollo en el nivel mínimo. las que por lo general se llaman core competences o competencias generales y en nuestro trabajo llamaremos “competencias cardinales”. Este diccionario sólo toca las competencias de gestión. pueden significar “insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia. En ese caso. al pie de ella aparecerá la siguiente leyenda: Nota: en este rango. El diccionario y su definición surgen como producto de una investigación de las competencias utilizadas más frecuentemente. desde un breve glosario de valores. El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos.

Nivel inicial Cómo utilizar el Diccionario de competencias Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles. Asimismo se puede presuponer que el nivel superior engloba ciertas competencias que sólo se definen para un nivel inferior. de la manera que mejor represente el sentir y las necesidades de esa organización particular. que en un caso se considera A por ejemplo.y en otro se considera B. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. es el siguiente: • • • • • Definir visión y misión. El rango puede hacerse definiendo una conducta en su grado máximo o en su máximo nivel (nivel A) y luego adaptarla a grados menores (nivel B a C o D). en función de su realidad y considerando su propia misión y visión. Martha Alles. pueden tomarse conceptos diferentes. niveles intermedios e iniciales y pueden ser modificados cuando la empresa lo considere necesario para su mejor gestión. las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico en cada posición. En muchas ocasiones las diferencias son sutiles. Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos Nivel superior Nivel intermedio A medida que se sube en la escala jerárquica. lo importante es que cada empresa. aquí va otro comentario importante sobre el rango del grado de competencia. por el contrario. En un libro ya mencionados se presenta un esquema teórico de cómo instrumentar un esquema de gestión por competencias que. por lo tanto una competencia descrita como de nivel inicial evoluciona junto con el individuo que la posee.escribir las definiciones de sus competencias y su posterior abanico de grados.con este diccionario como base. Por lo tanto. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. en resumen.Para evitar una frecuente confusión. utilizando siempre la misma definición o. puede . que corresponden a ejecutivos. Las competencias evolucionan de la misma manera que lo hacen las carreras de las personas. Veamos algunos ejemplos: la capacidad de aprendizaje de nivel A Para un joven profesional puede evolucionar a grado B o C para un nivel gerencial. Validación de las competencias. Gestión por competencias: el diccionario” . Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

Antes de definir las competencias. acortar plazos y ahorrar esfuerzos. Establecer las competencias generales de la compañía. presentarle el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el diccionario con la cultura de esa empresa particular y obtener del board los comentarios. proporcionada por el área de Recursos Humanos.Para el diseño de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos necesarios son: • • • • • Definición de competencias. Definición de los grados de competencia.y con nuestra experiencia profesional como soporte o la de otro consultor experimentado -. es necesario Confeccionar el primer borrador de competencias generales.. “Dirección estratégica de recursos humanos. elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. Análisis de las competencias de las personas: evaluación de las mismas. Los pasos propuestos: • • • • Tomar como base este Diccionario de competencias. Esquema Simplificado Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias • • Presentar y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. ahora es una oportunidad para hacerlo. Gestión por competencias: el diccionario” . sobre la base del diccionario elaborado por nuestra firma .. Una forma de acortar plazos. observaciones y acuerdos que permitan. Diseño de perfiles profesionales: descripción de puestos por competencias. Quizá la compañía todavía no ha definido los valores corporativos o quiera revisarlos. Martha Alles. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board. Diseño de los subsistemas. Una compañía que desee poner en marcha un esquema de gestión de recursos humanos por competencias puede. y la participación y el aporte de la cultura propia de esa empresa. Analizarlo juntamente con el área de Recursos Humanos de la empresa. después de esa reunión.

para perfeccionar el sistema y hacerlo más operativo. confeccionar el primer borrador de competencias específicas por puesto o por familia de puestos. Gestión por competencias: el diccionario” . Una vez que se han definido las competencias cardinales (o generales) de la compañía.. es recomendable . para ello esta obra le brinda una gran variedad de competencias que pueden ser tomadas como las específicas de un puesto o una función.. El procedimiento es similar: Sobre la base del diccionario.Consenso Primer borrador de competencias Análisis y aprobación por la máxima conducción Competencias generales de la compañía Cómo continuar. Esquema simplificado Las competencias especificas o por familia de puestos Competencias generales de la compañía Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias Martha Alles.definir las competencias por puestos o familia de puestos. “Dirección estratégica de recursos humanos.

• • •

Validar el borrador con ocupantes actuales de los puestos o familias de puestos. Para ello se deben considerar casos exitosos en el contexto analizado para esa cultura y organización en particular. Analizar y obtener la aprobación de la máxima conducción de cada área. Presentar las propuestas y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board, presentarles el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el mismo con la cultura de esa empresa particular y obtener del mismo los comentarios, observaciones y acuerdos que permitan después de esa reunión, elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. Establecer las competencias específicas por puesto o familia de puestos de la compañía. Esquema simplificado Las competencias específicas o por familia de puestos

Primer borrador de Competencias competencias

Validación Análisis y aprobación por la máxima conducción

Competencias específicas por puesto o familia de puestos

Este diccionario presenta la primera definición de las competencias y como ya lo expusiéramos, un abanico de cuatro grados de competencia. Éstas pueden llevarse al nivel de detalle que se desee, según la precisión que se quiera dar a la instrumentación de los subsistemas. Para ello hay que tener en cuenta que, en una primera aproximación, un mayor nivel de detalle brinda más información y más preciosismo pero, como contrapartida, complica la puesta en marcha de los subsistemas, por lo tanto se recomienda un adecuado equilibrio entre el detalle y la puesta en práctica. A continuación, presentaremos un ejemplo de cómo abrir más detalladamente una competencia sobre la base de una de este diccionario. Ejemplo utilizado, la competencia Orientación al cliente interno y externo para niveles intermedios. Para ello se asume que de este modo una empresa particular define “su” concepción de las conductas/comportamientos asociados.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especifica de planear la actividad. Esta competencia se diferencia de “atención al cliente” en que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Grado Descripción Crea necesidades en el cliente para clientes y Anticipa las necesidades de los clientes logra que el cliente para fidelizarlo innovadoras Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez su trato es muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de la vista y la necesidad del cliente. B A Comportamientos asociados

Desarrolla

ideas

y

soluciones

Escucha al cliente y maneja de buen grado las críticas que recibe, las quejas o los Pedidos especiales. Instruye a los clientes sobre la buena calidad y cliente al de los productos de la compañía Toma los recaudos necesarios para garantizar satisfacción plena del cliente.

Identifica las necesidades del cliente; en Identifica las necesidades del cliente. ocasiones se anticipa a ellas aportándole Pone en marcha las acciones necesarias soluciones a la medida de sus requerimientos. para satisfacer al cliente. Demuestra interés en atender a los clientes Actúa a partir de las críticas y los pedidos con rapidez, diagnostica correctamente la especiales que recibe de los clientes. necesidad y plantea soluciones adecuadas. C Actúa a partir de los pedidos de los clientes cumplir ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía Provoca quejas y pierde clientes Tiene escaso deseo de atender con rapidez consignas, y/o satisfacer las necesidades del cliente. mismos. D Pone en marcha acciones para

con los pedidos de los clientes

Atiende los pedidos de los clientes, sin considerar especialmente las quejas y/o pedidos especiales de los No informa a sus superiores sobre los problemas derivados de esta situación

En nuestro diccionario, las letras D tienen una doble presentación: en bastardilla negrita indican un grado insatisfactorio de competencia - como en el ejemplo planteado anteriormente -, y en negrita indican la competencia en su grado mínimo de desarrollo, como en el ejemplo que incluimos a continuación.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organización. A Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. B Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia, sino que está desarrollada en su nivel mínimo.

C

D

Nota:

Ejemplo de cómo presentar los grados en un perfil por competencias de una posición que evoluciona Para la descripción de un puesto o un perfil es necesario determinar los grados de competencia requeridos. A continuación se puede ver un ejemplo de una posición inicial, en este caso un especialista de producto, aplicable a diferentes tipos de empresa; tanto puede ser un consultor de una empresa de asesoramiento gerencial como el oficial de cuentas de una entidad financiera. Para el ejemplo se han considerado las competencias que en nuestro diccionario hemos definido como competencias de niveles iniciales; los grados consignados se ponen sólo a modo de ejemplo: PERFIL DE COMPETENCIAS Posición: Especialista junior Competencias críticas Alta adaptabilidad - Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad. analítica: Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión D C B X A X X X X X X X X X X

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Empowerment Nivel de Compromiso .Productividad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Martha Alles.Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo .Capacidad Dinamismo .Flexibilidad Competencia .Trabajo en equipo X Los grados de competencia se modificarán para el nivel semisenior del siguiente modo: Competencias críticas Alta adaptabilidad . analítica: Iniciativa . analítica: Iniciativa . Gestión por competencias: el diccionario” .Disciplina Personal . Las competencias y sus grados para el nivel senior son: Competencias críticas Alta adaptabilidad . “Dirección estratégica de recursos humanos. se incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios.Energía Habilidad.Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Para el nivel de senior. que implica la supervisión de equipos de trabajo.Energía Habilidad.

en la primera acepción es cualidad (de una persona o cosa) que la hace susceptible de estimación o precio. Misión:el porqué de lo que hace la empresa. para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. y en la acepción número cuatro. Valores: los que representan el sentir de la organización. y en la cuarta. “Dirección estratégica de recursos humanos. Acerca de la misión y la visión: muchas empresas las tienen definidas. El concepto de valor se ha usado con frecuencia en un sentido moral (el valor moral o el valor auténticamente moral. es grado de utilidad o aptitud de las cosas. DEA). el término valor ha sido usado . cualidad del ánimo. valores. MISIÓN Y VALORES En general. la idea de valor está ligada a nociones tales como las de selección y preferencia. pero eso fue hace un tiempo. veremos muy brevemente el significado de la palabra valor y su plural. la razón de ser de la organización. que mueve a acometer Resueltamente grandes empresas. Antes de avanzar. trabajar e instrumentar los conceptos de “capital humano” o “recursos humanos” se debe pensar en ellos como si se tratara de un valor estratégico de la compañía. Por lo tanto. alguna vez han definido su misión. a partir de estos conceptos.y sigue siendo usado. al pensar en “Gestión de recursos humanos por competencias” quizás deseen revisar estos conceptos. consideración y respeto por parte de toda la organización. Martha Alles. alcance de la significación o importancia de una cosa. acción. Para el Diccionario del español actual de Aguilar (en adelante. los valores deben ser los que se definan para esa organización y no palabras “copiadas” de algún texto de management. Para la Real Academia Española (en adelante. Visión: la imagen del futuro deseado por la organización. valor. Por esa misma razón. las empresas y las organizaciones. que una obra es valiosa o que una persona tiene mucha valía. En un sentido general. cosa que tiene calidad según una consideración personal o social. RAE). revisar primero la misión. Los valores serán los conductores que guiarán a esa organización en el cumplimiento de la misión y la visión fijadas. Gestión por competencias: el diccionario” . Los primeros pasos parten de la definición de la visión y la misión y. su propósito. en la primera acepción.para referirse al significado económico de las cosas pero también tiene otra utilización. representen las cualidades susceptibles de adhesión. su visión y sus valores. En el final de esta sección encontrará un ejercicio práctico para realizar. por ejemplo. permitiéndole cumplir con la visión y la misión. en este momento. Antes de iniciar el análisis y definición de los valores. JFM). sus objetivos y prioridades estratégicas. los valores de una empresa serán aquellos que. En la tercera. cuando se dice. de los valores. sugerimos revisarlas en el contexto del proceso total. valor. Los valores Antes de adentrarnos en el tema. Por ello. la organización quiere ser Recordada. al final. Empecemos por el principio: la misión y la visión Cuando en una organización se quiere comenzar a pensar.VISIÓN. de Kant). para unos la obediencia podrá ser una cualidad valorada y para otros no. Para Ferrater Mora (en adelante. como un valor añadido para la actividad. pero ello no quiere decir todavía que algo tiene valor porque es preferido o preferible o que algo que es preferido o preferible por ello tenga valor. Dice aquello por lo cual. palabra o frase.

el Diccionario del español. ¿Quién no responde que está de acuerdo con temas como el trabajo en equipo o el desarrollo de las personas? Pero. cuando en una empresa se reúnen sus ejecutivos para analizar la cultura. jornadas distendidas de reflexión para que en conjunto y por consenso se arribe a las definiciones. Es bien sabido que en estos tiempos hay que formular o adherir a ciertos conceptos. Por último incluimos un Diccionario de valores. de Aguilar. el de la Real Academia Española y otro más contemporáneo. Si bien cada empresa puede poner su impronta en la definición de valores y competencias. aunque se pongan por escrito. y en la tercera: convenio por el que los litigantes se comprometen a aceptar el fallo de un mediador Martha Alles. analizar en conjunto aquello en lo que creen y a lo que adhieren. Gestión por competencias: el diccionario” . proponen ejemplos que pueden ayudar a hacer esa elección o definición. ¿comparten todos este parecer? De la misma manera. como éste. Hacemos esta aclaración. ¿Para qué definir los valores? Es una forma de trabajar de mayor a menor. Para que ello tenga sus mayores frutos se sugiere. cada empresa deberá encontrar aquellos términos que más la representen. porque en repetidas ocasiones se dirá que cada empresa debe hacer su propia definición de competencias y valores. Una organización debe conocer. Por lo tanto. palabra dada. estamos frente a un gran avance hacia una gestión de recursos humanos que añada valor a la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. analizar. La máxima conducción de una organización será la responsable de la definición de estos conceptos. utilizaremos algunos diccionarios de otras lenguas. y así debe ser. a qué valores adhiere. determinar y ponerlo en negro sobre blanco: cuál es su cultura. pero no deben ser transplantados literalmente. ya que dar otro significado a las palabras. es posible enumerar otros valores que a veces se exigen a los subordinados pero no se ejercen o no se demuestran con el ejemplo desde las máximas instancias de la organización. pero con la salvedad planteada. sólo a modo de sugerencia. En la segunda acepción dice: situación arriesgada o difícil.Los textos de management. No es lo mismo si la máxima conducción de una empresa piensa que un valor importante es la obediencia que si cree que un valor es el empowerment. sólo llevará a confusión. y la formulación es sincera y representativa de la realidad de esa empresa en ese momento y en ese contexto. cuando sea necesario. Los párrafos que siguen son una forma de ayudar en el sentido propuesto. ya que se corre el riesgo de no representar el sentir ni las preferencias de los conductores de una empresa. es algo totalmente desaconsejable. Compromiso Compromiso (RAE): en la cuarta acepción dice: obligación contraída. en general. desde luego. fe empeñada. Compromiso (DEA): obligación contraída por quien se compromete o es comprometido. en realidad. La metodología empleada fue la siguiente: primero buscar el significado de ciertas palabras en diferentes diccionarios: el de filosofía de José Ferrater Mora. definir los valores. aquéllas a las que lleguen deberán ser formuladas respetando el correcto significado de las palabras en el idioma del país de cada compañía.

tratando de evitar peligros o daños innecesarios. Martha Alles. y en la segunda. En la segunda acepción dice templanza. Prudente: que actúa con sensatez y moderación. consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo bueno y lo malo. Fortaleza (DEA): en la segunda acepción pone: fuerza moral para realizar una acción o soportar un sufrimiento. los servicios de un profesional o establecimiento. y en la quinta. mediante pago. lo que debe hacerse según derecho o razón. en la número siete. Ética (RAE): parte de la filosofía que trata de lo moral y de las obligaciones del hombre. Cualidad del justo. persona que está bajo la protección o tutela de otro. Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza. Prudencia (DEA): cualidad del prudente. una “virtud” o un modo de ser son o no “éticos”. respecto del que ejerce alguna profesión. que piensa y actúa con sentido común. a menudo se ha definido ética como la doctrina de las costumbres. equidad. razón. Prudencia Prudencia (RAE): una de las cuatro virtudes cardinales. En la cuarta. Orientar: en la tercera. En la tercera y por extensión. una cualidad. Las virtudes éticas para Aristóteles son aquellas que se desenvuelven en la práctica y que van encaminadas a la consecución de un fin. se trata de saber si una acción. por esta razón. Fortaleza Fortaleza (RAE): en la segunda acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales y la define como fortaleza consiste en vencer el temor y huir de la temeridad. buen juicio. “Dirección estratégica de recursos humanos. en la octava. consiste en arreglarse a la suprema justicia y voluntad de Dios. dirigir o encaminar una cosa en una dirección. indicar a alguien el camino que busca. En la utilización que hace Aristóteles del término ética tomado como adjetivo (virtudes éticas). de acuerdo con la justicia. Justo: que obra con justicia. Orientar: en la cuarta acepción. moderación. parroquiano. por último. persona que utiliza sus servicios. en la sexta. Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada uno lo que le pertenece. Orientación (DEA): acción de orientarse. y en la cuarta. En la segunda acepción. informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o decidir adecuadamente. Orientación (RAE): acción y efecto de orientar u orientarse.Ética Ética (JFM): el término ética significa costumbre. en la tercera. precaución. Justicia Justicia (RAE): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece. Gestión por competencias: el diccionario” . En la tercera acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales. Orientación al cliente Cliente (RAE): en la primera acepción. para seguirlo o huir. discernimiento. conjunto de normas y principios morales. enterarse o captar adecuadamente la realidad y. en la acepción sexta. Ética (DEA): en la cuarta acepción pone: estudio del comportamiento humano en su calidad de bueno o malo. circunspección. en la cuarta. cautela. en tanto que las virtudes dianoéticas son las propiamente intelectuales. persona que acostumbra a comprar en una misma tienda. derecho. dirigir o encaminar una cosa hacia un f in determinado. actuar adecuadamente para sacar provecho de la situación.

“Dirección estratégica de recursos humanos. En la segunda acepción. acoplar o juntar una cosa a otra de manera que funcionen en conexión. En la quinta. Sencillo (RAE): en la primera acepción dice: que no tiene artificio ni composición. variar. Resultado (DEA): cosa que resulta de otra. se pueden efectuar adiciones parciales y hallar luego la suma de los resultados obtenidos. Calidad (DEA): condición de una persona o cosa determinada por sus cualidades o propiedades. ajustar una cosa a otra. buena calidad. cambiar de rumbo. Gestión por competencias: el diccionario” . Adaptar (RAE): acomodar. operación o deliberación. hace referencia a personas que gozan de estimación general. que no ofrece dificultad.Orientación a resultados Resultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho. que carece de ostentación y adorno. dar. mudar. condiciones. sin doblez ni engaño. acomodarse. y en la décima. En aritmética. Adaptable: capaz de ser adaptado. Sencillo: en la primera acepción. que carece de complicaciones o artificios. Sencillez Sencillez: calidad de sencillo. en la segunda. Cambiar: En la cuarta acepción. En la número siete. Adaptable: que puede adaptarse. que no ofrece dificultad. y que dice lo que siente. alterar. en la tercera. Adaptabilidad (DEA): cualidad de adaptable. convertir una cosa en otra. avenirse a circunstancias. si se suman muchos números. Sencillez (DEA): calidad de sencillo. superioridad o excelencia. En la tercera. ingenuo en el trato. Martha Alles. De calidad. en la sexta. En la segunda. sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas circunstancias o actividades nuevas. etc. tomar o poner una cosa por otra. Calidad del trabajo Calidad (RAE): en la segunda acepción: en sentido absoluto. dar a alguien o algo una situación. Cambiar (RAE): en la primera acepción. Aplicado a personas. virar. condición o apariencia diferente de la que tiene. Cambio (DEA): acción de cambiar. Cambio: acción y efecto de cambiar. hacer que alguien modifique sus hábitos. Adaptabilidad al cambio Adaptabilidad: calidad de adaptable.

psicológicas o espirituales por las cuales tenga lugar cierta constancia de temple de ánimo. de Martha Alles. Innovación Innovación: acción y efecto de innovar. Integridad (DEA): calidad de íntegro. o nuevamente vistas. estado de las cosas recién hechas o discurridas. Innovar: introducir novedades en algo. En la segunda acepción. Novedad: calidad nuevo. oídas o descubiertas. Gestión por competencias: el diccionario” . mutación de las cosas que por lo común tienen estado fijo. Flexibilidad (DEA): Hacer flexible o más flexible. capaz de amoldarse a distintas circunstancias o condiciones. que acaba de hacerse o aparecer Flexibilidad Flexibilidad (RAE): calidad de flexible. Temple (RAE): en la cuarta acepción. Íntegro: En la segunda acepción. Íntegro: en la primera acepción. dícese del recto. Temple (DEA): serenidad y dominio. En la segunda acepción. aquello a lo que no le falta ninguna de sus partes. pueden existir determinadas disposiciones fisiológicas. Innovar (RAE): Mudar o alterar las cosas. Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. probo. disposición del ánimo a ceder y acomodarse fácilmente a un dictamen. calidad o estado del genio. disposición que tienen algunas cosas para doblarse fácilmente sin romperse. Aunque el temple del ánimo se altera con frecuencia. y en la segunda. Perseverar: mantenerse en una idea. “Dirección estratégica de recursos humanos. intachable. de honradez y rectitud inalterables. Iniciativa Iniciativa (RAE): en la tercera acepción. Novedad (RAE): en la primera acepción. acción de adelantarse a los demás en hablar u obrar Iniciativa (DEA): propuesta o decisión de encarar algo nuevo. o se creía que lo habían de tener Innovación (DEA): acción de innovar. Integridad Integridad (RAE): calidad de íntegro. Perseverancia Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos y en las resoluciones del ánimo. y natural apacible o áspero. introduciendo novedades. Flexible: en la segunda acepción. En la tercera. acción o actitud.Temple Temple (JFM): el temple de ánimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un individuo se siente de una forma determinada frente a sí mismo y frente al mundo.

Organización (DEA): en la primera acepción. intelectual o moral Desarrollo (DEA): acción de desarrollar. dominio. preponderancia. Gestión por competencias: el diccionario” . Organización (RAE): acción y efecto de organizar u organizarse.Empowerment Empower: conferir u otorgar poderes a otro. propiedad del espíritu humano de reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta. Autocontrol Auto (RAE): elemento compositivo inseparable que entra en la formación de algunas voces españolas con el significado de “propio o por uno mismo”. organizado de personas o cosas. crear o producir. Ejemplo brindado: estar autorizado Para firmar un contrato en nombre de otro. En la segunda. Conciencia organizacional Conciencia (RAE): en la primera acepción. mando. Organizar: en la segunda acepción. Control (RAE): En la segunda acepción. Conciencia (DEA): en la primera acepción. orden. conjunto Martha Alles. dar incremento a una cosa del orden físico. Desarrollar: en la primera acepción. Desarrollar: en la segunda acepción. Ejemplo: autosugestión. acrecentar. sujetando a reglas el número. y en la tercera. organismo. armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla. dar mayor magnitud o importancia a algo. establecer o reformar una cosa. “Dirección estratégica de recursos humanos. conocimiento inmediato o espontáneo de una realidad. En la cuarta. acción de organizarse. Autocontrol (DF-A): control de las propias emociones y reacciones. Desarrollo de personas Desarrollo (RAE): acción y efecto de desarrollar o desarrollarse.

Compromiso propios) Ética Prudencia Justicia Fortaleza temeridad Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad situaciones Empowerment trabajo Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional organización Sentirse obligado con los objetivos de la organización (hacerlos Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se espera de todos los integrantes de la organización Sensatez y moderación en todos sus actos. En cambio. Estos conceptos o definiciones también podrían ser simplemente valores a los que la compañía adhiere y que de alguna manera espera que adhiera todo su personal. Control de las propias emociones y reacciones Acrecentar e incrementar intelectual y moralmente a otras personas Reconocer inmediatamente en sus atributos y modificaciones a la Hemos usado la expresión “diccionario de valores” para fortalecer la idea de que se trata de una muestra de posibles conceptos que una empresa puede identificar como “sus” valores. “Dirección estratégica de recursos humanos. Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas. avenirse a los cambios Serenidad y dominio en todas las circunstancias Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos Obrar con rectitud y probidad inalterables Adelantarse a los demás en su accionar Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no pensadas anteriormente Disposición para adaptarse fácilmente a nuevas circunstancias o Dar poder al equipo de trabajo. en la competencia. Una organización podrá elegir entre las competencias cardinales que presentamos en la obra o definir otras. Gestión por competencias: el diccionario” . sabiendo discernir entre lo bueno y lo malo para seguirlo o huir Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde Definida como el punto medio entre vencer el temor y huir de la Encaminar sus actos hacia el cliente Encaminar sus actos a lo esperado Excelencia en la tarea a realizar Actuar en forma llana y directa. la definición es más extensa y se refiere a una conducta dentro de una organización.. Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias generales o cardinales Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos . pero la definición de ambos no lo es. Esto quiere decir que serán tomadas en cuenta por los distintos subsistemas de recursos humanos a poner en marcha. el concepto será igual o similar pero su tratamiento será diferente. Acomodarse. potenciación del propio equipo de Dominarse a sí mismo. se trata de formular la definición de un término en una frase breve.. Si las definiciones antedichas se transforman en competencias ya no serán un valor al cual es posible adherir. Martha Alles.así lo será en nuestro trabajo -. sin ostentación. En el caso de la definición de los valores.DICCIONARIO DE VALORES Según estas definiciones los valores pueden ser. será una característica que se espera posean todas las personas.

EJERCICIO PARA REVISAR LA MISIÓN Evalúe el actual enunciado de misión según los siguientes criterios y decida si cree que debe ser reformulado. dice cómo desea ser recordada la organización ¿Debemos revisar la misión? Si es así. por qué existe la organización No define actividades Es suficientemente amplia Aporta la orientación para hacer lo correcto Permite aprovechar las oportunidades Coincide con nuestras capacidades Estimula el compromiso de los miembros En definitiva. Si cree que sí. ¿qué cambios deberían Considerarse? Sí Hasta cierto punto No Martha Alles. determine la manera de hacerlo. La misión: • • • • • • • • • • • • Es corta y concisa Es clara y fácilmente comprensible Define por qué hacemos lo que hacemos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” .

por niveles o por tipo de posiciones o de negocios (ecompetences para la e-people o competencias del conocimiento. generales o genéricas son aquellas que todos los integrantes del personal de una empresa deberán tener. principales o generales. En esta sección las competencias no serán desglosadas en grados. ya que esta categorización la reservamos para los distintos rangos. en otras secciones de esta obra usted encontrará estas mismas competencias (o casi todas) transformadas en competencias específicas para la familia de puestos de “niveles ejecutivos” u “otros niveles intermedios”. que también pueden incluirse entre las competencias generales para llegar a determinar cuáles son las competencias generales de la compañía. Para ello también es factible valerse de la ayuda de un diccionario estándar pero deben ser consensuadas por la máxima conducción de la organización. Éstas. En este nivel. aplicables a estos grupos/familias de puestos. podrán transformarse en específicas cuando sean desglosadas en grados y conformen el perfil del puesto o de la familia de puestos.Las Competencias Cardinales Acudimos a Platón y lo parafraseamos para decir que podríamos llamar competencias cardinales a aquellas que son tan relevantes que una empresa u organización desea que todo su personal las posea y desarrolle. Y será aquello que de alguna manera mejor la represente. También utilizaremos el concepto de diccionario para este tipo de competencias para reforzar la idea de exposición o muestra de distintos conceptos para que una empresa u organización elija entre ellas la que represente mejor el propio sentir y se corresponda más acabadamente con su misión y visión. por ejemplo. De nada vale que “las escriba o diseñe o instrumento” el mejor consultor que su empresa pueda pagar o contratar si ellas no cuentan con el verdadero apoyo y convencimiento de la cabeza de la empresa. encontrará también a las ecompetences o a las competencias del conocimiento. Presentamos a continuación algunas competencias que pueden elegirse como cardinales. A modo de ejemplo. Competencias específicas son aquellas que tienen directa relación con un puesto o familia de puestos. a su vez. no pueden ser contradictorias entre sí. y una empresa que comercializara cementerios privados y otros servicios relacionados podría definir que sus competencias cardinales fueran “temple y perseverancia”. la obediencia debería ser una de ellas. Una vez definidas las competencias generales es posible determinar las competencias particulares o específicas por cada puesto. no será posible hacer ningún cambio. en algunos casos D representa la competencia no desarrollada y en otros significa la competencia desarrollada en un nivel mínimo. En nuestra lista no hemos puesto una competencia como “obediencia” porque no parece ser algo que esté de actualidad. Gestión por competencias: el diccionario” . Esto significa que todo el personal de la compañía deberá tener estas competencias y las mismas deben ser contempladas en todos los subsistemas de "Gestión de recursos humanos" o "Gestión de capital humano Martha Alles. Si en la empresa todavía hay personas que piensan para qué voy a cambiar si siempre me fue bien así. no siga adelante. Por ejemplo. en los que la letra A corresponde al nivel de mayor contenido y la D al de menor contenido. Las competencias cardinales. “Dirección estratégica de recursos humanos. Las competencias tienen un rango de grados que en este trabajo ha adoptado un estilo común representado por cuatro niveles. un juzgado de cualquier instancia podría definir que su competencia cardinal fuera “justicia y prudencia”. el criterio presentado no es uniforme. pero alguna empresa u organización podría definirla. En otra categorización diferente. La forma de combinar las distintas opciones dependerá de lo que cada compañía defina para sí misma. para los trabajadores netamente intelectuales). Si tuviésemos que pensar en las competencias de un ejército. Pueden coincidir o ser diferentes (complementarias). según sea el diseño adoptado.

Volver Martha Alles. Entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad.                     Compromiso Ética Prudencia Justicia Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional. velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. en la aplicación de normas y políticas de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa. en la relación con clientes y proveedores. aplicadas en todos los actos. lo comprende. Ambas características. Gestión por competencias: el diccionario” . Implica también que piensa y actúa con sentido común. aunque fuese más cómodo no hacerlo. Volver Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios. en todos los aspectos de la vida. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. por el contrario. en el manejo del personal. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo. ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar. por el contrario se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o. tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada. en todo momento. en cualquier circunstancia. tanto los personales como los profesionales. y la empresa así lo desea y. como timorato. Compromiso Sentir como propios los objetivos de la organización. Cumplir con sus compromisos. sensatez y moderación y sentido común. sentir y obrar de este modo en todo momento. Volver Ética Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento. Volver Prudencia Sensatez y moderación en todos los actos. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Volver Fortaleza Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación. respetando las políticas organizacionales. Implica pensar. “Dirección estratégica de recursos humanos. aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece.Cada empresa definirá a estas u otras capacidades en el número que desee. para el personal y para sí mismo.

Orientación al cliente Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. Volver Orientación a los resultados Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. Volver Calidad del trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender. Volver Sencillez Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se interactúa, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocráticas. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización. Volver Temple Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto. Volver

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Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organización. Volver Integridad Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice. Volver Iniciativa Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Volver Innovación Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe. Volver Flexibilidad Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo. Volver Empowerment Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Volver Autocontrol Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Volver

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Desarrollo de las personas Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los demás. Volver Conciencia organizacional Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. Volver

Niveles Ejecutivos Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos Además de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias:
                  

Desarrollo de su equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial Competencia "del náufrago"

(II) significa que presentamos dos versiones diferentes de la misma competencia. A los conceptos tradicionales que manejan usualmente las empresas hemos agregado otros desarrollados por autores reconocidos y además hemos incluido conceptos derivados de nuestra tarea cotidiana. Hay conceptos, como el de entrepreneur, que es una asignatura que se estudia en algunas universidades y, al mismo tiempo, se usa incorrectamente en diversos medios. Convencida de que debería considerarse como una competencia para aquellos niveles que manejen de algún modo la estrategia de los negocios, lo he incluido con los siguientes comentarios que deseo compartir con el lector.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

contratista. Spirit para los negocios. El término no está bien empleado cuando se utiliza como sinónimo de pequeño empresario que inicia un negocio nuevo. dentro de ella.) “Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. Náufrago (DEA): que ha naufragado. la entrepreneurial y la del náufrago serán presentadas también para los denominados niveles intermedios y para la e-people (e-competences). Entrepreneur / entrepreneuse empresario/ria. Sobrevivir: vivir uno después de la muerte de otro o después de un determinado suceso o plazo. Para todos ellos hemos pensado la competencia "del náufrago". por lo tanto. Antes de definir esta competencia. apelaremos al diccionario para que nos "ayude" a encontrar el significado de los vocablos que utilizaremos. Entrepreneurial: emprendedor en los negocios.La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el liderazgo de un emprendedor. este profesional trabajará en relación de dependencia. abilities / talents / iniciative para los negocios. como las que son compradas por otros. responde a él y lo explota como una oportunidad. ¿Cómo deben ser los gerentes para conducir una organización con problemas? ¿Cómo les. Supervivencia (RAE): acción y efecto de sobrevivir. De estas definiciones surge que la competencia hace referencia a la empresa. tanto puede aludir a un empresario como a un científico. Estas situaciones son moneda corriente en el mundo de los negocios. esta competencia hará referencia a la capacidad de subsistir y sobrevivir. Naufragio: en la segunda: acepción es desgracia o desastre. En este caso. ¿Qué es un emprendedor? Para Peter Drucker “el entrepreneur cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento” (definición de un economista francés de apellido Say hecha en 1800. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otras que ven afectada su cadena de pagos.” Entonces. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja. Miremos los diccionarios: Náufrago (RAE): que ha padecido naufragio o tormenta. pero en un sentido más amplio puede extenderse a toda actividad cuya organización sea similar a la de una empresa. también podría aplicarse la competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a actividades derivadas de la cosa pública. encargarse. tentativa. Supervivencia (DEA): acción de sobrevivir. afecta a su autoestima y al concepto que tienen de sí mismos? En la realidad cotidiana del mundo actual. hay empresas que tienen problemas de todo tipo. Entrepreneur: empresario. Ambas competencias. Gestión por competencias: el diccionario” . Entreprendre: emprender. derivada de nuestra experiencia cotidiana. intento. Sobrevivir: seguir viviendo después de alguien o algo. Entreprise: empresa. La condición de entrepreneur también puede ser una competencia requerida o deseada para el gerente de una compañía. Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto novedoso en su denominación.

comprende y comunica temas complejos. los acontecimientos y las ideas. esta capacidad asegura una comunicación clara. B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. A: Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. Incluye la capacidad de generar adhesión. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. habla por todos y valora las contribuciones de los demás. A: Desarrolla su equipo. Volver Modalidades de Contacto (Tipo de vínculo. Se comunica con claridad y precisión Demuestra interés por las personas. Alienta a otros a compartir información. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para una mejor gestión de negocios. lenguaje verbal y no verbal. los recursos humanos de la organización. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. convencido del valor estratégico que estos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. No demuestra interés por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas. En un concepto más amplio. Gestión por competencias: el diccionario” .Desarrollo del Equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. el desarrollo de los propios recursos humanos. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. esta preocupado por el resultado final de su actividad personal. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. compromiso y fidelidad. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás tengan fácil acceso a la información que se posea. comunicación oral. impacto) Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. nivel de vocabulario. persuasión. D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo.

realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. C: Se comunica adecuadamente. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. Tener valor para defender o encarnar creencias. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. Escucha a los demás y es escuchado. Frente a los medios es carismático en su medida justa. aún en situaciones difíciles. Motivar e inspirar confianza. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas.Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. en la grabación de cd. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. fijar objetivos. prioridades y comunicarlas. Desenvoltura frente a los medios. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Tener energía y transmitirla a otros. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. Volver Martha Alles. B: El grupo lo percibe como líder. Buena relación con la prensa. en las teleconferencias. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. D: El grupo no lo percibe como líder. en las conferencias de prensa. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. etc. La habilidad para fijar objetivos. Establecer claramente directivas. Fija objetivos. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. ideas y asociaciones. porque hace referencia a los medios. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. en circunstancias diversas y difíciles. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. integrando las opiniones de los otros. “Dirección estratégica de recursos humanos. en las conferencias con sus pares o la comunidad. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. Tiene adecuado uso del idioma. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.

Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Gestión por competencias: el diccionario” . realizar alianzas estratégicas con clientes. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. A: Comprende rápidamente los cambios del entorno.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. de compra de empresas en marcha. de realizar alianzas estratégicas con clientes. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. proveedores o competidores. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. Detecta nuevas oportunidades de negocio. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. las oportunidades del mercado. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. las oportunidades del mercado. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. proveedores o competidores. A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. comprar negocios en marcha.

que cambian en cortos espacios de tiempo.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Combina adecuadamente situaciones. con interlocutores diversos. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. personas y tiempos. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Volver Dinamismo . con interlocutores muy diversos. Proporciona dirección y define responsabilidades. Transmite energía a su grupo y a su accionar.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. sin que su nivel de actividad se vea afectado. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. en largas jornadas de trabajo. en diferentes lugares geográficos. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. Volver Martha Alles. Transmite esta energía a todo lo que emprende. Gestión por competencias: el diccionario” . con interlocutores diversos. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. en diferentes lugares geográficos. que cambian en cortos espacios de tiempo. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes. que cambian en cortos espacios de tiempo. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. su rendimiento decrece en situaciones como ésas. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. “Dirección estratégica de recursos humanos. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio.

C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. accionistas. y locales). grupos de interés. D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. representantes de sindicatos. gobernantes en todos los niveles (estatales. provinciales. resistencia al estrés. “Dirección estratégica de recursos humanos. grupos de interés. se adapta a culturas diversas. Buena resistencia en viajes. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización. gobernantes en todos los niveles. representantes de sindicatos. La investigación indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. proveedores. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales. Volver Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. proveedores y la comunidad toda. Volver Martha Alles. accionistas. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. Disfruta cuando viaja y conoce. B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. legisladores. clientes. legisladores. Gestión por competencias: el diccionario” . obteniendo la cooperación de personas necesarias. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. es resistente al estrés. la comunidad toda. D: Escasa adaptación a otras culturas. clientes. A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos.

Si la persona es un número uno de área o empresa. buen clima y espíritu de cooperación. la actitud debe ser genuina. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. y en ocasiones lo hace personalmente. A: Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades. la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su área/grupo. y en ocasiones lo hace personalmente. la búsqueda de información sobre las necesidades latentes. Par que esta competencia sea efectiva. Comparte información.Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa – cliente. incluso sus pares y subordinados. el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. de comprender y satisfacer sus necesidades. B: Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. B: Promueve. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente. El cliente siempre puede encontrarlo. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo. A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. pensando incluso en los clientes de los clientes. C: Solicita la opinión al resto del grupo. pero no explícitas. apoya sus decisiones. es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. “Dirección estratégica de recursos humanos. Como miembro de un equipo. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. dentro de ellos y entre ellos. en su definición más amplia. brindando más de lo que éste espera. Gestión por competencias: el diccionario” . Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. del cliente. Equipo. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Participa de buen grado en el grupo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. D: Coopera. aunque la organización no le de suficiente apoyo. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. Promueve la colaboración de los distintos equipos. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista. como los proveedores y el personal de la organización. de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Volver Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás. Volver Martha Alles. es un grupo de personas que trabajan en procesos. D: Promueve. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. tareas u objetivos compartidos. mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.

según su nivel de incumbencia. Es honesto en las relaciones con los clientes. aunque ello implique un importante coste o riesgo. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede comentárselos a otros. “Dirección estratégica de recursos humanos. Promueve el mejoramiento de la calidad. Las acciones son congruentes con lo que se dice. Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. como “haz lo que digo pero no lo que hago”. realistas y desafiantes. A: Trabaja según sus valores. Se considera que es un referente en esta competencia. Incluye comunicar las intenciones. Propone o decide. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.Orientación a los resultados Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superara los competidores. Gestión por competencias: el diccionario” . aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. la satisfacción del cliente y las ventas. Volver Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las causas. D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Marca los tiempos de realización de los trabajos. C: Desafía a otros a actuar con valores y creencias. aunque tenga alta productividad. actitud frecuente en muchos managers. Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización. Queda fuera de este concepto cualquier manifestación de “doble discurso”. Se considera que es un referente en materia de integridad. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Dice las cosas como son aunque pueda molestar a un viejo amigo. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Trabaja con objetivos claramente establecidos. Da a todos un trato equitativo. Expresa lo que piensa. D: es abierto y honesto en situaciones de trabajo. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. fijándose para sí y/o otros los parámetros a alcanzar. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización. No está dispuesto a cumplir órdenes que impliquen acciones que él considera que no son éticas. Volver Martha Alles. abandonar un producto. Está orgulloso de ser honrado. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia.

les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen una característica específica. Se asegura de explicar las razones que lo han llevado a tomar una decisión. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. Gestión por competencias: el diccionario” . dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. participen. B: Se posiciona como líder. comunicando la visión de la empresa. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. objetivos. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento. Se asegura de que se consigan las metas del grupo. por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Da instrucciones detalladas de cómo se debe realiza r el trabajo y hace demostraciones prácticas. Acepta y apoya los puntos de vista. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonomía personal. Los líderes crean un clima de energía y compromiso. Se considera que es un referente en materia de liderazgo. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qué esta haciendo. aunque no este prevista la difusión de esa información. Es capacitar a individuos o a grupos. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. C: Promueve la eficacia del grupo. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie. tanto desde una posición formal como desde una informal de autoridad. A: Comunica una convincente visión de futuro. Volver Empowerment (II) Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de subordinados. Se asegura que los demás se identifiquen y participen en su misión. recomendaciones o acciones de los demás. B: Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo. Es un referente en materia de empowerment. ilusión y compromiso profundo con la misión encomendada en el grupo que lidera. sean creativos e innovadores. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. Es un líder con carisma especial. En un sentido amplio. tono y políticas. Res el modelo de actuación para los demás. asuman riesgos. clima.Liderazgo (II) Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. D: Da a las personas instrucciones adecuadas. hagan contribuciones importantes. el “equipo” debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. Es líder de líderes. es para ellos un líder que transmite credibilidad. genera un ambiente de entusiasmo. Esto implica el deseo de guiar a los demás.

Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. Reconoce las oportunidades que se presentan. Frente a una situación nueva. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. y o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Elabora planes de contingencia. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Se considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros. Es promotor de ideas innovadoras. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. Actúa rápida y decididamente en una crisis. analizar y ver si se resuelve sola. Volver Martha Alles. B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. habitualmente lo logra.Iniciativa Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Conoce a fondo todas las situaciones. Volver Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. posee iniciativa y talento para los negocios. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. A: Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Toma decisiones en momentos de crisis. Es ágil en la respuesta a los cambios. cuando lo normal sería esperar. no sólo de palabras. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. “Dirección estratégica de recursos humanos. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.

Elabora y propone estrategias y cursos de acción.Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso – Disciplina personal . Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas. Volver Nivel Gerencial Personas con experiencia e historia laboral. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general. recesión. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado.             Martha Alles. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis. y las analiza en función del contexto. en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. Gestión por competencias: el diccionario” . No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. Niveles intermedios Este grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la estructura de la organización y otros niveles intermedios como analistas y otras posiciones especializadas.Energía Empowerment Franqueza – Confiabilidad . “Dirección estratégica de recursos humanos. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. de la industria o de la organización del cliente.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles. su objetivo personal es eliminarlas. B: Planifica en profundidad. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal.Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo . aunque preferiría no pasar por ellas.Productividad Orientación al cliente interno y externo. A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado.Integridad Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía . Conoce a fondo todas las situaciones. Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía. Alta adaptabilidad . Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización.

por ejemplo. “Dirección estratégica de recursos humanos.Personas con experiencia e historia laboral. los analistas señor de cualquier especialidad o los jefes de equipo Profundidad en el conocimiento de los productos Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continuo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales Resolución de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de planificación y organización Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y del mercado Construcción de relaciones de negocios Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptual Dirección de equipos de trabajo Desarrollo estratégico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los demás Orientación al cliente (II) Trabajo en equipo (II) Orientación a los resultados (II) Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de las relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia "del náufrago"                                              Martha Alles. Niveles intermedios Se entiende por otros niveles intermedios a aquellas personas que tiene experiencia laboral pero no están en un alto nivel de supervisión o responsabilidad. Gestión por competencias: el diccionario” .

Tiene sólida reputación profesional y genera confianza de los demás sin descuidar sus obligaciones específicas. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen. esto realza su permanente colaboración. D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. medios y personas en forma rápida y adecuada. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Escasa predisposición para realizar todo aquello que no esté dentro de sus obligaciones específicas. Volver Colaboración Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios. alienta al buen desarrollo de las tareas de todos. A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras áreas y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su sector o departamento. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecución de los objetivos generales. a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. Tiene sólida reputación personal en la comunidad a la que pertenece. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva. B: Por medio de sus actitudes. Volver Martha Alles. A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal. situaciones. B: Se adapta a situaciones cambiantes. medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos.Alta adaptabilidad – Flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. nuevos datos o cambios en el medio.

D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Es reconocido por subordinados y pares como un motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Demuestra interés por aprender. Compartir con los demás el conocimiento profesional y expertise. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. su contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. no demuestra interés por aprender. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. que cambian en cortos espacios de tiempo. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Volver Martha Alles. Comparte con los demás su conocimiento y expertise. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque éstos sean adecuados. que cambian en cortos espacios de tiempo. C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su función.Calidad del trabajo Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por ello se vea afectado su nivel de actividad. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. con interlocutores muy diversos. Transmite esa energía a todo lo que emprende. con interlocutores diversos. Demuestra constantemente interés por aprender. Lo valorizan por sus conocimientos. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. “Dirección estratégica de recursos humanos. Demostrar constantemente interés en aprender. Transmite energía a su grupo y a su accionar. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Es referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa.

D: Tiene escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. B: Fija objetivos de desempeño asignado responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. Tener coherencia entre acciones. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. “Dirección estratégica de recursos humanos. Ser realista y franco. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Combina adecuadamente situaciones. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Asume la responsabilidad de sus propios errores. D: No hay directa correlación entre sus palabras y las actitudes que adopta. personas y tiempos. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Existe una correlación entre su discurso y su accionar. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta. Volver Martha Alles. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades en el equipo.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. A: Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Sus acciones y actitudes son coherentes con su discurso. A: Establece claros objetivos de desempeño y asigna las correspondientes responsabilidades personales. conductas y palabras. Proporciona dirección y define responsabilidades. tiene imagen de confianza ya que no se contradice en su accionar. Demuestra estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas en el respeto y la confianza. La comunidad donde actúa no lo considera confiable. Cumple la función de consejero confiable. C: Entre quienes interactúan con él. Volver Franqueza – Confiabilidad – Integridad. Gestión por competencias: el diccionario” . compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados.

B: Responde con rapidez asegurando una buena instrumentación de los cambios propuestos por la Dirección. A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. Volver Martha Alles. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problema concreto. de forma clara y simple. y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Gestión por competencias: el diccionario” . reconocer la información significativa. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. busca y coordina datos relevantes. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Resuelve con rapidez las pequeñas complicaciones del día a día: raramente propone mejoras en su área de accionar. Resuelve las pequeñas complicaciones cotidianas con efectividad. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. reconoce información significativa. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. D: Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su superior sobre todos los pequeños problemas del día a día. A: Realiza análisis lógicos. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro de área de responsabilidad. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia. buscar y coordinar los datos relevantes. estar orientado a la acción. B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Se trata de tener capacidad para decidir. Su iniciativa y rapidez transforman su accionar en una ventaja competitiva. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. También es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. de forma clara y simple. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la Dirección. Volver Iniciativa – Autonomía – Sencillez Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar.Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. La capacidad de identificar los problemas. Implica también la capacidad de proponer mejoras. identifica problemas. organizar y presentar datos financieros y estadísticos.

Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. Alienta a otros a compartir información. Gestión por competencias: el diccionario” . los acontecimientos y las ideas. Tener valor para defender o encarnar creencias. Tener energía y transmitirla a otros. Establecer claramente directivas. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Se comunica con claridad y precisión. D: El grupo no lo percibe como líder. Volver Martha Alles. fijar objetivos.Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Fija objetivos. ideas y asociaciones. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. En un concepto más amplio. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. comprende y comunica temas complejos. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. Demuestra interés por las personas. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. integrando la opiniones de los otros. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. Motivar e inspirar confianza. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calida de las decisiones y la efectividad de la organización. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado seguimiento de lo encomendado. La habilidad para fijar objetivos. B: El grupo lo percibe como líder. “Dirección estratégica de recursos humanos. Escucha a los otros y es escuchado. prioridades y comunicarlas. realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los miembros del grupo. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Volver Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema.

D: Raramente demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. Cumplir con sus compromisos. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organización a la que pertenece. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Escuchar al cliente. B: Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Gestión por competencias: el diccionario” . Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. D: Provoca quejas y pierde clientes. B: Identifica las necesidades del cliente. Establece para sí mismo objetivos de alto desempeño. Volver Martha Alles. Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo.Nivel de compromiso – Disciplina personal – Productividad Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. por medio del ejemplo. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en raras ocasiones él mismo alcanza. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. A: Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la organización y de los objetivos comunes. Se la diferencia con “atención al cliente”. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. la conducta a seguir. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y de alcanzarlos con éxito. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. C: Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas. superiores al promedio y los alcanza con éxito.

Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios calculados. obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento.Profundidad en el conocimiento de los productos Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos. ejecutando las acciones que se requieren en la propia organización o la del cliente para lograr su satisfacción. A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean satisfechas. gustos y necesidades del cliente. B: Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa más allá de la relación formal establecida. Se preocupa por el resultado de otras áreas. centrándose en la optimización de recursos y considerando todas las variables. Martha Alles. C: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales. Sólo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a los obstáculos o imprevistos. Contribuye con otras áreas en el alineamiento de sus objetivos por los definidos por la empresa en el ámbito local o internacional (según corresponda). aporta soluciones de alto valor agregado para la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Trabaja para alcanzar los estándares definidos por los niveles superiores. Conoce los productos de la competencia. Emprende acciones de mejora. Realiza mediciones de prestaciones de los productos. B: Es el referente del producto para la comunidad profesional local. en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. preocupado por los resultados globales de la empresa. C: Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus productos. Volver Orientación a los resultados Es la tendencia al logro de resultados. fijando metas desafiantes por encima de los estándares. A: Siempre va un paso más adelante en el camino de los objetivos fijados. sólo siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemáticamente satisfechas y superadas y demuestra su entusiasmo y deleite. B: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del negocio. Aporta soluciones incluso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes. en el marco de las estrategias de la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. deseos y expectativas. Volver Orientación al cliente Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos. D: Conoce los productos utilizados habitualmente. Es especialmente servicial en los momentos críticos. A: Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta.

Volver Martha Alles.D: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. Se siente responsable e intenta corregir los errores cometidos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Soluciona rápidamente los problemas que puedan presentarse. Gestión por competencias: el diccionario” .

Comparte sus conocimientos y experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologías. B: Participa en la comunidad local actuando como referente.Negociación Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Ofrece su experiencia y conocimientos para resolver problemas de otras áreas. Busca y analiza proactivamente información pertinente para planificar un curso de acción. B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de negociaciones a su cargo en concordancia con los objetivos de la organización. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la estrategia de cada negociación. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la mejor estrategia de cada comunicación. artículos. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita. C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. pero no siempre considera el interés de los demás. Volver Aprendizaje continúo Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporación según corresponda). A: Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas. D: Atiende los objetivos de la organización y logra acuerdos satisfactorios centrando la negociación en las personas que la realizan. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. hacer preguntas. exponer aspectos positivos. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde actúa y como experto en la comunidad internacional. informes o realiza trabajos de investigación que comparte con colegas en el ámbito local. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona. expresar conceptos e ideas en forma efectiva. B: Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Escribe papers. Volver Comunicación. Es la capacidad de escuchar. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organización.

Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. lee manuales/libros para aumentar sus conocimientos básicos.D: mantiene su formación técnica aunque tiene una actitud reactiva: busca información sólo cuando la necesita. Volver Martha Alles.

esto lo convierte en uno de los referentes técnicos de las empresas cliente. A: Es considerado el referente técnico clave en los diferentes medios donde actúa y lo consultan para la toma de decisiones de la empresa. Cuando no tiene una respuesta se compromete a investigar para proporcionarla lo más rápido posible. D: Comunica claramente el negocio mediante una presentación estándar haciendo hincapié en los aspectos positivos de los productos de la compañía. “Dirección estratégica de recursos humanos. Establece contactos formales e informales con usuarios finales de los productos de la compañía. Provoca un fuerte impacto e interés por la propuesta. Utiliza adecuadamente estrategias de persuasión. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como escrita identificando las características de la audiencia. C: Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos técnicos de los productos. Volver Presentación de soluciones comerciales Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solución desarrollada/acordada agrega a su negocio y sus beneficios. C: Presenta y comunica claramente el valor que agrega. B: Logra demostrar una visión estratégica sobre las tendencias técnicas participando en foros de discusión. D: Comprende adecuadamente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos. adaptando la presentación a sus intereses y formación A: Se asegura de que su presentación contenga las respuestas que la audiencia espera escuchar. y obtiene un firme compromiso de los participantes. entusiasmo y credibilidad. anticipándose a posibles objeciones. sobre la base del conocimiento de sus aspectos positivos y negativos.Credibilidad técnica Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su especialidad. haciendo hincapié en los beneficios que su propuesta creará en el negocio del cliente. centrándose en los aspectos de la propuesta que responden a los objetivos del cliente y resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales. Volver Martha Alles. B: Presenta y comunica claramente los aspectos del negocio. Despierta interés. Goza de mucha credibilidad. Gestión por competencias: el diccionario” .

A: Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de variables. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información. A: Desarrolla una solución innovadora sobre la base de un enfoque no tradicional para resolver problemas y una profunda comprensión de los objetivos de negocio del cliente y de su empresa. Trata las necesidades de otras áreas con la misma celeridad y dedicación con que trata las de su área. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemáticas futuras de la industria del cliente. su experiencia previa y la incorporación de servicios. Volver Trabajo en equipo Es la capacidad de participar activamente en la prosecución de una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo. D: Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea grupal. Coopera incluso en forma anónima para el logro de los objetivos organizacionales. controlando la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas. B: Desarrolla una solución compleja incorporando a terceros y demostrando creatividad en el diseño de la misma. verificando datos y buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos. Volver Martha Alles. B: Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. C: Se compromete en la búsqueda de logros compartidos. comprende la dinámica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrándose en el logro de los fines compartidos. Volver Capacidad de planificación y de organización Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción. Crea un buen clima de trabajo. define prioridades. los plazos y los recursos requeridos. C: Desarrolla una solución sobre la base de su conocimiento de los productos. estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación. considerando como más relevante el objetivo de todo que las circunstancias del propio equipo de trabajo. Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del problema del cliente atendiendo sus necesidades. B: Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización. D: Desarrolla su propuesta sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos del cliente y propone un negocio estándar que responde puntualmente a la problemática planteada. C: Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas. Privilegia el interés del grupo por encima del interés personal. A: La empresa es un solo equipo. Gestión por competencias: el diccionario” . estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.Resolución de problemas comerciales. problemas y objetivos del negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolución. D: Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. Participa sólo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestión.

Gestión por competencias: el diccionario” . A: Consigue comprometer a otros en tareas extra inusuales. los clientes o el segmento de la economía donde actúe. nueva información. Sistemáticamente revisa y evalúa las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor. ya sean del extorno exterior. B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. D: Aplica/recomienda respuesta estándar que el mercado u otros utilizarían para resolver problemas/situaciones similares a los presentados en su área. la organización. modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. S: Sigue siempre los procedimientos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Evalúa sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. Revisa situaciones pasadas para modificar su accionar ante situaciones nuevas. o cambios del medio.Iniciativa Es la predisposición a emprender acciones. En ocasiones puede reconocer la validez de otros puntos de vista y modificar su accionar. utilizando dicha información de manera selectiva para modificar su accionar. Actúa anticipadamente para crear oportunidades o para evitar problemas B: Introduce cambios en la manera de trabajar produciendo mejoras significativas en los resultados. D: Ejecuta órdenes bajo supervisión. a la medida de los requerimientos del cliente. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios. B: Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa no había ofrecido nunca. A: Presenta una solución novedosa y original. Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por le propio puesto. de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí. que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes. C: Evalúa y observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. C: Trabaja sin supervisión constante y no se amilana con los problemas. Volver Martha Alles. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación. de la propia organización. C: Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares.

las diferentes oportunidades del mercado. en ocasiones culpa de ellos a los demás o a las circunstancias. Conoce la segmentación del mercado que sus propios clientes realizan. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Analiza su desempeño para comprender los fracasos y mejorar su accionar futuro. las amenazas de las empresas competidoras. D: Realiza algunos intentos para resolver los problemas antes de darse por vencido. Gestión por competencias: el diccionario” . objetivos y la cultura de la organización propia y la de los clientes. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas. realiza correctos análisis de fortalezas y debilidades. Tiene conocimientos generales del mercado y de la industria.Perseverancia Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo A: Lo motivan las situaciones difíciles en las que es previsible la posibilidad de obstáculos. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. Pide ayuda para solucionar temas difíciles sin desanimarse. puede admitir sus errores y busca siempre la forma de solucionarlos para agregar valor a sus conductas y corregir problemas. A: Es fuerte aun frente a los problemas. C: Intenta explicar la causas o motivos de sus propios errores. reconoce las potenciales amenazas provenientes de los diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que actúa. B: Aprende de sus errores. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de sus errores. C: Comprende la estrategia. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos. Volver Martha Alles. Volver Conocimiento de la industria y el mercado Es la capacidad de comprender las necesidades del o los clientes. Maneja el lenguaje del cliente y aplica conceptos adecuados. los fracasos o los acontecimientos negativos. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. y los productos y servicios que se les ofrecen. D: Comprende le negocio del cliente. También es la capacidad de prever las tendencias. la de los clientes de sus clientes. las de los usuarios finales (según corresponda). B: Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. B: Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. y los puntos fuertes y débiles de la propia organización A: Identifica las tendencias de mercado. C: Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas.

Reconoce varias cusas o consecuencias de las acciones.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio del o de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de los problemas o exigencias actuales planteados por el/los cliente/s. identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes. estableciendo prioridades. Volver Manejo de relaciones de negocios Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Realiza análisis extremadamente complejos. D: Analiza relaciones entre las pequeñas partes de un problema. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara esas necesidades con productos o servicios disponibles con una visión de corto plazo. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. de las cuales obtendrá información o ayuda para solucionar eventuales problemas en el futuro. organizando. realizando comparaciones. D: Sólo ocasionalmente realiza contactos informales con aquellos que podrían ayudarlo a cumplir con sus tareas. secuenciando. y analizando sistemas interdependientes de alta complejidad. Volver Martha Alles. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. Establece prioridades para las tareas según su importancia. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Se involucra íntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente y puede animarlo a afrontar cuestiones difíciles. C: Identifica correctamente personas clave que podrían ayudarle a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes. C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. A: Tiene una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer aspectos relacionados con su tarea y su empresa en al comunidad. B: Realiza análisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. el ámbito empresario y la comunidad de negocios en general. Anticipa obstáculos y prevé los próximos pasos. realiza análisis de costobeneficio para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo.

Es un referente en materia de identificación de problemas y/o situaciones complejas. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. Planifica algunas acciones formales de desarrollo para el corto plazo. adoptando un rol de facilitador y guía. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analíticos. B: Puede explicar claramente problemas o temas complejos. Ocasionalmente media en situaciones de conflicto. D: Reconoce patrones. Define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. Volver Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. viendo el problema global. Volver Desarrollo estratégico de los recursos humanos Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. Gestión por competencias: el diccionario” . observa discrepancias y tendencias. Retiene a la gente con talento y logra una eficaz comunicación tanto vertical como horizontal en el equipo.Pensamiento conceptual Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes. C: Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el pasado. interrelaciona los datos actuales. A: Identifica problemas que no son obvios para otros. Promueve acciones de desarrollo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno es capaz de hacer. B: Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. realizando conexiones entre situaciones que no están obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situación compleja. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar a su equipo de trabajo. A: Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. situaciones y oportunidades. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. Volver Martha Alles. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment A: Exige alto rendimiento estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. no incluidos en textos o estudiados con anterioridad y/o no experimentados previamente.

Gestión por competencias: el diccionario” . Intenta dar solución y satisfacción a los clientes. B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia indirecta). Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias. B: Comprende los problemas. esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. D: Intenta producir un efecto o impacto concreto. sentimientos o intereses de los demás.y los ayuda a resolver problemas que le plantean o él mismo observa. Volver Capacidad de entender a los demás Es la capacidad de escuchar adecuadamente. persuadirlos. demuestra incomprensión o sorpresa ante las acciones o emociones de los demás. A: Establece una relación a largo plazo con el cliente para resolver sus necesidades. no duda en sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función del provecho futuro. Volver Orientación al cliente (II) Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. C: Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos de los demás para realizar un diagnóstico y explicar sus conductas. de satisfacer sus necesidades. C: Está atento a las necesidades de los clientes y escucha sus pedidos y problemas. comprender y responder a pensamientos. Comprender. D: Tiene cierta dificultad para comprender o percibir los estados de ánimo. El concepto de “cliente” puede incluir también a sus compañeros o a cualquier persona que intente ayudar. “Dirección estratégica de recursos humanos. Sentimientos y preocupaciones subyacentes de otra persona. identificando sus fortalezas y debilidades. generando cadenas de influencia entre personas claves.Impacto e influencia. Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que éste influya a su vez a otros. Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás. A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la situación y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. B: Busca permanentemente resolver las necesidades de sus clientes anticipándose a sus pedidos o solicitudes. influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones. D: Atiende con rapidez las necesidades del cliente y soluciona eventuales problemas siempre que esté a su alcance. aun las muy difíciles. aunque éstos no los hayan expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente. y lo logra casi siempre. A: Comprende los intereses de los demás modificando su propia conducta –dentro de las normas de la organización. calculando la influencia que sus declaraciones causarán en los demás. convencerlos. Propone acciones dentro de su organización para lograr la satisfacción de los clientes. utilizando para ello información relevante. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente (y los clientes de sus clientes). Volver Martha Alles. C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversación o presentación.

en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. en su definición más amplia. aunque la organización no le de suficiente apoyo. A: Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. Comparte información. Expresa satisfacción personal por los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Trabajo con objetivos claramente establecidos. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. fijándose para sí y/o para los demás ciertos parámetros que se deben alcanzar. Trabajar con los demás.Trabajo en equipo (II) Implica la intención de colaboración y cooperación con terceros. Equipo. Estipula tiempo de realización de sus trabajos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Para que esta competencia sea efectiva. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. C: Solicita la opinión al resto del grupo. realistas y desafiantes. un buen clima y espíritu de cooperación. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. Promueve la colaboración en el equipo. atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. Gestión por competencias: el diccionario” . Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Desarrolla o modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. incluso sus pares y subordinados. Como miembro de un equipo. B: Anima y motiva a los demás. Expresa frustración ante la ineficacia o la pérdida de tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido el tiempo y quiere que no vuelva a repetirse) aunque no realice mejoras concretas. Realiza la parte del trabajo que le corresponde. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. como actitud opuesta a la individual o competitiva. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. la intención debe ser genuina. Siempre trata de mejorar la calidad. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea necesario. Desarrolla el espíritu de equipo. es un grupo de personas que trabaja en procesos. por ejemplo compara su rendimiento actual con otros pasados. Volver Orientación a los resultados (II) Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos. D: Intenta realizar bien o correctamente el trabajo. mantiene informados a los demás y al corriente de temas que le afecten. D: Coopera. Valora las contribuciones de otros que tienen diferentes puntos de vista. la satisfacción del cliente y las ventas. Participa de buen grado en el grupo y apoya sus decisiones. tareas u objetivos compartidos. Volver Martha Alles. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. formar parte de un grupo.

según su nivel de incumbencia. clima. A: Trabaja según sus valores. D: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Se asegura que se cumplan las metas del grupo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Las acciones son congruentes con los que se dice. ilusión y compromiso profundo con la misión del equipo. Gestión por competencias: el diccionario” . Es un líder con carisma especial. aunque ello implique un importante coste o riesgo. C: Desafía a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. objetivos. Es el modelo de actuación para los demás. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo. Se asegura de que el equipo tenga la información necesaria y explica las razones que lo han llevado a tomar una decisión. Los líderes crean un clima de energía y compromiso y comunican la visión de la empresa. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. Dice lo que piensa. Es honesto en la relaciones con los clientes. genera en el grupo que lidera un ambiente de entusiasmo. Propone o decide. tono y políticas. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. a todos les transmite credibilidad. Se considera que es un referente en materia de integridad. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. C: Promueve la eficacia del grupo. D: Da a las personas instrucciones adecuadas y deja razonablemente claras las necesidades y exigencias. aunque está no requiera ser compartida. Está orgulloso de ser honrado. Da a todos un trato equitativo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede expresárselos a otros. Se asegura que los otros se identifiquen y participen en su misión. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación.Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Implica el deseo de guiar a los demás. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. El “equipo” debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. aunque tenga alta productividad. A: Comunica una convincente visión de futuro. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. abandonar un producto. ya sea desde una posición formal o informal de autoridad. Volver Liderazgo (II) Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. B: Se posiciona como líder. Incluye comunicar las intenciones. Volver Martha Alles.

o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Volver Martha Alles. cuando lo normal sería esperar. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Incluye el fomento del trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y el uso eficiente de los equipos. analizar y ver si se resuelve sola. Da instrucciones detalladas de cómo realizar el trabajo y hace demostraciones prácticas. asuman riesgos. sean creativos e innovadores. B: Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y da a entender que ellos saben lo que están haciendo. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. Actúa rápida y decididamente en una crisis. B: Después de valorar las capacidades de las personas a su cargo. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Cuestiona las formas convencionales de trabajar. Reconoce las oportunidades que se presentan y. A: Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nueva capacidades o habilidades. Acepta y apoya los puntos de vista. participen. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Volver Iniciativa (II) Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro.Empowerment (II) Es capacitar a individuos o a grupos. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y autonomía personal. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos y sin desacreditar personalmente. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Es ágil en la respuesta a los cambios. hagan contribuciones importantes. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de rendimiento. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Elabora planes de contingencia. Gestión por competencias: el diccionario” . recomendaciones o acciones de los demás. C: Toma decisiones en momentos de crisis. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen alguna característica específica. actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Es promotor de ideas innovadoras.

implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. No cae en la situación de actuar irreflexivamente. Gestión por competencias: el diccionario” . Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. Volver Martha Alles. B: Actúa con calma.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. C: Aplica normas que dependen de cada situación o procedimientos para alcanzar los objetivos globales de la organización. C: Controla sus emociones. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: No se involucra. Puede utilizar técnicas o planificar actividades para controlar el estrés y las emociones. pero continúa hablando. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. Realiza cambios en la estrategia de negocios o proyectos ante los nuevos retos o necesidades del entorno. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. Es capaz de cambiar su opinión ante nuevos argumentos o evidencias. Asimismo. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de la decisión o favorecer la calidad del proceso. B: Decide qué hacer en función de la situación. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. D: Reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. A: Maneja efectivamente sus emociones. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. actuando o trabajando con calma. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión.

la cadena de mando. etc. en otro tipo de instituciones.). Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. etc. Entiende las normas. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. bases de datos. estudios de mercado. Volver Martha Alles. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. los hechos o las personas. Si se tratase de una empresa. los procedimientos establecidos. por ejemplo tendencias de mercado o. etc. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. asimismo. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. “Dirección estratégica de recursos humanos. Muestra una clara comprensión de cómo se influye en la organización. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. revistas. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. Obtiene información en periódicos. clientes. los procedimientos operativos establecidos. las normas. Hace que otras personas recojan información de forma habitual y se la proporcionen. A: Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten recoger información de manera habitual (por ejemplo. proveedores. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde se trabaja o en otras organizaciones. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior.Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. lectura de ciertas publicaciones. una información que quizás sea útil en el futuro. reuniones informales periódicas. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de lo que es influir en la organización. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. financieros o de la competencia. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto.

Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. los deportes y la actualidad. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. clientes o personas en una posición superior. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos. B: Busca nuevas responsabilidades. Volver Martha Alles. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. Disfruta con los cometidos desafiantes. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. No se trata sólo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los demás A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. Esto incluye conversaciones generales sobre el trabajo. la familia. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo. aparece seguro ante los demás. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores. A: Se enfrenta a sus superiores o clientes con convicción y firmeza. identificar oportunidades de negocios o si lo considera necesario. Muestra confianza en sí mismo. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. tanto los personales como los de los demás. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. “Dirección estratégica de recursos humanos. no es brusco ni maleducado. decisiones o puntos de vista. D: Se relaciona informalmente con la gente de la empresa. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. B: Para facilitar el aprendizaje. colega y compañeros de trabajo. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. Gestión por competencias: el diccionario” . Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. D: Trabaja sin requerir supervisión. Actúa fuera de la autoridad formal. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” .Martha Alles.

una impresión determinada. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación. Utiliza diversas técnicas de análisis para identificar varias soluciones. Establece relaciones causales sencillas. C: Descompone los problemas en partes. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Reconoce varias posibles causas de un hecho. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. Volver Pensamiento analítico (II) Es la capacidad para entender una situación.. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. pero no lleva a cabo ninguna acción concreta. realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. Utiliza a expertos o a otras personas para influir. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. D: Demuestra intención aunque no actúe. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos.Impacto e influencia (II) Implica la intención de persuadir. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. Aplica la persuasión para convencer a otros. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. el estatus. Gestión por competencias: el diccionario” . y pondera el valor de cada una de ellas. “Dirección estratégica de recursos humanos. etc. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. Muestra preocupación por la reputación. Marca prioridades en las tareas según su importancia. Volver Martha Alles. Identifica los pros y los contras de las decisiones. la apariencia. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. o una actuación concreta en los demás cuando se persigue un objetivo. convencer. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a los demás. adaptando cada acción al interlocutor implicado. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. C: Utiliza una única acción para persuadir.

Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información. Gestión por competencias: el diccionario” . asimismo. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos. datos clave y observaciones. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. sean simples y comprensibles. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Volver Pensamiento conceptual (II) Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. Se preocupa por mejorar el orden de los sistemas establecidos. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Utiliza criterios básicos. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claramente asignadas. sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. Planifica acciones para evitar errores y cumplir todos los pasos establecidos. explicándolos a sus colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. C: Identifica pautas. Volver Martha Alles. Integra ideas. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. presentándolos en forma clara y útil. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. Busca claridad de funciones. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. tareas. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. tendencias o lagunas de la información que maneja.

ya sea desde una posición de conducción como desde una de participante en un equipo A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no la ven. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización que tiendan a solucionar las situaciones planteadas. un sector en huelga o paro. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Identifica las tendencias de su propia compañía. de la industria o de la organización del cliente. aun en las peores condiciones del mercado que afecten al propio sector de negocios como a todos en general. Si bien preferiría no estar inmersos en ellas. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. posee iniciativa y talento para los negocios. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. se mueve cómodamente en situaciones de crisis. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. habitualmente lo logra. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. su objetivo personal es eliminarlas. B: Planifica en profundidad. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. cualquiera sea la posición a su cargo o nivel. que es aquel que cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. y se transforma en el espíritu de los mismos. Volver Competencia “del naufrago” Es la capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa donde trabaja. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. A: Identifica las tendencias y dificultades del mercado. Gestión por competencias: el diccionario” . Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Conoce a fondo todas las situaciones. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. inmediatamente visualiza cómo operarla y transformarla en una oportunidad para si y para su empresa. en un contexto donde según los casos la gestión puede verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. No se siente personalmente menoscabado por la situación problemática que le toca vivir. Siente que tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. sus dificultades y las analiza en función del contexto. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos.Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. Incluye también a aquellos managers que deban gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. . Control las amenazas potenciales provenientes del mercado. un mercado en recesión. en épocas difíciles. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. Frente a una situación nueva. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos.

medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. Volver Martha Alles.Niveles Iniciales Jóvenes profesionales sin experiencia laboral Niveles iniciales                        Alta adaptabilidad Capacidad para aprender Dinamismo . nuevos datos o cambios en el medio. Gestión por competencias: el diccionario” . medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. B: Se adapta a situaciones cambiantes. medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva. “Dirección estratégica de recursos humanos. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos por un superior.Energía Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual Alta adaptabilidad . D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes.flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen. situaciones.

B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. Martha Alles. que cambian en cortos espacios de tiempo. con interlocutores diversos. se limita a los contenidos impartidos. La capacidad de identificar los problemas. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. reconoce información significativa. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos. busca y coordina datos relevantes. buscar y coordinar los datos relevantes. como es el estudio. Volver Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. Gestión por competencias: el diccionario” . reconocer la información significativa. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos. D: Tiene escasa capacidad para aprender. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. A: Realiza análisis lógicos. aun así su nivel de actividad no se ve afectado. A: Tiene mucho dinamismo y energía para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Se transforma en un referente en sus ámbitos de actuación por su disposición para el aprendizaje. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. puede incorporar nuevos esquemas y modelos. identifica problemas. Se relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar al realidad. C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. que siempre está sobre el promedio. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.Capacidad para aprender Esta asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. B: Tiene muy buena capacidad para aprender. que cambian en cortos espacios de tiempo y en jornadas de trabajo prolongadas. con interlocutores muy diversos.

de esta manera evita que se agrave un problema menor.D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. integrando la opiniones de los otros. Fija objetivos. integrando las opiniones de los miembros del grupo. Implica también la capacidad de proponer mejoras. no espera a consultar a toda la línea jerárquica. La habilidad para fijar objetivos. realiza su seguimiento y da feedback. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica. B: Orienta a las personas en una dirección determinada. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Iniciativa – Autonomía Esta es la competencia que significa rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. D: Tiene escasa capacidad para orientar al grupo a su cargo y fijar objetivos. C: Puede orientar el accionar del grupo a su cargo fijando objetivos y realizando el seguimiento de los mismos. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. Gestión por competencias: el diccionario” . fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. B: Actúa para resolver los pequeños problemas diarios. Volver Martha Alles. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor.. C: Puede actuar para resolver los pequeños problemas que surgen día a día: D: Tiene escasa predisposición para la acción que podría resolver los pequeños problemas que surgen cotidianamente. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. Es proactivo para resolver dificultades. Tiene mucha capacidad para proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que se deba solucionar. En ocasiones propone mejoras aunque no haya un problema concreto que necesite solución. A: Ejecuta rápidamente las acciones necesarias para resolver pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día..

Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. D: No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. Se transforma en un referente a imitar por sus pares o por las generaciones venideras. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. B: Identifica las necesidades del cliente. C: Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado. incluso superando lo que se espera de ella. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. y los alcanza. alcanzándolos exitosamente. los acontecimientos y las ideas. Se la diferencia con “atención al cliente”.Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. D: Provoca quejas y pierde clientes. No espera que los superiores le fijen una meta. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. cuando el momento llega ya la tiene establecida. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. B: Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre. Demuestra interés por las personas. Volver Productividad Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal. Volver Martha Alles. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. A: Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez más altos. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Gestión por competencias: el diccionario” . Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. Se comunica con claridad y precisión. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. Alienta a otros a compartir información. Supera a lo que se espera para su nivel. comprende y comunica temas complejos.

“Dirección estratégica de recursos humanos. su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia. oposición. Gestión por competencias: el diccionario” . y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. A: Promociona y alienta la comunicación y actúa como modelo del rol en su área. D: Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión. A: Desempeña las tareas con dedicación. diversidad. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo. desacuerdos. incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés personal. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses. inconvenientes imprevistos. oposición y diversidad. Es flexible y sensible. Martha Alles. B: Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. C: Alcanza los objetivos aunque este presionado. Volver Tolerancia a la presión Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo. la tarea asignada está primero. oposición y diversidad. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. C: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo D: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas a la vez. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros C: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. preocupándose de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición.Responsabilidad Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. problemas y opiniones. B: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida. Volver Trabajo en equipo Es la habilidad para participar activamente de una meta común. Logra comprensión y compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir. tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia. interpretar y expresar hechos. A: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo. B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo.

Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Martha Alles. antepone sus objetivos personales a los del equipo.D: Explícita o calladamente. “Dirección estratégica de recursos humanos.

Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. A: Maneja efectivamente sus emociones. C: Controla sus emociones.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. Asimismo. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. Volver Martha Alles. D: No se involucra. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. No cae en la situación de actuar irreflexivamente. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. C: Aplica normas o procedimientos adecuados para la situación de modo de alcanzar los objetivos globales de su grupo y. por ende. pero continúa hablando. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema. “Dirección estratégica de recursos humanos. Acepta de buen grado los cambios en la estrategia de negocios o proyectos que establezca la organización o sus superiores. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. actuando o trabajando con calma. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de su tarea o favorecer la calidad del proceso. D: Acepta puntos de vista de superiores y reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. de la organización. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. B: Actúa con calma. Es capaz de cambiar de opinión ante nuevos argumentos o evidencias. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Decide qué hacer en función de la situación. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones.

etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. revistas.Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. la cadena de mando. Si se tratase de una empresa. Entiende las normas. por ejemplo tendencias de mercado o. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. Obtiene información en periódicos. etc. los procedimientos operativos establecidos. los procedimientos establecidos. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. estudios de mercado. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. una información que quizás sea útil en el futuro. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. se ocupa de que otras personas recojan información y se la proporcionen. “Dirección estratégica de recursos humanos. clientes. Volver Martha Alles. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. A: Permanentemente (a diario) hace algo que le permite recoger información (por ejemplo. asimismo. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. los hechos o las personas. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de cómo influir en ellas. en otro tipo de instituciones. proveedores. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. lee sistemáticamente ciertas publicaciones). financieros o de la competencia. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. bases de datos. Gestión por competencias: el diccionario” . Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. las normas. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Habitualmente.

A: Se enfrenta a sus superiores o mayores en jerarquía con contundencia y firmeza. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. colega y compañeros de trabajo. clientes o personas en una posición superior. B: Para facilitar el aprendizaje. aparece seguro ante los demás. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. tanto los personales como los de los demás. Disfruta con los cometidos que significan un desafío. D: Se relaciona informalmente con la gente. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores. dentro de su nivel/áreas de incumbencia. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados de las tareas de las que es responsable. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. “Dirección estratégica de recursos humanos. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Trabaja sin requerir supervisión. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. los deportes y la actualidad. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. En conversaciones generales sobre el trabajo. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Actúa fuera de la autoridad formal. identificar oportunidades de negocios sobre las que informará a sus superiores. B: Busca nuevas responsabilidades. dentro de su marco de incumbencia. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. Muestra confianza en sí mismo. A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. decisiones o puntos de vista. incluye con naturalidad cuestiones sobre la familia. Volver Martha Alles. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas.

“Dirección estratégica de recursos humanos.Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” .

C: Utiliza una única acción para persuadir. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad para entender una situación. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. convencer. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. Marca prioridades en las tareas según su importancia. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para lograr su objetivo. Aplica la persuasión para convencer a otros. Gestión por competencias: el diccionario” . realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. sopesando el valor de cada una de ellas C: Descompone los problemas en partes. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. Muestra preocupación por la reputación.Impacto e influencia Implica la intención de persuadir. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación. Establece relaciones causales sencillas. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. Volver Martha Alles. D: Demuestra intención aunque no actúe. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. el estatus. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. la apariencia. Identifica los pros y los contras de las decisiones. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen e identificar varias soluciones. etc. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. cuando se persigue un objetivo. una impresión determinada. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás.. Reconoce varias posibles causas de un hecho. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. adaptando cada acción a los diferentes interlocutores. “Dirección estratégica de recursos humanos.

B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos empleados C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si está su alcance. Presenta a sus superiores propuestas para mejorar el orden y la claridad de las tareas. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. D: Utiliza criterios básicos. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. por la de otros de su sector. presentándolos en forma clara y útil. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. sean simples y comprensibles. datos clave y observaciones.Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. Implica también una insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas. Gestión por competencias: el diccionario” . Se preocupa por mejorar el orden de todo lo que esta bajo su responsabilidad. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. Busca claridad de funciones. tareas. asimismo. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Integra ideas. tendencias o lagunas de la información que maneja. C: Identifica pautas. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. Volver Martha Alles. Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los demás. Volver Pensamiento conceptual Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos asignados. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad.

se trata de la que utiliza Internet como herramienta de amplia difusión: la participación (o creación) en redes que se establecen alrededor de intereses compartidos. lo ponen a prueba a diario en la atención de pacientes con enfermedades o problemas físicos de diversa complejidad). incluimos competencias para empresas del conocimiento. el de los pares y supervisados son algunas de las principales características que presentan las empresa que gestionan el conocimiento. sin fronteras. A continuación se hará referencia a una competencia que se relaciona con Internet (también puede aplicarse a Intranet) aunque no necesariamente con las llamadas “empresas de Internet”. A su vez. La filosofía de las empresas del conocimiento – que trabajan con la gestión del conocimiento – se basa en algo más que en el trabajo en equipo. Por ejemplo. pero en nuestra opinión el concepto puede ser extendido a otras actividades. se definen a sí mismas como empresas del conocimiento. Martha Alles. Por último. podría establecerse una red de información compartida utilizando otras formas de comunicación. entendiendo como comprendidas en este concepto a aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. Sus integrantes están seguros de que compartir no sólo aumenta el valor de la organización sino también el propio. las asesorías de cualquier tipo.. En síntesis. Las aquí denominadas competencias del conocimiento pueden encontrarse en todo tipo de organizaciones. se refleja en la compensación percibida por todos y cada uno de los empleados en la medida en que sus competencias se correspondan con las definidas como deseadas. la preocupación constante por el desarrollo personal. profesionales y especialistas de las distintas áreas son de algún modo “trabajadores del conocimiento”. éstas. nos referiremos a aquellas funciones en las que se compartan conocimientos y este conocimiento sea parte del valor agregado de la empresa en la que trabajan. Algunos puntos clave a destacar: la confianza en la capacidad y conocimiento de los compañeros. ese valor añadido es remunerado. las empresas de consultoría de cualquier especialidad. las firmas de profesionales. pero por su propia definición y concepción deberían encontrarse siempre en organizaciones en las que el conocimiento formara parte del meollo o corazón de la misma. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías de cualquier tipo. y en las empresas de producción. por otra parte. los centros de investigación tanto públicos como privados. El valor del conocimiento. En el mundo actual existen muchísimas de estas redes por comunidad de intereses que emplean Internet. etc.Competencias del conocimiento Es cierto que todos los ejecutivos. Parte de las competencias y los conceptos tratados en esta sección están inspirados en el libro. los centros científicos (no sólo los dedicados a la investigación sino también aquellos que confrontan su conocimiento a diario con usuarios o clientes como los hospitales que. hay algunos rubros de negocios o áreas específicas que pueden ser especialmente identificadas como tales. Hay una tendencia a asociar estas competencias con las empresas de tecnología y las de Internet. Gestión por competencias: el diccionario” . las redes informales que dan sustento al sistema. sin embargo. de ingeniería. etc. pero está no es la única vía posible. De managent. “Dirección estratégica de recursos humanos. requeridas y deseables para la empresa. como las consultoras. Por ejemplo: las que “venden conocimiento”. Presupone generosidad en el hecho de compartir y ausencia de envidias y resquemores. debiendo mantener un alto grado de conocimiento. por el mero hecho de que compartir deviene en algo provechoso para sus integrantes. se pueden identificar como trabajadores del conocimiento a aquellos dedicados a la investigación.

si fuese pertinente. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. todas las competencias explicadas en este diccionario se pueden aplicar a los trabajadores del conocimiento: las que corresponden a los niveles ejecutivos.Competencias del conocimiento            Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor. a niveles iniciales y a las denominadas ecompetences Martha Alles. a otros niveles intermedios. a niveles gerenciales intermedios. Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes Conocimiento inteligente Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes E-people y gestión del conocimiento  Redes a partir de comunidad de intereses Competencias para empresas del conocimiento           Trabajo en equipo centrado en objetivos Comunicación para compartir conocimientos Orientar y desarrollar a otras personas Desarrollar la relación con el cliente Gerenciamiento (management) de proyectos Comprender el negocio del cliente Demostrar valor Metodología para la calidad Herramientas al servicio del negocio Manejo de relaciones de negocios (networking) Por supuesto.

informalmente o en eventos profesionales. apoyándolos y recibiendo apoyo. C: Participa con entusiasmo en actividades de entrenamiento riguroso.Competencias del conocimiento Apoyo a los compañeros Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo informales. La organización proporciona oportunidades de formación y desarrollo de aprendizaje profesional e individual (desarrollo de la carrera individual). Volver Autodirección basada en el valor Crear una autodirección con el apoyo de otras personas. reunidos a partir de una política de selección uniforme de la organización para elegir a sus nuevos integrantes y desarrollar carreras sobre la base del conocimiento. La autodirección se relaciona con personas preactivas que no sólo proponen sino que van más allá y proponen una dirección o rumbo a seguir en el contexto de una organización que permite y fomenta este tipo de desarrollo profesional e individual. del valor agregado que representa y esperan que del desarrollo compartido derive el crecimiento y desarrollo personales. Es reconocido por dar el ejemplo a la hora de entrenamientos exigentes. D: Participa activamente en todos los objetivos tendientes a agregar valor dentro del grupo del cual forma parte y de la organización. Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la importancia de éste. Es reconocido y se requiere su apoyo en la comunidad profesional. A: Utiliza su iniciativa propia para crear cursos de acción y busca a poyo de otros para un mejor logro compartido. C: Dentro de sus posibilidades está atento y promueve cursos de acción para incrementa valor. B: Propone curso de acción dirigidos al logro de objetivos que agreguen valor. compartiendo sus avances con los otros y promoviendo actitudes similares en otros. mediante los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus resultados. en la que la organización permite progresivamente que los trabajadores profesionales del conocimiento confíen entre sí en un sistema informal de apoyo (apoyo de los compañeros). A: Establece vínculos con los compañeros basados en el conocimiento apoyándolos informalmente en todo quehacer relacionado. jefes y subordinados. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto. B: Promueve entre sus pareas la actitud de compartir informalmente los conocimientos. Se reconoce a sí mismo como generador de conocimiento y valora y reconoce esta característica en sus pares. para un beneficio que comparten la empresa y el grupo de profesionales. Genera confianza y respeto. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Participa activamente y comparte sus logros con los compañeros. El apoyo a los compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza derivada de compartir los rigores del entrenamiento y de la valoración de los saberes de los demás. con el apoyo y participación de otros. En considerado un referente entre sus pares. Volver Martha Alles. comparten con él sis dudar recibiendo a su vez feedback informal sobre los resultados obtenidos. “Dirección estratégica de recursos humanos.

D: Ante distintas situaciones. “Dirección estratégica de recursos humanos. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el máximo resultado posible. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que están motivados por el nivel de contribución y control de que pueden aportar personalmente a la compañía. Las ideas. Los integrantes de este tipo de organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus compañeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la autodirección. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones aplicando conocimientos nuevos o diferentes. El resultado es la clase de conocimiento que está vinculado con una persona o un equipo (virtual). la creatividad y el contacto directo. A: Desempeña las tareas con dedicación basándose en los objetivos acordados. Gestión por competencias: el diccionario” . las mismas que el mercado o cualquier otro darían a ese problema o situación. aplica/recomienda respuestas estándar. B: Cumple con las plazos preestablecidos y con la calidad requerida. productos. participando y esperando lo mismo de los demás. añadiendo valor a la empresa y a sí mismos. ideas novedosas y originales . que ni su empresa ni otros habían presentado antes. atento a lo que los compañeros requieran sin descuidar sus propias tareas. A: Presenta soluciones. preocupándose para lograr los objetivos sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición. C: Aplica/recomienda soluciones. los servicios y los productos nuevos y valiosos se identifican mediante nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o la creación de conocimiento nuevo. desarrolla la creatividad a niveles más altos como consecuencia de la interacción de personas con la competencia de innovación desarrollada. las soluciones. C: Trabaja en función de los objetivos fijados en conjunto. centrado en el apoyo recibido y prestado a sus compañeros. Soluciona u ofrece soluciones basándose en el conocimiento de otros. Volver Martha Alles.Responsabilidad personal Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. Volver Innovación del conocimiento Hace referencia la proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisación. nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o creación de conocimiento nuevo. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones utilizando su experiencia en otra similares. Esta competencia se relaciona con apoyo a los compañeros y con autodirección basada en el valor. la experimentación. conocimientos que nunca había ofrecido la empresa. Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian mutuamente. Actuar en una organización donde la innovación y en espacial la innovación del conocimiento es considerado un valor añadido de la gestión gerencial incrementa el potencial creativo. D: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo fijado sin comprometer el resultado del conjunto. B: Presenta soluciones.

compartir y obtener beneficios derivados de la gestión del conocimiento. D: Cuando lo llaman. participa o dirige equipos inteligentes que comparten el conocimiento para alcanzar los objetivos y logros más importantes en su actividad. B: Para facilitar el aprendizaje del llamado “profesional inteligente”. comprometiéndose con la organización y velando para que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. Es un referente entre sus pares y en el mercado en general. Comunica específicamente a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Así. que trabajan en equipo para construir. C: Dedica tiempo a explicar cómo se realizan los trabajos. explica cómo y por qué las cosas se hacen de determinada manera. reconociendo y recompensando los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conocimiento que contribuyen a incentivarlos para seguir comprometiéndose con la organización. A: Trabaja permanentemente en equipo para construir. “Dirección estratégica de recursos humanos. Da feedback para que los colaboradores sepan cuándo están obrando de acuerdo con lo esperado. Ofrece su ejemplo a los demás. La competencia alude a la inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno potenciado con el aporte de otros igualmente cualificados. cualificadas ya por sí mismas (capacitación y competencias personales elevadas). los profesionales del conocimiento desearán compartir cada vez más la riqueza creada por sus esfuerzos. B: Participa activamente en equipos de trabajo que mediante el conocimiento compartido alcanzan mejores logros. es el impulsor de los mismos creando un clima propicio para incrementar conocimientos y compartirlos. D: Considera que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Hace comentarios positivos sobre potencial y capacidades de los demás. De este modo el alto desarrollo compartido incrementa los niveles individuales y grupales del conocimiento. Se preocupa de que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. Volver Desarrollo de profesionales inteligentes Hace referencia a la actitud permanente de aumentar las competencias de profesionales inteligentes. participa satisfactoriamente en equipos formados por personas que comparten el conocimiento y alcanzan mejores logros a partir de este esquema de trabajo. tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. C: Actúa en equipos que comparten conocimientos y obtienen logros a partir de esta metodología de trabajo. a dar instrucciones detalladas y ofrecer sugerencias. Volver Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . en un futuro.Profesionales inteligentes Hace referencia a las capacidades individuales de las personas. En ocasiones. La competencia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los profesionales subordinados directa o indirectamente A: Explica permanentemente a su personal el significado del concepto “profesional inteligente”. compartir y obtener beneficios del conocimiento. Se asegura por distintos medios que los demás han comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. Se preocupa por la carrera de sus subordinados y les brinda consejos. ya que crea.

Si se tratara de redes digitales. comunicar y controlar el conocimiento que fluye en la compañía añadiendo valor a los resultados. imagina y pone en marcha nuevas dimensiones de redes formales e informales para compartir e incrementar conocimientos. B: Participa activamente en redes formales e informales de conocimiento que comparte con otros tanto en materia de novedades como de experiencias. definidos dentro de la gestión del conocimiento. Volver Martha Alles. Las redes flexibles parten de las personas y de su comunicación para compartir y crear conocimiento. Coordina. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Desarrolla. C: Comparte información cuidando el correcto fluir de la misma dentro de la empresa. C: Participa proactivamente en redes formales e informales de conocimiento para el mejor logro de los objetivos organizacionales.Competencias de los profesionales del conocimiento Hace referencia a las competencias que poseen y utilizan los profesionales para reunir. Comparte logros y experiencia. “Dirección estratégica de recursos humanos. Aprovecha a pleno las potencialidades de las redes formales. no se daría la gestión del conocimiento. A: Se preocupa permanentemente de que el conocimiento de la compañía llegue a todos los interesados. basada en redes informales en las que las personas trabajan juntas para crear ideas innovadoras y novedades. Volver Desarrollo de redes flexibles Hace referencia a la inteligencia en red de los individuos. nuevas ideas e innovar con el propósito de mejorar los resultados. Las redes pueden tener un soporte digital o no. Predica con el ejemplo compartiendo información y recursos y fomentando actitudes similares en los demás B: Coordina y controla el correcto fluir de la información con el propósito de crear valor en los distintos procesos de la compañía/organización. Se presenta la competencia cuando los profesionales del conocimiento establecen metodologías para que el conocimiento fluya en la organización. Si el conocimiento fuese acaparado y sólo estuviese circunscrito al accionar de cada uno. D: Forma parte de redes y transmite los conocimientos adquiridos a los grupos de trabajo en los que participa. consciente de que de este modo se logran los objetivos organizacionales. Hace referencia a la especial capacidad de compartir. Coordinar. emplear y compartir el conocimiento. D: Participa e instrumenta las pautas organizacionales en relación al flujo de la información y los conocimientos para el mejor logro de los objetivos fijados. comunica y controla el correcto fluir de la información en el firme convencimiento de que agrega valor a la empresa/organización. éstas son enriquecidas por la participación de profesionales inteligentes.

La gestión del conocimiento. C: Actúa positivamente para unir las redes formales con las informales para conseguir que el conocimiento fluya de la mejor manera posible en la organización. A: Entiende. en definitiva. Todo el conocimiento compartido es útil a los fines últimos de la empresa y la mantiene unida. de esta manera. C: Comparte conocimiento fluidamente entre sus pares y su equipo de trabajo y acata las pautas organizativas que haya sobre el particular. Volver Martha Alles. diseña e instrumenta redes inteligentes combinando sistemas (software). más allá de las diferencias que puedan existir entre diferentes áreas. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: No es alguien que las propone. Las personas trabajan con sistemas. Su fuerza mantiene unida a una compañía y mejora los resultados de todos. él mismo lo hace. para que el conocimiento fluya de la mejor manera posible. B: Sostiene siempre que el conocimiento debe ser compartido dentro de una empresa. este conocimiento circula entre las distintas unidades de la organización o de la empresa o del servicio. uniendo las estrategias empresariales inteligentes de todas las personas de la compañía.Desarrollo de redes inteligentes Hace referencia a la capacidad de combinar las redes rígidas (por ejemplo los sistemas) y las flexibles (comunicaciones informales). si correspondiera. apoyando a los profesionales del conocimiento para que éstos añadan valor A: Desarrolla. incluso cuando se trata de divisiones de negocios poco relacionadas. para beneficio de todos. Gestión por competencias: el diccionario” . convencido de que los sistemas no son útiles a las organizaciones sino cuentan con la adecuada participación de los profesionales que las integran. comparte y proclama que el conocimiento debe ser compartido dentro de la organización: actúa en consecuencia. pero participa en redes informales que mejoran el resultado final de las redes formales en el contexto de la organización. las personas trabajan con personas y los sistemas están conectados entre sí. Piensa y actúa en consecuencia. tiene sentido cuando añade valor a los fines últimos de la organización. Da el ejemplo haciendo todo lo posible para que su equipo actúe de este modo. Si bien indirectamente las personas se benefician individualmente. D: Acepta de buen grado las consignas de la organización en materia de conocimiento compartido. redes digitales e informales para que la información y el conocimiento fluyan mejor. Volver Conocimiento inteligente Es el conocimiento que añade valor real a la compañía mediante la gestión del conocimiento. por ejemplo. B: Trabaja permanentemente para que los sistemas (software) y redes formales de la empresa se combinen con las redes informales. no es éste el objetivo perseguido. por tener productos diferentes o distancia geográfica o cultural.

todos los miembros comparten un conocimiento que añadirá valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes. Volver Martha Alles. con el objetivo de agregar valor a los resultados finales de la organización. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Ocasionalmente utiliza redes informales para obtener información y conocimientos útiles a la organización. A: Desarrolla. Estas comunidades de Chat son muy populares en internet. Crear redes alrededor de un interés común con el objetivo principal de intercambiar información. B: Participa y en ocasiones desarrolla o impulsa redes informales con el propósito de compartir información y conocimientos que agreguen valor en función de los objetivos empresariales. para que sea posible sentir el reto y la energía necesarios para ir más allá de los resultados habituales y tener un genuino compromiso con la organización. A: Desarrolla y dirige equipos de trabajo con alto grado de autoridad con el fin de agregar valor para la compañía mediante objetivos grupales desafiantes que impliquen aprendizaje continuo y que al mismo tiempo sean un reto que dé al equipo las fuerzas necesarias para ir siempre un poco más arriba. Esto implica saltar barreras culturales y geográficas y en ocasiones actúa bajo figuras anónimas. en un claro compromiso con la organización. C: Participa activamente de chats con el propósito de obtener información útil para los propósitos de la organización.Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Esta competencia hace referencia al nacimiento de nuevas formas organizativas para que los profesionales puedan trabajar con un alto grado de autoridad en relación a sí mismos y su equipo. esto le permite proponerse y alcanzar objetivos desafiantes que agregan valor a la organización. D: Conduce equipos de aprendizaje continuo y objetivos desafiantes que agregan valor. generando compromiso con los objetivos organizacionales. crea. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras geográficas o de otro tipo. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente. B: Crea equipos de aprendizaje continuo con fuertes desafíos que agregan valor a la organización. C: Es un buen conductor de equipos de aprendizaje continuo. con el fin de crear valor para la compañía mediante la creación de situaciones desafiantes que los motive a añadir valor en situaciones de aprendizaje continuo. Volver E-people y gestión del conocimiento Redes a partir de la comunidad de intereses. “Dirección estratégica de recursos humanos. Da aliento al equipo para que esté siempre un paso más adelante. imagina redes formales e informales para compartir conocimientos mediante el uso de nuevas tecnologías informales como la del Chat en Internet.

Volver Comunicación para compartir conocimientos Demuestra sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara dentro del grupo: alienta a los miembros del equipo a compartir información. Demuestra interés en las personas. comunica una visión clara de su propósito. Es confiado pero puede responder a los desafíos sin ponerse a la defensiva. C: Ayuda a que el equipo se centre en sus objetivos. B: Identifica y dirige de forma constructiva los conflictos dentro del equipo. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones del equipo. Puede comunicarse efectivamente en un entorno internacional. Trabajo en equipo centrado en objetivos La habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para la obtención de un objetivo común. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. A: Conduce al equipo y alienta el liderazgo. Gestión por competencias: el diccionario” . problemas y opiniones. Facilita los enfoques en equipo. Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. Puede tomar un punto de vista objetivo del desempeño y reputación del equipo y es un defensor de su grupo. Es flexible y sensible. Se comunica con claridad y precisión. Tiene una sólida comprensión de la dinámica del equipo y utiliza esta habilidad para unir y movilizar el equipo entero. “Dirección estratégica de recursos humanos. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías. B: Sabe la manera de integrar los diversos y estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. habla por todos y valora las contribuciones de todos los miembros. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función y trabaja para su progreso. D: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los integrantes del equipo y formula preguntas constructivas. interpretar y expresar hechos. Logra comprensión y compromiso de cooperación demostrando superioridad para distinguir.Competencias para las empresas del conocimiento Las empresas del conocimiento son aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. A: Promociona y alienta una actitud abierta en relación a la comunicación y su actuación es un modelo es está área. Inicia y mantiene contacto con otros equipos para formar una red de apoyo y de información. los acontecimientos y las ideas. Comprende y comunica los temas complejos. Volver Martha Alles. C: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros. D: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo.

Tiene una sólida reputación profesional y trabaja con redes externas. Demuestra confianza mediante un estilo personal. Alienta a los miembros del equipo a tomar responsabilidad por el trabajo.Orientar y desarrollar a otras personas Ayuda a que los demás descubran y alcancen su potencial A: Conoce las opiniones de desarrollo de carrera y contribuye al planeamiento de carrera a largo plazo. reconociendo y adaptando las distintas culturas. Hace que el personal del cliente se sienta involucrado y valorado. Mantiene una sólida reputación personal en la comunidad de los negocios. Puede realzar la reputación de la firma con el cliente. expresa una actitud positiva y estimula a los colegas mediante desafíos y reuniones. y él puede desafiar y mejorar las estrategias del cliente a partir de su credibilidad. permite que el personal corra riesgos razonables y los ayuda a aprender de sus errores. Ayuda a reevaluar los objetivos de carrera y aprendizaje del personal. C: Comparte proactivamente experiencia con los demás. “Dirección estratégica de recursos humanos. a centrarse en los resultados. pero manteniendo la independencia de la firma en su papel de consejero. B: Ayuda a los demás a pensar cómo pueden mejorar su desempeño. Reconoce la necesidad de ser un modelo a seguir y se atiene a él. Expande y profundiza las relaciones tanto con los clientes como en la comunidad. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Cumple la función de consejero de negocios confiable para los clientes más importantes y mantienen un diálogo con su management señor en una variedad de aspectos. y esto hace crecer la confianza de los clientes. brinda apoyo y feedback adecuado. Volver Martha Alles. Demuestra profesionalismo y respeto por el personal del cliente. brindando oportunidad y espacio para que las personas acepten tareas estimulantes. Volver Desarrollar la relación con el cliente Establece confianza y relaciones productivas en toda la organización del cliente. Establece relaciones con los líderes clave en la organización del cliente. Los clientes le piden consejo. D: Conoce las capacidades de los miembros del equipo. C: Comprende la organización formal del cliente y se adapta a su cultura. por medio de una habilidad demostrable. Busca y se responsabiliza del desarrollo de los ejecutivos. B: Alienta. Puede persuadir mediante su convicción bien fundamentada. también utiliza redes en la comunidad para este fin. alcanzando las expectativas. D: Comprende la organización formal del cliente. Aporta ideas específicas y sugerencias para el desarrollo. Puede representar los puntos de vista del cliente en las reuniones en equipo. colabora para superar los obstáculos. Desarrolla y mantiene una relación tanto informal como formal con el personal del cliente. Obtienen la confianza de los clientes para desafiar constructivamente sus puntos de vista.

actividades. El cliente lo reconoce porque demuestra y tiene experiencia. manejando y controlando los resultados. las prioridades y disponibilidades. Es flexible con su enfoque del trabajo. C: Planifica y comunica el alcance del proyecto. C: Tiene profunda comprensión de los procesos principales del negocio del cliente. Anticipa y comprende las implicaciones de los cambios en el entorno del negocio del cliente. D: Maneja sus propios plazos. selecciona y dirige recursos para alcanzar objetivos. no se compromete de acuerdo con lo esperado en la dirección del objetivo. B: puede determinar los factores críticos para el éxito del cliente y puede conducir un análisis profundo. Vincula comprensión financiera con temas de negocios más amplios y comprende las demás disciplinas del management para dar equilibrados consejos de negocios. para ello se centra en las prioridades y el desempeño del equipo. estudia la historia del cliente y sus compromisos. Considera el trabajo realizado en el contexto de la estrategia del cliente.Gerenciamiento (management) de proyectos Identifica. Brinda liderazgo y dirección a las personas que manejan distintas tareas. redireccionando los recursos a la luz de circunstancias cambiantes. Dirige e integra las acciones y las competencias de los otros miembros del equipo. Volver Martha Alles. Puede dirigir un debate informativo y creíble sobre estos temas para llevarle nuevas perspectivas al cliente. Puede manejar equipos “virtuales”. D: tiene un conocimiento básico sobre la empresa y los procesos del negocio del cliente. Puede tener una visión más amplia del negocio. Compara la información sobre el negocio del cliente con la que obtiene de la industria. Clara orientación al negocio (y a las ganancias) de una parte o de toda la tarea. más allá de los datos financieros. Vincula concientemente sus propias actividades con las de los colegas. tiempos y gastos. Volver Comprender el negocio del cliente Demuestra su capacidad para aconsejar acerca de negocios creíbles y valorados por el cliente debido a su habilidad para aportar nuevas perspectivas y juicios sólidos sobre el desarrollo actual y futuro del negocio del cliente. Demuestra gran interés por el cliente leyendo revistas importantes sobre la industria y conversando con el personal del cliente. sin embargo. B: Dirige e integra el trabajo en las tareas complejas. A: Dirige trabajos multinacionales y pluriculturales. comprende y puede discutir con el cliente y el equipo sobre el significado de las diferencias identificadas. Responde a los problemas fuera de lo común con creatividad. del competidor y del mercado. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: El cliente lo reconoce y lo valora como un socio del negocio. Es realista. Gestión por competencias: el diccionario” .

Se asegura de que los miembros del equipo cumplan con las normas de la firma cuando las utilizan. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Establece una relación de igual a igual con el cliente. D: Comprende. C: Anticipa las necesidades del cliente e identifica soluciones. el cliente busca activamente su consejo. como resultado de ello. A: Desarrolla nuevas herramientas y dirige su exitosa instrumentación dentro de la firma y con los clientes. B: Cuestiona y descubre formas para mejorar los procedimientos existentes y las formas de trabajar. Volver Metodología para la calidad Utiliza los procedimientos de la firma para asegurar eficiencia interna y un constante estándar de servicio al cliente. D: Es sensible y accesible al cliente. Ayuda al cliente a descubrir el valor de los servicios y relaciones de la firma. B: Descubre nuevas formas para fomentar la mejor utilización de las herramientas de la firma. Lo persuade para que acepte su propuesta de valor. ayuda al equipo a llevarle las soluciones al cliente. Utiliza metodologías internacionales para agregar valor a la práctica. asegurándose de que cualquier problema de servicio se resuelva clara y abiertamente. Impresiona al personal del cliente respetando los plazos convenidos y proporcionando la calidad de servicio que había prometido. Conduce simultáneamente las actividades de negocios del cliente y la forma de trabajar de su propia firma.Demostrar valor Contribuye al crecimiento y a aumentar las ganancias de los clientes y se asegura de que éstos reconozcan el valor del servicio prestado. Demuestra profesionalidad. B: Identifica y califica el valor que se puede dar al cliente. la tecnología y los productos relevantes que se requieren para la realización adecuada de sus tareas. obtiene apoyo para estos cambios y conduce su exitosa puesta en marcha. Da soluciones innovadoras que afirman las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio recibido. Sabe cuándo y cómo exceder las expectativas del cliente. fomentando el valor de su uso adecuado. D: Se asegura de que su trabajo se relacione con los procesos de funcionamiento de la firma. “Dirección estratégica de recursos humanos. Mantiene informado al cliente sobre el progreso de sus trabajos para evitar sorpresas. Controla constantemente la satisfacción del cliente. A: Anticipa y desarrolla nuevas formas de trabajar y conduce su presentación exitosa dentro de la firma y con los clientes. Fomenta su valor a los clientes cuando es apropiado. y utiliza correctamente el equipo. consejos y asesoramiento de alta calidad. Es reconocido por brindar servicios. C: Demuestra comprensión de las herramientas de la firma para fomentar su uso adecuado entre colegas. Identifica y utiliza técnicas y productos internacionales. Volver Herramientas al servicio del negocio Utiliza los sistemas. las técnicas y los productos de la firma para aumentar la eficiencia del equipo y para aumentar al máximo el valor de su efecto en el cliente. C: Puede explicar y demostrar el valor de las metodologías a los demás. Volver Martha Alles.

Gestión por competencias: el diccionario” . entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos.Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son – o serán – útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. en el empresariado. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. manteniendo con ellos contactos informales. “Dirección estratégica de recursos humanos. en la comunidad. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios tanto con los clientes corporativos como clientes potenciales. Volver Martha Alles. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo en sus tareas. A: Tiene una gran red de contactos que utiliza para hacer conocer las ideas generales de su empresa en la web. C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas.

En principio. rompe todos los paradigmas conocidos hasta ahora o mejor dicho hasta hace no mucho. La estrategia digital. Para que la estrategia digital actúe. mucha expectativa. y ala aplicación de la estrategia digital la definen como asesina. En principio. la técnica clave es la destrucción de la cadena de valor. en los sitios o portales de Internet. un conocido y prestigioso estudio de abogados solicita un “abogado con conocimientos informáticos y experiencia en Internet law. hablan del management de sociedades de cartera y dicen que más que nunca la capacidad de crear relaciones y mantenerlas saludables es un requisito clave para cualquier firma. tienen en común el futuro: qué se requerirá para ser CEO en el comienzo del tercer milenio y qué necesita para manejar un negocio “que se viene”. todos los participantes son socios empresarios. la comprensión de las diferentes culturas y la capacidad de establecer relaciones interpersonales. Pero una de las cosas que más me interesa de su libro es la descripción que los autores hacen de la estrategia digital. Gestión por competencias: el diccionario” . como proveedores de tecnología y otros proveedores y profesionales. se requieren personas que operen esa tecnología. ¿Qué tienen que ver ellos con las e – competentes?. no temer a la incertidumbre. La extensión del concepto no se aplica solamente a los integrantes de las empresas involucradas en el e-commerce. En este concepto queremos incluir a las compañías llamadas “de Internet” e incluso a aquellas que tienen relación con la tecnología actual. en él. no temer a lo nuevo. Habíamos mencionado entre otras: liderazgo para el cambio y cosmopolitismo. Cosmopolitismo: Implica la habilidad para adaptarse rápidamente a otro contexto cultural y funcionar con eficacia en el extranjero. Martha Alles. en general. Dentro de este último concepto me parece interesante mencionar un anuncio aparecido en un matutino de Buenos Aires. el e-business. Liderazgo para el cambio: La habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma que hace que la misma parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas. dado que entiendo que la estrategia digital ya está entre nosotros y sus efectos ya se comienzan a sentir. incluye también a las directamente relacionadas. Pero la cuestión no termina ahí. e-commerce e information technology”.E–competentes Utilizaremos el término e–competentes o competencias para las e–companies en un sentido amplio. En el apartado destinado a ejecutivos nos referiremos a las competencias del futuro centrándonos fundamentalmente en los CEO de las compañías. Muchas compañías de las denominadas de la vieja economía utilizan o poseen estas competencias. pero del cual todavía no se conoce muy claramente su desarrollo. En su libro. Para ello deben tener ciertas competencias específicas que se derivan del propio negocio. Por esa razón. aquí tenemos la primera condición necesaria para ser alguien en el e–people. además de la tecnología necesaria. repasaremos las competencias del futuro enumeradas antes. Por lo tanto. “Dirección estratégica de recursos humanos. Downer y Mui tocan esta temática. Ahora quiero referirme en especial a estas dos por ser las más importantes en relación al tema que nos ocupa. Para describirla utilizan términos como: la estrategia digital es dinámica en un entorno virtual con disciplina intuitiva en un marco temporal breve (12-18 meses). Pero antes de analizar qué es necesario para ser un ejecutivo tipo e-people. el rol que le asignan a la tecnología es el de fracturar. los integrantes del e–people son jóvenes y sienten “casi” placer por la aventura. una expectativa que luego irá disminuyendo y buscando su verdadero lugar en el contexto del momento. tal como está descrita aquí. como dicen todos. tanto sea una gran corporación multinacional como un empresario autónomo. motivándolos y comprometiéndolos de verdad para que actúen como sponsors de la innovación y los nuevos emprendimientos y afecten los recursos de la firma para la instrumentación de frecuentes cambios. animarse a fracasar.

Gestión por competencias: el diccionario” . La competencia “del náufrago” hará referencia en este caso a la capacidad de subsistir. Martha Alles. según los autores. Es el momento de proponer diferentes competencias a partir de la que se ha dado en denominar “competencia asesina”. “Dirección estratégica de recursos humanos. consultores. En este caso. se dicen y se perciben como frases altisonantes sin demasiado contenido. La “tentación” de la ganancia es fuerte. ya que deberán relacionarse con ejecutivos. por lo tanto. ellos aspiran a una rápida materialización de los premios económicos y no están dispuestos al sacrificio personal que requiere la estrategia asesina y ser socio empresario.que la nueva economía iba a fracturar lo existente y romper sus propias cadenas de valor. ciertas expresiones. su nombre hace referencia a un nuevo concepto de la nueva economía. nuestra propuesta pretende –dentro de este mismo escenario-. fue de algún modo tomada por la comunidad de negocios en un significado extendido. Como ya vimos.no tienen que transformarse en e-people. como estamos frente a un mundo nuevo. presentar un punto de vista “algo” diferente. por ello se comenzó a definir que al alta competitividad en la nueva economía. Los profesionales –abogados. por lo tanto. las novedades y los avances tecnológicos o de otra índole no se presentan acompasadamente. los que consiguieran sobrevivir. en la que –por supuesto. un concepto que supone –o suponía. esta nueva modalidad. sobrevivir. devendría inexorablemente en que todos no podrían subsistir. peor la predisposición a pagar “el precio” que ella requiere es baja: comprometerse plenamente y trabajar muchas horas (y olvidarse de las vacaciones y los feriados.propios de este negocio no se corresponden con las expectativas de nuestros jóvenes. de algún modo “asesinarían” a los que debían retirarse. cuando sea necesario) A veces. con CEOS o simplemente con dueños de empresas (portales) con estas características. marcar gráficamente el cambio operado. Pero los profesionales que nos movemos en el mercado debemos cambiar la vieja percepción de los temas y de los negocios para adaptarla a las nuevas circunstancias. pero deben comprender este concepto. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja. Estos dos conceptos –necesarios. contables.Generalmente. casi como en un dramático juego de rol. producto de la gran cantidad de jugadores. el nuevo mundo que plantea la Internet y sus efectos en la vida profesional –y de los negocios en general. en general. Estos términos aparentemente “duros” que tenían como propósito principal. No siempre será posible esperar y habrá “choques” entre la rápida demanda del nuevo mundo de la Internet y la realidad del día a día. al menos es esa nuestra interpretación. en el libro mencionado antes Downes y Mui dicen que todos los participantes son socios empresarios y a la aplicación de la estrategia digital la definen como asesina.se irán adaptando paulatinamente a los cambios. auditores.no se espera que nadie cometa ningún delito.

E-competences  Construcción de relaciones de negocios  Innovación  Adaptabilidad al cambio  Manejo de relaciones de negocios (networking)  Dirección de equipo de trabajo  Temple  Portability/cosmopolitismo/adaptabilidad  Competencia asesina  Desarrollo estratégico de los recursos humanos  Desarrollo del equipo  Modalidades de contacto  Habilidades mediáticas  Liderazgo para el cambio  Pensamiento estratégico  Empowerment  Dinamismo – Energía  Relaciones públicas  Entrepreneurial digital  Competencia “del náufrago” Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” .

para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo. la organización. Debe diferir de las soluciones tradicionales postuladas por las empresas de la vieja economía. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara dichas necesidades con productos o servicios para hallar la solución más adecuada sin hacer grandes (o importantes) aportes personales. Revisa las soluciones que otros ofrecen a temas iguales o parecidos. D: Presenta una solución estándar que responde puntualmente al problema o a la situación planteada por el cliente. o recurre al know how de otros para ofrecer una solución adecuada. realizando análisis de coste/beneficio. B: Presenta soluciones novedosas para problemas o situaciones del cliente. B: Aporta su propio punto de vista sobre las necesidades actuales y futuras de los clientes. sin descuidar las relaciones con eventuales dealers de su propio país o región o de otras regiones donde la relación será face to face. solución que ni la propia empresa ni otra competidora habían presentado antes. Volver Martha Alles. Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones requeridas por el propio puesto. Gestión por competencias: el diccionario” .para ofrecerles soluciones adecuadas a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. “Dirección estratégica de recursos humanos. al cliente o la industria del cliente en un contexto altamente cambiante y que responde a los nuevos paradigmas de la economía digital A: Presenta una solución novedosa y original. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de las problemáticas o demandas actuales planteadas por el cliente.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio de clientes que no se conocen en el estilo tradicional – porque en su mayoría son virtuales. C: Presenta soluciones para problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. a la medida de los requerimientos del cliente.

incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas.Adaptabilidad al cambio Es la predisposición a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas. Volver Martha Alles. manteniendo con ellos contactos informales. utilizando dicha información de manera selectiva para modificar sólo en ocasiones su accionar. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación considerando al especial dimensión del tiempo que se da en el entorno digital. entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos. en el empresariado. C: Observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. en la comunidad. C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. No manifiesta una actitud crítica respecto a su accionar. Siempre sigue los procedimientos. Revisa y evalúa sistemáticamente las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor a la nueva solución. dentro de los requerimientos del trabajo de la economía digital. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. Utiliza el fracaso de otros en su propio beneficio. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios a través de la web. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo a hacer eficientemente sus tareas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a través de la web (virtual). Gestión por competencias: el diccionario” . A: Tiene una extendida red de contactos que utiliza para propagar las ideas generales de su empresa en la web. en la propia organización y en la del cliente. En ocasiones no reconoce la validez de la perspectiva de otros. D: Suele aferrarse a sus propias opiniones. par adaptarse en situaciones cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la competencia. B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas.

B: Aprende de los propios errores. Es la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo más allá de los fracasos propios o ajenos. Gestión por competencias: el diccionario” .Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno puede hacer. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de los errores. A: Sigue adelante. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. Promueve la distribución de expertise entre los miembros del equipo. admite sus errores a otros. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad y fijando objetivos que no requieran supervisión personal directa para fomentar las nuevas formas de trabajo (teletrabajo u otras). o culpa a otros o a las circunstancias por las equivocaciones. aunque tiene dificultades para delegar autoridad. “Dirección estratégica de recursos humanos. de manera de volver a aprovechar el know adquirido y aumentar la productividad. A: Exige alto desempeño estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. los fracasos o los acontecimientos negativos. pide feedback o busca activamente información sobre su accionar para agregar valor a sus análisis y corregir problemas. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. C: Realiza explicaciones pormenorizadas de las causas de los propios errores. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. Volver Martha Alles. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. Analiza su performance para comprender fracasos y mejorar en el futuro.

La clave es la destrucción de la cadena de valor y la creación de una en la que todos sus participantes son socios empresarios. Volver Martha Alles. resistencia al estrés. “Dirección estratégica de recursos humanos. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales incluso a distancia. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. Conoce a fondo todas las situaciones. La tecnología es utilizada para fracturar lo existente. Conceptos globales de negocios C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. D: Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. intuitivo en un marco temporal breve (12 a 18 meses). Comprende otras culturas y es capaz de trabajar con ellas. Gestión por competencias: el diccionario” .Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Se refiere a la capacidad para operar globalizadamente en el marco de la web. C: Puede actuar en un contexto virtual siguiendo los lineamientos generales de la organización. B: Planifica en profundidad. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. Buena resistencia en viajes. Esta competencia se correlaciona con las de disfrutar viajando y conociendo. Actúa prescindiendo de los otros (sus socios) en el proyecto. tanto cara a cara como virtuales (a distancia). D: Escasa adaptación a otras culturas. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos. de la industria o de la organización del cliente. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. tiene mucha resistencias la estrés. su objetivo personal es eliminarlas. se adapta a culturas diversas. Comprender rápidamente otras culturas para trabajar en forma global. Falta de comprensión sobre la forma de operar de otros mercados Volver Competencia asesina La competencia asesina definida como la estrategia digital en la que ésta es dinámica en un entorno virtual. A: Identifica tendencias de mercado. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos del cliente. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. con y sin ella. Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. Disfruta cuando viaja y conoce. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos.

Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. A: Hace un análisis exhaustivo del nivel de contribución actual de los recursos humanos de la organización y sus potencialidades. A: Desarrolla su equipo. promoviendo acciones de desarrollo para toda la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar la contribución actual de su equipo de trabajo. Planifica acciones formales de desarrollo para el corto plazo. convencido del poder estratégico que éstos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para la mejor gestión de negocios. D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo. compromiso y fidelidad. Realiza una proyección de posibles necesidades locales o regionales (según corresponda). B: Utiliza herramientas existentes o genera acciones inéditas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa en el ámbito local o global (según corresponda). el desarrollo de los propios recursos. Incluye la capacidad para desarrollar su equipo en un contexto con escasez de los recursos necesarios y con posibilidad de que aquellos que la empresa desarrolle sean tentados por otras empresas del mercado. adoptando un rol de facilitador y guía. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas. Teniendo en cuenta las necesidades actuales del área define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. está preocupado por el resultado final de su actividad. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. considerando distintos escenarios a largo plazo. trabajando por objetivos y en ocasiones sin supervisión personal.Desarrollo estratégico de los recursos humanos En el marco de las organizaciones virtuales. Gestión por competencias: el diccionario” . de nuevas formas de trabajo. Volver Desarrollo del equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. con organigramas planos. Volver Martha Alles. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. Colabora con las distintas áreas en el planeamiento de los recursos humanos. C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. Incluye la capacidad de generar adhesión. los recursos humanos de la organización. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. esta competencia plantea la capacidad para analizar y evaluar en forma global la contribución actual y potencial de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización.

Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. porque hace referencia a los medios. Gestión por competencias: el diccionario” . en las teleconferencias. claridad y precisión. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. Tiene adecuado uso del idioma. Volver Martha Alles. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. Demuestra estar atento y solícito a las inquietudes de los demás. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. en las conferencias con sus pares o la comunidad. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. Frente a los medios es carismático en su medida justa. Se comunica con rapidez. esta habilidad asegura una comunicación clara adaptada a las consignas de la era digital. Demuestra interés por las personas. en circunstancias diversas y difíciles. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. comprende y comunica temas complejos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. aún en situaciones difíciles. Desenvoltura frente a los medios. en las conferencias de prensa. Alienta a otros a compartir información. etc. Se relaciona con la competencia “portability/cosmopolitismo” porque la persona deberá adaptarse a las distintas modalidades de contacto de otros países. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. los acontecimientos y las ideas. En un concepto más amplio. C: Se comunica adecuadamente. Volver Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. Buena relación con la prensa. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. en la grabación de cd.

Volver Martha Alles. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. las oportunidades del mercado. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. comprar negocios en marcha. Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. de realizar alianzas estratégicas con clientes. A: Comprende rápidamente los cambios del entorno. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. Detecta nuevas oportunidades de negocio. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. las oportunidades del mercado. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. realizar alianzas estratégicas con clientes. que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. proveedores o competidores. “Dirección estratégica de recursos humanos. proveedores o competidores. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. de compra de empresas en marcha. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas.

Volver Martha Alles. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Maneja adecuadamente la ecuación personas muy jóvenes/responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de la organización. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro. con interlocutores muy diversos. cuando otros destinan ese tiempo al descanso. que cambian en cortos espacios de tiempo. incluso en fines de semana o días feriados. en diferentes lugares geográficos. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. personas y tiempos. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Es reconocido como motor energizante y transmite esta energía a todo lo que emprende.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro –resistir largas jornadas de trabajo. Transmite energía a su grupo y a su accionar. en largas jornadas de trabajo. sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. “Dirección estratégica de recursos humanos.en diferentes situaciones cambiantes o alternativas. Proporciona dirección y define responsabilidades. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. Gestión por competencias: el diccionario” .Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. con interlocutores diversos. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. que cambian en cortos espacios de tiempo. Combina adecuadamente situaciones. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. su rendimiento decrece en situaciones como ésas. con interlocutores diversos. en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. que cambian en cortos espacios de tiempo. Volver Dinamismo . en diferentes lugares geográficos. sin que su nivel de actividad se vea afectado. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.

sino a todos los que tienen relación directa o indirecta con ellas. representantes de sindicatos. legisladores. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. proveedores y la comunidad toda. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. gobernantes en todos los niveles (estatales. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. la comunidad toda. grupos de interés. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. habitualmente lo logra. accionistas. legisladores. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización con entusiasmo pero sin aportes personales específicos. gobernantes en todos los niveles. Conoce a fondo todas las situaciones. posee iniciativa y talento para los negocios. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. Volver Martha Alles. accionistas. provinciales. B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. No sólo incluye a los que trabajan en empresas de Internet o las “punto com”. y locales). D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad.Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. grupos de interés. clientes. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. todo dentro del contexto de la nueva economía. “Dirección estratégica de recursos humanos. obteniendo la cooperación de personas necesarias. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Frente a una situación nueva. representantes de sindicatos. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Entrepreneurial digital Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. clientes. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. Esta competencia tiene vinculación con las de “credibilidad”. proveedores. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. y se transforma en el espíritu de los mismos. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. “modalidad de contacto” y “comunicación” A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización.

No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Volver Martha Alles. A: Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía. y las analiza en función del contexto. de la industria o de la organización del cliente. en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. B: Planifica en profundidad. recesión. Conoce a fondo todas las situaciones. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis. huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. aunque preferiría no pasar por ellas. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. Gestión por competencias: el diccionario” . Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas. su objetivo personal es eliminarlas. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles.

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