MARTHA ALLES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos Aires

. Argentina. INDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS Competencias cardinales 33 2. 3. 4. 33 5. 6. 7. 8. 9. 10. 34 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 35 18. 19. 20. Niveles ejecutivos 38 23. 39 24. 25. 26. 40 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 46 39. Competencia del náufrago 47 Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico 39 40 Habilidades mediáticas 21. 22. Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional Desarrollo del equipo Modalidades de contacto 35 36 36 38 Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment 34 35 35 35 35 35 Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio 33 34 34 34 34 1. Compromiso 33 33

Ética Prudencia Justicia

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Niveles intermedios y otros niveles 49

40. 41. 42. 43. 44. 45.

Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo - Energía Empowerment Franqueza - Confiabilidad - Integridad Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto 49 50 50 51 52 53

51 46. 47. 52 48. 49. 53 50. 51. 54 52. 55 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 57 60. 58 61. 62. 58 63. 64. 65. 59 66. 67. 68. 69. 61 70. 71. 61 72. 62 73. 62 74. 75. 76. 77. 78. 79. 64 80. 81. 82. 83. integridad niv intermedios Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) 65 65 66 66 Desarrollo estratégico de recursos humanos 62 Impacto e influencia 63 Capacidad de entender a los demás 63 Orientación al cliente (II) 63 Trabajo en equipo (II) 64 Orientación a los resultados (II) Dirección de equipos de trabajo Pensamiento conceptual Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios 61 Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construcción de relaciones de negocios 60 60 60 Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio 59 59 Trabajo en equipo 58 Capacidad de planificación y de organización Resolución de problemas comerciales Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continúo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales 55 55 56 56 56 57 Profundidad en el conocimiento de los productos Nivel de compromiso - Disciplina personal – Productividad 54 Orientación al cliente interno y externo

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

84. 85. 86. 87. 88. 69 89. 69 90. 91. 70 92. 93. 71 94. 95. 72 96. Niveles iniciales 73 98. 99. 100. 101. 102. 103. 76 104. 76 105. 106. 77 107. 77 108. 109. 110. 111. 112. 113. 80 114. 80 115. 116. 117. 118. 82 119. 82 Competencias del conocimiento 85 85 122. 123. 124. 87 120. 121.

Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia “del náufrago” 97. Alta adaptabilidad - Flexibilidad

67 67 68 68

69 70 71 72

Capacidad para aprender Dinamismo - Energía Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual

74 74 74 75 75

76

77 78 78 79 79

80 81 81

Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes 86 86

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

136. 89 Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes 88 88 129. 92 135. Gestión por competencias: el diccionario” . 94 139. 128. 91 134. Conocimiento inteligente 89 130. 127. 91 133. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 90 131. 87 126. 138. 140. 141. 137. “Dirección estratégica de recursos humanos. Redes a partir de comunidad de intereses 90 132. 95 Metodología para la calidad 94 Herramientas al servicio del negocio 94 Manejo de relaciones de negocios (networking) Desarrollar la relación con el cliente 92 Gerenciamiento (rnanagement) de proyectos 93 Comprender el negocio del cliente 93 Demostrar valor Orientar y desarrollar a otras personas Comunicación para compartir conocimientos Trabajo en equipo centrado en objetivos Martha Alles.125.

155. 103 151. 159.Energía Relaciones públicas Entrepreneurial digital Competencia “del náufrago” 105 106 106 107 107 108 103 Martha Alles. 148. 160. 100 146. 150. 142. 104 154. Construcción de relaciones de negocios 99 Innovación Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Dirección de equipos de trabajo Temple 101 Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad 102 Competencia asesina 102 Desarrollo estratégico de los recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo. 105 156. 158. “Dirección estratégica de recursos humanos. 101 147. 152. 104 153.E-competences 99 143. 144. 149. 100 145. Gestión por competencias: el diccionario” . 157.

pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos. Martha Alles. que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta “n power”. Gestión por competencias: el diccionario” . Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Los logros como motivación La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o “n achievement”. Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. aun cuando no está hambrienta. es decir. Se ha demostrado. porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. les da información de cuán bien lo están haciendo. Básicamente. con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica. De esta manera la gente con alto "n achievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos. La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. la válvula de escape para esta motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables. lo mejor de todo. es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida. se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. esto es. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo. orienta y selecciona comportamientos. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia. Si es bueno. obtener un mayor output con el mismo trabajo o. un interés que energiza. un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia. El poder como motivación La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. No son atraídas . Sin embargo. obtener un mayor output con menos trabajo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.La gestión de recursos humanos por competencias Introducción a la gestión por competencias David C.por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras.y por lo tanto no trabajan más duro. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n achievement'.

competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos prácticos en materia de gestión por competencias. Dalziel y Mitrani los complejos escenarios del fin de siglo. Siguiendo a Spencer & Spencer. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros. que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo". para el siglo que se inicia. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias.La pertenencia como motivación Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. medido sobre un criterio general o estándar. una lógica empleabilidad de cada una de las personas. Martha Alles. formación. Para los autores Caretta. características fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar. requieren: • • • Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante. en definitiva. calificación. pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación. un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente. motivación y remuneración. las competencias son. una gestión preventiva de los recursos humanos. ¿Cómo definir una competencia? ¿Qué es una competencia? Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spencer. Peretti se refiere a los grandes déficits. “Dirección estratégica de recursos humanos. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico. derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo. Gestión por competencias: el diccionario” . Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. en especial dentro del mundo laboral. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.

toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano. valores o imagen propia de una persona. no lo que realmente hará. la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación. ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. En primer lugar. y dónde encontrarlos cuando se necesitan. Las actitudes. El conocimiento es una competencia compleja. En segundo lugar. 4.Clasificación de competencias Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias: 1. Las motivaciones “dirigen. cuando lo que realmente importa es la información. En general. Conocimiento. es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación de habilidad de liderazgo”. la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. Motivación. las personas que valoran estar “en management” pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional. 3. el conocimiento predice lo que una persona puede hacer. Gestión por competencias: el diccionario” . Ejemplo: la confianza en sí mismo. En tercer y último lugar. 2. Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria. es parte del concepto de sí mismo. Por lo general. las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. la capacidad de un programador para organizar 50. Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado. Concepto propio o concepto de uno mismo. Por ejemplo. “Dirección estratégica de recursos humanos.000 líneas de código en un orden lógico secuencial. 5. las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. Características. pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros. Habilidad. Por ejemplo. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate. La información que una persona posee sobre áreas específicas. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana. Martha Alles. El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas.

Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol. éstos introducen el “Modelo del Iceberg”. muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias. Los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones. la inteligencia o las credenciales. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. de management y profesionales. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar. Las competencias de motivación y características son más difíciles. más “adentro” de la personalidad. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea. Las competencias de concepto de sí mismo. características y motivaciones están más escondidas. Martha Alles.Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. para predecir un desempeño superior. En empleos de niveles superiores técnicos. MODELO DEL ICEBERG Visible más fácil de identificar Destrezas Conocimientos No visible más difícil de identificar Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Para Spencer & Spencer. como las destrezas y conocimientos. como el concepto de uno mismo. desde el punto de vista de la personalidad. pero es más fácil contratar a una ardilla”. de evaluar y desarrollar. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie). Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. “Dirección estratégica de recursos humanos. organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos). Gestión por competencias: el diccionario” . casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar. El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. En los puestos complejos. Continuando con los autores mencionados. donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar. o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. determinación de causa y efecto. las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Clasificación de competencias según su dificultad de detección Destrezas o habilidades Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Actitudes valores Conocimientos Aspectos superficiales más fáciles de detectar Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar En síntesis. en cambio las actitudes y valores. calidad y precisión Iniciativa Búsqueda de información Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientación al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construcción de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Martha Alles. De los mismos autores es -también. están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. el concepto de uno mismo y los rasgos más profundos de personalidad.Los conocimientos. que representa la mayor o menor dificultad de valoración o apreciación de las competencias según su tipo. las destrezas y habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar.el siguiente gráfico. siguiendo el Modelo del Iceberg. Gestión por competencias: el diccionario” . para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción Orientación al logro Preocupación por el orden.

Esta profesora de psicología del trabajo resume el tema de la siguiente manera: • • • Las competencias son comportamientos. algunas personas disponen mejor de ellas que otras. “Dirección estratégica de recursos humanos. Claude Levy-Leboyer. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes. sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos. Gestión por competencias: el diccionario” . Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas. incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada. La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: Presentación oral Comunicación oral Comunicación escrita Análisis de problemas de la organización Comprensión de los problemas de la organización Análisis de los problemas de fuera de su organización Comprensión de los problemas de fuera de su organización Planificación y organización Delegación Control Desarrollo de sus subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociación Vocación para el análisis Sentido común Creatividad Tomar riesgos Decisión Conocimientos técnicos y profesionales Energía Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrés Adaptabilidad Independencia Motivación. Ahora haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa.- Martha Alles. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación.Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico Razonamiento conceptual Experiencia técnica/profesional/de dirección Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en sí mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a un autor norteamericano.

d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). ¿cuál es su relación con las empresas? Para Levy-Leboyer. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse. pero pertenecen a la empresa. ¿Las competencias son individuales? Si esto es así. Las competencias individuales son propiedad del individuo. así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo. Nadine Jolis. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos. tanto actuales como potenciales”. buscar nuevas soluciones. de administrar bien su stock de competencias individuales. ¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Por ejemplo: conjugar información con saber. Martha Alles. Las competencias de la empresa. a otra escala. En otras palabras. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.La autora plantea diferentes listados de competencias. al igual que. De ahí la importancia. Gestión por competencias: el diccionario” . las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en: a) Competencias teóricas. utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa. “las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: Las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. “Dirección estratégica de recursos humanos. b) Competencias prácticas. las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire. Las tres primeras convergen en la última. también lo son para la empresa. coordinar acciones. en cambio. c) Competencias sociales. poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Para otra francesa. . para la empresa. Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina "supracompetencias": Intelectuales Perspectiva estratégica Análisis y sentido común Planificación y organización Interpersonales Dirigir colaboradores Persuasión Decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral Adaptabilidad Adaptación al medio Orientación a resultados Energía e iniciativa Deseos de éxito Sensatez para los negocios. conocimientos y cualidades individuales. Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.

a quien se asciende y a quién se pasa por alto. la preparación académica tiene poca relevancia.. para estos patrones. de la panacea gerencial del momento. Nos hemos referido en otras publicaciones a la empleabilidad como un factor importante. definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas permanentemente. compromiso. agregan valor al trabajo y brindan satisfacción. Gestión por competencias: el diccionario” . Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quien es más propenso a descarrilar. que se deriva de la educación formal. orientación a establecer objetivos más altos que los que la organización requiere. como la iniciativa y la empatía. la adaptabilidad y la persuasión. conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo. el entrenamiento y la experiencia. • Competencias de punto inicial Son características esenciales (generalmente conocimiento o habilidades básicas. enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante. Volviendo otra vez a Goleman. aunque molesta. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad.. Una competencia de punto inicial es. se combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el logro. deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Las reglas del trabajo están cambiando. que haya estado evitando. se concentra en ciertas cualidades personales. Inteligencia emocional no significa simplemente “ser simpático”. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quien será contratado y quien no. Competencias diferenciales.El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementaci6n de los procesos de recursos humanos. por el contrario. “Dirección estratégica de recursos humanos. el autor aclara algunos “conceptos erróneos”. por ejemplo. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente. sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. por el Martha Alles. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante. miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. • Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman. la preparación y la experiencia. Por ejemplo. En momentos estratégicos puede requerir. en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con nuestro tema en general. Estas competencias aumentan la productividad. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores emocionales”. según el criterio de desempeño laboral que predicen. Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos. en cambio. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland. ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha. disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras. El “poder” hacer. citaremos otra vez a Spencer y Spencer. a quien se retiene y a quién se deja ir. Por último. es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores al personal de ventas. No se trata de una moda pasajera. Para estos autores las competencias pueden clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y “diferenciales”. quien fue su profesor en Harvard. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores.

Martha Alles. permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común.contrario. Gestión por competencias: el diccionario” . significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad. “Dirección estratégica de recursos humanos.

En ambos es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la instrumentación del sistema de gestión por competencias. C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. No indica una subvaloración de la competencia. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. Cómo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesarios: • • • • • • Definir criterios de desempeño. esto significa un nivel “mínimamente aceptable de trabajo. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral B: Bueno.Cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás.para decidir quién será contratado y quién no. planes de sucesión y un esquema de remuneraciones. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección. Validar el modelo de competencias. desarrollo. con sus grados. El grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: por lo general. de lo contrario. entrenamiento y capacitación. Si bien se tratará más adelante. y a partir de la máxima conducción de la empresa. Gestión por competencias: el diccionario” . Es el punto que debe alcanzar un empleado. Martha Alles. en especial a cómo entrevistar por competencias en otra obra. esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. A: Alto o desempeño superior. Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”.Nos hemos referido además a la selección por Competencias. Identificar una muestra. Esto es. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. y de perfiles por competencias. no se lo consideraría competente para el puesto. Validación de las competencias. los objetivos y la misión: qué hacemos. se podría haber utilizado cinco u otro. con su participación e involucramiento. Se tomaron sólo para explicar la idea central de la competencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados (A el más alto y D el más bajo). Según Spencer y Spencer es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. “Dirección estratégica de recursos humanos. definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos. por sobre el estándar. se brinda una explicación de cada uno de los niveles utilizados. coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional” . Recoger información Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas. Es una apertura arbitraria en cuanto a número. decidir cómo lo hacemos: • • • • • Definir visión y misión. evaluación de desempeño. La aplicación de un esquema de competencias por niveles A continuación damos ejemplos de una competencia.

Ante la compraventa de empresas En las operaciones de compraventa de empresas se valúan los distintos activos y raramente se valúa el management de la misma. “Dirección estratégica de recursos humanos. quizá más adelante. Selección Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil. uno de los más difíciles a la hora de entrenar especialistas. A partir del perfil. de todos modos puede utilizar los criterios expuestos. que de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y. Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias Del autor al lector En varias ocasiones nosotros diremos que aunque una empresa no tenga implementado un esquema global por competencias. Simplemente sabrá qué debe hacer. paso ineludible para que funcionen estas herramientas. en función de las que le interesan al comprador. el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y las aquí descritas. cuando implementan un esquema de gestión por competencias. serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prácticas de esa empresa. entrenar. No. Los hábitos de entrevistas están arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas técnicas no es sencillo. Evaluaciones de potencial Las empresas. Esto no reemplaza a la definición realizada por la máxima conducción de la empresa. Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. Martha Alles. poner en marcha un proceso completo. cambiar de puestos o cómo desarrollar en el futuro a su personal. adoptando las definiciones de nuestro Diccionario de competencias.La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desee evaluar Evaluaciones por competencias. ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto. Entrevistas por competencias Hemos destinado una obra especialmente a este tema. no será necesario indicar nivel. gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas sólo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Todos ellos creen saber entrevistar. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos. ya que el conjunto conforma el perfil requerido.D: Insatisfactorio. Gestión por competencias: el diccionario” . que podemos denominar competencias de gestión o derivadas de las conductas. se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos. Para ello las evaluaciones por competencias.

el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por competencias. planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias. además de definir las competencias será necesario conocer las del personal. esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas. primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. Quizá pueda serle útil. Análisis y descripción de puestos Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de puestos. “Dirección estratégica de recursos humanos. es vital cuando se implementan programas de jóvenes profesionales. o como derivado de las evaluaciones de desempeño. e implementar actividades para entrenar en trabajo en equipo a todo el personal. su visión. Plan de jóvenes profesionales Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . Desde ya. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias. Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro. ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos. Mencionamos sólo una a modo de ejemplo. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. o a toda la fuerza de ventas o a un área en particular. si de ellos se desea obtener los próximos conductores de la organización. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas técnicas.Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesión Se deriva de lo ya comentado. Capacitación y entrenamiento Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias. podrá desarrollar sus recursos humanos en relación a las competencias de la organización. Evaluación de desempeño Para evaluar el desempeño por competencias. Del autor al lector Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo. Martha Alles. su misión y sus valores. Pero el camino lógico es primero evaluar la competencia y después decidir que entrenamiento es necesario. a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Es la piedra fundamental. Si no se sabe qué competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias. Ello es posible por distintos caminos.

Este diccionario sólo toca las competencias de gestión. La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas. competencias de gestión abierta en tres niveles. identificada en cada caso. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. tanto internos como externos. Martha Alles. SU UTILIZACIÓN El Diccionario de competencias Las competencias necesarias para desempeñar exitosamente una función se pueden clasificar en las técnicas o de conocimiento y en las de gestión. lo hemos hecho así: A: Alto.Evaluación de 360° La evaluación de 360 grados o feedback 360° es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño. y por último las competencias que corresponden a públicos específicos como las del conocimiento o las que son para la e-people. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo. Gestión por competencias: el diccionario” . al pie de ella aparecerá la siguiente leyenda: Nota: en este rango. desde un breve glosario de valores. En ese caso. el grado D tiene dos versiones que. Compensaciones Se considera el módulo de más difícil implementación. no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios. El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. sino su desarrollo en el nivel mínimo. las que por lo general se llaman core competences o competencias generales y en nuestro trabajo llamaremos “competencias cardinales”. el GRADO D no indica ausencia de competencia. EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. Estas tres últimas se pueden agrupar con el nombre de “competencias específicas”. “Dirección estratégica de recursos humanos. No indica una subvaloración de la competencia D: Insatisfactorio En nuestra propuesta. El diccionario y su definición surgen como producto de una investigación de las competencias utilizadas más frecuentemente. entre otros elementos. Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más usuales. En este diccionario. pueden significar “insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia. usted encontrará distintas aproximaciones al tema. C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas. B: Bueno. De acuerdo con algunos autores. por encima del estándar.

escribir las definiciones de sus competencias y su posterior abanico de grados. por lo tanto una competencia descrita como de nivel inicial evoluciona junto con el individuo que la posee. por el contrario. Gestión por competencias: el diccionario” .y en otro se considera B. pueden tomarse conceptos diferentes. En muchas ocasiones las diferencias son sutiles. Nivel inicial Cómo utilizar el Diccionario de competencias Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles. es el siguiente: • • • • • Definir visión y misión. las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico en cada posición. que corresponden a ejecutivos. Validación de las competencias. Por lo tanto. que en un caso se considera A por ejemplo. de la manera que mejor represente el sentir y las necesidades de esa organización particular. aquí va otro comentario importante sobre el rango del grado de competencia. Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos Nivel superior Nivel intermedio A medida que se sube en la escala jerárquica. En un libro ya mencionados se presenta un esquema teórico de cómo instrumentar un esquema de gestión por competencias que. Asimismo se puede presuponer que el nivel superior engloba ciertas competencias que sólo se definen para un nivel inferior. puede .con este diccionario como base. utilizando siempre la misma definición o. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.Para evitar una frecuente confusión. Las competencias evolucionan de la misma manera que lo hacen las carreras de las personas. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. niveles intermedios e iniciales y pueden ser modificados cuando la empresa lo considere necesario para su mejor gestión. Martha Alles. Veamos algunos ejemplos: la capacidad de aprendizaje de nivel A Para un joven profesional puede evolucionar a grado B o C para un nivel gerencial. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. El rango puede hacerse definiendo una conducta en su grado máximo o en su máximo nivel (nivel A) y luego adaptarla a grados menores (nivel B a C o D). en función de su realidad y considerando su propia misión y visión. lo importante es que cada empresa. “Dirección estratégica de recursos humanos. en resumen.

Establecer las competencias generales de la compañía. Antes de definir las competencias. Esquema Simplificado Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias • • Presentar y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. Una forma de acortar plazos.Para el diseño de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos necesarios son: • • • • • Definición de competencias. después de esa reunión. Definición de los grados de competencia. sobre la base del diccionario elaborado por nuestra firma .. proporcionada por el área de Recursos Humanos. elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. Quizá la compañía todavía no ha definido los valores corporativos o quiera revisarlos. presentarle el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el diccionario con la cultura de esa empresa particular y obtener del board los comentarios. observaciones y acuerdos que permitan. Diseño de perfiles profesionales: descripción de puestos por competencias. es necesario Confeccionar el primer borrador de competencias generales. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board. y la participación y el aporte de la cultura propia de esa empresa. Analizarlo juntamente con el área de Recursos Humanos de la empresa.. Martha Alles. ahora es una oportunidad para hacerlo. Una compañía que desee poner en marcha un esquema de gestión de recursos humanos por competencias puede. acortar plazos y ahorrar esfuerzos. Análisis de las competencias de las personas: evaluación de las mismas. Los pasos propuestos: • • • • Tomar como base este Diccionario de competencias. Gestión por competencias: el diccionario” . Diseño de los subsistemas.y con nuestra experiencia profesional como soporte o la de otro consultor experimentado -. “Dirección estratégica de recursos humanos.

para perfeccionar el sistema y hacerlo más operativo.Consenso Primer borrador de competencias Análisis y aprobación por la máxima conducción Competencias generales de la compañía Cómo continuar.definir las competencias por puestos o familia de puestos.. El procedimiento es similar: Sobre la base del diccionario. confeccionar el primer borrador de competencias específicas por puesto o por familia de puestos.. para ello esta obra le brinda una gran variedad de competencias que pueden ser tomadas como las específicas de un puesto o una función. Gestión por competencias: el diccionario” . es recomendable . Una vez que se han definido las competencias cardinales (o generales) de la compañía. “Dirección estratégica de recursos humanos. Esquema simplificado Las competencias especificas o por familia de puestos Competencias generales de la compañía Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias Martha Alles.

• • •

Validar el borrador con ocupantes actuales de los puestos o familias de puestos. Para ello se deben considerar casos exitosos en el contexto analizado para esa cultura y organización en particular. Analizar y obtener la aprobación de la máxima conducción de cada área. Presentar las propuestas y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board, presentarles el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el mismo con la cultura de esa empresa particular y obtener del mismo los comentarios, observaciones y acuerdos que permitan después de esa reunión, elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. Establecer las competencias específicas por puesto o familia de puestos de la compañía. Esquema simplificado Las competencias específicas o por familia de puestos

Primer borrador de Competencias competencias

Validación Análisis y aprobación por la máxima conducción

Competencias específicas por puesto o familia de puestos

Este diccionario presenta la primera definición de las competencias y como ya lo expusiéramos, un abanico de cuatro grados de competencia. Éstas pueden llevarse al nivel de detalle que se desee, según la precisión que se quiera dar a la instrumentación de los subsistemas. Para ello hay que tener en cuenta que, en una primera aproximación, un mayor nivel de detalle brinda más información y más preciosismo pero, como contrapartida, complica la puesta en marcha de los subsistemas, por lo tanto se recomienda un adecuado equilibrio entre el detalle y la puesta en práctica. A continuación, presentaremos un ejemplo de cómo abrir más detalladamente una competencia sobre la base de una de este diccionario. Ejemplo utilizado, la competencia Orientación al cliente interno y externo para niveles intermedios. Para ello se asume que de este modo una empresa particular define “su” concepción de las conductas/comportamientos asociados.

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Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especifica de planear la actividad. Esta competencia se diferencia de “atención al cliente” en que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Grado Descripción Crea necesidades en el cliente para clientes y Anticipa las necesidades de los clientes logra que el cliente para fidelizarlo innovadoras Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez su trato es muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de la vista y la necesidad del cliente. B A Comportamientos asociados

Desarrolla

ideas

y

soluciones

Escucha al cliente y maneja de buen grado las críticas que recibe, las quejas o los Pedidos especiales. Instruye a los clientes sobre la buena calidad y cliente al de los productos de la compañía Toma los recaudos necesarios para garantizar satisfacción plena del cliente.

Identifica las necesidades del cliente; en Identifica las necesidades del cliente. ocasiones se anticipa a ellas aportándole Pone en marcha las acciones necesarias soluciones a la medida de sus requerimientos. para satisfacer al cliente. Demuestra interés en atender a los clientes Actúa a partir de las críticas y los pedidos con rapidez, diagnostica correctamente la especiales que recibe de los clientes. necesidad y plantea soluciones adecuadas. C Actúa a partir de los pedidos de los clientes cumplir ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía Provoca quejas y pierde clientes Tiene escaso deseo de atender con rapidez consignas, y/o satisfacer las necesidades del cliente. mismos. D Pone en marcha acciones para

con los pedidos de los clientes

Atiende los pedidos de los clientes, sin considerar especialmente las quejas y/o pedidos especiales de los No informa a sus superiores sobre los problemas derivados de esta situación

En nuestro diccionario, las letras D tienen una doble presentación: en bastardilla negrita indican un grado insatisfactorio de competencia - como en el ejemplo planteado anteriormente -, y en negrita indican la competencia en su grado mínimo de desarrollo, como en el ejemplo que incluimos a continuación.

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Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organización. A Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. B Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia, sino que está desarrollada en su nivel mínimo.

C

D

Nota:

Ejemplo de cómo presentar los grados en un perfil por competencias de una posición que evoluciona Para la descripción de un puesto o un perfil es necesario determinar los grados de competencia requeridos. A continuación se puede ver un ejemplo de una posición inicial, en este caso un especialista de producto, aplicable a diferentes tipos de empresa; tanto puede ser un consultor de una empresa de asesoramiento gerencial como el oficial de cuentas de una entidad financiera. Para el ejemplo se han considerado las competencias que en nuestro diccionario hemos definido como competencias de niveles iniciales; los grados consignados se ponen sólo a modo de ejemplo: PERFIL DE COMPETENCIAS Posición: Especialista junior Competencias críticas Alta adaptabilidad - Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad. analítica: Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión D C B X A X X X X X X X X X X

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Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo .Capacidad Dinamismo . Las competencias y sus grados para el nivel senior son: Competencias críticas Alta adaptabilidad . analítica: Iniciativa .Trabajo en equipo X Los grados de competencia se modificarán para el nivel semisenior del siguiente modo: Competencias críticas Alta adaptabilidad .Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Para el nivel de senior.Flexibilidad Competencia . que implica la supervisión de equipos de trabajo.Productividad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos.Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Empowerment Nivel de Compromiso .Disciplina Personal . analítica: Iniciativa . Gestión por competencias: el diccionario” .Energía Habilidad. se incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios.Energía Habilidad.

alcance de la significación o importancia de una cosa. Por lo tanto. En la tercera. sugerimos revisarlas en el contexto del proceso total. En un sentido general. alguna vez han definido su misión. al pensar en “Gestión de recursos humanos por competencias” quizás deseen revisar estos conceptos. RAE). al final. sus objetivos y prioridades estratégicas. como un valor añadido para la actividad. Para la Real Academia Española (en adelante. el término valor ha sido usado . consideración y respeto por parte de toda la organización. en la primera acepción es cualidad (de una persona o cosa) que la hace susceptible de estimación o precio. las empresas y las organizaciones. DEA). para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. Los valores serán los conductores que guiarán a esa organización en el cumplimiento de la misión y la visión fijadas. Visión: la imagen del futuro deseado por la organización.y sigue siendo usado. Antes de avanzar. es grado de utilidad o aptitud de las cosas. permitiéndole cumplir con la visión y la misión. la razón de ser de la organización. revisar primero la misión. Los valores Antes de adentrarnos en el tema. de Kant). valor. valores. Martha Alles. Empecemos por el principio: la misión y la visión Cuando en una organización se quiere comenzar a pensar. en este momento. El concepto de valor se ha usado con frecuencia en un sentido moral (el valor moral o el valor auténticamente moral. cuando se dice. Dice aquello por lo cual. la organización quiere ser Recordada. a partir de estos conceptos. Acerca de la misión y la visión: muchas empresas las tienen definidas. acción. Misión:el porqué de lo que hace la empresa. que una obra es valiosa o que una persona tiene mucha valía. los valores de una empresa serán aquellos que. Valores: los que representan el sentir de la organización. veremos muy brevemente el significado de la palabra valor y su plural. su propósito. la idea de valor está ligada a nociones tales como las de selección y preferencia. pero ello no quiere decir todavía que algo tiene valor porque es preferido o preferible o que algo que es preferido o preferible por ello tenga valor. Gestión por competencias: el diccionario” .VISIÓN. en la primera acepción. En el final de esta sección encontrará un ejercicio práctico para realizar. y en la cuarta. pero eso fue hace un tiempo. que mueve a acometer Resueltamente grandes empresas. palabra o frase. Por esa misma razón. cosa que tiene calidad según una consideración personal o social.para referirse al significado económico de las cosas pero también tiene otra utilización. los valores deben ser los que se definan para esa organización y no palabras “copiadas” de algún texto de management. MISIÓN Y VALORES En general. “Dirección estratégica de recursos humanos. Para el Diccionario del español actual de Aguilar (en adelante. JFM). cualidad del ánimo. trabajar e instrumentar los conceptos de “capital humano” o “recursos humanos” se debe pensar en ellos como si se tratara de un valor estratégico de la compañía. valor. de los valores. por ejemplo. su visión y sus valores. Los primeros pasos parten de la definición de la visión y la misión y. Por ello. y en la acepción número cuatro. Antes de iniciar el análisis y definición de los valores. para unos la obediencia podrá ser una cualidad valorada y para otros no. Para Ferrater Mora (en adelante. representen las cualidades susceptibles de adhesión.

Por último incluimos un Diccionario de valores. fe empeñada. En la segunda acepción dice: situación arriesgada o difícil. y así debe ser. es algo totalmente desaconsejable. Es bien sabido que en estos tiempos hay que formular o adherir a ciertos conceptos. La máxima conducción de una organización será la responsable de la definición de estos conceptos. ¿Para qué definir los valores? Es una forma de trabajar de mayor a menor. pero con la salvedad planteada. analizar. desde luego. en realidad. ya que se corre el riesgo de no representar el sentir ni las preferencias de los conductores de una empresa. en general. pero no deben ser transplantados literalmente. Una organización debe conocer. La metodología empleada fue la siguiente: primero buscar el significado de ciertas palabras en diferentes diccionarios: el de filosofía de José Ferrater Mora. aunque se pongan por escrito. porque en repetidas ocasiones se dirá que cada empresa debe hacer su propia definición de competencias y valores. Si bien cada empresa puede poner su impronta en la definición de valores y competencias. el Diccionario del español. a qué valores adhiere. cuando en una empresa se reúnen sus ejecutivos para analizar la cultura.Los textos de management. Por lo tanto. cuando sea necesario. jornadas distendidas de reflexión para que en conjunto y por consenso se arribe a las definiciones. Compromiso Compromiso (RAE): en la cuarta acepción dice: obligación contraída. proponen ejemplos que pueden ayudar a hacer esa elección o definición. Los párrafos que siguen son una forma de ayudar en el sentido propuesto. y en la tercera: convenio por el que los litigantes se comprometen a aceptar el fallo de un mediador Martha Alles. como éste. ¿Quién no responde que está de acuerdo con temas como el trabajo en equipo o el desarrollo de las personas? Pero. ya que dar otro significado a las palabras. sólo llevará a confusión. cada empresa deberá encontrar aquellos términos que más la representen. Para que ello tenga sus mayores frutos se sugiere. utilizaremos algunos diccionarios de otras lenguas. aquéllas a las que lleguen deberán ser formuladas respetando el correcto significado de las palabras en el idioma del país de cada compañía. Gestión por competencias: el diccionario” . palabra dada. y la formulación es sincera y representativa de la realidad de esa empresa en ese momento y en ese contexto. Hacemos esta aclaración. el de la Real Academia Española y otro más contemporáneo. Compromiso (DEA): obligación contraída por quien se compromete o es comprometido. definir los valores. estamos frente a un gran avance hacia una gestión de recursos humanos que añada valor a la organización. No es lo mismo si la máxima conducción de una empresa piensa que un valor importante es la obediencia que si cree que un valor es el empowerment. ¿comparten todos este parecer? De la misma manera. determinar y ponerlo en negro sobre blanco: cuál es su cultura. analizar en conjunto aquello en lo que creen y a lo que adhieren. sólo a modo de sugerencia. es posible enumerar otros valores que a veces se exigen a los subordinados pero no se ejercen o no se demuestran con el ejemplo desde las máximas instancias de la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. de Aguilar.

equidad. en la cuarta. una “virtud” o un modo de ser son o no “éticos”. precaución. Fortaleza Fortaleza (RAE): en la segunda acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales y la define como fortaleza consiste en vencer el temor y huir de la temeridad. En la utilización que hace Aristóteles del término ética tomado como adjetivo (virtudes éticas). a menudo se ha definido ética como la doctrina de las costumbres. que piensa y actúa con sentido común. mediante pago. Gestión por competencias: el diccionario” . de acuerdo con la justicia. moderación. conjunto de normas y principios morales. Prudente: que actúa con sensatez y moderación. derecho.Ética Ética (JFM): el término ética significa costumbre. Justicia Justicia (RAE): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece. lo que debe hacerse según derecho o razón. Orientación (DEA): acción de orientarse. Ética (DEA): en la cuarta acepción pone: estudio del comportamiento humano en su calidad de bueno o malo. Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada uno lo que le pertenece. indicar a alguien el camino que busca. consiste en arreglarse a la suprema justicia y voluntad de Dios. tratando de evitar peligros o daños innecesarios. informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o decidir adecuadamente. por esta razón. respecto del que ejerce alguna profesión. razón. Orientar: en la tercera. cautela. Orientación (RAE): acción y efecto de orientar u orientarse. una cualidad. dirigir o encaminar una cosa hacia un f in determinado. Prudencia Prudencia (RAE): una de las cuatro virtudes cardinales. para seguirlo o huir. En la cuarta. actuar adecuadamente para sacar provecho de la situación. Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza. persona que utiliza sus servicios. en la sexta. discernimiento. Prudencia (DEA): cualidad del prudente. consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo bueno y lo malo. circunspección. En la tercera acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales. en tanto que las virtudes dianoéticas son las propiamente intelectuales. En la segunda acepción. Las virtudes éticas para Aristóteles son aquellas que se desenvuelven en la práctica y que van encaminadas a la consecución de un fin. Fortaleza (DEA): en la segunda acepción pone: fuerza moral para realizar una acción o soportar un sufrimiento. En la segunda acepción dice templanza. Ética (RAE): parte de la filosofía que trata de lo moral y de las obligaciones del hombre. Cualidad del justo. persona que acostumbra a comprar en una misma tienda. Orientación al cliente Cliente (RAE): en la primera acepción. en la acepción sexta. se trata de saber si una acción. los servicios de un profesional o establecimiento. buen juicio. parroquiano. Justo: que obra con justicia. y en la segunda. en la octava. “Dirección estratégica de recursos humanos. Orientar: en la cuarta acepción. por último. y en la cuarta. persona que está bajo la protección o tutela de otro. y en la quinta. en la tercera. En la tercera y por extensión. Martha Alles. enterarse o captar adecuadamente la realidad y. dirigir o encaminar una cosa en una dirección. en la número siete.

Sencillo: en la primera acepción. Calidad (DEA): condición de una persona o cosa determinada por sus cualidades o propiedades. De calidad. si se suman muchos números. Cambiar (RAE): en la primera acepción. sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas circunstancias o actividades nuevas. Aplicado a personas. En aritmética. Sencillez Sencillez: calidad de sencillo. Cambio (DEA): acción de cambiar. En la quinta. Adaptabilidad (DEA): cualidad de adaptable. hace referencia a personas que gozan de estimación general. “Dirección estratégica de recursos humanos. ajustar una cosa a otra. buena calidad. se pueden efectuar adiciones parciales y hallar luego la suma de los resultados obtenidos. acoplar o juntar una cosa a otra de manera que funcionen en conexión. En la segunda. avenirse a circunstancias. Adaptable: que puede adaptarse. alterar. etc. que carece de complicaciones o artificios. Adaptar (RAE): acomodar. Cambiar: En la cuarta acepción. virar. En la segunda acepción. convertir una cosa en otra. Gestión por competencias: el diccionario” . cambiar de rumbo. Sencillez (DEA): calidad de sencillo. y que dice lo que siente. superioridad o excelencia. Martha Alles. sin doblez ni engaño. tomar o poner una cosa por otra. condiciones. Cambio: acción y efecto de cambiar. mudar. hacer que alguien modifique sus hábitos. que no ofrece dificultad. dar. en la tercera. Calidad del trabajo Calidad (RAE): en la segunda acepción: en sentido absoluto. en la segunda.Orientación a resultados Resultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho. que no ofrece dificultad. operación o deliberación. Resultado (DEA): cosa que resulta de otra. En la tercera. dar a alguien o algo una situación. condición o apariencia diferente de la que tiene. que carece de ostentación y adorno. variar. Adaptabilidad al cambio Adaptabilidad: calidad de adaptable. Sencillo (RAE): en la primera acepción dice: que no tiene artificio ni composición. ingenuo en el trato. Adaptable: capaz de ser adaptado. En la número siete. acomodarse. y en la décima. en la sexta.

y natural apacible o áspero. Gestión por competencias: el diccionario” . En la segunda acepción. probo. de honradez y rectitud inalterables. o nuevamente vistas. Temple (DEA): serenidad y dominio. aquello a lo que no le falta ninguna de sus partes. Íntegro: En la segunda acepción. Perseverar: mantenerse en una idea. Aunque el temple del ánimo se altera con frecuencia. mutación de las cosas que por lo común tienen estado fijo. Temple (RAE): en la cuarta acepción. Íntegro: en la primera acepción. de Martha Alles. calidad o estado del genio. oídas o descubiertas. estado de las cosas recién hechas o discurridas. En la tercera. Innovar: introducir novedades en algo. pueden existir determinadas disposiciones fisiológicas. y en la segunda. que acaba de hacerse o aparecer Flexibilidad Flexibilidad (RAE): calidad de flexible.Temple Temple (JFM): el temple de ánimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un individuo se siente de una forma determinada frente a sí mismo y frente al mundo. o se creía que lo habían de tener Innovación (DEA): acción de innovar. Flexible: en la segunda acepción. Iniciativa Iniciativa (RAE): en la tercera acepción. Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. Novedad (RAE): en la primera acepción. introduciendo novedades. intachable. capaz de amoldarse a distintas circunstancias o condiciones. Integridad (DEA): calidad de íntegro. disposición del ánimo a ceder y acomodarse fácilmente a un dictamen. acción o actitud. psicológicas o espirituales por las cuales tenga lugar cierta constancia de temple de ánimo. dícese del recto. Innovación Innovación: acción y efecto de innovar. Perseverancia Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos y en las resoluciones del ánimo. Novedad: calidad nuevo. Flexibilidad (DEA): Hacer flexible o más flexible. Integridad Integridad (RAE): calidad de íntegro. acción de adelantarse a los demás en hablar u obrar Iniciativa (DEA): propuesta o decisión de encarar algo nuevo. En la segunda acepción. Innovar (RAE): Mudar o alterar las cosas. “Dirección estratégica de recursos humanos. disposición que tienen algunas cosas para doblarse fácilmente sin romperse.

preponderancia.Empowerment Empower: conferir u otorgar poderes a otro. dar mayor magnitud o importancia a algo. Ejemplo brindado: estar autorizado Para firmar un contrato en nombre de otro. acción de organizarse. Ejemplo: autosugestión. dominio. Organización (DEA): en la primera acepción. Desarrollo de personas Desarrollo (RAE): acción y efecto de desarrollar o desarrollarse. Control (RAE): En la segunda acepción. Gestión por competencias: el diccionario” . Desarrollar: en la primera acepción. acrecentar. conjunto Martha Alles. orden. conocimiento inmediato o espontáneo de una realidad. establecer o reformar una cosa. Conciencia (DEA): en la primera acepción. organismo. dar incremento a una cosa del orden físico. Conciencia organizacional Conciencia (RAE): en la primera acepción. y en la tercera. “Dirección estratégica de recursos humanos. sujetando a reglas el número. En la segunda. intelectual o moral Desarrollo (DEA): acción de desarrollar. En la cuarta. Desarrollar: en la segunda acepción. propiedad del espíritu humano de reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta. Organización (RAE): acción y efecto de organizar u organizarse. armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla. Organizar: en la segunda acepción. organizado de personas o cosas. Autocontrol Auto (RAE): elemento compositivo inseparable que entra en la formación de algunas voces españolas con el significado de “propio o por uno mismo”. crear o producir. mando. Autocontrol (DF-A): control de las propias emociones y reacciones.

sabiendo discernir entre lo bueno y lo malo para seguirlo o huir Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde Definida como el punto medio entre vencer el temor y huir de la Encaminar sus actos hacia el cliente Encaminar sus actos a lo esperado Excelencia en la tarea a realizar Actuar en forma llana y directa. en la competencia. Control de las propias emociones y reacciones Acrecentar e incrementar intelectual y moralmente a otras personas Reconocer inmediatamente en sus atributos y modificaciones a la Hemos usado la expresión “diccionario de valores” para fortalecer la idea de que se trata de una muestra de posibles conceptos que una empresa puede identificar como “sus” valores. avenirse a los cambios Serenidad y dominio en todas las circunstancias Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos Obrar con rectitud y probidad inalterables Adelantarse a los demás en su accionar Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no pensadas anteriormente Disposición para adaptarse fácilmente a nuevas circunstancias o Dar poder al equipo de trabajo.así lo será en nuestro trabajo -. será una característica que se espera posean todas las personas. Si las definiciones antedichas se transforman en competencias ya no serán un valor al cual es posible adherir. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. Martha Alles. el concepto será igual o similar pero su tratamiento será diferente..DICCIONARIO DE VALORES Según estas definiciones los valores pueden ser. pero la definición de ambos no lo es. Una organización podrá elegir entre las competencias cardinales que presentamos en la obra o definir otras. potenciación del propio equipo de Dominarse a sí mismo. se trata de formular la definición de un término en una frase breve. la definición es más extensa y se refiere a una conducta dentro de una organización. Esto quiere decir que serán tomadas en cuenta por los distintos subsistemas de recursos humanos a poner en marcha. Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas. sin ostentación. En cambio. Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias generales o cardinales Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos . Compromiso propios) Ética Prudencia Justicia Fortaleza temeridad Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad situaciones Empowerment trabajo Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional organización Sentirse obligado con los objetivos de la organización (hacerlos Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se espera de todos los integrantes de la organización Sensatez y moderación en todos sus actos. Acomodarse.. Estos conceptos o definiciones también podrían ser simplemente valores a los que la compañía adhiere y que de alguna manera espera que adhiera todo su personal. En el caso de la definición de los valores.

¿qué cambios deberían Considerarse? Sí Hasta cierto punto No Martha Alles. dice cómo desea ser recordada la organización ¿Debemos revisar la misión? Si es así. La misión: • • • • • • • • • • • • Es corta y concisa Es clara y fácilmente comprensible Define por qué hacemos lo que hacemos. “Dirección estratégica de recursos humanos.EJERCICIO PARA REVISAR LA MISIÓN Evalúe el actual enunciado de misión según los siguientes criterios y decida si cree que debe ser reformulado. por qué existe la organización No define actividades Es suficientemente amplia Aporta la orientación para hacer lo correcto Permite aprovechar las oportunidades Coincide con nuestras capacidades Estimula el compromiso de los miembros En definitiva. Gestión por competencias: el diccionario” . determine la manera de hacerlo. Si cree que sí.

Y será aquello que de alguna manera mejor la represente. por ejemplo. un juzgado de cualquier instancia podría definir que su competencia cardinal fuera “justicia y prudencia”. para los trabajadores netamente intelectuales). la obediencia debería ser una de ellas. Por ejemplo. Si en la empresa todavía hay personas que piensan para qué voy a cambiar si siempre me fue bien así. y una empresa que comercializara cementerios privados y otros servicios relacionados podría definir que sus competencias cardinales fueran “temple y perseverancia”. no será posible hacer ningún cambio. Presentamos a continuación algunas competencias que pueden elegirse como cardinales. en algunos casos D representa la competencia no desarrollada y en otros significa la competencia desarrollada en un nivel mínimo. no siga adelante. Para ello también es factible valerse de la ayuda de un diccionario estándar pero deben ser consensuadas por la máxima conducción de la organización. Una vez definidas las competencias generales es posible determinar las competencias particulares o específicas por cada puesto. Competencias específicas son aquellas que tienen directa relación con un puesto o familia de puestos. a su vez. en otras secciones de esta obra usted encontrará estas mismas competencias (o casi todas) transformadas en competencias específicas para la familia de puestos de “niveles ejecutivos” u “otros niveles intermedios”. aplicables a estos grupos/familias de puestos. De nada vale que “las escriba o diseñe o instrumento” el mejor consultor que su empresa pueda pagar o contratar si ellas no cuentan con el verdadero apoyo y convencimiento de la cabeza de la empresa. En otra categorización diferente. Las competencias cardinales. el criterio presentado no es uniforme. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . que también pueden incluirse entre las competencias generales para llegar a determinar cuáles son las competencias generales de la compañía. según sea el diseño adoptado. En este nivel. no pueden ser contradictorias entre sí. Éstas. La forma de combinar las distintas opciones dependerá de lo que cada compañía defina para sí misma. por niveles o por tipo de posiciones o de negocios (ecompetences para la e-people o competencias del conocimiento. pero alguna empresa u organización podría definirla. Si tuviésemos que pensar en las competencias de un ejército. ya que esta categorización la reservamos para los distintos rangos. Pueden coincidir o ser diferentes (complementarias). También utilizaremos el concepto de diccionario para este tipo de competencias para reforzar la idea de exposición o muestra de distintos conceptos para que una empresa u organización elija entre ellas la que represente mejor el propio sentir y se corresponda más acabadamente con su misión y visión. A modo de ejemplo. principales o generales. generales o genéricas son aquellas que todos los integrantes del personal de una empresa deberán tener. podrán transformarse en específicas cuando sean desglosadas en grados y conformen el perfil del puesto o de la familia de puestos. En esta sección las competencias no serán desglosadas en grados. en los que la letra A corresponde al nivel de mayor contenido y la D al de menor contenido. encontrará también a las ecompetences o a las competencias del conocimiento.Las Competencias Cardinales Acudimos a Platón y lo parafraseamos para decir que podríamos llamar competencias cardinales a aquellas que son tan relevantes que una empresa u organización desea que todo su personal las posea y desarrolle. En nuestra lista no hemos puesto una competencia como “obediencia” porque no parece ser algo que esté de actualidad. Las competencias tienen un rango de grados que en este trabajo ha adoptado un estilo común representado por cuatro niveles. Esto significa que todo el personal de la compañía deberá tener estas competencias y las mismas deben ser contempladas en todos los subsistemas de "Gestión de recursos humanos" o "Gestión de capital humano Martha Alles.

para el personal y para sí mismo. tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada. ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar. Volver Fortaleza Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación. en cualquier circunstancia. Implica pensar. tanto los personales como los profesionales. velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. aunque fuese más cómodo no hacerlo. Cumplir con sus compromisos. respetando las políticas organizacionales.Cada empresa definirá a estas u otras capacidades en el número que desee. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento. sensatez y moderación y sentido común. Implica también que piensa y actúa con sentido común. Compromiso Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. “Dirección estratégica de recursos humanos. No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo. Volver Martha Alles. aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.                     Compromiso Ética Prudencia Justicia Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional. por el contrario se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o. en todo momento. y la empresa así lo desea y. en la aplicación de normas y políticas de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa. como timorato. en el manejo del personal. Entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. Ambas características. Gestión por competencias: el diccionario” . en la relación con clientes y proveedores. por el contrario. Volver Ética Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales. aplicadas en todos los actos. Volver Prudencia Sensatez y moderación en todos los actos. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. lo comprende. en todos los aspectos de la vida. sentir y obrar de este modo en todo momento. Volver Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios.

Orientación al cliente Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. Volver Orientación a los resultados Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. Volver Calidad del trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender. Volver Sencillez Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se interactúa, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocráticas. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización. Volver Temple Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto. Volver

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Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organización. Volver Integridad Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice. Volver Iniciativa Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Volver Innovación Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe. Volver Flexibilidad Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo. Volver Empowerment Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Volver Autocontrol Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Volver

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Desarrollo de las personas Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los demás. Volver Conciencia organizacional Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. Volver

Niveles Ejecutivos Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos Además de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias:
                  

Desarrollo de su equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial Competencia "del náufrago"

(II) significa que presentamos dos versiones diferentes de la misma competencia. A los conceptos tradicionales que manejan usualmente las empresas hemos agregado otros desarrollados por autores reconocidos y además hemos incluido conceptos derivados de nuestra tarea cotidiana. Hay conceptos, como el de entrepreneur, que es una asignatura que se estudia en algunas universidades y, al mismo tiempo, se usa incorrectamente en diversos medios. Convencida de que debería considerarse como una competencia para aquellos niveles que manejen de algún modo la estrategia de los negocios, lo he incluido con los siguientes comentarios que deseo compartir con el lector.

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Ambas competencias. intento. Supervivencia (RAE): acción y efecto de sobrevivir.” Entonces. tentativa. ¿Cómo deben ser los gerentes para conducir una organización con problemas? ¿Cómo les.) “Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. Spirit para los negocios. Estas situaciones son moneda corriente en el mundo de los negocios. Miremos los diccionarios: Náufrago (RAE): que ha padecido naufragio o tormenta. afecta a su autoestima y al concepto que tienen de sí mismos? En la realidad cotidiana del mundo actual. En este caso. Entrepreneur / entrepreneuse empresario/ria. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja. esta competencia hará referencia a la capacidad de subsistir y sobrevivir. Entrepreneur: empresario. Antes de definir esta competencia. tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otras que ven afectada su cadena de pagos. El término no está bien empleado cuando se utiliza como sinónimo de pequeño empresario que inicia un negocio nuevo. como las que son compradas por otros. De estas definiciones surge que la competencia hace referencia a la empresa. ¿Qué es un emprendedor? Para Peter Drucker “el entrepreneur cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento” (definición de un economista francés de apellido Say hecha en 1800. Entreprise: empresa. apelaremos al diccionario para que nos "ayude" a encontrar el significado de los vocablos que utilizaremos. Naufragio: en la segunda: acepción es desgracia o desastre. Supervivencia (DEA): acción de sobrevivir. tanto puede aludir a un empresario como a un científico. pero en un sentido más amplio puede extenderse a toda actividad cuya organización sea similar a la de una empresa. Náufrago (DEA): que ha naufragado. Sobrevivir: seguir viviendo después de alguien o algo. abilities / talents / iniciative para los negocios. “Dirección estratégica de recursos humanos. hay empresas que tienen problemas de todo tipo. también podría aplicarse la competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a actividades derivadas de la cosa pública.La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el liderazgo de un emprendedor. dentro de ella. derivada de nuestra experiencia cotidiana. Gestión por competencias: el diccionario” . Para todos ellos hemos pensado la competencia "del náufrago". Martha Alles. Entreprendre: emprender. La condición de entrepreneur también puede ser una competencia requerida o deseada para el gerente de una compañía. la entrepreneurial y la del náufrago serán presentadas también para los denominados niveles intermedios y para la e-people (e-competences). Sobrevivir: vivir uno después de la muerte de otro o después de un determinado suceso o plazo. por lo tanto. contratista. encargarse. Entrepreneurial: emprendedor en los negocios. Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto novedoso en su denominación. este profesional trabajará en relación de dependencia. responde a él y lo explota como una oportunidad.

A: Desarrolla su equipo. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás tengan fácil acceso a la información que se posea. compromiso y fidelidad. Volver Martha Alles. esta capacidad asegura una comunicación clara. A: Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. esta preocupado por el resultado final de su actividad personal. lenguaje verbal y no verbal. Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros. D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo. los acontecimientos y las ideas. Volver Modalidades de Contacto (Tipo de vínculo. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. persuasión. nivel de vocabulario. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados.Desarrollo del Equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. comunicación oral. el desarrollo de los propios recursos humanos. Incluye la capacidad de generar adhesión. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. habla por todos y valora las contribuciones de los demás. los recursos humanos de la organización. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para una mejor gestión de negocios. convencido del valor estratégico que estos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. Gestión por competencias: el diccionario” . impacto) Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. No demuestra interés por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas. En un concepto más amplio. Alienta a otros a compartir información. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. Se comunica con claridad y precisión Demuestra interés por las personas. comprende y comunica temas complejos.

Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. en circunstancias diversas y difíciles. porque hace referencia a los medios. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. C: Se comunica adecuadamente. etc. Motivar e inspirar confianza. Desenvoltura frente a los medios. “Dirección estratégica de recursos humanos. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. ideas y asociaciones. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. Buena relación con la prensa. aún en situaciones difíciles.Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. Tiene adecuado uso del idioma. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. Escucha a los demás y es escuchado. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Fija objetivos. B: El grupo lo percibe como líder. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Tener energía y transmitirla a otros. La habilidad para fijar objetivos. en la grabación de cd. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. en las conferencias con sus pares o la comunidad. integrando las opiniones de los otros. Frente a los medios es carismático en su medida justa. C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. prioridades y comunicarlas. Volver Martha Alles. Tener valor para defender o encarnar creencias. en las teleconferencias. realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. D: El grupo no lo percibe como líder. fijar objetivos. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. en las conferencias de prensa. Gestión por competencias: el diccionario” . Establecer claramente directivas.

A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. Gestión por competencias: el diccionario” . Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Volver Martha Alles. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. de realizar alianzas estratégicas con clientes. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. las oportunidades del mercado.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. A: Comprende rápidamente los cambios del entorno. proveedores o competidores. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. de compra de empresas en marcha. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. “Dirección estratégica de recursos humanos. las oportunidades del mercado. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. proveedores o competidores. Detecta nuevas oportunidades de negocio. comprar negocios en marcha. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. realizar alianzas estratégicas con clientes.

su rendimiento decrece en situaciones como ésas. en diferentes lugares geográficos. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. Combina adecuadamente situaciones. sin que su nivel de actividad se vea afectado. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Transmite energía a su grupo y a su accionar.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. personas y tiempos. en diferentes lugares geográficos. que cambian en cortos espacios de tiempo. que cambian en cortos espacios de tiempo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. que cambian en cortos espacios de tiempo. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. “Dirección estratégica de recursos humanos. Transmite esta energía a todo lo que emprende. con interlocutores diversos. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. Gestión por competencias: el diccionario” . en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. Volver Dinamismo . sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. en largas jornadas de trabajo. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. con interlocutores diversos. Volver Martha Alles. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. con interlocutores muy diversos. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energía al grupo que está a su cargo.

Volver Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. D: Escasa adaptación a otras culturas. es resistente al estrés. clientes. gobernantes en todos los niveles. representantes de sindicatos.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. Disfruta cuando viaja y conoce. A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. obteniendo la cooperación de personas necesarias. Volver Martha Alles. legisladores. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales. gobernantes en todos los niveles (estatales. proveedores. grupos de interés. resistencia al estrés. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. accionistas. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos. D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. provinciales. grupos de interés. clientes. proveedores y la comunidad toda. la comunidad toda. Buena resistencia en viajes. legisladores. La investigación indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares. se adapta a culturas diversas. y locales). representantes de sindicatos. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. accionistas. “Dirección estratégica de recursos humanos.

Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa – cliente. B: Promueve. Gestión por competencias: el diccionario” . Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios.Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. Volver Martha Alles. buen clima y espíritu de cooperación. Participa de buen grado en el grupo. pero no explícitas. A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. B: Anima y motiva a los demás. como los proveedores y el personal de la organización. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista. es un grupo de personas que trabajan en procesos. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo. C: Solicita la opinión al resto del grupo. Volver Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. de comprender y satisfacer sus necesidades. pensando incluso en los clientes de los clientes. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. El cliente siempre puede encontrarlo. incluso sus pares y subordinados. Si la persona es un número uno de área o empresa. mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. Comparte información. la actitud debe ser genuina. Equipo. Como miembro de un equipo. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. Par que esta competencia sea efectiva. Promueve la colaboración de los distintos equipos. debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. D: Coopera. la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su área/grupo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. aunque la organización no le de suficiente apoyo. dentro de ellos y entre ellos. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades. y en ocasiones lo hace personalmente. el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. A: Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades. y en ocasiones lo hace personalmente. Desarrolla el espíritu de equipo. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente. la búsqueda de información sobre las necesidades latentes. apoya sus decisiones. en su definición más amplia. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. D: Promueve. del cliente. de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. tareas u objetivos compartidos. brindando más de lo que éste espera.

A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. aunque tenga alta productividad. A: Trabaja según sus valores. abandonar un producto. la satisfacción del cliente y las ventas. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. Marca los tiempos de realización de los trabajos. Propone o decide. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Desafía a otros a actuar con valores y creencias. Queda fuera de este concepto cualquier manifestación de “doble discurso”. Incluye comunicar las intenciones. fijándose para sí y/o otros los parámetros a alcanzar. Volver Martha Alles. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. D: es abierto y honesto en situaciones de trabajo. D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. Gestión por competencias: el diccionario” . actitud frecuente en muchos managers. aunque ello implique un importante coste o riesgo. responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede comentárselos a otros.Orientación a los resultados Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superara los competidores. Expresa lo que piensa. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. Dice las cosas como son aunque pueda molestar a un viejo amigo. Trabaja con objetivos claramente establecidos. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. como “haz lo que digo pero no lo que hago”. Promueve el mejoramiento de la calidad. Las acciones son congruentes con lo que se dice. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las causas. Está orgulloso de ser honrado. No está dispuesto a cumplir órdenes que impliquen acciones que él considera que no son éticas. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación. según su nivel de incumbencia. realistas y desafiantes. Se considera que es un referente en materia de integridad. Da a todos un trato equitativo. Volver Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. Se considera que es un referente en esta competencia. Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización. Es honesto en las relaciones con los clientes. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras.

asuman riesgos. hagan contribuciones importantes. A: Comunica una convincente visión de futuro. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Res el modelo de actuación para los demás. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento. D: Da a las personas instrucciones adecuadas. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen una característica específica. Gestión por competencias: el diccionario” .Liderazgo (II) Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. recomendaciones o acciones de los demás. clima. Se considera que es un referente en materia de liderazgo. sean creativos e innovadores. Se asegura que los demás se identifiquen y participen en su misión. Se asegura de que se consigan las metas del grupo. B: Se posiciona como líder. Es un referente en materia de empowerment. aunque no este prevista la difusión de esa información. comunicando la visión de la empresa. Esto implica el deseo de guiar a los demás. Es un líder con carisma especial. Los líderes crean un clima de energía y compromiso. B: Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo. es para ellos un líder que transmite credibilidad. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. Volver Martha Alles. por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. tono y políticas. Da instrucciones detalladas de cómo se debe realiza r el trabajo y hace demostraciones prácticas. Es líder de líderes. dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. el “equipo” debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. participen. ilusión y compromiso profundo con la misión encomendada en el grupo que lidera. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos. Es capacitar a individuos o a grupos. Se asegura de explicar las razones que lo han llevado a tomar una decisión. genera un ambiente de entusiasmo. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonomía personal. Acepta y apoya los puntos de vista. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. objetivos. tanto desde una posición formal como desde una informal de autoridad. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qué esta haciendo. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. C: Promueve la eficacia del grupo. En un sentido amplio. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie. Volver Empowerment (II) Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de subordinados. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos.

B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. posee iniciativa y talento para los negocios. Volver Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. A: Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo. C: Toma decisiones en momentos de crisis. y se transforma en el espíritu de los mismos. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas. Actúa rápida y decididamente en una crisis. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas. Gestión por competencias: el diccionario” . Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. “Dirección estratégica de recursos humanos. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. analizar y ver si se resuelve sola. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Volver Martha Alles. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. Frente a una situación nueva. Se considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Es promotor de ideas innovadoras. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Elabora planes de contingencia. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. habitualmente lo logra. y o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Reconoce las oportunidades que se presentan. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Es ágil en la respuesta a los cambios. no sólo de palabras. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven.Iniciativa Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Conoce a fondo todas las situaciones. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. cuando lo normal sería esperar. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos.

Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis. B: Planifica en profundidad.Productividad Orientación al cliente interno y externo. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general. de la industria o de la organización del cliente.             Martha Alles. No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía.Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo . y las analiza en función del contexto.Integridad Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía . Volver Nivel Gerencial Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios Este grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la estructura de la organización y otros niveles intermedios como analistas y otras posiciones especializadas. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. Gestión por competencias: el diccionario” . recesión.Energía Empowerment Franqueza – Confiabilidad . Alta adaptabilidad . aunque preferiría no pasar por ellas. Conoce a fondo todas las situaciones.Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso – Disciplina personal . Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas. A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles. su objetivo personal es eliminarlas. en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. “Dirección estratégica de recursos humanos.

“Dirección estratégica de recursos humanos.Personas con experiencia e historia laboral. los analistas señor de cualquier especialidad o los jefes de equipo Profundidad en el conocimiento de los productos Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continuo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales Resolución de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de planificación y organización Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y del mercado Construcción de relaciones de negocios Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptual Dirección de equipos de trabajo Desarrollo estratégico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los demás Orientación al cliente (II) Trabajo en equipo (II) Orientación a los resultados (II) Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de las relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia "del náufrago"                                              Martha Alles. Niveles intermedios Se entiende por otros niveles intermedios a aquellas personas que tiene experiencia laboral pero no están en un alto nivel de supervisión o responsabilidad. por ejemplo. Gestión por competencias: el diccionario” .

La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva. B: Se adapta a situaciones cambiantes. esto realza su permanente colaboración. A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes. Tiene sólida reputación personal en la comunidad a la que pertenece. a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. “Dirección estratégica de recursos humanos. situaciones. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. D: Escasa predisposición para realizar todo aquello que no esté dentro de sus obligaciones específicas. Volver Colaboración Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios. B: Por medio de sus actitudes. con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar. A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras áreas y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su sector o departamento. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. Volver Martha Alles. nuevos datos o cambios en el medio. medios y personas en forma rápida y adecuada. Tiene sólida reputación profesional y genera confianza de los demás sin descuidar sus obligaciones específicas. C: Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecución de los objetivos generales.Alta adaptabilidad – Flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen. alienta al buen desarrollo de las tareas de todos. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal.

C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. Comparte con los demás su conocimiento y expertise. Compartir con los demás el conocimiento profesional y expertise. Transmite esa energía a todo lo que emprende. Es reconocido por subordinados y pares como un motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. que cambian en cortos espacios de tiempo. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. con interlocutores diversos. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. su contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Lo valorizan por sus conocimientos. con interlocutores muy diversos. D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque éstos sean adecuados. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Volver Martha Alles. C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su función. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa.Calidad del trabajo Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad. Transmite energía a su grupo y a su accionar. Demuestra interés por aprender. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Demuestra constantemente interés por aprender. Demostrar constantemente interés en aprender. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por ello se vea afectado su nivel de actividad. no demuestra interés por aprender. que cambian en cortos espacios de tiempo.

C: Entre quienes interactúan con él. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Combina adecuadamente situaciones. Existe una correlación entre su discurso y su accionar.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. tiene imagen de confianza ya que no se contradice en su accionar. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Ser realista y franco. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades en el equipo. D: No hay directa correlación entre sus palabras y las actitudes que adopta. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. Sus acciones y actitudes son coherentes con su discurso. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. A: Establece claros objetivos de desempeño y asigna las correspondientes responsabilidades personales. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Asume la responsabilidad de sus propios errores. Tener coherencia entre acciones. A: Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. personas y tiempos. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. La comunidad donde actúa no lo considera confiable. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Franqueza – Confiabilidad – Integridad. D: Tiene escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas en el respeto y la confianza. Demuestra estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta. conductas y palabras. B: Fija objetivos de desempeño asignado responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta. compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Volver Martha Alles. Cumple la función de consejero confiable.

Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. Su iniciativa y rapidez transforman su accionar en una ventaja competitiva.Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. Volver Martha Alles. Resuelve las pequeñas complicaciones cotidianas con efectividad. de forma clara y simple. sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades. buscar y coordinar los datos relevantes. Se trata de tener capacidad para decidir. identifica problemas. A: Realiza análisis lógicos. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. También es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. reconoce información significativa. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. B: Responde con rapidez asegurando una buena instrumentación de los cambios propuestos por la Dirección. “Dirección estratégica de recursos humanos. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. reconocer la información significativa. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. de forma clara y simple. A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. busca y coordina datos relevantes. estar orientado a la acción. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problema concreto. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia. y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro de área de responsabilidad. La capacidad de identificar los problemas. D: Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su superior sobre todos los pequeños problemas del día a día. D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Implica también la capacidad de proponer mejoras. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la Dirección. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. Volver Iniciativa – Autonomía – Sencillez Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. C: Resuelve con rapidez las pequeñas complicaciones del día a día: raramente propone mejoras en su área de accionar.

Se comunica con claridad y precisión. B: El grupo lo percibe como líder. Fija objetivos. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. Volver Martha Alles. los acontecimientos y las ideas. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Motivar e inspirar confianza. En un concepto más amplio. ideas y asociaciones. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. prioridades y comunicarlas. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. integrando la opiniones de los otros. Volver Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Establecer claramente directivas. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calida de las decisiones y la efectividad de la organización. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. Alienta a otros a compartir información. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. comprende y comunica temas complejos. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes.Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. Escucha a los otros y es escuchado. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. fijar objetivos. D: El grupo no lo percibe como líder. C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado seguimiento de lo encomendado. Gestión por competencias: el diccionario” . Tener valor para defender o encarnar creencias. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. La habilidad para fijar objetivos. Demuestra interés por las personas. Tener energía y transmitirla a otros. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los miembros del grupo. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas.

superiores al promedio y los alcanza con éxito. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. por medio del ejemplo. fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en raras ocasiones él mismo alcanza. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organización a la que pertenece. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades.Nivel de compromiso – Disciplina personal – Productividad Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. Se la diferencia con “atención al cliente”. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. C: Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. D: Provoca quejas y pierde clientes. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y de alcanzarlos con éxito. B: Identifica las necesidades del cliente. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. A: Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la organización y de los objetivos comunes. Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. la conducta a seguir. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Establece para sí mismo objetivos de alto desempeño. D: Raramente demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Cumplir con sus compromisos. Escuchar al cliente. Gestión por competencias: el diccionario” . Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. Volver Martha Alles. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente.

Gestión por competencias: el diccionario” . Sólo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a los obstáculos o imprevistos. C: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. sólo siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemáticamente satisfechas y superadas y demuestra su entusiasmo y deleite. Se preocupa por el resultado de otras áreas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus productos. A: Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta. Realiza mediciones de prestaciones de los productos. A: Siempre va un paso más adelante en el camino de los objetivos fijados. Aporta soluciones incluso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes. centrándose en la optimización de recursos y considerando todas las variables. obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. Martha Alles. Emprende acciones de mejora. Conoce los productos de la competencia. preocupado por los resultados globales de la empresa. en el marco de las estrategias de la organización. Contribuye con otras áreas en el alineamiento de sus objetivos por los definidos por la empresa en el ámbito local o internacional (según corresponda). Es especialmente servicial en los momentos críticos. Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios calculados. A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean satisfechas. D: Conoce los productos utilizados habitualmente. fijando metas desafiantes por encima de los estándares. B: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del negocio. gustos y necesidades del cliente. Volver Orientación al cliente Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar. Volver Orientación a los resultados Es la tendencia al logro de resultados. B: Es el referente del producto para la comunidad profesional local. C: Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. ejecutando las acciones que se requieren en la propia organización o la del cliente para lograr su satisfacción. aporta soluciones de alto valor agregado para la organización. deseos y expectativas.Profundidad en el conocimiento de los productos Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos. B: Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa más allá de la relación formal establecida. en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. D: Trabaja para alcanzar los estándares definidos por los niveles superiores. mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento. C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales.

D: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. “Dirección estratégica de recursos humanos. Soluciona rápidamente los problemas que puedan presentarse. Se siente responsable e intenta corregir los errores cometidos. Volver Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” .

Volver Aprendizaje continúo Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporación según corresponda). La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. hacer preguntas. artículos. Busca y analiza proactivamente información pertinente para planificar un curso de acción. B: Participa en la comunidad local actuando como referente. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Comunicación. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la mejor estrategia de cada comunicación. exponer aspectos positivos. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde actúa y como experto en la comunidad internacional. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. A: Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. D: Atiende los objetivos de la organización y logra acuerdos satisfactorios centrando la negociación en las personas que la realizan. Martha Alles. informes o realiza trabajos de investigación que comparte con colegas en el ámbito local. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la estrategia de cada negociación. C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita. B: Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones. Comparte sus conocimientos y experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologías. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Es la capacidad de escuchar. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Escribe papers.Negociación Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. pero no siempre considera el interés de los demás. D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas. B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de negociaciones a su cargo en concordancia con los objetivos de la organización. C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Ofrece su experiencia y conocimientos para resolver problemas de otras áreas. Gestión por competencias: el diccionario” . Se centra en el problema y no en la persona. C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organización.

lee manuales/libros para aumentar sus conocimientos básicos.D: mantiene su formación técnica aunque tiene una actitud reactiva: busca información sólo cuando la necesita. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” .

Credibilidad técnica Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su especialidad. adaptando la presentación a sus intereses y formación A: Se asegura de que su presentación contenga las respuestas que la audiencia espera escuchar. Cuando no tiene una respuesta se compromete a investigar para proporcionarla lo más rápido posible. Utiliza adecuadamente estrategias de persuasión. Volver Presentación de soluciones comerciales Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solución desarrollada/acordada agrega a su negocio y sus beneficios. D: Comprende adecuadamente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos. Provoca un fuerte impacto e interés por la propuesta. entusiasmo y credibilidad. Establece contactos formales e informales con usuarios finales de los productos de la compañía. C: Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos técnicos de los productos. B: Logra demostrar una visión estratégica sobre las tendencias técnicas participando en foros de discusión. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles. D: Comunica claramente el negocio mediante una presentación estándar haciendo hincapié en los aspectos positivos de los productos de la compañía. anticipándose a posibles objeciones. y obtiene un firme compromiso de los participantes. Goza de mucha credibilidad. A: Es considerado el referente técnico clave en los diferentes medios donde actúa y lo consultan para la toma de decisiones de la empresa. centrándose en los aspectos de la propuesta que responden a los objetivos del cliente y resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales. B: Presenta y comunica claramente los aspectos del negocio. haciendo hincapié en los beneficios que su propuesta creará en el negocio del cliente. Gestión por competencias: el diccionario” . esto lo convierte en uno de los referentes técnicos de las empresas cliente. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como escrita identificando las características de la audiencia. sobre la base del conocimiento de sus aspectos positivos y negativos. C: Presenta y comunica claramente el valor que agrega. Despierta interés.

problemas y objetivos del negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolución. los plazos y los recursos requeridos. B: Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. considerando como más relevante el objetivo de todo que las circunstancias del propio equipo de trabajo.Resolución de problemas comerciales. D: Desarrolla su propuesta sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos del cliente y propone un negocio estándar que responde puntualmente a la problemática planteada. Privilegia el interés del grupo por encima del interés personal. B: Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. C: Desarrolla una solución sobre la base de su conocimiento de los productos. Volver Capacidad de planificación y de organización Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción. Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del problema del cliente atendiendo sus necesidades. Coopera incluso en forma anónima para el logro de los objetivos organizacionales. Gestión por competencias: el diccionario” . Trata las necesidades de otras áreas con la misma celeridad y dedicación con que trata las de su área. B: Desarrolla una solución compleja incorporando a terceros y demostrando creatividad en el diseño de la misma. controlando la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información. A: La empresa es un solo equipo. verificando datos y buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos. D: Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemáticas futuras de la industria del cliente. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea grupal. A: Desarrolla una solución innovadora sobre la base de un enfoque no tradicional para resolver problemas y una profunda comprensión de los objetivos de negocio del cliente y de su empresa. define prioridades. estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación. Volver Trabajo en equipo Es la capacidad de participar activamente en la prosecución de una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo. estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso. Crea un buen clima de trabajo. C: Se compromete en la búsqueda de logros compartidos. su experiencia previa y la incorporación de servicios. comprende la dinámica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrándose en el logro de los fines compartidos. C: Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas. Participa sólo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestión. A: Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de variables.

A: Presenta una solución novedosa y original. los clientes o el segmento de la economía donde actúe. D: Aplica/recomienda respuesta estándar que el mercado u otros utilizarían para resolver problemas/situaciones similares a los presentados en su área. B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. “Dirección estratégica de recursos humanos. crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. a la medida de los requerimientos del cliente. de la propia organización. Sistemáticamente revisa y evalúa las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación. C: Evalúa y observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. B: Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa no había ofrecido nunca. D: Ejecuta órdenes bajo supervisión. ya sean del extorno exterior. la organización. Actúa anticipadamente para crear oportunidades o para evitar problemas B: Introduce cambios en la manera de trabajar produciendo mejoras significativas en los resultados. utilizando dicha información de manera selectiva para modificar su accionar. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios. que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes. de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí. En ocasiones puede reconocer la validez de otros puntos de vista y modificar su accionar. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por le propio puesto.Iniciativa Es la predisposición a emprender acciones. A: Consigue comprometer a otros en tareas extra inusuales. Evalúa sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse. modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. S: Sigue siempre los procedimientos. Revisa situaciones pasadas para modificar su accionar ante situaciones nuevas. Volver Martha Alles. nueva información. C: Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. C: Trabaja sin supervisión constante y no se amilana con los problemas. o cambios del medio.

B: Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. C: Comprende la estrategia. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas. También es la capacidad de prever las tendencias. Tiene conocimientos generales del mercado y de la industria. Volver Martha Alles. la de los clientes de sus clientes. reconoce las potenciales amenazas provenientes de los diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que actúa. y los puntos fuertes y débiles de la propia organización A: Identifica las tendencias de mercado. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. y los productos y servicios que se les ofrecen. las diferentes oportunidades del mercado.Perseverancia Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo A: Lo motivan las situaciones difíciles en las que es previsible la posibilidad de obstáculos. Pide ayuda para solucionar temas difíciles sin desanimarse. C: Intenta explicar la causas o motivos de sus propios errores. las de los usuarios finales (según corresponda). Maneja el lenguaje del cliente y aplica conceptos adecuados. puede admitir sus errores y busca siempre la forma de solucionarlos para agregar valor a sus conductas y corregir problemas. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos. realiza correctos análisis de fortalezas y debilidades. C: Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. A: Es fuerte aun frente a los problemas. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de sus errores. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. D: Comprende le negocio del cliente. Conoce la segmentación del mercado que sus propios clientes realizan. Volver Conocimiento de la industria y el mercado Es la capacidad de comprender las necesidades del o los clientes. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Realiza algunos intentos para resolver los problemas antes de darse por vencido. Analiza su desempeño para comprender los fracasos y mejorar su accionar futuro. objetivos y la cultura de la organización propia y la de los clientes. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. B: Aprende de sus errores. las amenazas de las empresas competidoras. en ocasiones culpa de ellos a los demás o a las circunstancias. los fracasos o los acontecimientos negativos.

C: Identifica correctamente personas clave que podrían ayudarle a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. estableciendo prioridades. D: Sólo ocasionalmente realiza contactos informales con aquellos que podrían ayudarlo a cumplir con sus tareas. organizando. B: Realiza análisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. realizando comparaciones. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara esas necesidades con productos o servicios disponibles con una visión de corto plazo. realiza análisis de costobeneficio para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo. B: Se involucra íntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente y puede animarlo a afrontar cuestiones difíciles. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de los problemas o exigencias actuales planteados por el/los cliente/s. Reconoce varias cusas o consecuencias de las acciones. Volver Manejo de relaciones de negocios Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Establece prioridades para las tareas según su importancia. Anticipa obstáculos y prevé los próximos pasos. de las cuales obtendrá información o ayuda para solucionar eventuales problemas en el futuro. el ámbito empresario y la comunidad de negocios en general. identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros. secuenciando. y analizando sistemas interdependientes de alta complejidad. C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio del o de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. A: Tiene una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer aspectos relacionados con su tarea y su empresa en al comunidad. A: Realiza análisis extremadamente complejos. Volver Martha Alles. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Analiza relaciones entre las pequeñas partes de un problema.

interrelaciona los datos actuales. realizando conexiones entre situaciones que no están obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situación compleja. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno es capaz de hacer. B: Puede explicar claramente problemas o temas complejos. Ocasionalmente media en situaciones de conflicto. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Desarrollo estratégico de los recursos humanos Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar a su equipo de trabajo. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos. observa discrepancias y tendencias.Pensamiento conceptual Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes. Volver Martha Alles. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. D: Reconoce patrones. Volver Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. A: Identifica problemas que no son obvios para otros. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. Retiene a la gente con talento y logra una eficaz comunicación tanto vertical como horizontal en el equipo. viendo el problema global. Promueve acciones de desarrollo. no incluidos en textos o estudiados con anterioridad y/o no experimentados previamente. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. Planifica algunas acciones formales de desarrollo para el corto plazo. adoptando un rol de facilitador y guía. Es un referente en materia de identificación de problemas y/o situaciones complejas. C: Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el pasado. B: Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analíticos. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. situaciones y oportunidades. A: Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. Define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment A: Exige alto rendimiento estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores.

aunque éstos no los hayan expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente. convencerlos. A: Establece una relación a largo plazo con el cliente para resolver sus necesidades. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente (y los clientes de sus clientes).Impacto e influencia. utilizando para ello información relevante. C: Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos de los demás para realizar un diagnóstico y explicar sus conductas. aun las muy difíciles. persuadirlos. identificando sus fortalezas y debilidades. C: Está atento a las necesidades de los clientes y escucha sus pedidos y problemas. calculando la influencia que sus declaraciones causarán en los demás. comprender y responder a pensamientos. Propone acciones dentro de su organización para lograr la satisfacción de los clientes. generando cadenas de influencia entre personas claves. D: Tiene cierta dificultad para comprender o percibir los estados de ánimo. y lo logra casi siempre. influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones. “Dirección estratégica de recursos humanos. no duda en sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función del provecho futuro. sentimientos o intereses de los demás. Intenta dar solución y satisfacción a los clientes. esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás. C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversación o presentación. Volver Capacidad de entender a los demás Es la capacidad de escuchar adecuadamente. B: Comprende los problemas. de satisfacer sus necesidades. Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que éste influya a su vez a otros. D: Atiende con rapidez las necesidades del cliente y soluciona eventuales problemas siempre que esté a su alcance. Sentimientos y preocupaciones subyacentes de otra persona. B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia indirecta). A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la situación y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. demuestra incomprensión o sorpresa ante las acciones o emociones de los demás. Gestión por competencias: el diccionario” . Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias. D: Intenta producir un efecto o impacto concreto. Comprender. A: Comprende los intereses de los demás modificando su propia conducta –dentro de las normas de la organización. Volver Orientación al cliente (II) Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. El concepto de “cliente” puede incluir también a sus compañeros o a cualquier persona que intente ayudar.y los ayuda a resolver problemas que le plantean o él mismo observa. B: Busca permanentemente resolver las necesidades de sus clientes anticipándose a sus pedidos o solicitudes. Volver Martha Alles.

Desarrolla o modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia. Gestión por competencias: el diccionario” . Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea necesario. fijándose para sí y/o para los demás ciertos parámetros que se deben alcanzar. Realiza la parte del trabajo que le corresponde. atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización. Valora las contribuciones de otros que tienen diferentes puntos de vista. por ejemplo compara su rendimiento actual con otros pasados. Volver Martha Alles. realistas y desafiantes. como actitud opuesta a la individual o competitiva. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. es un grupo de personas que trabaja en procesos. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. incluso sus pares y subordinados. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. aunque la organización no le de suficiente apoyo. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. formar parte de un grupo. mantiene informados a los demás y al corriente de temas que le afecten. D: Intenta realizar bien o correctamente el trabajo. A: Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. D: Coopera. Volver Orientación a los resultados (II) Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos. Como miembro de un equipo. Para que esta competencia sea efectiva. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Trabajar con los demás. Promueve la colaboración en el equipo. Estipula tiempo de realización de sus trabajos. Participa de buen grado en el grupo y apoya sus decisiones. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Expresa satisfacción personal por los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. en su definición más amplia. la satisfacción del cliente y las ventas. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. Expresa frustración ante la ineficacia o la pérdida de tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido el tiempo y quiere que no vuelva a repetirse) aunque no realice mejoras concretas. C: Solicita la opinión al resto del grupo. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. Siempre trata de mejorar la calidad. Comparte información. Trabajo con objetivos claramente establecidos. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. Equipo.Trabajo en equipo (II) Implica la intención de colaboración y cooperación con terceros. tareas u objetivos compartidos. la intención debe ser genuina. un buen clima y espíritu de cooperación.

C: Promueve la eficacia del grupo. aunque ello implique un importante coste o riesgo. según su nivel de incumbencia. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. aunque está no requiera ser compartida. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Los líderes crean un clima de energía y compromiso y comunican la visión de la empresa. Se asegura que se cumplan las metas del grupo. Implica el deseo de guiar a los demás. objetivos. Gestión por competencias: el diccionario” . clima. aunque tenga alta productividad. “Dirección estratégica de recursos humanos. ya sea desde una posición formal o informal de autoridad. Incluye comunicar las intenciones. Es el modelo de actuación para los demás. El “equipo” debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. Es honesto en la relaciones con los clientes. Se asegura de que el equipo tenga la información necesaria y explica las razones que lo han llevado a tomar una decisión. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación. Propone o decide. B: Se posiciona como líder. Está orgulloso de ser honrado. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. D: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo.Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Da a todos un trato equitativo. genera en el grupo que lidera un ambiente de entusiasmo. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. ilusión y compromiso profundo con la misión del equipo. tono y políticas. Dice lo que piensa. D: Da a las personas instrucciones adecuadas y deja razonablemente claras las necesidades y exigencias. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. C: Desafía a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. A: Trabaja según sus valores. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede expresárselos a otros. Volver Liderazgo (II) Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. abandonar un producto. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. Es un líder con carisma especial. a todos les transmite credibilidad. A: Comunica una convincente visión de futuro. Se asegura que los otros se identifiquen y participen en su misión. Las acciones son congruentes con los que se dice. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo. Se considera que es un referente en materia de integridad. Volver Martha Alles.

analizar y ver si se resuelve sola. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. recomendaciones o acciones de los demás. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos y sin desacreditar personalmente. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. participen. Actúa rápida y decididamente en una crisis. Incluye el fomento del trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y el uso eficiente de los equipos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nueva capacidades o habilidades. o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Volver Martha Alles. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema.Empowerment (II) Es capacitar a individuos o a grupos. sean creativos e innovadores. asuman riesgos. Cuestiona las formas convencionales de trabajar. Es ágil en la respuesta a los cambios. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. C: Toma decisiones en momentos de crisis. Es promotor de ideas innovadoras. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de rendimiento. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y da a entender que ellos saben lo que están haciendo. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Reconoce las oportunidades que se presentan y. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. hagan contribuciones importantes. cuando lo normal sería esperar. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. B: Después de valorar las capacidades de las personas a su cargo. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y autonomía personal. Volver Iniciativa (II) Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. A: Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo. Da instrucciones detalladas de cómo realizar el trabajo y hace demostraciones prácticas. Acepta y apoya los puntos de vista. Elabora planes de contingencia. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen alguna característica específica.

Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. Es capaz de cambiar su opinión ante nuevos argumentos o evidencias. C: Controla sus emociones. pero continúa hablando. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Volver Martha Alles. Realiza cambios en la estrategia de negocios o proyectos ante los nuevos retos o necesidades del entorno. No cae en la situación de actuar irreflexivamente. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. B: Decide qué hacer en función de la situación. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. actuando o trabajando con calma. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. A: Maneja efectivamente sus emociones. B: Actúa con calma. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. D: No se involucra. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema. C: Aplica normas que dependen de cada situación o procedimientos para alcanzar los objetivos globales de la organización. Asimismo. Puede utilizar técnicas o planificar actividades para controlar el estrés y las emociones. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de la decisión o favorecer la calidad del proceso. D: Reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. “Dirección estratégica de recursos humanos. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. Gestión por competencias: el diccionario” .

Gestión por competencias: el diccionario” . B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de lo que es influir en la organización. financieros o de la competencia. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. en otro tipo de instituciones. “Dirección estratégica de recursos humanos. asimismo. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. etc. la cadena de mando. clientes. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización.Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. los procedimientos operativos establecidos. lectura de ciertas publicaciones. Si se tratase de una empresa. los procedimientos establecidos. Muestra una clara comprensión de cómo se influye en la organización. Volver Martha Alles. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. las normas. etc. proveedores. los hechos o las personas. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales.). por ejemplo tendencias de mercado o. bases de datos. Obtiene información en periódicos. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. una información que quizás sea útil en el futuro. reuniones informales periódicas. estudios de mercado. Hace que otras personas recojan información de forma habitual y se la proporcionen. A: Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten recoger información de manera habitual (por ejemplo. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. Entiende las normas. revistas. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. etc. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde se trabaja o en otras organizaciones. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema.

B: Para facilitar el aprendizaje. identificar oportunidades de negocios o si lo considera necesario. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. aparece seguro ante los demás. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. colega y compañeros de trabajo. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. Disfruta con los cometidos desafiantes. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. decisiones o puntos de vista. Muestra confianza en sí mismo. D: Trabaja sin requerir supervisión. A: Se enfrenta a sus superiores o clientes con convicción y firmeza. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. Gestión por competencias: el diccionario” . tanto los personales como los de los demás. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. Esto incluye conversaciones generales sobre el trabajo. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. Actúa fuera de la autoridad formal. No se trata sólo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los demás A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Volver Martha Alles. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. los deportes y la actualidad. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. no es brusco ni maleducado.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. la familia. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. D: Se relaciona informalmente con la gente de la empresa. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. B: Busca nuevas responsabilidades. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. clientes o personas en una posición superior.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” .Martha Alles.

Volver Pensamiento analítico (II) Es la capacidad para entender una situación. etc. el estatus. Muestra preocupación por la reputación. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. Establece relaciones causales sencillas. una impresión determinada. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. adaptando cada acción al interlocutor implicado. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. C: Descompone los problemas en partes. Aplica la persuasión para convencer a otros. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a los demás. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. C: Utiliza una única acción para persuadir. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. la apariencia.Impacto e influencia (II) Implica la intención de persuadir. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. Utiliza diversas técnicas de análisis para identificar varias soluciones. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. Reconoce varias posibles causas de un hecho. convencer. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. y pondera el valor de cada una de ellas. Utiliza a expertos o a otras personas para influir.. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. D: Demuestra intención aunque no actúe. Marca prioridades en las tareas según su importancia. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. Identifica los pros y los contras de las decisiones. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación. realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. o una actuación concreta en los demás cuando se persigue un objetivo. pero no lleva a cabo ninguna acción concreta. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones.

datos clave y observaciones. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claramente asignadas. presentándolos en forma clara y útil. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. Volver Martha Alles. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Planifica acciones para evitar errores y cumplir todos los pasos establecidos. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. Busca claridad de funciones. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada. tareas. C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. sean simples y comprensibles. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Gestión por competencias: el diccionario” . Integra ideas. Volver Pensamiento conceptual (II) Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos. Se preocupa por mejorar el orden de los sistemas establecidos. sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. explicándolos a sus colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. asimismo. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. C: Identifica pautas. tendencias o lagunas de la información que maneja. D: Utiliza criterios básicos. “Dirección estratégica de recursos humanos.

Conoce a fondo todas las situaciones. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. posee iniciativa y talento para los negocios. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. Si bien preferiría no estar inmersos en ellas. y se transforma en el espíritu de los mismos. un sector en huelga o paro. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. un mercado en recesión. su objetivo personal es eliminarlas. Frente a una situación nueva. . Siente que tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Planifica en profundidad. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. se mueve cómodamente en situaciones de crisis. en un contexto donde según los casos la gestión puede verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. en épocas difíciles. aun en las peores condiciones del mercado que afecten al propio sector de negocios como a todos en general.Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. ya sea desde una posición de conducción como desde una de participante en un equipo A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no la ven. A: Identifica las tendencias y dificultades del mercado. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. Volver Martha Alles. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización que tiendan a solucionar las situaciones planteadas. No se siente personalmente menoscabado por la situación problemática que le toca vivir. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Identifica las tendencias de su propia compañía. Incluye también a aquellos managers que deban gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. habitualmente lo logra. inmediatamente visualiza cómo operarla y transformarla en una oportunidad para si y para su empresa. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Conoce a fondo todas las situaciones. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. Control las amenazas potenciales provenientes del mercado. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Competencia “del naufrago” Es la capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa donde trabaja. sus dificultades y las analiza en función del contexto. de la industria o de la organización del cliente. que es aquel que cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. cualquiera sea la posición a su cargo o nivel.

B: Se adapta a situaciones cambiantes. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva.Niveles Iniciales Jóvenes profesionales sin experiencia laboral Niveles iniciales                        Alta adaptabilidad Capacidad para aprender Dinamismo .flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades.Energía Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual Alta adaptabilidad . A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes. situaciones. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos por un superior. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. “Dirección estratégica de recursos humanos. medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. nuevos datos o cambios en el medio. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Martha Alles. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. medios y personas en forma rápida y adecuada. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen. a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar.

aun así su nivel de actividad no se ve afectado. también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos. reconocer la información significativa. que siempre está sobre el promedio. con interlocutores diversos. reconoce información significativa. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. que cambian en cortos espacios de tiempo y en jornadas de trabajo prolongadas. C: Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. B: Tiene muy buena capacidad para aprender. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. Volver Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. busca y coordina datos relevantes. Gestión por competencias: el diccionario” . Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. A: Realiza análisis lógicos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje. La capacidad de identificar los problemas. Se relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar al realidad. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. con interlocutores muy diversos. identifica problemas. C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. se limita a los contenidos impartidos. B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Martha Alles. buscar y coordinar los datos relevantes. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. D: Tiene escasa capacidad para aprender. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Se transforma en un referente en sus ámbitos de actuación por su disposición para el aprendizaje. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. que cambian en cortos espacios de tiempo. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. como es el estudio. “Dirección estratégica de recursos humanos. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.Capacidad para aprender Esta asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. A: Tiene mucho dinamismo y energía para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. puede incorporar nuevos esquemas y modelos. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

de esta manera evita que se agrave un problema menor. B: Actúa para resolver los pequeños problemas diarios. C: Puede actuar para resolver los pequeños problemas que surgen día a día: D: Tiene escasa predisposición para la acción que podría resolver los pequeños problemas que surgen cotidianamente. Gestión por competencias: el diccionario” . fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes... Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. no espera a consultar a toda la línea jerárquica. Volver Martha Alles. Fija objetivos. realiza su seguimiento y da feedback. En ocasiones propone mejoras aunque no haya un problema concreto que necesite solución. D: Tiene escasa capacidad para orientar al grupo a su cargo y fijar objetivos. C: Puede orientar el accionar del grupo a su cargo fijando objetivos y realizando el seguimiento de los mismos. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Volver Iniciativa – Autonomía Esta es la competencia que significa rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. integrando las opiniones de los miembros del grupo. Es proactivo para resolver dificultades. La habilidad para fijar objetivos. A: Ejecuta rápidamente las acciones necesarias para resolver pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día.D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. Tiene mucha capacidad para proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que se deba solucionar. Implica también la capacidad de proponer mejoras. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. “Dirección estratégica de recursos humanos. integrando la opiniones de los otros. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica. B: Orienta a las personas en una dirección determinada. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor.

y los alcanza. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. Volver Martha Alles. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. comprende y comunica temas complejos. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. cuando el momento llega ya la tiene establecida. “Dirección estratégica de recursos humanos. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. B: Identifica las necesidades del cliente. Supera a lo que se espera para su nivel. alcanzándolos exitosamente. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. Alienta a otros a compartir información. B: Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre. Demuestra interés por las personas. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. C: Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. Se transforma en un referente a imitar por sus pares o por las generaciones venideras. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión.Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez. incluso superando lo que se espera de ella. los acontecimientos y las ideas. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. No espera que los superiores le fijen una meta. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. D: Provoca quejas y pierde clientes. D: No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores. Se comunica con claridad y precisión. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. Se la diferencia con “atención al cliente”. Volver Productividad Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal. A: Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez más altos.

C: Alcanza los objetivos aunque este presionado. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Tolerancia a la presión Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo. C: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo D: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas a la vez. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés personal. B: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida. oposición. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia. Volver Trabajo en equipo Es la habilidad para participar activamente de una meta común. Martha Alles. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo. preocupándose de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. desacuerdos. Logra comprensión y compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir. B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses. su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia. tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.Responsabilidad Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. inconvenientes imprevistos. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros C: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo. A: Promociona y alienta la comunicación y actúa como modelo del rol en su área. problemas y opiniones. diversidad. interpretar y expresar hechos. Es flexible y sensible. A: Desempeña las tareas con dedicación. A: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo. y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. B: Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. D: Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión. “Dirección estratégica de recursos humanos. oposición y diversidad. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición. oposición y diversidad. la tarea asignada está primero. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función.

antepone sus objetivos personales a los del equipo. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles.D: Explícita o calladamente.

pero continúa hablando. C: Controla sus emociones. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. B: Decide qué hacer en función de la situación. C: Aplica normas o procedimientos adecuados para la situación de modo de alcanzar los objetivos globales de su grupo y. Es capaz de cambiar de opinión ante nuevos argumentos o evidencias. Asimismo. de la organización. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. D: Acepta puntos de vista de superiores y reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema. implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. B: Actúa con calma. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Maneja efectivamente sus emociones. D: No se involucra. por ende. Volver Martha Alles. Acepta de buen grado los cambios en la estrategia de negocios o proyectos que establezca la organización o sus superiores. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de su tarea o favorecer la calidad del proceso. No cae en la situación de actuar irreflexivamente. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Gestión por competencias: el diccionario” . Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés.

etc. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de cómo influir en ellas. la cadena de mando. A: Permanentemente (a diario) hace algo que le permite recoger información (por ejemplo. Obtiene información en periódicos. las normas. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes.Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. financieros o de la competencia. etc. clientes. en otro tipo de instituciones. los hechos o las personas. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. lee sistemáticamente ciertas publicaciones). B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. por ejemplo tendencias de mercado o. Volver Martha Alles. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. Habitualmente. estudios de mercado. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. una información que quizás sea útil en el futuro. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. los procedimientos establecidos. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. asimismo. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. se ocupa de que otras personas recojan información y se la proporcionen. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. Si se tratase de una empresa. Gestión por competencias: el diccionario” . los procedimientos operativos establecidos. Entiende las normas. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. proveedores. revistas. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones. bases de datos.

Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. D: Trabaja sin requerir supervisión. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados de las tareas de las que es responsable. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. Muestra confianza en sí mismo. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. incluye con naturalidad cuestiones sobre la familia. tanto los personales como los de los demás. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. En conversaciones generales sobre el trabajo. identificar oportunidades de negocios sobre las que informará a sus superiores. colega y compañeros de trabajo. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. D: Se relaciona informalmente con la gente. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. decisiones o puntos de vista. clientes o personas en una posición superior. los deportes y la actualidad.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. dentro de su nivel/áreas de incumbencia. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. B: Busca nuevas responsabilidades. Volver Martha Alles. A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. dentro de su marco de incumbencia. Actúa fuera de la autoridad formal. aparece seguro ante los demás. A: Se enfrenta a sus superiores o mayores en jerarquía con contundencia y firmeza. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. B: Para facilitar el aprendizaje. Disfruta con los cometidos que significan un desafío. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores.

Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos.Martha Alles.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Identifica los pros y los contras de las decisiones. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. sopesando el valor de cada una de ellas C: Descompone los problemas en partes. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. cuando se persigue un objetivo. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. la apariencia. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad para entender una situación. Marca prioridades en las tareas según su importancia. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen e identificar varias soluciones. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás.. Volver Martha Alles. adaptando cada acción a los diferentes interlocutores. convencer. el estatus. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Utiliza una única acción para persuadir. una impresión determinada.Impacto e influencia Implica la intención de persuadir. Aplica la persuasión para convencer a otros. etc. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. Reconoce varias posibles causas de un hecho. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para lograr su objetivo. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. Muestra preocupación por la reputación. D: Demuestra intención aunque no actúe. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Establece relaciones causales sencillas.

Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. Implica también una insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. datos clave y observaciones. Se preocupa por mejorar el orden de todo lo que esta bajo su responsabilidad. Presenta a sus superiores propuestas para mejorar el orden y la claridad de las tareas. sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos asignados. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. “Dirección estratégica de recursos humanos. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. Volver Martha Alles. por la de otros de su sector. presentándolos en forma clara y útil. asimismo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. C: Identifica pautas. sean simples y comprensibles. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. Volver Pensamiento conceptual Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos empleados C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si está su alcance. D: Utiliza criterios básicos. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. Integra ideas. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada.Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. tendencias o lagunas de la información que maneja. Busca claridad de funciones. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. Gestión por competencias: el diccionario” . tareas. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los demás.

nos referiremos a aquellas funciones en las que se compartan conocimientos y este conocimiento sea parte del valor agregado de la empresa en la que trabajan. pero en nuestra opinión el concepto puede ser extendido a otras actividades. las asesorías de cualquier tipo. En síntesis. profesionales y especialistas de las distintas áreas son de algún modo “trabajadores del conocimiento”. como las consultoras. se definen a sí mismas como empresas del conocimiento. Por ejemplo: las que “venden conocimiento”. podría establecerse una red de información compartida utilizando otras formas de comunicación. hay algunos rubros de negocios o áreas específicas que pueden ser especialmente identificadas como tales. De managent. las firmas de profesionales. A su vez. los centros científicos (no sólo los dedicados a la investigación sino también aquellos que confrontan su conocimiento a diario con usuarios o clientes como los hospitales que. etc. se pueden identificar como trabajadores del conocimiento a aquellos dedicados a la investigación. éstas. A continuación se hará referencia a una competencia que se relaciona con Internet (también puede aplicarse a Intranet) aunque no necesariamente con las llamadas “empresas de Internet”. de ingeniería. Por último. las redes informales que dan sustento al sistema. por otra parte. El valor del conocimiento. En el mundo actual existen muchísimas de estas redes por comunidad de intereses que emplean Internet. requeridas y deseables para la empresa. sin fronteras.Competencias del conocimiento Es cierto que todos los ejecutivos. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías de cualquier tipo. se refleja en la compensación percibida por todos y cada uno de los empleados en la medida en que sus competencias se correspondan con las definidas como deseadas. entendiendo como comprendidas en este concepto a aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. pero está no es la única vía posible. Presupone generosidad en el hecho de compartir y ausencia de envidias y resquemores.. Por ejemplo. sin embargo. ese valor añadido es remunerado. el de los pares y supervisados son algunas de las principales características que presentan las empresa que gestionan el conocimiento. las empresas de consultoría de cualquier especialidad. Gestión por competencias: el diccionario” . y en las empresas de producción. lo ponen a prueba a diario en la atención de pacientes con enfermedades o problemas físicos de diversa complejidad). la preocupación constante por el desarrollo personal. debiendo mantener un alto grado de conocimiento. La filosofía de las empresas del conocimiento – que trabajan con la gestión del conocimiento – se basa en algo más que en el trabajo en equipo. Martha Alles. se trata de la que utiliza Internet como herramienta de amplia difusión: la participación (o creación) en redes que se establecen alrededor de intereses compartidos. por el mero hecho de que compartir deviene en algo provechoso para sus integrantes. Las aquí denominadas competencias del conocimiento pueden encontrarse en todo tipo de organizaciones. Algunos puntos clave a destacar: la confianza en la capacidad y conocimiento de los compañeros. Sus integrantes están seguros de que compartir no sólo aumenta el valor de la organización sino también el propio. los centros de investigación tanto públicos como privados. Parte de las competencias y los conceptos tratados en esta sección están inspirados en el libro. “Dirección estratégica de recursos humanos. pero por su propia definición y concepción deberían encontrarse siempre en organizaciones en las que el conocimiento formara parte del meollo o corazón de la misma. Hay una tendencia a asociar estas competencias con las empresas de tecnología y las de Internet. incluimos competencias para empresas del conocimiento. etc.

Gestión por competencias: el diccionario” .Competencias del conocimiento            Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor. si fuese pertinente. a niveles gerenciales intermedios. “Dirección estratégica de recursos humanos. a otros niveles intermedios. todas las competencias explicadas en este diccionario se pueden aplicar a los trabajadores del conocimiento: las que corresponden a los niveles ejecutivos. Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes Conocimiento inteligente Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes E-people y gestión del conocimiento  Redes a partir de comunidad de intereses Competencias para empresas del conocimiento           Trabajo en equipo centrado en objetivos Comunicación para compartir conocimientos Orientar y desarrollar a otras personas Desarrollar la relación con el cliente Gerenciamiento (management) de proyectos Comprender el negocio del cliente Demostrar valor Metodología para la calidad Herramientas al servicio del negocio Manejo de relaciones de negocios (networking) Por supuesto. a niveles iniciales y a las denominadas ecompetences Martha Alles.

Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto. en la que la organización permite progresivamente que los trabajadores profesionales del conocimiento confíen entre sí en un sistema informal de apoyo (apoyo de los compañeros). C: Participa con entusiasmo en actividades de entrenamiento riguroso. B: Propone curso de acción dirigidos al logro de objetivos que agreguen valor. compartiendo sus avances con los otros y promoviendo actitudes similares en otros. C: Dentro de sus posibilidades está atento y promueve cursos de acción para incrementa valor. mediante los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus resultados. reunidos a partir de una política de selección uniforme de la organización para elegir a sus nuevos integrantes y desarrollar carreras sobre la base del conocimiento. Se reconoce a sí mismo como generador de conocimiento y valora y reconoce esta característica en sus pares. La organización proporciona oportunidades de formación y desarrollo de aprendizaje profesional e individual (desarrollo de la carrera individual). B: Promueve entre sus pareas la actitud de compartir informalmente los conocimientos. En considerado un referente entre sus pares. para un beneficio que comparten la empresa y el grupo de profesionales. Volver Autodirección basada en el valor Crear una autodirección con el apoyo de otras personas. apoyándolos y recibiendo apoyo. A: Establece vínculos con los compañeros basados en el conocimiento apoyándolos informalmente en todo quehacer relacionado. Genera confianza y respeto. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Martha Alles. D: Participa activamente en todos los objetivos tendientes a agregar valor dentro del grupo del cual forma parte y de la organización. con el apoyo y participación de otros. jefes y subordinados. A: Utiliza su iniciativa propia para crear cursos de acción y busca a poyo de otros para un mejor logro compartido. del valor agregado que representa y esperan que del desarrollo compartido derive el crecimiento y desarrollo personales. El apoyo a los compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza derivada de compartir los rigores del entrenamiento y de la valoración de los saberes de los demás. Gestión por competencias: el diccionario” . Es reconocido y se requiere su apoyo en la comunidad profesional.Competencias del conocimiento Apoyo a los compañeros Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo informales. comparten con él sis dudar recibiendo a su vez feedback informal sobre los resultados obtenidos. informalmente o en eventos profesionales. Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la importancia de éste. D: Participa activamente y comparte sus logros con los compañeros. Es reconocido por dar el ejemplo a la hora de entrenamientos exigentes. La autodirección se relaciona con personas preactivas que no sólo proponen sino que van más allá y proponen una dirección o rumbo a seguir en el contexto de una organización que permite y fomenta este tipo de desarrollo profesional e individual.

que ni su empresa ni otros habían presentado antes. la experimentación. A: Desempeña las tareas con dedicación basándose en los objetivos acordados. Volver Innovación del conocimiento Hace referencia la proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisación. C: Aplica/recomienda soluciones. D: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo fijado sin comprometer el resultado del conjunto. conocimientos que nunca había ofrecido la empresa. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones aplicando conocimientos nuevos o diferentes. B: Presenta soluciones. productos. añadiendo valor a la empresa y a sí mismos. Los integrantes de este tipo de organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus compañeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la autodirección. Soluciona u ofrece soluciones basándose en el conocimiento de otros. las soluciones. Las ideas. Gestión por competencias: el diccionario” . Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian mutuamente. desarrolla la creatividad a niveles más altos como consecuencia de la interacción de personas con la competencia de innovación desarrollada. los servicios y los productos nuevos y valiosos se identifican mediante nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o la creación de conocimiento nuevo. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición. Actuar en una organización donde la innovación y en espacial la innovación del conocimiento es considerado un valor añadido de la gestión gerencial incrementa el potencial creativo. El resultado es la clase de conocimiento que está vinculado con una persona o un equipo (virtual). las mismas que el mercado o cualquier otro darían a ese problema o situación. participando y esperando lo mismo de los demás. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que están motivados por el nivel de contribución y control de que pueden aportar personalmente a la compañía. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el máximo resultado posible. nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o creación de conocimiento nuevo. Esta competencia se relaciona con apoyo a los compañeros y con autodirección basada en el valor. A: Presenta soluciones. la creatividad y el contacto directo. D: Ante distintas situaciones. Volver Martha Alles. preocupándose para lograr los objetivos sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. ideas novedosas y originales . B: Cumple con las plazos preestablecidos y con la calidad requerida. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones utilizando su experiencia en otra similares. aplica/recomienda respuestas estándar. centrado en el apoyo recibido y prestado a sus compañeros. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Trabaja en función de los objetivos fijados en conjunto.Responsabilidad personal Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. atento a lo que los compañeros requieran sin descuidar sus propias tareas.

Es un referente entre sus pares y en el mercado en general. reconociendo y recompensando los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conocimiento que contribuyen a incentivarlos para seguir comprometiéndose con la organización. Volver Desarrollo de profesionales inteligentes Hace referencia a la actitud permanente de aumentar las competencias de profesionales inteligentes. Ofrece su ejemplo a los demás. A: Trabaja permanentemente en equipo para construir. cualificadas ya por sí mismas (capacitación y competencias personales elevadas). en un futuro. En ocasiones. ya que crea. a dar instrucciones detalladas y ofrecer sugerencias. comprometiéndose con la organización y velando para que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. B: Para facilitar el aprendizaje del llamado “profesional inteligente”. La competencia alude a la inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno potenciado con el aporte de otros igualmente cualificados. De este modo el alto desarrollo compartido incrementa los niveles individuales y grupales del conocimiento. compartir y obtener beneficios derivados de la gestión del conocimiento. D: Considera que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Se preocupa de que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. que trabajan en equipo para construir. “Dirección estratégica de recursos humanos. compartir y obtener beneficios del conocimiento. explica cómo y por qué las cosas se hacen de determinada manera. participa satisfactoriamente en equipos formados por personas que comparten el conocimiento y alcanzan mejores logros a partir de este esquema de trabajo. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Participa activamente en equipos de trabajo que mediante el conocimiento compartido alcanzan mejores logros. participa o dirige equipos inteligentes que comparten el conocimiento para alcanzar los objetivos y logros más importantes en su actividad. Se preocupa por la carrera de sus subordinados y les brinda consejos. Así. C: Actúa en equipos que comparten conocimientos y obtienen logros a partir de esta metodología de trabajo. los profesionales del conocimiento desearán compartir cada vez más la riqueza creada por sus esfuerzos. Hace comentarios positivos sobre potencial y capacidades de los demás. C: Dedica tiempo a explicar cómo se realizan los trabajos. es el impulsor de los mismos creando un clima propicio para incrementar conocimientos y compartirlos. Da feedback para que los colaboradores sepan cuándo están obrando de acuerdo con lo esperado.Profesionales inteligentes Hace referencia a las capacidades individuales de las personas. D: Cuando lo llaman. La competencia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los profesionales subordinados directa o indirectamente A: Explica permanentemente a su personal el significado del concepto “profesional inteligente”. Comunica específicamente a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Se asegura por distintos medios que los demás han comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. Volver Martha Alles. tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación.

comunicar y controlar el conocimiento que fluye en la compañía añadiendo valor a los resultados. Predica con el ejemplo compartiendo información y recursos y fomentando actitudes similares en los demás B: Coordina y controla el correcto fluir de la información con el propósito de crear valor en los distintos procesos de la compañía/organización. Se presenta la competencia cuando los profesionales del conocimiento establecen metodologías para que el conocimiento fluya en la organización. Coordina. Hace referencia a la especial capacidad de compartir. Aprovecha a pleno las potencialidades de las redes formales. C: Participa proactivamente en redes formales e informales de conocimiento para el mejor logro de los objetivos organizacionales. D: Forma parte de redes y transmite los conocimientos adquiridos a los grupos de trabajo en los que participa. nuevas ideas e innovar con el propósito de mejorar los resultados. Si el conocimiento fuese acaparado y sólo estuviese circunscrito al accionar de cada uno. no se daría la gestión del conocimiento. comunica y controla el correcto fluir de la información en el firme convencimiento de que agrega valor a la empresa/organización. A: Se preocupa permanentemente de que el conocimiento de la compañía llegue a todos los interesados.Competencias de los profesionales del conocimiento Hace referencia a las competencias que poseen y utilizan los profesionales para reunir. definidos dentro de la gestión del conocimiento. Comparte logros y experiencia. Volver Martha Alles. Volver Desarrollo de redes flexibles Hace referencia a la inteligencia en red de los individuos. emplear y compartir el conocimiento. éstas son enriquecidas por la participación de profesionales inteligentes. B: Participa activamente en redes formales e informales de conocimiento que comparte con otros tanto en materia de novedades como de experiencias. consciente de que de este modo se logran los objetivos organizacionales. basada en redes informales en las que las personas trabajan juntas para crear ideas innovadoras y novedades. imagina y pone en marcha nuevas dimensiones de redes formales e informales para compartir e incrementar conocimientos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Si se tratara de redes digitales. Coordinar. C: Comparte información cuidando el correcto fluir de la misma dentro de la empresa. Las redes flexibles parten de las personas y de su comunicación para compartir y crear conocimiento. A: Desarrolla. Las redes pueden tener un soporte digital o no. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Participa e instrumenta las pautas organizacionales en relación al flujo de la información y los conocimientos para el mejor logro de los objetivos fijados.

B: Sostiene siempre que el conocimiento debe ser compartido dentro de una empresa. tiene sentido cuando añade valor a los fines últimos de la organización. Volver Conocimiento inteligente Es el conocimiento que añade valor real a la compañía mediante la gestión del conocimiento. comparte y proclama que el conocimiento debe ser compartido dentro de la organización: actúa en consecuencia. para que el conocimiento fluya de la mejor manera posible. Su fuerza mantiene unida a una compañía y mejora los resultados de todos. redes digitales e informales para que la información y el conocimiento fluyan mejor. Todo el conocimiento compartido es útil a los fines últimos de la empresa y la mantiene unida. él mismo lo hace. de esta manera. más allá de las diferencias que puedan existir entre diferentes áreas. C: Actúa positivamente para unir las redes formales con las informales para conseguir que el conocimiento fluya de la mejor manera posible en la organización. Da el ejemplo haciendo todo lo posible para que su equipo actúe de este modo. para beneficio de todos. La gestión del conocimiento. este conocimiento circula entre las distintas unidades de la organización o de la empresa o del servicio. diseña e instrumenta redes inteligentes combinando sistemas (software). A: Entiende. Si bien indirectamente las personas se benefician individualmente. C: Comparte conocimiento fluidamente entre sus pares y su equipo de trabajo y acata las pautas organizativas que haya sobre el particular. incluso cuando se trata de divisiones de negocios poco relacionadas. si correspondiera. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Acepta de buen grado las consignas de la organización en materia de conocimiento compartido. apoyando a los profesionales del conocimiento para que éstos añadan valor A: Desarrolla. Gestión por competencias: el diccionario” . las personas trabajan con personas y los sistemas están conectados entre sí.Desarrollo de redes inteligentes Hace referencia a la capacidad de combinar las redes rígidas (por ejemplo los sistemas) y las flexibles (comunicaciones informales). D: No es alguien que las propone. Las personas trabajan con sistemas. Piensa y actúa en consecuencia. por tener productos diferentes o distancia geográfica o cultural. en definitiva. B: Trabaja permanentemente para que los sistemas (software) y redes formales de la empresa se combinen con las redes informales. no es éste el objetivo perseguido. por ejemplo. Volver Martha Alles. pero participa en redes informales que mejoran el resultado final de las redes formales en el contexto de la organización. convencido de que los sistemas no son útiles a las organizaciones sino cuentan con la adecuada participación de los profesionales que las integran. uniendo las estrategias empresariales inteligentes de todas las personas de la compañía.

esto le permite proponerse y alcanzar objetivos desafiantes que agregan valor a la organización.Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Esta competencia hace referencia al nacimiento de nuevas formas organizativas para que los profesionales puedan trabajar con un alto grado de autoridad en relación a sí mismos y su equipo. A: Desarrolla y dirige equipos de trabajo con alto grado de autoridad con el fin de agregar valor para la compañía mediante objetivos grupales desafiantes que impliquen aprendizaje continuo y que al mismo tiempo sean un reto que dé al equipo las fuerzas necesarias para ir siempre un poco más arriba. Volver E-people y gestión del conocimiento Redes a partir de la comunidad de intereses. todos los miembros comparten un conocimiento que añadirá valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes. Volver Martha Alles. B: Participa y en ocasiones desarrolla o impulsa redes informales con el propósito de compartir información y conocimientos que agreguen valor en función de los objetivos empresariales. “Dirección estratégica de recursos humanos. Da aliento al equipo para que esté siempre un paso más adelante. imagina redes formales e informales para compartir conocimientos mediante el uso de nuevas tecnologías informales como la del Chat en Internet. D: Conduce equipos de aprendizaje continuo y objetivos desafiantes que agregan valor. Crear redes alrededor de un interés común con el objetivo principal de intercambiar información. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Desarrolla. C: Participa activamente de chats con el propósito de obtener información útil para los propósitos de la organización. B: Crea equipos de aprendizaje continuo con fuertes desafíos que agregan valor a la organización. generando compromiso con los objetivos organizacionales. para que sea posible sentir el reto y la energía necesarios para ir más allá de los resultados habituales y tener un genuino compromiso con la organización. Estas comunidades de Chat son muy populares en internet. Esto implica saltar barreras culturales y geográficas y en ocasiones actúa bajo figuras anónimas. C: Es un buen conductor de equipos de aprendizaje continuo. con el fin de crear valor para la compañía mediante la creación de situaciones desafiantes que los motive a añadir valor en situaciones de aprendizaje continuo. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente. crea. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras geográficas o de otro tipo. con el objetivo de agregar valor a los resultados finales de la organización. D: Ocasionalmente utiliza redes informales para obtener información y conocimientos útiles a la organización. en un claro compromiso con la organización.

Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros. comunica una visión clara de su propósito. habla por todos y valora las contribuciones de todos los miembros. C: Ayuda a que el equipo se centre en sus objetivos. Puede tomar un punto de vista objetivo del desempeño y reputación del equipo y es un defensor de su grupo. Volver Martha Alles. A: Promociona y alienta una actitud abierta en relación a la comunicación y su actuación es un modelo es está área. B: Identifica y dirige de forma constructiva los conflictos dentro del equipo. B: Sabe la manera de integrar los diversos y estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. Logra comprensión y compromiso de cooperación demostrando superioridad para distinguir. Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función y trabaja para su progreso. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas.Competencias para las empresas del conocimiento Las empresas del conocimiento son aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. problemas y opiniones. Se comunica con claridad y precisión. Tiene una sólida comprensión de la dinámica del equipo y utiliza esta habilidad para unir y movilizar el equipo entero. interpretar y expresar hechos. Trabajo en equipo centrado en objetivos La habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para la obtención de un objetivo común. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones del equipo. Puede comunicarse efectivamente en un entorno internacional. A: Conduce al equipo y alienta el liderazgo. Inicia y mantiene contacto con otros equipos para formar una red de apoyo y de información. Es flexible y sensible. Facilita los enfoques en equipo. Volver Comunicación para compartir conocimientos Demuestra sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara dentro del grupo: alienta a los miembros del equipo a compartir información. Demuestra interés en las personas. los acontecimientos y las ideas. Es confiado pero puede responder a los desafíos sin ponerse a la defensiva. D: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los integrantes del equipo y formula preguntas constructivas. C: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. Comprende y comunica los temas complejos. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo.

permite que el personal corra riesgos razonables y los ayuda a aprender de sus errores. A: Cumple la función de consejero de negocios confiable para los clientes más importantes y mantienen un diálogo con su management señor en una variedad de aspectos. y él puede desafiar y mejorar las estrategias del cliente a partir de su credibilidad. reconociendo y adaptando las distintas culturas. Los clientes le piden consejo. por medio de una habilidad demostrable. expresa una actitud positiva y estimula a los colegas mediante desafíos y reuniones.Orientar y desarrollar a otras personas Ayuda a que los demás descubran y alcancen su potencial A: Conoce las opiniones de desarrollo de carrera y contribuye al planeamiento de carrera a largo plazo. B: Alienta. C: Comprende la organización formal del cliente y se adapta a su cultura. colabora para superar los obstáculos. Hace que el personal del cliente se sienta involucrado y valorado. Expande y profundiza las relaciones tanto con los clientes como en la comunidad. Busca y se responsabiliza del desarrollo de los ejecutivos. Aporta ideas específicas y sugerencias para el desarrollo. B: Ayuda a los demás a pensar cómo pueden mejorar su desempeño. Volver Desarrollar la relación con el cliente Establece confianza y relaciones productivas en toda la organización del cliente. a centrarse en los resultados. Establece relaciones con los líderes clave en la organización del cliente. Mantiene una sólida reputación personal en la comunidad de los negocios. D: Conoce las capacidades de los miembros del equipo. Volver Martha Alles. Demuestra confianza mediante un estilo personal. “Dirección estratégica de recursos humanos. Reconoce la necesidad de ser un modelo a seguir y se atiene a él. D: Comprende la organización formal del cliente. Tiene una sólida reputación profesional y trabaja con redes externas. Desarrolla y mantiene una relación tanto informal como formal con el personal del cliente. Puede representar los puntos de vista del cliente en las reuniones en equipo. Puede realzar la reputación de la firma con el cliente. Ayuda a reevaluar los objetivos de carrera y aprendizaje del personal. Demuestra profesionalismo y respeto por el personal del cliente. Alienta a los miembros del equipo a tomar responsabilidad por el trabajo. Gestión por competencias: el diccionario” . Obtienen la confianza de los clientes para desafiar constructivamente sus puntos de vista. C: Comparte proactivamente experiencia con los demás. brinda apoyo y feedback adecuado. alcanzando las expectativas. brindando oportunidad y espacio para que las personas acepten tareas estimulantes. y esto hace crecer la confianza de los clientes. Puede persuadir mediante su convicción bien fundamentada. pero manteniendo la independencia de la firma en su papel de consejero. también utiliza redes en la comunidad para este fin.

“Dirección estratégica de recursos humanos. sin embargo. Responde a los problemas fuera de lo común con creatividad. Anticipa y comprende las implicaciones de los cambios en el entorno del negocio del cliente. Es flexible con su enfoque del trabajo. actividades. El cliente lo reconoce porque demuestra y tiene experiencia. C: Tiene profunda comprensión de los procesos principales del negocio del cliente. B: puede determinar los factores críticos para el éxito del cliente y puede conducir un análisis profundo. Puede tener una visión más amplia del negocio. Compara la información sobre el negocio del cliente con la que obtiene de la industria. B: Dirige e integra el trabajo en las tareas complejas. selecciona y dirige recursos para alcanzar objetivos. Puede dirigir un debate informativo y creíble sobre estos temas para llevarle nuevas perspectivas al cliente.Gerenciamiento (management) de proyectos Identifica. Volver Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . Dirige e integra las acciones y las competencias de los otros miembros del equipo. más allá de los datos financieros. estudia la historia del cliente y sus compromisos. del competidor y del mercado. D: Maneja sus propios plazos. Demuestra gran interés por el cliente leyendo revistas importantes sobre la industria y conversando con el personal del cliente. manejando y controlando los resultados. comprende y puede discutir con el cliente y el equipo sobre el significado de las diferencias identificadas. no se compromete de acuerdo con lo esperado en la dirección del objetivo. D: tiene un conocimiento básico sobre la empresa y los procesos del negocio del cliente. Vincula concientemente sus propias actividades con las de los colegas. Puede manejar equipos “virtuales”. para ello se centra en las prioridades y el desempeño del equipo. A: Dirige trabajos multinacionales y pluriculturales. Clara orientación al negocio (y a las ganancias) de una parte o de toda la tarea. Volver Comprender el negocio del cliente Demuestra su capacidad para aconsejar acerca de negocios creíbles y valorados por el cliente debido a su habilidad para aportar nuevas perspectivas y juicios sólidos sobre el desarrollo actual y futuro del negocio del cliente. Considera el trabajo realizado en el contexto de la estrategia del cliente. Brinda liderazgo y dirección a las personas que manejan distintas tareas. C: Planifica y comunica el alcance del proyecto. A: El cliente lo reconoce y lo valora como un socio del negocio. redireccionando los recursos a la luz de circunstancias cambiantes. las prioridades y disponibilidades. Vincula comprensión financiera con temas de negocios más amplios y comprende las demás disciplinas del management para dar equilibrados consejos de negocios. Es realista. tiempos y gastos.

Demuestra profesionalidad. Volver Herramientas al servicio del negocio Utiliza los sistemas. B: Cuestiona y descubre formas para mejorar los procedimientos existentes y las formas de trabajar. Impresiona al personal del cliente respetando los plazos convenidos y proporcionando la calidad de servicio que había prometido. Ayuda al cliente a descubrir el valor de los servicios y relaciones de la firma.Demostrar valor Contribuye al crecimiento y a aumentar las ganancias de los clientes y se asegura de que éstos reconozcan el valor del servicio prestado. Mantiene informado al cliente sobre el progreso de sus trabajos para evitar sorpresas. Conduce simultáneamente las actividades de negocios del cliente y la forma de trabajar de su propia firma. Lo persuade para que acepte su propuesta de valor. A: Anticipa y desarrolla nuevas formas de trabajar y conduce su presentación exitosa dentro de la firma y con los clientes. B: Identifica y califica el valor que se puede dar al cliente. y utiliza correctamente el equipo. asegurándose de que cualquier problema de servicio se resuelva clara y abiertamente. fomentando el valor de su uso adecuado. Fomenta su valor a los clientes cuando es apropiado. Volver Martha Alles. Es reconocido por brindar servicios. ayuda al equipo a llevarle las soluciones al cliente. D: Es sensible y accesible al cliente. la tecnología y los productos relevantes que se requieren para la realización adecuada de sus tareas. C: Anticipa las necesidades del cliente e identifica soluciones. las técnicas y los productos de la firma para aumentar la eficiencia del equipo y para aumentar al máximo el valor de su efecto en el cliente. A: Establece una relación de igual a igual con el cliente. Sabe cuándo y cómo exceder las expectativas del cliente. B: Descubre nuevas formas para fomentar la mejor utilización de las herramientas de la firma. D: Se asegura de que su trabajo se relacione con los procesos de funcionamiento de la firma. Da soluciones innovadoras que afirman las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio recibido. Se asegura de que los miembros del equipo cumplan con las normas de la firma cuando las utilizan. obtiene apoyo para estos cambios y conduce su exitosa puesta en marcha. como resultado de ello. Controla constantemente la satisfacción del cliente. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Puede explicar y demostrar el valor de las metodologías a los demás. D: Comprende. el cliente busca activamente su consejo. Volver Metodología para la calidad Utiliza los procedimientos de la firma para asegurar eficiencia interna y un constante estándar de servicio al cliente. consejos y asesoramiento de alta calidad. C: Demuestra comprensión de las herramientas de la firma para fomentar su uso adecuado entre colegas. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Desarrolla nuevas herramientas y dirige su exitosa instrumentación dentro de la firma y con los clientes. Utiliza metodologías internacionales para agregar valor a la práctica. Identifica y utiliza técnicas y productos internacionales.

Gestión por competencias: el diccionario” . manteniendo con ellos contactos informales. A: Tiene una gran red de contactos que utiliza para hacer conocer las ideas generales de su empresa en la web. en el empresariado. Volver Martha Alles. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. en la comunidad. entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo en sus tareas. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios tanto con los clientes corporativos como clientes potenciales. incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas.Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son – o serán – útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos.

e-commerce e information technology”. La extensión del concepto no se aplica solamente a los integrantes de las empresas involucradas en el e-commerce. aquí tenemos la primera condición necesaria para ser alguien en el e–people. Dentro de este último concepto me parece interesante mencionar un anuncio aparecido en un matutino de Buenos Aires. el e-business. como dicen todos. y ala aplicación de la estrategia digital la definen como asesina. Martha Alles. La estrategia digital. En principio. dado que entiendo que la estrategia digital ya está entre nosotros y sus efectos ya se comienzan a sentir. tienen en común el futuro: qué se requerirá para ser CEO en el comienzo del tercer milenio y qué necesita para manejar un negocio “que se viene”. un conocido y prestigioso estudio de abogados solicita un “abogado con conocimientos informáticos y experiencia en Internet law. Gestión por competencias: el diccionario” . En principio. pero del cual todavía no se conoce muy claramente su desarrollo. En este concepto queremos incluir a las compañías llamadas “de Internet” e incluso a aquellas que tienen relación con la tecnología actual. la comprensión de las diferentes culturas y la capacidad de establecer relaciones interpersonales. “Dirección estratégica de recursos humanos. Por esa razón. además de la tecnología necesaria. se requieren personas que operen esa tecnología. en los sitios o portales de Internet. la técnica clave es la destrucción de la cadena de valor.E–competentes Utilizaremos el término e–competentes o competencias para las e–companies en un sentido amplio. ¿Qué tienen que ver ellos con las e – competentes?. Liderazgo para el cambio: La habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma que hace que la misma parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas. Por lo tanto. no temer a lo nuevo. En el apartado destinado a ejecutivos nos referiremos a las competencias del futuro centrándonos fundamentalmente en los CEO de las compañías. Cosmopolitismo: Implica la habilidad para adaptarse rápidamente a otro contexto cultural y funcionar con eficacia en el extranjero. Ahora quiero referirme en especial a estas dos por ser las más importantes en relación al tema que nos ocupa. animarse a fracasar. Para que la estrategia digital actúe. incluye también a las directamente relacionadas. Pero una de las cosas que más me interesa de su libro es la descripción que los autores hacen de la estrategia digital. rompe todos los paradigmas conocidos hasta ahora o mejor dicho hasta hace no mucho. tanto sea una gran corporación multinacional como un empresario autónomo. Muchas compañías de las denominadas de la vieja economía utilizan o poseen estas competencias. Habíamos mencionado entre otras: liderazgo para el cambio y cosmopolitismo. Pero la cuestión no termina ahí. Para describirla utilizan términos como: la estrategia digital es dinámica en un entorno virtual con disciplina intuitiva en un marco temporal breve (12-18 meses). hablan del management de sociedades de cartera y dicen que más que nunca la capacidad de crear relaciones y mantenerlas saludables es un requisito clave para cualquier firma. no temer a la incertidumbre. los integrantes del e–people son jóvenes y sienten “casi” placer por la aventura. una expectativa que luego irá disminuyendo y buscando su verdadero lugar en el contexto del momento. motivándolos y comprometiéndolos de verdad para que actúen como sponsors de la innovación y los nuevos emprendimientos y afecten los recursos de la firma para la instrumentación de frecuentes cambios. como proveedores de tecnología y otros proveedores y profesionales. repasaremos las competencias del futuro enumeradas antes. tal como está descrita aquí. Pero antes de analizar qué es necesario para ser un ejecutivo tipo e-people. en general. en él. En su libro. Downer y Mui tocan esta temática. Para ello deben tener ciertas competencias específicas que se derivan del propio negocio. mucha expectativa. el rol que le asignan a la tecnología es el de fracturar. todos los participantes son socios empresarios.

No siempre será posible esperar y habrá “choques” entre la rápida demanda del nuevo mundo de la Internet y la realidad del día a día. de algún modo “asesinarían” a los que debían retirarse. ciertas expresiones. con CEOS o simplemente con dueños de empresas (portales) con estas características.no tienen que transformarse en e-people. presentar un punto de vista “algo” diferente. en el libro mencionado antes Downes y Mui dicen que todos los participantes son socios empresarios y a la aplicación de la estrategia digital la definen como asesina. cuando sea necesario) A veces. pero deben comprender este concepto. devendría inexorablemente en que todos no podrían subsistir. Es el momento de proponer diferentes competencias a partir de la que se ha dado en denominar “competencia asesina”. En este caso. casi como en un dramático juego de rol. el nuevo mundo que plantea la Internet y sus efectos en la vida profesional –y de los negocios en general. “Dirección estratégica de recursos humanos. Martha Alles. consultores. contables. por ello se comenzó a definir que al alta competitividad en la nueva economía. La competencia “del náufrago” hará referencia en este caso a la capacidad de subsistir. por lo tanto.no se espera que nadie cometa ningún delito. Los profesionales –abogados. producto de la gran cantidad de jugadores. según los autores. sobrevivir. Estos dos conceptos –necesarios. Gestión por competencias: el diccionario” . nuestra propuesta pretende –dentro de este mismo escenario-.se irán adaptando paulatinamente a los cambios. al menos es esa nuestra interpretación. ellos aspiran a una rápida materialización de los premios económicos y no están dispuestos al sacrificio personal que requiere la estrategia asesina y ser socio empresario. en general.Generalmente. auditores. un concepto que supone –o suponía.que la nueva economía iba a fracturar lo existente y romper sus propias cadenas de valor. peor la predisposición a pagar “el precio” que ella requiere es baja: comprometerse plenamente y trabajar muchas horas (y olvidarse de las vacaciones y los feriados. fue de algún modo tomada por la comunidad de negocios en un significado extendido. ya que deberán relacionarse con ejecutivos. los que consiguieran sobrevivir. La “tentación” de la ganancia es fuerte. Como ya vimos. esta nueva modalidad. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja. Pero los profesionales que nos movemos en el mercado debemos cambiar la vieja percepción de los temas y de los negocios para adaptarla a las nuevas circunstancias. se dicen y se perciben como frases altisonantes sin demasiado contenido.propios de este negocio no se corresponden con las expectativas de nuestros jóvenes. por lo tanto. las novedades y los avances tecnológicos o de otra índole no se presentan acompasadamente. en la que –por supuesto. su nombre hace referencia a un nuevo concepto de la nueva economía. como estamos frente a un mundo nuevo. marcar gráficamente el cambio operado. Estos términos aparentemente “duros” que tenían como propósito principal.

E-competences  Construcción de relaciones de negocios  Innovación  Adaptabilidad al cambio  Manejo de relaciones de negocios (networking)  Dirección de equipo de trabajo  Temple  Portability/cosmopolitismo/adaptabilidad  Competencia asesina  Desarrollo estratégico de los recursos humanos  Desarrollo del equipo  Modalidades de contacto  Habilidades mediáticas  Liderazgo para el cambio  Pensamiento estratégico  Empowerment  Dinamismo – Energía  Relaciones públicas  Entrepreneurial digital  Competencia “del náufrago” Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos.

Gestión por competencias: el diccionario” . al cliente o la industria del cliente en un contexto altamente cambiante y que responde a los nuevos paradigmas de la economía digital A: Presenta una solución novedosa y original. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. Volver Martha Alles. para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo.para ofrecerles soluciones adecuadas a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. solución que ni la propia empresa ni otra competidora habían presentado antes. sin descuidar las relaciones con eventuales dealers de su propio país o región o de otras regiones donde la relación será face to face. la organización. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de las problemáticas o demandas actuales planteadas por el cliente. Debe diferir de las soluciones tradicionales postuladas por las empresas de la vieja economía. C: Presenta soluciones para problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara dichas necesidades con productos o servicios para hallar la solución más adecuada sin hacer grandes (o importantes) aportes personales. D: Presenta una solución estándar que responde puntualmente al problema o a la situación planteada por el cliente. a la medida de los requerimientos del cliente. Revisa las soluciones que otros ofrecen a temas iguales o parecidos. o recurre al know how de otros para ofrecer una solución adecuada. realizando análisis de coste/beneficio.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio de clientes que no se conocen en el estilo tradicional – porque en su mayoría son virtuales. Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones requeridas por el propio puesto. B: Presenta soluciones novedosas para problemas o situaciones del cliente. B: Aporta su propio punto de vista sobre las necesidades actuales y futuras de los clientes. “Dirección estratégica de recursos humanos.

No manifiesta una actitud crítica respecto a su accionar. Gestión por competencias: el diccionario” . Revisa y evalúa sistemáticamente las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor a la nueva solución. Utiliza el fracaso de otros en su propio beneficio. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. C: Observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. A: Tiene una extendida red de contactos que utiliza para propagar las ideas generales de su empresa en la web. Volver Martha Alles. utilizando dicha información de manera selectiva para modificar sólo en ocasiones su accionar. manteniendo con ellos contactos informales. incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas. par adaptarse en situaciones cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la competencia. en la propia organización y en la del cliente. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo a hacer eficientemente sus tareas. En ocasiones no reconoce la validez de la perspectiva de otros. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación considerando al especial dimensión del tiempo que se da en el entorno digital. entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos. que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. D: Suele aferrarse a sus propias opiniones.Adaptabilidad al cambio Es la predisposición a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas. “Dirección estratégica de recursos humanos. dentro de los requerimientos del trabajo de la economía digital. en el empresariado. Volver Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a través de la web (virtual). Siempre sigue los procedimientos. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios a través de la web. en la comunidad.

A: Sigue adelante. pide feedback o busca activamente información sobre su accionar para agregar valor a sus análisis y corregir problemas. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. aunque tiene dificultades para delegar autoridad. A: Exige alto desempeño estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. de manera de volver a aprovechar el know adquirido y aumentar la productividad. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de los errores. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad y fijando objetivos que no requieran supervisión personal directa para fomentar las nuevas formas de trabajo (teletrabajo u otras). Analiza su performance para comprender fracasos y mejorar en el futuro. Promueve la distribución de expertise entre los miembros del equipo. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno puede hacer. Es la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo más allá de los fracasos propios o ajenos. los fracasos o los acontecimientos negativos. admite sus errores a otros.Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. “Dirección estratégica de recursos humanos. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. C: Realiza explicaciones pormenorizadas de las causas de los propios errores. B: Aprende de los propios errores. Gestión por competencias: el diccionario” . pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. Volver Martha Alles. o culpa a otros o a las circunstancias por las equivocaciones.

se adapta a culturas diversas. Actúa prescindiendo de los otros (sus socios) en el proyecto. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos del cliente. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos. B: Planifica en profundidad. Volver Martha Alles. Esta competencia se correlaciona con las de disfrutar viajando y conociendo. C: Puede actuar en un contexto virtual siguiendo los lineamientos generales de la organización. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales incluso a distancia. Comprende otras culturas y es capaz de trabajar con ellas. con y sin ella. Disfruta cuando viaja y conoce. Comprender rápidamente otras culturas para trabajar en forma global. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. D: Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. Conceptos globales de negocios C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. Conoce a fondo todas las situaciones. Falta de comprensión sobre la forma de operar de otros mercados Volver Competencia asesina La competencia asesina definida como la estrategia digital en la que ésta es dinámica en un entorno virtual. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Escasa adaptación a otras culturas. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. La clave es la destrucción de la cadena de valor y la creación de una en la que todos sus participantes son socios empresarios. A: Identifica tendencias de mercado. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. La tecnología es utilizada para fracturar lo existente. Gestión por competencias: el diccionario” . Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. intuitivo en un marco temporal breve (12 a 18 meses). su objetivo personal es eliminarlas.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Se refiere a la capacidad para operar globalizadamente en el marco de la web. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. tiene mucha resistencias la estrés. resistencia al estrés. de la industria o de la organización del cliente. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. Buena resistencia en viajes. tanto cara a cara como virtuales (a distancia).

B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para la mejor gestión de negocios. Gestión por competencias: el diccionario” . promoviendo acciones de desarrollo para toda la organización. está preocupado por el resultado final de su actividad. A: Hace un análisis exhaustivo del nivel de contribución actual de los recursos humanos de la organización y sus potencialidades. Volver Martha Alles. esta competencia plantea la capacidad para analizar y evaluar en forma global la contribución actual y potencial de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. de nuevas formas de trabajo. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. compromiso y fidelidad. Incluye la capacidad para desarrollar su equipo en un contexto con escasez de los recursos necesarios y con posibilidad de que aquellos que la empresa desarrolle sean tentados por otras empresas del mercado. Volver Desarrollo del equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico.Desarrollo estratégico de los recursos humanos En el marco de las organizaciones virtuales. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. Planifica acciones formales de desarrollo para el corto plazo. A: Desarrolla su equipo. “Dirección estratégica de recursos humanos. trabajando por objetivos y en ocasiones sin supervisión personal. el desarrollo de los propios recursos. convencido del poder estratégico que éstos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. considerando distintos escenarios a largo plazo. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas. Colabora con las distintas áreas en el planeamiento de los recursos humanos. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar la contribución actual de su equipo de trabajo. los recursos humanos de la organización. con organigramas planos. adoptando un rol de facilitador y guía. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. B: Utiliza herramientas existentes o genera acciones inéditas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa en el ámbito local o global (según corresponda). Incluye la capacidad de generar adhesión. Teniendo en cuenta las necesidades actuales del área define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. Realiza una proyección de posibles necesidades locales o regionales (según corresponda). D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo.

los acontecimientos y las ideas. Se relaciona con la competencia “portability/cosmopolitismo” porque la persona deberá adaptarse a las distintas modalidades de contacto de otros países. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. esta habilidad asegura una comunicación clara adaptada a las consignas de la era digital. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. aún en situaciones difíciles. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. Buena relación con la prensa. en las conferencias de prensa. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. En un concepto más amplio. Demuestra estar atento y solícito a las inquietudes de los demás. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. porque hace referencia a los medios. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Se comunica con rapidez. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. en las teleconferencias. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. claridad y precisión. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. en las conferencias con sus pares o la comunidad.Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Frente a los medios es carismático en su medida justa. en circunstancias diversas y difíciles. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. Volver Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. en la grabación de cd. etc. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. Demuestra interés por las personas. Desenvoltura frente a los medios. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. C: Se comunica adecuadamente. Gestión por competencias: el diccionario” . Alienta a otros a compartir información. comprende y comunica temas complejos. Tiene adecuado uso del idioma.

Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. Volver Martha Alles. proveedores o competidores. Gestión por competencias: el diccionario” . Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. Detecta nuevas oportunidades de negocio. las oportunidades del mercado. realizar alianzas estratégicas con clientes. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. de realizar alianzas estratégicas con clientes. A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. de compra de empresas en marcha. proveedores o competidores. “Dirección estratégica de recursos humanos. las oportunidades del mercado. A: Comprende rápidamente los cambios del entorno. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. comprar negocios en marcha. que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos.

B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Martha Alles. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. su rendimiento decrece en situaciones como ésas. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. con interlocutores diversos. que cambian en cortos espacios de tiempo.en diferentes situaciones cambiantes o alternativas. personas y tiempos. que cambian en cortos espacios de tiempo. cuando otros destinan ese tiempo al descanso. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Proporciona dirección y define responsabilidades. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Combina adecuadamente situaciones. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. que cambian en cortos espacios de tiempo. incluso en fines de semana o días feriados. Es reconocido como motor energizante y transmite esta energía a todo lo que emprende. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. con interlocutores diversos. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro –resistir largas jornadas de trabajo. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. Transmite energía a su grupo y a su accionar. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Maneja adecuadamente la ecuación personas muy jóvenes/responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de la organización. en diferentes lugares geográficos. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. con interlocutores muy diversos. en largas jornadas de trabajo. sin que su nivel de actividad se vea afectado. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. Volver Dinamismo . Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. en diferentes lugares geográficos. en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes.

proveedores. “modalidad de contacto” y “comunicación” A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. obteniendo la cooperación de personas necesarias. No sólo incluye a los que trabajan en empresas de Internet o las “punto com”. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. sino a todos los que tienen relación directa o indirecta con ellas. representantes de sindicatos. posee iniciativa y talento para los negocios. Volver Entrepreneurial digital Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. grupos de interés. D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. accionistas. representantes de sindicatos. grupos de interés. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización con entusiasmo pero sin aportes personales específicos. Frente a una situación nueva.Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. gobernantes en todos los niveles (estatales. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Esta competencia tiene vinculación con las de “credibilidad”. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. habitualmente lo logra. accionistas. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. clientes. Conoce a fondo todas las situaciones. B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. “Dirección estratégica de recursos humanos. proveedores y la comunidad toda. gobernantes en todos los niveles. todo dentro del contexto de la nueva economía. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. Gestión por competencias: el diccionario” . Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. y locales). Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. provinciales. y se transforma en el espíritu de los mismos. legisladores. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Volver Martha Alles. la comunidad toda. legisladores. clientes.

recesión. aunque preferiría no pasar por ellas. en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Volver Martha Alles. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. A: Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía. Gestión por competencias: el diccionario” . huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. Conoce a fondo todas las situaciones. de la industria o de la organización del cliente. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. su objetivo personal es eliminarlas. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles. y las analiza en función del contexto. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas. No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Planifica en profundidad. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado.

8.0708 84:.4:. . 8:8 574-02.7.08..4 /0 4 /0 48 .43897:.O3/070.4308 . 4170..48  8 .780 03 0 304.-/..7./ /0 3.9:.4308/0304.03908 5.

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