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Caso:

BROWNING LUMBER COMPANY (I)

Caso de la División de Investigación del IESE de Barcelona.


Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización del
IESE. Reproducción con permiso escrito.
CURSO: ANÁLISIS DE INVERSIONES
TRIMESTRE II: Invierno 2017
PROFESOR: JULIO MARCELO SORIA

Caso: BROWNING LUMBER COMPANY (I)


Hoja de preparación:

1. ¿Cómo va la empresa del Sr. Browning desde un punto de vista económico y


financiero? En ambos casos apoya tu opinión con información cuantitativa.

2. Intenta determinar las causas que hacen que el Sr. Browning tenga que recurrir
al banco.

3. ¿Estamos ante un problema de funcionamiento o de planteamiento


financiero de la Browning?

4. ¿Estarías de acuerdo con su estimación del préstamo necesario? En


caso contrario, ¿cuánto más necesitaría pedir prestado para poder llevar a cabo
sus planes? (Supongamos que el volumen de ventas en 1972 alcanza U$S 1,6M)
5. Si usted actuara como asesor financiero de esta empresa, ¿le aconsejaría
seguir adelante con sus planes de crecimiento o que reconsiderase la
expansión prevista, junto con la financiación bancaria adicional que requiere?
BROWNING LUMBER COMPANY

Tras un rápido y reciente crecimiento de su volumen de negocio, Browning Lumber Co. preveía, en
la primavera de 1972, un importante incremento de las ventas. A pesar de los grandes beneficios,
retenidos en su mayoría en el negocio, la compañía había experimentado una escasez de efectivo
en la primavera de 1972, y consideró necesario aumentar su endeudamiento en el Suburban
National Bank hasta 99.000 dólares. El mayor préstamo que el Suburban National hacía a
cualquier prestatario era de 100.000 dólares, y en la primavera, Browning había logrado
mantenerse dentro de este límite con la ayuda tan sólo del crédito comercial. Debido a esto,
Roger Browning, propietario de la Browning Lumber Company, buscaba intensamente algún otro
lugar donde poder mantener una nueva relación bancaria para negociar un préstamo mayor.

Hacía tiempo que Browning había sido presentado por un amigo personal a George Dodge, alto
cargo de un banco mucho mayor, el Northrup National Bank, ambos comentaron la posibilidad de
que el banco Northrup pudiera abrir una línea de crédito para la Browning Lumber con un límite
máximo de 200.000 dólares. Browning pensaba que un préstamo por esa cantidad sería más que
suficiente para cubrir las necesidades previsibles y le satisfacía pensar en la flexibilidad que le
produciría una línea de crédito de esta magnitud. Como consecuencia de la conversación, Dodge
hizo que el departamento de créditos del Northrup National Bank investigará a Browning y a su
empresa.

Browning Lumber Company fue fundada en 1962 como una sociedad comanditaria por Browning y
su cuñado, Henry Stark. En 1969 Browning compró la participación de Stark en la compañía por
50.000 dólares y continuó el negocio como propietario exclusivo Stark recibió un pagaré
por
50.000 dólares que se terminaría en pagar en 1970, para dar tiempo de esta forma a Browning a
conseguir la financiación necesaria para hacer frente a dicho pago. La mayor parte de los fondos
que se necesitaban fueron obtenidos de la hipoteca de los edificios de la compañía, por valor de
30.000 dólares. Esta hipoteca, a finales de 1969 tenía una tasa de interés del 8% y era
reembolsable en plazos trimestrales, a razón de 3.000 dólares anuales en los siguientes diez años.

El negocio estaba situado en un barrio en expansión de una gran ciudad ubicada en la parte sur
del Medio Oeste. La compañía poseía terrenos adyacentes a una vía férrea, y se habían levantado
dos grandes almacenes en este solar. Las operaciones de la compañía estaban limitadas a
la distribución al por mayor de productos madereros en el área local. Los productos típicos
incluían madera contrachapada, molduras, marcos y productos para puertas. Normalmente se
ofrecían a los clientes descuentos por cantidad, y condiciones de pago con crédito a treinta días
vista.

El alto volumen de ventas se debía a la apropiada política de precios seguida, hecha posible por el
cuidadoso control de los gastos generales, y a los descuentos logrados en las compras de
materiales. Muchas de las molduras, marcos y productos para puertas que constituían un
significativo volumen del total de ventas eran utilizados para trabajos de reparación.
Aproximadamente el 55% de las ventas se realizaba en el período de los seis meses transcurridos
desde marzo hasta agosto. No había empleados en el servicio de ventas y los pedidos se
recibían
exclusivamente por teléfono. Las ventas anuales, en 1967 de 314.000 dólares y en 1968
de
476.000 dólares aportaron unos beneficios de 40.000 y 49.000 dólares respectivamente. El Anexo
1 nos muestra, comparándolas, las cuentas de explotación de los años 1969 a 1971 y de los tres
primeros meses de 1972.

Browning era un hombre enérgico de treinta y nueve años que trabajaba durante largas horas, no
solo dirigiendo sino también realizando parte del trabajo administrativo. Le asistía un ayudante,
quien según el investigador de Northrup National Bank: “Ha realizado y puede realizar en la
empresa prácticamente todo lo que Browning hace”. A principios de 1972 había otros 12
empleados, 10 trabajando en el taller y servicios de camiones y dos en las tareas de
administración.

Como parte de las investigaciones habituales que el Northrup National Bank hacia sobre posibles
prestatarios, éste pidió información a ciertas empresas que mantenían relaciones comerciales con
Browning. El director de una de sus empresas proveedores, la Baker Co. contestó: “Nos llama la
atención la manera conservadora que tiene de llevar su negocio. No ha malgastado su dinero en
inversiones desproporcionadas. Sus gastos son todo lo reducidos que puede ser. Tiene control
personal sobre cada parte del negocio y posee un juicio claro y una voluntad para trabajar, más
dura que nadie que haya conocido. Esto, añadido a una fuerte personalidad le da un
extraordinario sentido comercial y desde mi punto de vista, observando cómo trabaja, sé que
mantiene un estrecho control sobre sus propios créditos.

El resto de las cartas comerciales recibidas por el banco ofrecían informes


semejantes.

Además del negocio maderero, que constituía su mayor fuente de ingresos, Browning poseía una
casa en régimen de condominio con su mujer. La edificación de la casa costó 35.000 dólares en
1963 y fue hipotecada por 28.000 dólares. También tenían seguro de vida de 30.000 dólares
del
que era beneficiaria la señora Browning. Independientemente Browning poseía a media una casa
de 30.000 dólares. Aparte de esto, no tenían inversiones personales a tener en cuenta.

El banco prestó particular atención a la situación deudora del negocio. Recalcó la gran demanda
existente para los productos de la compañía en el mercado y el hecho de que las expectativas de
ventas eran favorables. El investigador del banco informó: “Se espera que las ventas asciendan
a
1.600.000 dólares en 1972 y que puedan sobrepasar este nivel so los precios de los productos
madereros ascienden notablemente en un futuro próximo”. Por otro lado, se reconocía que
en caso de producirse una desaceleración de la economía o la vuelta a la rigurosa situación
crediticia de 1969-70, con la consecuente escasez de fondos para hipotecas de viviendas, se
reduciría el índice de incremento en ventas. A pesar de todo, las ventas de Browning Lumber
estaban, hasta cierto punto, protegidas de las fluctuaciones en la construcción de nuevas
viviendas, por la alta proporción del volumen del negocio procedente de reparaciones.

Era difícil hacer proyecciones más allá del año 1972, pero las perspectivas para un
continuado
crecimiento del volumen del negocio de Browning Lumber eran optimistas.
El banco se percató también del rápido aumento de las cuentas acreedoras de Browning Lumber
en los últimos tiempos. Las condiciones de compra usuales a proveedores concedían un descuento
del 2% de los pagos hechos en los diez primeros días a partir de la fecha de factura. Las cuentas
vencían a los treinta días, al precio indicado en esta, pero los proveedores no ponían
normalmente objeción alguna si los pagos se efectuaban un poco después de la fecha de
vencimiento. En los dos últimos años Browning había conseguido muy pocos descuentos por pago
al contado debido a la falta de liquidez causada por la compra de la participación de Stark en el
negocio, y la inversión adicional de capital, circulante causada por el aumento de volumen de
ventas de la compañía. En la primavera de 1972 comenzaron a retrasarse los pagos, ya que
Browning se esforzaba en mantener el préstamo concedido por su banco, el Suburban
National Bank, dentro del límite de
100.000 dólares.

En el Anexo 2 se muestran, comparándolos, los balances al 31 de diciembre correspondientes a


los ejercicios de 1969 a 1971. En los Anexos 3 y 4 se detallan el balance presentado al banco
(hasta el
31 de marzo de 1972) y las modificaciones habidas en el capital ocurridas en el primer trimestre
de
1972.

Las conversaciones entre Dodge y Browning trataron acerca de la concesión de un crédito


autorrenovable a 90 días sin garantía alguna que no debía sobrepasar 200.000 dólares. Los
detalles específicos del préstamo no se habían tratado pero Dodge había explicado que el acuerdo
del crédito llevaría las cláusulas restrictivas usuales. Citó entre éstas la necesidad de restricciones
en préstamos adicionales; mantener el fondo de maniobra a un nivel preestablecido; que
las nuevas inversiones en activos fijos sólo podrían realizarse con el previo consentimiento del
banco; y que se pondrían límites a la retirada de fondos del negocio por parte de Browning.
Asimismo se establecería un tipo de interés variable de tres puntos por encima del índice más bajo
cargado por el banco a los préstamos a corto plazo. Dodge indicó que el tipo de interés inicial
ascendería aproximadamente a un 10% bajo las condiciones vigentes a primeros del 72. Ambas
partes acordaron que si Browning obtenía el crédito del Northrup National Bank, tendría que
dar por
finalizadas sus relaciones con el Suburban National Bank.
ANEXO 1
BROWNING LUMBER COMPANY
Cuenta de resultados desde el 31 de diciembre de 1969
Hasta el año 1971 y los tres primeros meses de 1972
(en miles de dólares)

Primer
Trimestre
1969 1970 1971 1972
Ventas netas (después de descuentos) 733 869 1.163 310
Costo de mercaderías vendidas -------- -------- -------- ---------
Stocks 79 103 141 180
Compras 552 658 881 285
-------- -------- -------- --------
Stocks final 631 761 1.022 465
103 141 180 240
-------- -------- -------- ---------
Costo de mercaderías vendidas 528 620 842 225
-------- -------- -------- ---------
Beneficio bruto 205 249 321 85
Gastos de explotación 160 194 249 68
-------- -------- -------- ---------
Beneficio neto antes de impuestos 45 55 72 17

Fondos retirados por el propietario 29 37 49 12


ANEXO 2
BROWNING LUMBER COMPANY
Balances comparados del 31 de diciembre 1969 – 71
(en miles de dólares)

ACTIVO 1969 1970 1971

Caja y bancos 26 21 18
Cuentas a cobrar – neto 74 96 137
Stocks 103 141 180
-------- -------- --------
Total activo circulante 203 258 335
Activo fijo (neto) 56 61 65
-------- -------- --------
Total activo 259 319 400

PASIVO

Efectos a pagar – banco --- 61 91


Efectos a pagar – Mr. Stark 50 --- ---
Efectos a pagar – Proveedores --- --- ---
Proveedores 52 83 110
Provisiones 10 13 17
Porción a corto de las deudas a largo plazo 3 3 3
-------- -------- --------
Total exigible a corto 115 160 221
Deudas a largo plazo 27 24 21
-------- -------- --------
Total exigible 142 184 242
Fondos propios 117 135 158
-------- -------- --------
Total pasivo 259 319 400
ANEXO 3
BORWNING LUMBER COMPANY
Balance a 31 de marzo 1972 (en
miles de dólares)

ACTIVO
Caja 15
Cuentas a cobrar 152
Menos reserva 3
----------
Cuentas a cobrar – netas 149
Stock 240
----------
Total activo circulante 404
Terrenos, edificios y equipos 75
Menos: amortizaciones acumulada 21
---------
Terrenos, edificios, equipos netos 54
Camiones y automóvil (“material móvil”) 22
Menos: amortización acumulada 10
----------
Caminos y automóvil – neto 12
----------
Total activo 470

PASIVO Y VALORES NETOS

Efectos a pagar – banco 99


Efectos a pagar – proveedores 68
Proveedores 102
Gastos por pagar 15
Porción a corto de las deudas a largo plazo 3
---------
Total exigible a corto 287
Deudas a largo plazo 20
---------
Total exigible 307
Fondos propios 163
---------
Total pasivo 470
ANEXO 4
BORWNING LUMBER COMPANY
Cambio en la situación de los fondos propios. Primer trimestre 1972
(en miles de dólares)

Fondos propios – saldo Diciembre 1971 158

Beneficio neto, primer trimestre 17

Fondos retirados por el propietario 12


---------
Remanente 5
----------
Saldo final 31 de marzo de 1972 163