UNIDAD 1: LIDERAZGO ESTRATÉGICO – PROCESO DE GENERACIÓN DE

ESTRATEGIA

1.1. Liderazgo estratégico, ventaja competitiva y desempeño superior

El liderazgo estratégico se relaciona con el proceso de elaboración de

estrategias para mejorar el desempeño de una empresa y, por consiguiente,
incrementar el valor de la empresa para sus propietarios y accionistas.

Para lograr esto, una empresa debe superar a sus rivales; debe tener una
ventaja competitiva

LIDERASGO ESTRATEGICO:

Liderazgo estratégico es la habilidad de crear una visión de futuro, alinear a

otros para realizarla, motivar y inspirar compromiso. Implica identificar
oportunidades para que la organización supere futuros desafíos y bloqueos.

John Kotter.

El liderazgo estratégico supone la forma más eficaz de administrar el proceso

de elaboración de estrategias de una empresa para crear una ventaja
competitiva

VENTAJA COMPETITIVA:

Es la capacidad de satisfacer las necesidades de los consumidores con más

eficacia, con productos o servicios que los consumidores aprecien mucho, o
con más eficiencia, a un menor costo.

Administración estratégica, Thompson, Peteraf, Gamble y

Stricklnd.

Dos palabras claves que debes retener de la definición anterior de ventaja

competitiva: eficacia y eficiencia. Solo las empresas que cuentan con esa
características son las que en el paso del tiempo resultan vencedoras.

Se dice que una empresa tiene ventaja competitiva cuando genera una
rentabilidad superior a la de sus competidores promedio.

Una ventaja competitiva sostenida requiere de un liderazgo estratégico que

dirigirá la creación y aplicación de políticas y estándares que mejoren los
procesos y el rendimiento de la empresa.

DESEMPEÑO SUPERIO

Maximizar el valor para los accionistas es la meta máxima de las empresas

generadoras de utilidades, por dos razones. Primera, los accionistas proveen a
una empresa el capi-tal de riesgo que permite a sus directivos adquirir los
recursos necesarios para producir bienes y servicios. El capital de riesgo no
puede recuperarse si una empresa fracasa o cae en bancarrota.

1.2. Gerentes estratégicos

Los gerentes son la pieza clave en el proceso de elaboración de estrategias.

Los gerentes en lo individual deben ser responsables de formular estrategias
para lograr una ventaja competitiva y poner en práctica esas estrategias.

En la mayoría de las empresas hay dos tipos de gerentes:

 GERENTES O DIRECTORES GENERALES: cargan con la

responsabilidad del desempeño general de la empresa.
 GERENTES FUNCIONALES: responsables de supervisar una función
determinada como: contabilidad, marketing, investigación y desarrollo,
tecnología de información o logística.

1.3. El proceso de creación de estrategia

Muchos escritores enfatizan que la estrategia es el resultado de un proceso de

planeación formal y que la alta dirección desempeña la función más importante
en este proceso.

Aunque este punto de vista tiene cierta dosis de verdad veamos lo que se
puede describir como un modelo formal de planeación estratégica para
elaborar estrategias.

MODELO DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA: El proceso

formal de planeación estratégica tiene cinco pasos principales:

1. Elegir la misión corporativa y las principales metas

corporativas.
2. Analizar el entorno competitivo externo, para identificar
oportunidades y amenazas
3. Analizar el entorno operativo interno, para identificar sus
fortalezas y debilidades.
4. Elegir estrategias basadas en las fortalezas y corrijan sus
debilidades con el fin de aprovechar oportunidades externas y
anular amenazas externas
5. implementar las estrategias

LOS PRINCIPALES COMPONENETES DEL PROCESO DE PLANEACION

ESTRATEGICO Y PASOS SECUENCIALES DEL PROCESO: cada ronda o
ciclo del proceso de planeación comienza con la declaración de la misión
corporativa y las metas corporativas principales. Esta declaración es seguida
por la base del pensamiento estratégico: análisis externo, análisis interno y
elección estratégica.
1.4. Metas principales de la gestión estratégica en el comercio
internacional

Una meta es el estado futuro deseado, preciso y medible que una empresa
intenta alcanzar

Las metas bien construidas también ofrecen un medio por el que se puede
medir el desempeño de los gerentes. CARACTERISTICAS PARA UNAS
METAS BIEN ELABOORADAS:

 Son precisas y medibles.

 Abordan cuestiones cruciales.
 Son desafiantes pero realistas.
 Especifican un lapso en el cual se deben alcanzar las metas

1.5. Estrategia como proceso emergente

El modelo de planeación sugiere que las estrategias de una empresa son

resultado de un plan, el proceso de planeación estratégica es en sí mismo
racional y altamente estructurado, y está orquestado por la alta dirección.

Se criticó el modelo de planeación formal por tres razones:

 la imprevisibilidad del mundo real

 gerentes de nivel bajo, que obtienen muchas estrategias
exitosas que suelan ser resultado de la casualidad y no de la
estrategia racional.

1.6. Serendipity y estrategia

1.7. Proceso de planeación estratégica

1.8. Toma de decisiones estratégicas

La clave para que los gerentes puedan usar mejor sus conocimientos e
información es comprender como puedan la información recolectada (sesgos
cognitivos) en la calidad de sus decisiones.

que son los sesgos cognitivos, Los errores sistemáticos son aquellos que
aparecen una y otra vez. Parecen surgir de una serie de sesgos cognitivos en
la forma en que los tomadores humanos de decisiones procesan la información
y toman decisiones. Debido al sesgo cognitivo, muchos directivos terminan
tomando malas decisiones estratégicas.

Técnicas para mejorar la toma de decisiones:

Se conocen dos técnicas para mejorar el pensamiento estratégico y

contrarrestar los sesgos cognitivos: el
  Abogado del diablo: Un miembro del grupo de toma de decisiones actúa
como el abogado del diablo, así que presentará todas las razones de la
inaceptabilidad de la propuesta. De esta forma, quienes toman las
decisiones pueden percatarse de los posibles peligros de los cursos de
acción recomendados.
 La indagación dialéctica: es más compleja, pues requiere la generación
de un plan (una tesis) y un contraplan (una antítesis) que relejen los
cursos de acción posibles pero contrapuestos. Los gerentes estratégicos
escuchan el debate entre los defensores del plan y del contraplan, y
deciden qué plan tendrá el mejor desempeño. El fin del debate es
revelar los problemas con definiciones, cursos recomendados de acción
y supuestos de ambos planes. Como consecuencia de este ejercicio, los
gerentes estratégicos son capaces de conceptualizar el problema de una
manera nueva y más completa, lo cual después se convierte en el plan
final (síntesis).

1.9. Liderazgo estratégico

Varios autores han identificado algunas características clave de los buenos

líderes que generan alto desempeño:

1) visión, elocuencia y congruencia: los lideres tienen visiones

claras y convincentes, elocuentes para comunicar estas visiones,
y en términos para llenar a las personas con energías y poder
articular sus visiones para formar parte de la cultura de la
organización.

2) articulación del modelo de negocio: capacidad para

identificar y articular el modelo de negocio que la empresa usará
para materializar su visión.

3) compromiso: demuestran el compromiso con su visión y

modelo de negocio mediante acciones y palabras estar bien
informado: desarrollan una red de fuentes formales e informales
que los mantienen bien informados acerca de lo que sucede
dentro de su empresa.

5) disposición para delegar y otorgar facultades de decisión:

delegar de manera eficaz

6) uso astuto del poder: se menciona que los líderes

estratégicos suelen participar en el juego de poder con habilidad e
intentar construir consensos para sus ideas en lugar de usar su
autoridad para obligar a aceptarlas
 7) inteligencia emocional: describir un conjunto de atributos
psicológicos que caracterizan a muchos líderes fuertes y
efectivos.

UNIDAD 2: ANÁLISIS EXTERNO – IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

Y

AMENAZAS

2.1. Definición de industria

Un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos

cercanos entre sí, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas
necesidades básicas de los clientes.

2.2. Modelo de fuerzas competitivas

Es analizar las fuerzas competitivas en el entorno de la industria para Identificar

las amenazas y las oportunidades.

El famoso modelo de Michael E. Porter, se enfoca en 5 fuerzas que dan forma

a la competencia en una industria:

1. EL RIESGO DE QUE POSIBLES COMPETIDORES INGRESEN AL

MERCADO
Los competidores potenciales son empresas que no compiten hoy en una
industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si ello lo deciden.
Ejemplo, a las compañías de televisión por cable son competidores
potenciales de telefonías tradicionales, permitiendo ofrecer telefonía en os
mismos cables que transmiten programas e televisión.
Este riesgo por parte de los competidores potenciales depende de las
barreras de entrada, es decir, los factores que vuelven costoso para las
empresas el ingreso a una industria. dentro de estas barreras podemos
encontrar las economías de escala, la lealtad a las marcas, las ventajas
absolutas de costos, los costos del cambio para el cliente y las regulaciones
gubernamentales
 economía de escala: surgen cuando los costos unitarios disminuyen
a medida que la empresa aumenta su producción, estas incluyen:
1) reducciones de costos ganadas mediante la producción en
masa y estandarizada
2) descuentos en compras masivas de insumos de materia prima
y partes componentes
3) las ventajas que se obtienen de distribuir los costos de
producción entre un volumen de producción grande
4) los ahorros de costos asociados con la distribución de los
costos de marketing publicidad entre un volumen cuantioso de
producción.
Si las ventajas de costos provenientes de las economías de escala son
importantes, una nueva empresa que ingrese a la industria y produzca a
pequeña escala sufrirá una gran desventaja de costos en comparación
con las empresas establecidas. Si la nueva empresa decide producir a
gran escala con el in de lograr estas economías de escala, tendrá que
incrementar el capital necesario para construir instalaciones de
producción a gran escala y soportar los altos riesgos asociados con
inversiones de esa magnitud.

 lealtad a la marcha: Existe cuando los consumidores prefieren los

productos de las empresas establecidas. Una empresa puede
generar lealtad a su marca al publicitar de manera continua los
productos que llevan su marca y el nombre de la empresa, al
protegerlos con patentes, innovar productos mediante programas de
investigación y desarrollo y enfatizar la alta calidad de sus productos
y su buen servicio posventa.
La lealtad a la marca significativa dificulta a los nuevos participantes
arrebatar a las empresas establecidas su participación de mercado.
Por tanto, reduce la amenaza de ingreso de posibles competidores,
pues éstos pueden considerar demasiado costoso deteriorar las
preferencias arraigadas de los clientes.
 ventajas absolutas de costos: Si las empresas establecidas tienen una
ventaja absoluta de costos, la amenaza de un nuevo participante como fuerza
competitiva es más débil. En ocasiones, las empresas establecidas tienen una
ventaja absoluta de costos en relación con los competidores potenciales, lo que
signiica que éstos no esperan igualar la estructura de costos más bajos de las
empresas.
Las ventajas absolutas de costos surgen de tres fuentes principales:
1. operaciones de producción superiores y procesos debidos a la experiencia
acumulada, patentes o procesos secretos
2. control de los insumos particulares que se requieren para la producción,
como mano de obra, materiales, equipo o habilidades gerenciales, que
están limitados en su oferta
3. acceso a fondos más baratos, debido a que las empresas existentes
representan menores riesgos que los nuevos participantes.
 costo ce cambio para el cliente: Surgen cuando al cliente le cuesta
tiempo, energía y dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa
establecida a los que ofrece un nuevo participante. Cuando los costos del cambio
son altos, los clientes pueden quedar atrapados en las ofertas de las empresas
establecidas, aun cuando los nuevos participantes ofrezcan mejores productos.
 regulación gubernamental: Históricamente, la regulación
gubernamental ha constituido la mayor barrera al ingreso a muchas
industrias. es en beneficio de las empresas establecidas adoptar
estrategias congruentes con el desarrollo de barreras de entrada
 para asegurar estas utilidades. Del mismo modo, los posibles nuevos
participantes tienen que hallar estrategias que les permitan evadir
estas barreras al ingreso

2. A INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS

ESTABLECIDAS DENTRO DE UNA INDUSTRIA
Es en beneficio de las empresas establecidas adoptar estrategias congruentes con el
desarrollo de barreras de entrada para asegurar estas utilidades. Del mismo modo, los
posibles nuevos participantes tienen que hallar estrategias que les permitan evadir estas
barreras al ingreso. Por otra parte, si la rivalidad es menos intensa, las empresas pueden
tener la oportunidad de incrementar los precios o reducir el gasto en armas competitivas
no basadas en el precio, lo cual genera un nivel más alto de utilidades en la industria.
La intensidad de rivalidad depende de cuatro factores:
1) estructura competitiva de la industria: La estructura competitiva de una industria se
reiere al número y tamaño de la operación de distribución de las empresas que la
conforman, algo que los administradores estratégicos determinan al principio de un
análisis de la industria. Una industria fragmentada se compone de un gran número de
empresas grandes o medianas, ninguna de la cuales está en condiciones de determinar los
precios. Una industria consolidada está dominada por unas cuantas empresas grandes (un
oligopolio) o, en casos extremos, sólo por una empresa (un monopolio) y éstas suelen
estar en condiciones de determinar los precios en esa industria.
2) condiciones de la demanda: La creciente demanda tiende a reducir la rivalidad, pues
todas las empresas pueden vender más si arrebatan participación de mercado a otras. A
diferencia que a menor demanda genera más rivalidad, pues las empresas luchan por
conservar su participación de mercado y ganancias
3) condiciones del costo: En las industrias en que los costos ijos son altos, para
incrementar el volumen de ventas las empresas tienden a apalancar la rentabilidad, y el
deseo de aumentar el volumen puede desencadenar una intensa rivalidad.
4) dimensiones de las barreras de salida de la industria: Las barreras de salida son
factores económicos, estratégicos y emocionales que impiden a las empresas abandonar
una industria.8 Si las barreras de salida son altas, las empresas se quedan atrapadas en
una industria no rentable donde la demanda general es estática o decadente.
Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes:
 cuanto los activos con de poco valor para usos alternos o no se pueden liquidar
 altos costos fijos de salida, como liquidaciones
 apegos emocionales hacia la industrias
 dependencia de una industria
3. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores en una industria pueden ser clientes individuales que en última instancia
consumen sus productos o las empresas que distribuyen los productos de una industria a
los usuarios finales, como minoristas y mayoristas.
Se refiere a su capacidad para negociar los precios bajos que fijan las empresas en la
industria o incrementar los costos de las empresas en la industria al demandarles mejor
calidad y servicio. Al reducir los precios e incrementar los costos, los compradores
poderosos pueden reducir las utilidades en una industria. Por tanto, éstos se deben
 considerar una amenaza. Por otra parte, cuando los compradores son negociadores
débiles, las empresas en una industria pueden incrementar sus precios y quizá reducir sus
costos al disminuir la calidad de sus productos y servicios, con lo que aumentará el nivel de
utilidades de la industria.
4. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Se refiere a la capacidad de los proveedores para incrementar los precios de sus
productos, o para incrementar de otra manera los costos de la industria. , los proveedores
poderosos reducen las utilidades de una industria al incrementar los costos de las
empresas que la conforman siendo asi una amenaza. Por otra parte, si los proveedores son
débiles, las empresas en la industria tienen la oportunidad de obligar a reducir los precios
de los productos y demandar productos de más alta calidad

5. LA CERCANÍA DE LOS SUSTITUTOS A LOS PRODUCTOS DE UNA

INDUSTRIA
los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades
similares de los clientes, La existencia de sustitutos cercanos es una fuerte amenaza
competitiva debido a que limita el precio que las empresas en una industria pueden ijar
por su producto y, por tanto, la rentabilidad de la industria.

2.3. Grupos estratégicos dentro de una industria

Los grupos estratégicos son conjuntos de empresas dentro de una industria que
comparten características similares en cuanto a sus estrategias, modelos de negocio,
recursos y capacidades. Identificar y analizar los grupos estratégicos en una industria es
importante porque permite a las empresas entender mejor su posición en el mercado, las
oportunidades y amenazas que enfrentan, y cómo pueden competir de manera efectiva.

Por ejemplo, en la industria automotriz, se pueden identificar varios grupos estratégicos,

como fabricantes de automóviles de lujo, fabricantes de automóviles de gama media,
fabricantes de automóviles económicos, fabricantes de automóviles deportivos, etc.
Cada uno de estos grupos tiene diferentes características, como precios, calidad, diseño,
público objetivo, etc., que los hacen competitivos dentro de su propio segmento.
2.4. Análisis del ciclo de vida de una industria

El análisis del ciclo de vida de una industria se centra en la evolución de una industria a
lo largo del tiempo y cómo afecta la rentabilidad y la competitividad
la importancia de los cambios que ocurren en una industria a lo largo del tiempo para
determinar la fortaleza de las fuerzas competitivas y las amenazas y oportunidades en el
mercado. La estructura de los grupos estratégicos cambia con el tiempo y las similitudes
y diferencias entre las empresas se vuelven más pronunciadas. El modelo del ciclo de
vida de la industria es una herramienta útil para analizar cómo evolucionan las fuerzas
competitivas en cada etapa de la industria, desde su introducción hasta su declive. Los
administradores deben anticipar cómo cambiará la fortaleza de las fuerzas competitivas
y formular estrategias para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas
emergentes
la etapas del ciclo de vida industrial son las siguiente:
 Embrionaria
 Crecimiento
 Auge
  Madurez
 Declive
1. Embrionaria: Una industria embrionaria es aquella que está en sus primeras
etapas de desarrollo, donde el crecimiento es lento debido a factores como la
falta de conocimiento del producto por parte de los compradores, los altos
precios y la falta de economías de escala y canales de distribución. Las barreras
de entrada se basan en el acceso a conocimientos tecnológicos clave, y la
rivalidad se enfoca en educar a los clientes, abrir canales de distribución y
perfeccionar el diseño del producto.
2. Crecimiento: comienza cuando la demanda del producto ha despegado. Durante
esta etapa, la demanda se expande rápidamente a medida que nuevos clientes
ingresan al mercado, los precios disminuyen debido a la experiencia y las
economías de escala, y se han desarrollado canales de distribución. La
importancia del control sobre el conocimiento tecnológico como una barrera de
entrada disminuye, lo que puede aumentar la amenaza de competidores
potenciales. Sin embargo, el rápido crecimiento de la demanda puede permitir a
las empresas aumentar sus ingresos y utilidades sin arrebatar participación de
mercado a los demás competidores. La rivalidad tiende a ser relativamente baja,
y una empresa consciente en el aspecto estratégico aprovecha el entorno para
prepararse para la intensa competencia en el próximo auge de la industria.
3. Auge: es en la que la demanda alcanza niveles de saturación la mayor parte de la
demanda esta limitada al remplazo y la rivalidad entre empresas se intensifica. A
medida que la demanda disminuye, las empresas siguen aumentando su
capacidad productiva, lo que genera una capacidad excedente y una posible
guerra de precios. Esta situación puede llevar a la quiebra a las empresas menos
eficientes y disuadir a nuevos participantes de entrar en el mercado.
4. Madurez: El texto describe la etapa de madurez en una industria, que se alcanza
cuando el mercado está saturado y la demanda es limitada. Las empresas
compiten por la participación de mercado, lo que puede resultar en una guerra de
precios. Las empresas supervivientes se centran en minimizar los costos y
desarrollar lealtad hacia sus marcas. Las altas barreras de entrada en las
industrias maduras pueden dar a las empresas la oportunidad de aumentar sus
precios y utilidades, lo que puede llevar a la consolidación de la industria en
oligopolios. Las empresas establecidas a menudo intentan evitar guerras de
precios y establecer acuerdos de liderazgo de precios. Sin embargo, la
estabilidad siempre se ve amenazada por las guerras de precios posteriores y los
colapsos en la actividad económica.
5. Declive: las industrias eventualmente entran en una etapa de declive debido a
diferentes factores como la tecnología, los cambios sociales, la demografía y la
competencia internacional. En una industria en declive, la rivalidad entre las
empresas aumenta y hay un exceso de capacidad debido a la disminución de la
demanda, lo que lleva a una guerra de precios. Las barreras de salida
desempeñan un papel importante para ajustar el exceso de capacidad y cuantos
mayores sean, más difícil será para las empresas reducir la capacidad y mayor
será la amenaza de una competencia de precios severa.
El análisis de la industria incluye identificar amenazas y oportunidades para desarrollar
una estrategia efectiva. Los administradores deben adaptarse a las condiciones
cambiantes y reconocer los puntos críticos en el desarrollo de la industria, para prever la
crisis o el declive. También deben considerar los grupos estratégicos y estar atentos a
los cambios en las necesidades y gustos de los clientes, así como a los cambios
tecnológicos. Algunos grupos pueden crecer rápidamente mientras que otros pueden
entrar en declive cuando los clientes abandonan el mercado.

2.5. Limitación de modelos para un análisis industrial

indica que las fuerzas competitivas, los grupos estratégicos y los modelos de ciclo de
vida son herramientas útiles para analizar la competencia dentro de una industria y para
identificar oportunidades y amenazas. Sin embargo, cada uno de estos modelos tiene sus
propias limitaciones que los administradores deben conocer. Es importante reconocer
que estos modelos no son perfectos y pueden no aplicarse a todas las situaciones de
manera adecuada. Los administradores deben ser conscientes de estas limitaciones y
utilizar estos modelos de manera crítica y reflexiva para desarrollar estrategias efectivas.
En primer lugar, estos modelos no toman en cuenta las dinámicas y cambios políticos,
legales y sociales que pueden afectar a la industria. Además, no tienen en cuenta las
características únicas de cada empresa y cómo estas pueden influir en su posición
competitiva.
Otra limitación es que estos modelos se basan en datos históricos y no siempre reflejan
la realidad actual de la industria. Además, pueden ser influenciados por la percepción
subjetiva de los analistas y por la falta de datos precisos y fiables.
Otra limitación es que estos modelos no consideran la posibilidad de nuevas tecnologías
o innovaciones disruptivas que pueden cambiar por completo la dinámica de la
industria. Por lo tanto, los modelos pueden no ser adecuados para predecir los cambios a
largo plazo.
En resumen, aunque los modelos de análisis de la industria son útiles para entender la
competencia y la dinámica del mercado, tienen sus limitaciones y no pueden predecir el
futuro de manera precisa. Los gerentes deben usar estos modelos como herramientas
complementarias para tomar decisiones estratégicas informadas.

2.6. El macro ambiente

se describe el macro ambiente como el entorno externo más amplio en el que una
organización opera. Este ambiente incluye factores económicos, políticos, legales,
tecnológicos, demográficos, socioculturales y ecológicos que pueden tener un impacto
significativo en la estrategia y el éxito de una organización.
1. Fuerzas macho económicas: las fuerzas macroeconómicas tienen un impacto
significativo en la economía de una nación o región, y por lo tanto, en la
capacidad de las empresas e industrias para obtener un rendimiento adecuado.
Las cuatro fuerzas macroeconómicas más importantes son la tasa de crecimiento
de la economía, las tasas de interés, los tipos de cambio y las tasas inflacionarias
o deflacionarias. El crecimiento económico reduce las presiones competitivas en
una industria, lo que da a las empresas la oportunidad de expandir sus
operaciones y obtener mayores rendimientos. Las tasas de interés afectan la
demanda de productos de una empresa, así como su capacidad para obtener
fondos e invertir en nuevos activos. Los tipos de cambio afectan la
competitividad de los productos de una empresa en el mercado global, y la
inflación y la deflación pueden desestabilizar la economía y tener un efecto
desestabilizador en la actividad económica.
2. Fuerzas globales: se destaca los cambios que ocurrieron en el sistema
económico mundial durante la segunda mitad del siglo pasado, con la reducción
de barreras al comercio y las inversiones internacionales, lo que permitió a más
países experimentar crecimiento económico sostenido. Esto ha creado nuevos
mercados para empresas y aumentado la competencia, lo que representa tanto
 oportunidades como amenazas. En general, se ha creado un panorama
económico global más grande y competitivo para las empresas.
3. Fuerzas tecnológicas: el ritmo del cambio tecnológico ha desencadenado una
"tormenta perenne de destrucción creativa", que puede volver obsoletos los
productos existentes y crear nuevas posibilidades. El cambio tecnológico puede
ser tanto creativo como destructivo, y afectar las barreras de entrada de una
industria, modificando radicalmente su estructura. Se menciona el ejemplo de
cómo internet disminuyó las barreras de entrada en la industria de las noticias, lo
que generó mayor rivalidad y opciones para los anunciantes, permitiéndoles
negociar a la baja los precios de las empresas de medios.
4. Fuerzas demográficas: las fuerzas demográficas, como la edad, género, origen
étnico, raza, orientación sexual y clase social, pueden tener impactos en las
organizaciones. En particular, menciona el envejecimiento de la población en
países industrializados y cómo esto puede ser una oportunidad para empresas
que ofrecen servicios a personas mayores. Además, se menciona cómo empresas
como Whirlpool Corporation y GE aprovecharon el aumento en la demanda de
electrodomésticos cuando los baby boomers se casaron, mientras que en la
década de los 90, el ahorro de los baby boomers creó un auge en la industria de
los fondos mutuos. En general, los cambios demográficos pueden presentar tanto
amenazas como oportunidades para las empresas
5. Fuerzas sociales: se refieren al cambio en las costumbres y valores de una
sociedad, pueden crear tanto oportunidades como amenazas para las empresas.
Se destaca la tendencia hacia la salud como un movimiento social importante
que ha afectado a varias industrias, como la cervecera y la de bebidas gaseosas,
y ha creado una amenaza para la industria tabacalera debido a la mayor
conciencia de los consumidores sobre los riesgos del tabaco para la salud.
6. Fuerzas políticas y legales: estas afectan a las empresas y son resultado de
cambios en leyes y regulaciones. Estas fuerzas crean tanto amenazas como
oportunidades. Por ejemplo, la desregulación de la industria de las aerolíneas en
Estados Unidos en 1979 permitió el ingreso de nuevas aerolíneas y generó un
exceso de capacidad en muchas rutas, lo que intensificó la competencia y las
guerras de precios. Para responder a este entorno competitivo, las aerolíneas
tuvieron que buscar formas de reducir sus costos operativos.

UNIDAD 3: ANÁLISIS INTERNO – COMPETENCIAS DISTINTIVAS,

VENTAJA COMPETITIVA Y RENTABILIDAD

El análisis interno se enfoca en las competencias distintivas, la ventaja competitiva y la

rentabilidad de la empresa. Las competencias distintivas son aquellas habilidades y recursos
que la empresa posee y que la hacen diferente de sus competidores. La ventaja competitiva se
logra cuando una empresa tiene competencias distintivas que le permiten ofrecer productos o
servicios de mayor calidad o a menor costo que sus competidores. La rentabilidad se logra
cuando la empresa es capaz de generar mayores ingresos que los costos que incurre. La
empresa debe identificar sus competencias distintivas y enfocarse en ellas para desarrollar su
ventaja competitiva y mejorar su rentabilidad. El análisis interno también incluye la evaluación
de la estructura organizativa y la cultura empresarial para determinar cómo estos factores
pueden afectar el desempeño de la empresa.Raíces de la ventaja competitiva
 3.1. Raises de la ventaja competitiva
una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su rentabilidad es mayor que la de sus
competidores en la industria, y una ventaja competitiva sostenida cuando puede mantener
esta rentabilidad superior durante varios años. La estrategia tiene como principal objetivo
lograr una ventaja competitiva sostenida, lo que se traduce en una mayor rentabilidad y
utilidades.

La relación entre la estrategia, la ventaja competitiva y la rentabilidad es que la estrategia

busca lograr una ventaja competitiva sostenida, lo que a su vez conduce a una rentabilidad
superior y un incremento en las utilidades. Por lo tanto, la estrategia es el medio para lograr la
ventaja competitiva y, a su vez, la ventaja competitiva es el medio para lograr una rentabilidad
superior y sostenida.

3.2. La cadena de valor

todas las funciones de una empresa, desde la producción hasta el marketing,
contribuyen a reducir los costos y aumentar el valor percibido de los productos. La
cadena de valor es una representación visual de estas actividades, que son tanto
primarias como de soporte, que transforman los insumos en productos que los
clientes valoran. La idea es que, al agregar valor en cada etapa de la cadena, la
empresa puede mejorar su posición competitiva y rentabilidad.
Por ejemplo, una empresa que logra optimizar sus procesos de producción, puede
ofrecer productos de mejor calidad y a un precio más competitivo.
ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE SOPORTE
Las actividades primarias tienen que ver con Las actividades de soporte de la cadena de
el diseño, creación y entrega del producto, su valor ofrecen insumos que permiten que se
marketing y su servicio de soporte y de lleven a cabo las actividades primarias. Estas
posventa, se divide en cuatro funciones: actividades se dividen en cuatro funciones:
 Investigación y desarrollo, no sólo  Administración de materiales,
están relacionados con el diseño de controla la transmisión de
productos físicos y procesos de materiales físicos en la cadena de
producción en empresas de
manufactura, sino que también se
valor, y una buena gestión puede
lleva a cabo en empresas de reducir significativamente los
servicios. A pesar de que costos y aumentar el valor.
generalmente se asocia con el diseño  Recursos humanos, La función
de productos físicos, la investigación de recursos humanos ayuda a las
y desarrollo es una actividad que se empresas a crear más valor al
realiza en muchas áreas y sectores asegurar que se tenga la mezcla
empresariales.
 Producción, creación de bienes o
adecuada de personas,
servicios y puede incluir la capacitándolas, motivándolas y
fabricación para productos físicos o compensándolas de manera
la entrega de servicios para empresas adecuada para que puedan
de servicios. La eficiencia en la realizar sus tareas de creación de
producción puede reducir la valor de manera eficaz,
estructura de costos de una empresa aumentado la productividad
y mejorar su rentabilidad.
laboral mejorando el servicio al
 Marketing y ventas, Las funciones
de marketing y ventas pueden crear
cliente
valor de diversas maneras. La  Sistema de información, on
función de marketing puede electrónicos y se utilizan para
 aumentar el valor percibido de un
producto mediante la publicidad y el
posicionamiento de la marca, lo que
puede mejorar la impresión de los
clientes y, por ende, su utilidad.
 Servicio al cliente, La función de
servicio en una empresa se encarga
de ofrecer servicio y soporte
posventa para crear una utilidad
superior al resolver los problemas de
los clientes y apoyarlos después de
haber comprado el producto.
 Infraestructura de la empresa,
administrar inventarios, rastrear
ventas, fijar precios, vender
productos y manejar preguntas
de servicio al cliente. Cuando se
combinan con las características
comunicativas de internet, estos
sistemas pueden mejorar la
eficiencia y eficacia de las
actividades de creación de valor
de una empresa.
que incluye la estructura
organizacional, los sistemas de
control y la cultura de la
empresa, así como la influencia
de la alta dirección en su
conformación.

3.3. Bloques fundamentales de la ventaja competitiva

Los bloques fundamentales de la ventaja competitiva son aquellos elementos que le

permiten a la empresa destacar en el mercado y generar rentabilidad. Entre estos
bloques se encuentran la calidad, la innovación, la eficiencia, la flexibilidad y la
capacidad de respuesta al cliente. Cada una de estas áreas representa una
oportunidad para diferenciarse de los competidores y generar una ventaja
competitiva. Por ejemplo, una empresa que se enfoca en la innovación y el
desarrollo de nuevos productos, puede lograr una ventaja competitiva duradera en el
mercado.
 Eficiencia: La eficiencia de un negocio se puede medir dividiendo la
producción entre los insumos, lo que significa que cuanto más eficiente sea
un negocio, menor cantidad de insumos necesitará para producir un producto
determinado.
 Calidad: Se dice que un producto tiene calidad superior cuando los clientes
perciben que sus atributos le proporcionan una mayor utilidad que los
atributos de los productos que venden los rivales.
 Innovación: se refiere al acto de crear nuevos productos o procesos. Existen
dos tipos principales de innovación: innovación de productos e innovación de
procesos
 Capacidad de respuesta al cliente: para que una empresa tenga una mayor
capacidad de respuesta hacia los clientes y logre diferenciarse de la
competencia, es necesario que pueda identificar y satisfacer sus necesidades
de manera más efectiva. Esto se logra a través de la mejora de la calidad del
producto y la innovación, desarrollando nuevos productos con características
únicas. También es importante adaptar bienes y servicios a las demandas
específicas de los clientes individuales o grupos de clientes.
 3.4. Modelos de negocios, cadena de valor y competencias distintivas genéricas
un modelo de negocios es un conjunto de actividades y procesos diseñados para generar
valor para el cliente y obtener beneficios para la empresa. La cadena de valor es un
modelo conceptual que descompone el proceso empresarial en sus componentes básicos
para identificar las actividades clave que crean valor para el cliente y los costos
asociados.

Las competencias distintivas genéricas son habilidades o capacidades únicas de una

empresa que le permiten destacarse de sus competidores. Estas competencias pueden
estar relacionadas con la producción, la comercialización, el servicio al cliente, entre
otras áreas. Para desarrollar competencias distintivas, las empresas deben identificar sus
fortalezas y enfocarse en ellas para diferenciarse de la competencia.
el modelo de negocio de una empresa se refiere a la forma en que los administradores
diseñan y configuran la cadena de valor de la empresa a través de la estrategia y las
inversiones que realizan para desarrollar las competencias distintivas necesarias para
lograr la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente necesarias
para soportar la posición baja en costos o diferenciada de la empresa, y por tanto lograr
una ventaja competitiva y generar una rentabilidad superior. Los modelos de negocio
pueden variar significativamente entre diferentes empresas, incluso en el mismo sector,
dependiendo de sus objetivos estratégicos y enfoques de mercado.

3.5. Análisis de la ventaja competitiva y rentabilidad

El análisis de la ventaja competitiva y la rentabilidad es crucial para entender el

desempeño financiero de una empresa y su posición en el mercado. Para realizar un
análisis interno efectivo, los gerentes deben evaluar cómo las estrategias de la
empresa contribuyen a su rentabilidad y comparar su desempeño con el de sus
competidores y su propia historia.

La rentabilidad es una medida clave del desempeño financiero de una empresa, y se

refiere al rendimiento que está generando sobre sus inversiones. El ROIC (rendimiento
sobre el capital invertido) es una de las mejores medidas de rentabilidad, ya que se
enfoca en el verdadero desempeño operativo de la empresa. El ROIC se define como la
utilidad neta sobre el capital invertido, lo que mide la eficacia con la que la empresa
utiliza los fondos de capital disponibles para su inversión.

Es importante que los gerentes evalúen no solo la rentabilidad de su empresa, sino

también su ventaja competitiva. La ventaja competitiva es la habilidad de una empresa
para superar a sus competidores en el mercado. Para identificar la ventaja competitiva
de una empresa, es necesario analizar su cadena de valor y entender cómo está
configurada y gestionada. También se deben analizar las fortalezas y debilidades de la
empresa en comparación con sus competidores.

Un análisis de la ventaja competitiva y la rentabilidad permite a los gerentes

determinar si su empresa está maximizando el valor creado, si su estructura de costos
está desalineada con las de sus competidores y si están utilizando los recursos de la
empresa de manera efectiva. También les ayuda a identificar las áreas en las que
pueden mejorar para aumentar su rentabilidad y su ventaja competitiva. Durabilidad de
la ventaja competitiva

3.6. Durabilidad de la ventaja competitiva

depende de las barreras a la imitación, la capacidad de los competidores para imitar la
innovación y el nivel de dinamismo en el entorno de la industria. En entornos dinámicos con
alta innovación y competencia, la ventaja competitiva es transitoria, pero las empresas pueden
desarrollar una ventaja competitiva más duradera si invierten en desarrollar barreras a la
imitación.

La respuesta depende de tres factores:

1. barreras a la imitación: una empresa con una ventaja competitiva obtendrá mayores
utilidades que la competencia, lo que indica que tiene alguna competencia distintiva
valiosa. Sin embargo, los rivales intentarán identificar e imitar esa competencia, lo que
disminuirá las utilidades de la empresa. La rapidez con la que los competidores imiten
las competencias distintivas de una empresa determina la durabilidad de la ventaja
competitiva, y las barreras a la imitación son la principal determinante de la velocidad
de imitación. Cuantos mayores sean las barreras a la imitación, más sostenible será la
ventaja competitiva de una empresa.
2. capacidad de los competidores: discute dos factores que influyen en la capacidad de
los competidores para imitar la ventaja competitiva de una empresa. Uno es el
compromiso estratégico previo que tienen los competidores con una forma
determinada de hacer negocios, lo que les dificulta responder a la nueva competencia
si para hacerlo es necesario romper su compromiso. El otro factor es la capacidad
absorbente de los competidores para identificar, valorar, asimilar y usar conocimiento
nuevo
3. dinamismo general del entorno industrial: se caracteriza por cambios rápidos y una
alta tasa de innovación en productos. Las industrias más dinámicas son aquellas que
tienen ciclos de vida del producto cortos y una competencia intensa. Se utiliza la
industria de las computadoras personales como ejemplo de una industria dinámica,
donde la ventaja competitiva puede ser fugaz. A lo largo de las décadas, diversas
empresas han logrado una ventaja competitiva en esta industria, pero han perdido su
posición a manos de innovaciones de rivales.

3.7. Evitar fracaso y sostener la ventaja competitiva

En primer lugar, se recomienda que las empresas realicen un análisis exhaustivo del entorno
externo e interno para identificar oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades. Esto les
permitirá ajustar su estrategia y adaptarse a los cambios del mercado.

En segundo lugar, se sugiere que las empresas desarrollen una ventaja competitiva sostenible a
través de la creación de barreras a la imitación, como patentes, derechos de autor y marcas
comerciales, que dificulten a los competidores copiar su innovación.
En tercer lugar, se recomienda que las empresas implementen una estrategia de diversificación
de sus productos o servicios, lo que les permitirá reducir su dependencia de un solo producto o
mercado.

En cuarto lugar, se sugiere que las empresas desarrollen alianzas estratégicas y colaboraciones
con otras empresas que compartan intereses comunes, lo que les permitirá acceder a nuevos
mercados y tecnologías.

Por último, se recomienda que las empresas se mantengan al tanto de las tendencias y avances
tecnológicos del mercado y que estén dispuestas a adoptar cambios y adaptarse a ellos
rápidamente.
UNIDAD 4: VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

La ventaja competitiva implica que una empresa pueda superar a sus competidores en la
producción y venta de productos o servicios. Para lograrlo, se debe ofrecer un valor
superior a los clientes o precios más bajos. Las estrategias funcionales, como finanzas,
marketing o producción, deben estar alineadas con la estrategia general de la empresa y
contribuir a crear una ventaja competitiva sostenible.
4.1. Lograr eficiencia superior

La eficiencia superior se refiere a la capacidad de una empresa para producir

productos o servicios de alta calidad a un costo menor que sus competidores. la
eficiencia es importante para las empresas y cómo pueden mejorarla a través de
estrategias funcionales. La eficiencia se mide como la cantidad de insumos
necesarios para producir un producto y cuanto más eficiente sea una empresa, menor
será su estructura de costos. Para mejorar la eficiencia, las empresas pueden tomar
medidas en áreas específicas como producción, marketing y recursos humanos, entre
otras.
Pasos para incrementar su eficiencia a nivel funcional y reducir su estructura de
costos:
 Eficiencia y economías de escala: Las empresas pueden reducir sus costos por unidad
producida mediante la producción a gran escala, lo que les permite aprovechar las
economías de escala. Esto se logra mediante la optimización de la producción, la
automatización de procesos y la utilización de tecnologías avanzadas.
 Eficiencia y efectos del aprendizaje: A medida que las empresas adquieren
experiencia en la producción de un producto o servicio, pueden reducir sus costos
unitarios mediante la optimización de procesos, la eliminación de ineficiencias y la
mejora de la calidad. Esto se conoce como efecto del aprendizaje.
 Eficiencia y curva de experiencia: La curva de experiencia describe cómo los costos
unitarios disminuyen a medida que la empresa acumula experiencia en la producción de
un producto o servicio. Las empresas pueden utilizar esta curva para reducir sus costos
a través de la optimización de procesos, la mejora de la calidad y la utilización de
tecnologías avanzadas.
 Eficiencia, sistemas de producción flexible y personalización masiva: Las empresas
pueden mejorar su eficiencia mediante la implementación de sistemas de producción
flexible, que les permiten adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda. También
pueden mejorar su eficiencia mediante la personalización masiva, que les permite
producir productos personalizados para satisfacer las necesidades de los clientes de
manera más eficiente.
 Marketing y eficiencia: Las empresas pueden mejorar su eficiencia mediante la
optimización de sus actividades de marketing, como la selección de canales de
 distribución y la fijación de precios. También pueden mejorar su eficiencia mediante la
utilización de técnicas de marketing digital y la medición del retorno de la inversión en
marketing.

4.2. Administración de materiales, JIT y eficiencia

El manejo de materiales es crucial para aumentar la eficiencia de una empresa y puede reducir
significativamente los costos de producción. El uso de un sistema de inventario justo a tiempo
(JIT) puede reducir la necesidad de capital de trabajo y el capital fijo, lo que aumenta el
rendimiento sobre el capital invertido. Sin embargo, la desventaja de JIT es que impide a las
empresas tener un inventario de reserva. La administración de la cadena de suministro es una
forma actualizada de abordar el manejo de materiales e inventario para minimizar las
existencias y maximizar su rotación.

Estas son algunas estrategias y elementos clave que pueden contribuir a mejorar la eficiencia
de una empresa:

 Estrategia de investigación y desarrollo, y eficiencia: Una empresa que invierte en

investigación y desarrollo puede generar innovaciones que le permitan producir bienes
y servicios de manera más eficiente, ahorrando costos y tiempo. Por ejemplo,
desarrollar nuevos procesos de producción, materiales más duraderos o herramientas
más eficientes. Además, una estrategia de investigación y desarrollo enfocada en la
eficiencia puede también permitir la reducción de residuos y la optimización de los
recursos utilizados.
 Estrategia de recursos humanos y eficiencia: El personal de una empresa es un
recurso clave para mejorar la eficiencia. Una estrategia de recursos humanos bien
diseñada puede fomentar el desarrollo de habilidades y conocimientos en el personal,
que les permitan desempeñar su trabajo de manera más eficiente. Además, una
cultura empresarial enfocada en la eficiencia puede motivar al personal a buscar
maneras de optimizar sus tareas y procesos.
 Sistemas de información y eficiencia: La implementación de sistemas de información
adecuados puede permitir a una empresa tomar decisiones más informadas y rápidas,
lo que puede aumentar la eficiencia en la gestión de la empresa. Por ejemplo, sistemas
de inventario en tiempo real que permiten una mejor gestión de los niveles de stock o
sistemas de seguimiento de la cadena de suministro que permiten una mayor
eficiencia en la planificación y entrega de productos.
 Infraestructura y eficiencia: La infraestructura adecuada es esencial para la
eficiencia de una empresa. Esto incluye desde la adecuada ubicación de la
empresa, para minimizar los tiempos de transporte y reducir costos, hasta la
selección y uso de maquinaria y herramientas adecuadas, para maximizar la
productividad y minimizar los tiempos de inactividad. La optimización de la
infraestructura puede permitir a la empresa reducir costos y aumentar la
eficiencia en la producción y entrega de productos y servicios.

4.3. Lograr calidad superior

La calidad superior puede proporcionar dos ventajas a una empresa: diferenciar sus
productos de los rivales y reducir el desperdicio, aumentando la eficiencia y la
rentabilidad. Los administradores pueden mejorar la confiabilidad y otros atributos
de los productos de una empresa reduciendo los errores del proceso de producción.
Para lograr la calidad superior se propone las siguientes estrategias:
 Lograr una rentabilidad superior: Una empresa puede lograr una rentabilidad
superior ofreciendo productos de alta calidad que le permitan diferenciarse de sus
competidores y fijar precios más altos. Para lograr esto, es importante reducir los costos
de producción y mejorar la eficiencia en los procesos.
 Implementar metodologías que mejoren la confiabilidad: Una empresa puede lograr
una rentabilidad superior ofreciendo productos de alta calidad que le permitan
diferenciarse de sus competidores y fijar precios más altos. Para lograr esto, es
importante reducir los costos de producción y mejorar la eficiencia en los procesos.
 Mejora de la calidad como excelencia: La calidad como excelencia se refiere a que
los productos sean superiores en términos de diseño, innovación y características. Para
lograr esto, es importante realizar investigación y desarrollo para mejorar los productos
y estar a la vanguardia en cuanto a tecnología y tendencias del mercado. También se
puede fomentar una cultura de creatividad e innovación dentro de la empresa.

4.4. Proceso de mejoramiento

proceso de mejoramiento se refiere a un enfoque sistemático y continuo para mejorar la

calidad de los procesos, productos y servicios de una organización. El proceso de
mejoramiento se compone de tres etapas: planificación, ejecución y evaluación.

1. La planificación se refiere a la definición de objetivos, identificación de áreas de

mejora, selección de metodologías y herramientas de mejora, asignación de
responsabilidades y recursos, y elaboración de un plan de acción detallado.

2. La ejecución se refiere a la implementación del plan de acción. Esto implica la

recolección y análisis de datos, la identificación y eliminación de causas de problemas,
la aplicación de soluciones, la capacitación y entrenamiento de personal y la
estandarización de procesos.

3. La evaluación se refiere a la medición de resultados y la comparación con los objetivos

establecidos. Esto implica la recolección de datos y su análisis para determinar el éxito
o fracaso de las acciones tomadas. Si los resultados no son satisfactorios, se deben
identificar las causas y planificar nuevas acciones de mejora.

4.5. Lograr una innovación superior

la innovación es crucial para obtener una ventaja competitiva, ya que puede generar
nuevos productos, mejorar la calidad o reducir costos. Las empresas que pueden
desarrollar productos o procesos innovadores pueden diferenciarse y fijar precios más
altos, lo que les permite reducir su estructura de costos. El lanzamiento exitoso de
nuevos productos es un impulsor clave de la rentabilidad superior. Sin embargo,
mantener la ventaja competitiva requiere un compromiso continuo con la innovación, ya
que los competidores intentan imitar las innovaciones exitosas. Para lograr una
innovación superior, es necesario invertir en investigación y desarrollo, tener una
cultura organizacional que fomente la creatividad, estar atentos a las necesidades de los
clientes, utilizar herramientas y metodologías para la gestión de la innovación,
establecer alianzas y colaboraciones, y estar dispuestos a asumir riesgos y aprender de
los fracasos.

4.6. Lograr una respuesta superior al cliente

importancia de lograr una capacidad de respuesta superior a los clientes para desarrollar la
lealtad a la marca y obtener una ventaja competitiva. Para lograr esto, se menciona que una
empresa debe dar a los clientes lo que quieren, cuando lo quieren y al precio que están
dispuestos a pagar, siempre y cuando la rentabilidad de la empresa no se vea comprometida.
Además, se destaca la importancia de desarrollar competencia en escuchar y enfocarse en los
clientes, investigar e identificar sus necesidades y buscar mejores formas de satisfacer esas
necesidades. Por lo tanto, se pueden identificar como temas clave:

 Enfoque en el cliente: se menciona que es importante desarrollar competencia en

escuchar y enfocarse en los clientes, lo que implica prestar atención a sus necesidades y
deseos.
Más allá de eso, las empresas pueden ofrecer un nivel más alto de satisfacción si
diferencian sus productos al:
1) personalizarlos, cuando sea posible, según los requerimientos de cada cliente
2) reducir el tiempo que lleva responder o satisfacer las necesidades de los clientes.
 Satisfacer las necesidades del cliente: se destaca que, para lograr una capacidad de
respuesta superior a los clientes, una empresa debe darles lo que quieren, cuando lo
quieren y al precio que están dispuestos a pagar, siempre y cuando la rentabilidad de la
empresa no se vea comprometida en el proceso. Además, se menciona que puede
requerir el desarrollo de nuevos productos con nuevas características para satisfacer las
necesidades de los clientes.

UNIDAD 5: ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

La estrategia a nivel de negocios se centra en cómo una empresa compite en un mercado

o industria específica, y se basa en decisiones sobre el uso de recursos y capacidades
para lograr ventajas competitivas y objetivos. Implica el análisis del mercado y la
competencia para identificar oportunidades y amenazas, y desarrollar estrategias para
aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas. La estrategia a nivel de negocios
debe estar alineada con la estrategia corporativa y los objetivos de la empresa, y puede
requerir cambios en la estructura organizacional, la cultura empresarial, la gestión de
recursos humanos y la asignación de recursos. La estrategia debe ser monitoreada y
evaluada continuamente para asegurarse de que sigue siendo efectiva y relevante, y la
empresa debe estar dispuesta a ajustarla según sea necesario.

5.1. Bajo costo y diferenciación

La estrategia de bajo costo implica que una empresa ofrece productos o servicios a un
precio más bajo que sus competidores, con el objetivo de atraer a clientes que buscan
precios más bajos. Por otro lado, la estrategia de diferenciación implica que una
empresa ofrece productos o servicios que son únicos y diferentes de los de sus
competidores, lo que les permite cobrar un precio más alto debido al valor agregado que
ofrecen.
se refiere a dos estrategias competitivas diferentes que pueden utilizar las empresas para
destacarse en el mercado. La estrategia de bajo costo implica ofrecer productos o
servicios a precios más bajos que los competidores, mientras que la estrategia de
diferenciación implica ofrecer productos o servicios únicos o distintivos que los clientes
valoran y están dispuestos a pagar más.

5.2. ¿Quiénes son los clientes? Segmentación de mercados

La segmentación de mercados es un proceso de identificación de grupos específicos de

consumidores que tienen necesidades y deseos únicos y similares, y que son más
propensos a responder a un enfoque de marketing específico. Esta estrategia implica la
adaptación del marketing y los productos o servicios a las necesidades y deseos de los
diferentes segmentos de clientes identificados.
Es la importancia de identificar y agrupar a los clientes en segmentos de mercado en
función de sus necesidades y características, para poder desarrollar productos que
satisfagan sus necesidades específicas. La investigación de mercado es clave para
identificar estas necesidades y otros atributos importantes del grupo de clientes, y la
función de marketing juega un papel importante en este proceso. Una vez que se han
identificado los segmentos de mercado, las empresas pueden desarrollar productos
específicos para satisfacer sus necesidades. Esta segmentación es esencial para un
modelo de negocio exitoso.
Se describe tres métodos para segmentar el mercado en el diseño de un modelo de
negocio.
 El primer método es no reconocer los diferentes segmentos en el mercado y
elaborar un producto orientado al cliente promedio. La capacidad de respuesta al
cliente es mínima y la ventaja competitiva se logra mediante precios bajos.
 El segundo método reconoce las diferencias entre los grupos de clientes y
elabora un producto orientado hacia la mayoría o todos los diferentes segmentos
de mercado. En este caso, la capacidad de respuesta al cliente es alta y los
productos se personalizan para satisfacer necesidades específicas de los clientes
en cada grupo, lo que genera una ventaja competitiva por medio de la
diferenciación y no mediante un precio bajo.
 El tercer método consiste en orientarse solo a uno o dos segmentos del mercado,
lo que permite tener alta capacidad de respuesta a las necesidades del cliente
solo en esos segmentos, o ofrecer un producto básico para vender más barato
que las empresas que sí se enfocan en la diferenciación. Por tanto, la ventaja
competitiva puede lograrse mediante un enfoque en los precios bajos o en la
diferenciación.

5.3. Alternativas de estrategias a nivel de negocios

Existen varias alternativas de estrategias a nivel de negocios que una empresa puede
adoptar, como la estrategia de liderazgo en costos, la estrategia de diferenciación, la
estrategia de enfoque en un nicho de mercado y la estrategia de expansión a nuevos
mercados.

5.4. Estrategias a nivel de negocios, industria y ventaja competitiva

La elección de la estrategia a nivel de negocios debe estar alineada con la industria en la

que opera la empresa y sus capacidades y recursos internos. Esto les permitirá lograr
ventajas competitivas en su industria y en el mercado en general

5.5. Implementación de estrategias a nivel de negocios

La implementación de la estrategia a nivel de negocios puede requerir cambios en la
estructura organizacional, la cultura empresarial, la gestión de recursos humanos y la
asignación de recursos. Es importante que la empresa tenga la capacidad y los recursos
necesarios para implementar con éxito la estrategia a nivel de negocios..

5.6. Competir de forma distinta – en búsqueda del océano azul

La estrategia de "océano azul" es una metodología para desarrollar una estrategia que
permita a una empresa crear y competir en un espacio de mercado inexplorado, en lugar
de competir en un espacio de mercado saturado y altamente competitivo (océano rojo).
Esta estrategia implica la creación de nuevas oportunidades de mercado al crear un
nuevo producto o servicio que no existe actualmente en el mercado o al reinventar un
producto o servicio existente para satisfacer las necesidades no cubiertas de los clientes.

UNIDAD 6: ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS Y EL AMBIENTE

INDUSTRIAL

Las estrategias a nivel de negocios son los planes y decisiones que una empresa toma
para competir y tener éxito en un mercado específico. Estas estrategias se ven influidas
por el ambiente industrial en el que opera la empresa, que incluye factores como la
competencia, la regulación gubernamental y las tendencias del mercado.

6.1. Estrategia en una industria fragmentada

Es aquella compuesta de una gran cantidad de empresas medianas y pequeñas.

En las industrias fragmentadas existen bajas barreras al ingreso, e incluso algunas tienen
deseconomías de escala. Debido a esto, las empresas pueden especializarse y operar en
mercados locales o regionales para satisfacer las necesidades de los clientes. Sin
embargo, muchas empresas ansían obtener ventajas de costos y consolidar la industria
para obtener una rentabilidad superior al promedio posible en una industria consolidada.
Para lograr esto, han desarrollado estrategias que incluyen cadenas, franquicias,
fusiones horizontales y el uso de internet y tecnología de la información, lo que les ha
permitido obtener ventajas competitivas y liderar la industria, mientras que muchas
empresas enfocadas han perdido su ventaja competitiva y han desaparecido.
Algunas estrategias que han sido utilizadas por empresas para consolidar su posición en
industrias fragmentadas y convertirse en líderes de la industria. Estas estrategias
incluyen:
 Desarrollo de cadenas: esta estrategia implica abrir múltiples tiendas o sucursales en
diferentes lugares, con el fin de expandir la presencia de la empresa en el mercado.
 Franquicia miento: Esta estrategia consiste en permitir que otros empresarios utilicen la
marca, el modelo de negocio y la tecnología de una empresa a cambio de una tarifa o
regalía. Esto permite una rápida expansión de la empresa sin necesidad de invertir
grandes cantidades de capital.
 Fusiones horizontales: Esta estrategia implica la combinación de dos o más empresas
que operan en el mismo mercado o industria. El objetivo de esta estrategia es crear una
empresa más grande y más poderosa que pueda competir mejor en el mercado.
 Uso de la tecnología de información e internet: Esta estrategia implica el uso de
tecnología y plataformas en línea para mejorar la eficiencia y la efectividad de las
operaciones de la empresa.
6.2. Estrategias en industrias embrionarias y en crecimiento

En las industrias embrionarias, la demanda de los clientes es limitada al principio

debido al desempeño limitado y la calidad deficiente de los primeros productos, la falta
de conocimiento de los clientes sobre el nuevo producto, los canales de distribución
poco desarrollados, la falta de productos complementarios y los altos costos de
producción. La mayoría de las industrias embrionarias surgen a partir de una innovación
tecnológica que crea una nueva oportunidad de producto. Por otro lado, las industrias en
crecimiento se caracterizan por una demanda en rápida expansión, ya que muchos
clientes ingresan al mercado. Esto ocurre cuando el progreso tecnológico continuo hace
que el producto sea más fácil de usar y aumenta su valor para el cliente promedio, se
desarrollan productos complementarios que también aumentan su valor y las empresas
en la industria trabajan para encontrar formas de reducir los costos de hacer nuevos
productos.
 La naturaleza cambiante de la demanda del mercado, se refiere a cómo las necesidades
y preferencias de los clientes pueden cambiar con el tiempo y cómo esto puede afectar a
las empresas y su capacidad para competir en el mercado. Las empresas deben estar
preparadas para adaptarse a estos cambios y ajustar su estrategia de negocio en
consecuencia
 Repercusiones estratégicas: cruzar el abismo, se refieren al desafío que enfrentan las
empresas al tratar de pasar de una base de clientes temprana y entusiasta a una base de
clientes más amplia y menos dispuesta a asumir riesgos. El abismo representa una
brecha entre estos dos grupos y es un momento crítico para las empresas, ya que
muchas fallan en este punto.
 Repercusiones estratégicas de la tasa de crecimiento del mercado, se refieren a cómo el
ritmo de crecimiento de un mercado puede afectar la estrategia de negocio de una
empresa. En un mercado de rápido crecimiento, las empresas pueden tener que actuar
rápidamente para mantenerse al día con la demanda y evitar que los competidores las
adelanten. En un mercado de crecimiento lento, las empresas pueden tener que buscar
nuevas oportunidades o estrategias para mantener su posición en el mercado.

6.3. Estrategias en industrias maduras

En la etapa de madurez de una industria, esta suele estar dominada por un menor
número de empresas grandes que han desarrollado los modelos y estrategias de negocios
más exitosos. Estas empresas mantienen sus posiciones de liderazgo y, para proteger su
rentabilidad, buscan reducir la fortaleza de la competencia en la industria. Las
estrategias de negocio en esta etapa se centran en comprender cómo las empresas
establecidas intentan colectivamente reducir la rivalidad y proteger su ventaja
competitiva mediante la adopción de estrategias y tácticas para disuadir a otros de
ingresar a la industria y reducir el grado de rivalidad. Las empresas en esta etapa
también entienden la importancia de la independencia competitiva y el análisis
constante del modelo y estrategias de negocios de sus rivales.
 Estrategias para disuadir la entrada: proliferación de productos, reducción de
precios y mantener el exceso de capacidad
son aquellas que buscan impedir o dificultar que nuevas empresas entren en la
industria y compitan con las empresas establecidas. A continuación, se describen
tres estrategias comunes para disuadir la entrada:

a. Proliferación de productos: Una empresa establecida puede tratar de

disuadir la entrada de nuevos competidores mediante la introducción de
 nuevos productos y líneas de productos. Esto hace que sea más difícil
para los nuevos entrantes establecerse en la industria, ya que tendrán que
competir contra una variedad de productos ya establecidos.

b. Reducción de precios: La reducción de precios es otra estrategia común

utilizada para disuadir la entrada de nuevos competidores. Al reducir los
precios, las empresas establecidas pueden hacer que sea más difícil para
los nuevos entrantes entrar en la industria y competir, ya que tendrán que
competir con precios más bajos y una menor rentabilidad.

c. Mantener el exceso de capacidad: Las empresas establecidas pueden

mantener una capacidad excesiva en la industria para dificultar la entrada
de nuevos competidores. Al mantener una capacidad excesiva, las
empresas establecidas pueden reducir los incentivos para que los nuevos
entrantes entren en la industria, ya que tendrán que competir contra una
mayor oferta de productos y servicios.
 Estrategias para manejar la rivalidad
Incluye:
1. Diferenciación de productos: Las empresas buscan diferenciarse de sus
competidores mediante la innovación de productos o la mejora de la
calidad para atraer a los clientes y fomentar la lealtad hacia su marca.

2. Reducción de costos: Las empresas buscan reducir sus costos de

producción para poder ofrecer precios más bajos y, por lo tanto, ser más
competitivas.

3. Alianzas y colaboraciones: Las empresas pueden formar alianzas o

colaboraciones con otras empresas en la industria para obtener
economías de escala o para compartir costos de investigación y
desarrollo.

4. Adquisiciones y fusiones: Las empresas pueden adquirir o fusionarse con

otras empresas en la industria para aumentar su tamaño y poder de
negociación y reducir la competencia.

5. Estrategias de nicho: Las empresas pueden enfocarse en un segmento

específico del mercado en el que puedan diferenciarse y competir de
manera efectiva sin tener que competir con las grandes empresas líderes
en la industria.

En general, en una industria madura, las empresas buscan mantener su posición

en el mercado y proteger su rentabilidad mediante la adopción de estrategias que
les permitan diferenciarse de la competencia o reducir los costos, y al mismo
tiempo, tratan de minimizar la rivalidad entre las empresas de la industria.

6.4. Estrategias en industrias en decadencia

las empresas enfrentan una serie de retos, como la reducción de la demanda del
mercado, la competencia de productos sustitutos y la presión sobre los precios. Para
lidiar con estos retos, las empresas pueden adoptar diferentes estrategias, como reducir
costos, abandonar los productos o mercados no rentables, y buscar nuevas
oportunidades en mercados emergentes. También pueden fusionarse o adquirir otras
empresas para reducir la competencia y consolidar su posición en el mercado. Sin
embargo, a pesar de estas estrategias, muchas empresas no sobreviven en la etapa de
declive y finalmente salen del mercado.
1. La severidad del declive: Cuando el tamaño del mercado total se reduce, la competencia
se intensifica en una industria en declive, lo que puede disminuir las tasas de utilidades.
La intensidad de la competencia en una industria en declive depende de cuatro factores
críticos: la velocidad del declive, las barreras de salida, los costos fijos y la percepción
del producto como materia prima o diferenciado. No todos los segmentos de una
industria declinan a la misma velocidad, y puede haber concentraciones de demanda en
ciertos segmentos. La competencia basada en precios puede ser menos intensa entre las
empresas que atienden a estas concentraciones de la demanda en lugar de atender a la
industria en su conjunto.

2. Elegir una estrategia: Existen cuatro estrategias principales que las empresas pueden
adoptar para manejar el declive:

o 1) estrategia de liderazgo, por la cual una empresa busca convertirse en la

empresa dominante de una industria en declive
o 2) una estrategia de nicho, que se enfoca en áreas de demanda que están
declinando con más lentitud que la industria como un todo
o 3) una estrategia de cosecha, que optimiza el lujo de efectivo
o 4) una estrategia de desinversión, por la cual una empresa liquida su negocio a
otras

UNIDAD 7: ESTRATEGIA EN AMBIENTE GLOBAL

7.1. Ambiente global y nacional para negocios en comercio internacional

En la década de los cincuenta, la mayoría de los mercados nacionales quedaron aislados entre
sí por grandes barreras al comercio e inversión internacionales. para esto tampoco debían
poner mucha atención al ingreso a mercados extranjeros ya que no es demasiado costoso.

las barreras al comercio internacional se ha desplomado, se crearon gigantescos mercados

globales para bienes y servicios, y las empresas de diferentes naciones están ingresando a
otros mercados en una escala hasta ahora sin precedentes, lo cual está aumentando la
intensidad de la competencia.

las barreras al comercio e inversión internacionales ha provocado cambios significativos

en el panorama empresarial global, lo que a su vez ha generado nuevas oportunidades
y amenazas competitivas. En este sentido, es importante que los gerentes comprendan
la situación competitiva en diferentes naciones y desarrollen estrategias que les
permitan competir con éxito en el mercado global.

7.1.1. La globalización de la producción y los mercados

la globalización, ha resultado en la reducción de las barreras al comercio y la inversión

internacional, lo que ha llevado a un aumento en el volumen del comercio internacional
y el valor de la inversión extranjera directa. La globalización de la producción ha
permitido que las empresas dispersen partes importantes de sus procesos de
producción por todo el mundo para aprovechar las diferencias nacionales en el costo y
calidad de los factores de producción y reducir sus estructuras de costos. La
globalización de los mercados ha llevado a que los mercados nacionales se fusionen en
un mercado global gigantesco, lo que implica que las fronteras de la industria no son
las mismas que las fronteras nacionales, y existen competidores reales y posibles no
solo en el mercado nacional de una empresa sino también en otros mercados
nacionales.

7.1.2. Ventaja competitiva nacional

a pesar de la globalización, muchas empresas exitosas de ciertas industrias están

concentradas en pocos países. La sede de una empresa puede ser un factor importante
en su posición competitiva en el mercado global. Michael Porter identificó cuatro
atributos de un entorno nacional que impactan en la competitividad global de las
empresas: dotación de factores, condiciones locales de la demanda, competitividad de
las industrias relacionadas y complementarias, e intensidad de la rivalidad.

Michael Porter identificó cuatro atributos en su estudio sobre la ventaja competitiva

nacional y que tienen un gran impacto en la competitividad global de las empresas
ubicadas en un país. Estos atributos son la dotación de factores, las condiciones locales
de la demanda, la competitividad de las industrias relacionadas y complementarias, y la
intensidad de la rivalidad.

i. Dotación de factores: La posición de una nación en cuanto a los factores

de producción con los que cuenta como mano de obra capacitada o la
infraestructura necesaria para competir en una industria determinada.
ii. Condiciones locales de la demanda: La naturaleza de la demanda
nacional para el producto o servicio de la industria.
iii. Competitividad de las industrias relacionadas y complementarias: La
presencia o ausencia en una nación de industrias proveedoras e
industrias relacionadas que son competitivas a nivel internacional.
iv. Intensidad de la rivalidad: Las condiciones en la nación que determinan
la forma en que las empresas se crean, organizan y administran y la
naturaleza de la rivalidad nacional.

7.2. Aumento de rentabilidad mediante expansión global

debido a la expansión global puede aumentar la rentabilidad y las utilidades de las

empresas de diversas formas. A nivel básico, la expansión global aumenta el tamaño
del mercado y, por lo tanto, acelera el crecimiento de las utilidades. Además, se explora
cómo la expansión global puede ayudar a reducir los costos de la empresa o agregar
valor a través de la diferenciación, lo que también puede aumentar la rentabilidad.
a continuación se presenta 4 formas en las cuales la expansión global permite a las
empresas a incrementar su rentabilidad y utilidades

 expandir el mercado: aprovechar los productos: al expandirse a nivel

global, las empresas pueden acceder a nuevos mercados y aumentar el tamaño
del mercado al que se orientan, lo que acelera el incremento de utilidades.
 Lograr economías de escala gracias al volumen global: al producir y vender en
mayores cantidades, las empresas pueden obtener reducciones en los costos de
producción, lo que aumenta la rentabilidad.
 Logro de economías de ubicación: al establecerse en distintos lugares del mundo,
las empresas pueden aprovechar las ventajas que ofrecen ciertos lugares, como
la disponibilidad de recursos naturales o una mano de obra capacitada y
económica.
 Aprovechar las habilidades de las subsidiarias globales: al tener presencia en
distintos lugares del mundo, las empresas pueden aprovechar las habilidades y
conocimientos de sus subsidiarias para desarrollar nuevos productos o mejorar
su producción.

7.3. Presiones de costo y presiones para respuesta local

En un mercado local, las empresas se enfrentan a dos presiones competitivas en

conflicto: reducir costos y tener capacidad de respuesta local. Responder a la presión
de reducción de costos requiere que la empresa minimice sus costos unitarios, mientras
que la capacidad de respuesta local requiere la diferenciación de la oferta de productos
y la estrategia de marketing para acomodar las demandas diversas que surgen de las
diferencias nacionales.

Algunas empresas, como la Empresa C en la figura 8.2, enfrentan grandes presiones

tanto para reducir costos como para tener capacidad de respuesta local, lo que es un
desafío estratégico difícil, ya que la capacidad de respuesta local tiende a aumentar los
costos.

las empresas se enfrentan a 2 presiones competitivas en un mercado local:

Presiones para reducir los costos: implica minimizar los costos unitarios y ofrecer
productos estandarizados al mercado global para lograr ahorros de costos.

Presiones para tener capacidad de respuesta local: implica diferenciar la oferta de

productos y estrategia de marketing en cada país para acomodar las diferencias
nacionales en gustos, preferencias, prácticas comerciales, canales de distribución,
condiciones competitivas y políticas gubernamentales.

Para responder a estas presiones, las empresas deben diferenciar sus productos y
estrategias de marketing en cada país, lo que puede aumentar sus costos. a
continuación los factores que pueden generar presiones para tener capacidad de
respuesta local en las empresas que compiten en un mercado local.

 Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor: requiere que las empresas
multinacionales adapten sus productos y mensajes de marketing para satisfacer
las necesidades de los clientes locales. Esto implica la delegación de
responsabilidades y funciones de producción y marketing a las subsidiarias
extranjeras de la empresa.
 Diferencias en la infraestructura y las prácticas tradicionales: Esto crea la necesidad
de adaptar los productos y servicios a las particularidades de cada mercado.
Para satisfacer esta necesidad, las empresas pueden tener que delegar sus
funciones de manufactura y producción a las subsidiarias extranjeras.
 Diferencias en los canales de distribución: Correcto. Las empresas deben adaptar su
estrategia de distribución y ventas en función de las diferencias en los canales
de distribución de cada país.
 Diferencias en las demandas gubernamentales del país sede: as demandas
económicas, políticas y regulatorias de cada país pueden requerir que las
empresas multinacionales tengan una capacidad de respuesta local. Esto puede
incluir adaptar los productos, las estrategias de marketing y los canales de
distribución a las preferencias y prácticas de cada país.

Algunas empresas enfrentan grandes presiones para reducir costos y bajas presiones
para la capacidad de respuesta local, mientras que otras enfrentan pocas presiones
para reducciones de costos y muchas presiones para la capacidad de respuesta local.
Otras empresas enfrentan grandes presiones tanto para la reducción de costos como
para la capacidad de respuesta local, lo que es un desafío estratégico difícil de manejar
ya que tener capacidad de respuesta local tiende a incrementar los costos.

7.4. Elección de una estrategia global

Es necesario adaptar la oferta del producto a las condiciones locales, lo que puede
limitar la capacidad de la empresa para lograr economías de escala y de ubicación
significativas. Las presiones para tener capacidad de respuesta local también pueden
limitar la capacidad de una empresa para aprovechar todas las habilidades y productos
asociados con sus competencias distintivas en cada país. En este contexto, las empresas
suelen elegir entre cuatro posturas estratégicas cuando compiten a nivel internacional:

Estrategia de estandarización global: esta estrategia se centra en la producción de

productos estandarizados que se comercializan en todo el mundo. Se busca aprovechar
al máximo las economías de escala y de ubicación. Las empresas que adoptan esta
estrategia intentan minimizar los costos y maximizar la eficiencia mediante la
estandarización del diseño y la fabricación. No se realizan adaptaciones significativas a
las necesidades locales.
Estrategia de adaptación local: esta estrategia implica ajustar los productos y servicios a
las necesidades y preferencias de cada mercado local. Las empresas que adoptan esta
estrategia tienen como objetivo aumentar la satisfacción del cliente y la aceptación de
la marca en cada mercado. Las adaptaciones pueden incluir cambios en el diseño, el
precio, la promoción y la distribución.

Estrategia transnacional: esta estrategia busca lograr un equilibrio entre la eficiencia

global y la capacidad de respuesta local. Las empresas que adoptan esta estrategia
buscan crear productos y servicios que sean lo suficientemente estandarizados como
para aprovechar las economías de escala, pero también lo suficientemente flexibles
como para adaptarse a las necesidades locales. Las empresas que adoptan esta
estrategia pueden diseñar y fabricar productos en diferentes países y regiones, y
también pueden tener una fuerte presencia local para adaptarse a las necesidades de
cada mercado.

Estrategia internacional: esta estrategia se centra en la entrada a nuevos mercados

mediante la exportación de productos y servicios existentes. Las empresas que adoptan
esta estrategia tienen como objetivo aprovechar las oportunidades de mercado en
otros países sin realizar grandes inversiones en diseño, fabricación o adaptación local.
La exportación puede ser directa o indirecta, a través de intermediarios locales.

7.5. Elección del modo de ingreso

habla sobre los cinco modos principales de ingreso a un mercado nacional diferente:
exportación, licenciamiento, franquicia miento, formar parte de una joint venture y
establecer una subsidiaria de propiedad total. Se menciona que cada modo tiene
ventajas y desventajas, por lo que es importante que los gerentes ponderen
cuidadosamente cuál es el mejor para su empresa.

modos principales de ingreso a un mercado a continuación:

1. Exportación: consiste en vender los productos o servicios en el mercado de

otro país, ya sea a través de intermediarios o directamente.
2. licenciamiento: permite a una empresa licenciadora conceder a otra
empresa el derecho a utilizar sus productos, marcas, patentes,
tecnología o procesos en un territorio determinado a cambio de
regalías.
3. Franquiciamiento: implica que una empresa otorga a otra empresa el
derecho a utilizar su modelo de negocio, marca, procesos y productos a
cambio de una tasa inicial de franquicia y una regalía continua.
4.Joint ventures (empresas conjuntas): se refiere a la asociación entre dos o
más empresas para compartir recursos, conocimientos y riesgos en una
empresa conjunta.
 5.Subsidiarias en propiedad total: se crea una empresa independiente en el
país extranjero y se controla y opera completamente por la empresa
matriz.

Cada modo de entrada tiene ventajas y desventajas, y las empresas deben evaluar
cuidadosamente sus opciones antes de decidir la mejor manera de ingresar a un nuevo
mercado.

Modo de ingreso Ventajas Desventajas

Exportación  capacidad para  altos costos de

lograr economias
de escala y
ubicación
Licenciamiento  bajos costos de
desarrollo y riesgos
Franquiciamiento  bajos costos de
desarrollo y riesgos
Joint ventures  acceso al
conocimiento del
socio local
 costo de desarrollo
y riesgos
compartidos
 dependencia
política
Subsidiarias en  protección de la
propiedad total tecnología
transportación
 barreras
comerciales
 problemas con los
agentes de
marketing locales
 incapacidad para
lograr economias
de escala y
ubicación
 incapacidad para
participar en una
coordinación
estratégica global
 falta de control
sobre la tecnologia
 incapacidad para
participar en la
coordinación
estratégica global
 falta de control
sobre la calidad
 incapacidad para
involucrarse en
coordinación
estratégica global
 incapacidad para
lograr economias
de escala y
ubicación
 falta de control
sobre la tecnología
 altos costos y
riesgos
  capacidad para
participar en la
coordinación
estratégica local
 capacidad para
lograr economias
de eslada y de
ubicación.

7.6. Alianzas estratégicas globales

son acuerdos cooperativos entre empresas de diferentes países que son competidores
reales o potenciales. Estas alianzas pueden tomar diferentes formas, desde joint
ventures formales hasta convenios contractuales a corto plazo, dependiendo de los
objetivos y necesidades de las empresas involucradas.

Ventajas de las alianzas estratégicas Desventajas de las alianzas estratégicas

 como el acceso a mercados  algunos analistas las critican

extranjeros porque pueden dar a los
 la compartición de costos y competidores una vía de bajo
riesgos en el desarrollo de costo hacia nuevas tecnologías y
nuevos productos o procesos mercados.
 la concentración de habilidades
y recursos que ninguna
empresa podría desarrollar sola
 la posibilidad de establecer
estándares tecnológicos en la
industria.

LOGRAR QUE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS FUNCIONEN

la tasa de fracaso en las alianzas estratégicas internacionales es alta, con dos tercios de
las alianzas experimentando problemas administrativos y financieros en los primeros
dos años. Estos son los tres factores fundamentales que se consideran clave para el
éxito de una alianza estratégica

 selección del socio: Es fundamental elegir un socio adecuado para la alianza,

que comparta los mismos valores y objetivos, y que tenga recursos
complementarios que puedan contribuir al éxito de la alianza. Es importante
investigar y evaluar cuidadosamente a los posibles socios antes de tomar una
decisión.
 la estructura de la alianza: La estructura de la alianza debe estar bien diseñada
y acorde con los objetivos y la estrategia de las empresas involucradas. Esto
 incluye definir claramente los términos y condiciones de la alianza, la asignación
de recursos y responsabilidades, y el proceso de toma de decisiones.
 forma de administrarla: Una vez que se ha establecido la alianza, es
importante administrarla de manera efectiva. Esto incluye establecer una
comunicación clara y abierta entre los socios, desarrollar una cultura de
confianza y colaboración, y resolver rápidamente cualquier problema que surja.
Es importante también realizar un seguimiento continuo del progreso de la
alianza y hacer ajustes cuando sea necesario para asegurar su éxito a largo
plazo.

UNIDAD 8: ESTRATEGIA CORPORATIVA: INTEGRACIÓN HORIZONTAL Y

VERTICAL, TERCERIZACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategias corporativas que una empresa puede utilizar para lograr una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo. Estas estrategias incluyen la integración
horizontal, la integración vertical, la tercerización estratégica y la diversificación. La
integración horizontal busca aumentar la participación de mercado y la eficiencia
operativa al adquirir o fusionarse con un competidor directo. La integración vertical
busca mejorar la eficiencia y la calidad de los productos y servicios al adquirir o
fusionarse con una empresa en una etapa anterior o posterior de la cadena de valor. La
tercerización estratégica busca reducir costos y mejorar la eficiencia al contratar a
otra empresa para realizar actividades que antes se realizaban internamente. La
diversificación busca reducir el riesgo y aprovechar nuevas oportunidades de
crecimiento al expandirse a nuevas industrias o mercados. Cada una de estas
estrategias tiene sus propias ventajas y desventajas, y su éxito dependerá de la
adecuada implementación y gestión por parte de la empresa.

8.1. Estrategia a nivel corporativo y modelo multinegocios

la elección de estrategias corporativas es una parte importante del proceso de

formulación de estrategia, ya que determina cómo una empresa impulsará su modelo
de negocio a largo plazo y qué tipos de estrategias de negocios y funcionales elegirá
para maximizar la rentabilidad. Las estrategias corporativas deben permitir a una
empresa desarrollar actividades funcionales de la cadena de valor a un costo más bajo
y de una manera que permita la diferenciación. La expansión hacia nuevas industrias
puede requerir un modelo de negocio en dos niveles que explique cómo se usarán las
competencias existentes y las estrategias de negocios para aumentar la rentabilidad
general. Las estrategias corporativas pueden incluir la integración horizontal o vertical,
la diversificación relacionada o no relacionada, y otras estrategias para ingresar y
competir en nuevas industrias.

8.2. Integración horizontal: estrategia corporativa en una sola industria

La estrategia corporativa es utilizada por los gerentes para determinar en qué
industrias debe competir una empresa para maximizar su rentabilidad a largo plazo.
Para algunas empresas, el crecimiento rentable y la expansión implican competir
exitosamente dentro de una sola industria o mercado. Esto significa que la empresa se
enfoca en crear valor para un solo negocio o industria.

al centrarse en una sola industria, una empresa puede enfocar todos sus recursos y
capacidades para competir con éxito en ese mercado. Esto es especialmente
importante en industrias cambiantes y de rápido crecimiento, donde los recursos y las
capacidades se ponen a prueba constantemente y donde las utilidades a largo plazo
pueden ser significativas. Al permanecer dentro de una industria, una empresa puede
acumular conocimiento y experiencia especializada en esa área, lo que le permite
desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

Beneficios de la integración horizontal

Al adoptar esta estrategia, los gerentes invierten en adquirir activos de los competidores de la
industria para mejorar la rentabilidad de su negocio. Esto se logra mediante los siguientes
factres:

 estructuras de costos menores: La integración horizontal puede reducir la estructura

de costos de una empresa, debido a que crea crecientes economías de escala. Al
adquirir empresas competidoras, una empresa puede eliminar redundancias y
obtener economías de escala en áreas como la producción, distribución y
marketing.
 aumento de la diferenciación del producto: La adquisición de empresas
competidoras puede permitir que una empresa amplíe su línea de productos o
servicios y agregue nuevas características o beneficios a los productos
existentes, lo que puede mejorar su atractivo para los consumidores.
 la replicación del modelo de negocio: Al adquirir empresas competidoras que
tienen un modelo de negocio exitoso, una empresa puede replicar ese modelo
en su propia operación y obtener beneficios similares.
 la reducción de la rivalidad en la industria: Al adquirir empresas competidoras, una
empresa puede reducir la competencia en la industria y aumentar su propia
participación en el mercado.
 aumento del poder de negociación sobre proveedores y compradores: Al aumentar
su tamaño y poder en la industria, una empresa que adopta la integración
horizontal puede mejorar su capacidad para negociar mejores términos y
precios con proveedores y compradores.

Problemas con la integración horizontal

Aunque esta estrategia puede fortalecer el modelo de negocio de una empresa de varias
formas, hay muchos problemas y riesgos que pueden surgir al adoptar esta estrategia. Las
fusiones y adquisiciones pueden no crear valor y, en muchos casos, pueden reducirlo. Los
problemas pueden incluir fusionar culturas corporativas muy diferentes, alta rotación de
administradores, y la sobreestimación de los beneficios adquiridos de una fusión o adquisición.

Otro problema es que si una empresa utiliza la integración horizontal para convertirse en el
competidor dominante de la industria, puede entrar en conflicto con las autoridades
antimonopolio. Las autoridades desean impedir que las empresas dominantes utilicen su
poder de mercado para aplastar a los competidores potenciales y reducir los precios cuando
un nuevo competidor ingresa a la industria, lo que puede obligarlo a salir del negocio. Debido a
estas inquietudes, cualquier fusión o adquisición que se considere que crea demasiada
consolidación y el potencial de abuso futuro del poder de mercado puede, por razones
antimonopolio, ser bloqueada.

8.3. Integración vertical: penetración a nuevas industrias para fortalecer el

modelo nuclear de negocios

La integración vertical es una estrategia corporativa en la que una empresa ingresa a

nuevas industrias para apoyar su modelo de negocio principal. Al adoptar esta
estrategia, una empresa puede expandir sus operaciones en las industrias primarias, las
que generan insumos para los productos de la organización (integración vertical hacia
atrás) o en las últimas etapas dentro de una industria, en las que se usan, distribuyen o
venden los productos (integración vertical hacia delante). La integración vertical puede
ayudar a una empresa a crear una diferenciación de producto y reducir su estructura de
costos, lo que aumenta su rentabilidad a largo plazo. Cada etapa de la cadena de valor
agregado pertenece a una industria o industrias separadas, en las cuales compiten
muchas empresas. Además, dentro de cada una, cada empresa tiene una cadena de
valor compuesta de actividades creadoras de valor. Por tanto, una empresa debe
formular un modelo de multinegocios que explique de qué modo ingresar a una nueva
industria mediante la integración vertical mejorará su rentabilidad a largo plazo.

Incrementar la rentabilidad por medio de la integración vertical

La integración vertical se utiliza para fortalecer el modelo de negocio y mejorar la

posición competitiva de una empresa. Esto se logra al aumentar la diferenciación del
producto, reducir costos y competencia en la industria mediante la inversión en
recursos especializados que mejoran la eficiencia, protegen la calidad del producto y
generan una mejor planificación.

a continuación algunos de los beneficios

 facilita las inversiones en recursos especializados y que mejoran la

eficiencia: permite a la empresa contar con los recursos necesarios para
producir de manera más eficiente y competitiva.
  protege la calidad del producto: protege la calidad del producto, ya que la
empresa tiene mayor control sobre los procesos de producción y puede
asegurarse de que se sigan los estándares de calidad.
 genera una mejor planeación: generar una mejor planificación, ya que la
empresa tiene una mejor visión y control sobre todo el proceso de producción y
puede anticiparse a posibles problemas o retrasos.

Problemas con la integración vertical

Esta puede generar una estructura de costos creciente, desventajas tecnológicas y

desventajas impredecibles en la demanda. En algunos casos, estas desventajas pueden
superar los beneficios de la integración vertical, lo que lleva a una desintegración
vertical y a la salida de las industrias adyacentes a la industria central.

 estructura de costos crecientes, debido a que los proveedores internos no tienen

incentivos para reducir los costos operativos.
 cambios tecnológicos, generar desventajas cuando la empresa no puede
adaptarse lo suficientemente rápido, lo que la hace vulnerable a la competencia.
 Imprevisibilidad de la demanda, generar desventajas cuando la empresa no
puede ajustar su modelo de negocio para proteger su ventaja competitiva.

En algunos casos, estas desventajas son tan grandes que la integración vertical puede en
realidad reducir la rentabilidad de la empresa, en cuyo caso puede ser necesario desintegrarse
verticalmente y salir de las industrias adyacentes a la industria central.

Límites de la integración vertical

la integración vertical puede fortalecer el modelo de negocio de una empresa, pero

también puede debilitarlo debido a los costos burocráticos y la incertidumbre en la
demanda. Los administradores estratégicos deben evaluar cuidadosamente las ventajas
y desventajas de expandir las fronteras de su empresa al ingresar en industrias
adyacentes. Además, aunque la decisión de ingresar a una nueva industria para hacer
partes componentes clave pudo haber sido rentable en el pasado, puede no ser
económicamente aconsejable hoy en día. Los riesgos y los rendimientos de invertir en
la integración vertical deben evaluarse continuamente, y las empresas deben estar
dispuestas tanto a desintegrarse como a integrarse verticalmente para fortalecer su
modelo de negocio central.

8.4. Alternativas para la integración vertical: comportamiento cooperativo

La integración vertical es una estrategia empresarial en la que una compañía

expande su presencia en la cadena de suministro, ya sea adquiriendo
proveedores o compradores, o produciendo o distribuyendo productos o
servicios adicionales. Sin embargo, esta estrategia no siempre es la mejor
opción para todas las empresas.
En lugar de la integración vertical, una alternativa puede ser el comportamiento
cooperativo. Esto implica trabajar en conjunto con otras empresas en la cadena
de suministro para lograr objetivos comunes. Algunas de las formas en que las
empresas pueden adoptar el comportamiento cooperativo son:

 Alianzas estratégicas: Las empresas pueden formar alianzas

estratégicas con otras empresas en la cadena de suministro para
compartir recursos y conocimientos, y para trabajar juntas en proyectos
específicos.
 Redes de colaboración: Las empresas pueden unirse a redes de
colaboración en las que los miembros trabajan juntos para mejorar la
eficiencia, la calidad y la innovación en toda la cadena de suministro.
 Contratos de colaboración: Las empresas pueden establecer contratos
de colaboración en los que se detallan los términos y condiciones de la
colaboración, como los roles y responsabilidades de cada parte, los
objetivos a lograr y los plazos para cumplirlos.
 Compra conjunta: Las empresas pueden unirse para comprar materiales
y suministros en grandes cantidades para reducir los costos y mejorar la
eficiencia en la cadena de suministro.

8.5. Tercerización estratégica

La tercerización estratégica, también conocida como outsourcing

estratégico, es una práctica empresarial en la que una compañía
subcontrata una parte o la totalidad de una función o proceso de negocio
a otra empresa especializada en esa área.

La tercerización estratégica puede ofrecer varios beneficios para las

empresas, como:

1. Reducción de costos: Al subcontratar una función o proceso de

negocio, la empresa puede reducir los costos de operación, ya que
la empresa subcontratada puede proporcionar los mismos servicios
a un costo más bajo.

2. Acceso a expertos: Al tercerizar una función o proceso de negocio,

la empresa puede acceder a la experiencia y conocimientos
especializados de la empresa subcontratada, lo que puede mejorar
la calidad y eficiencia de los servicios prestados.
 3. Enfoque en el negocio principal: Al subcontratar funciones no
esenciales, la empresa puede centrarse en su negocio principal y en
las actividades que generan más valor.

4. Mayor flexibilidad: La tercerización estratégica puede proporcionar

una mayor flexibilidad en la gestión de recursos y la capacidad de
adaptarse a los cambios en el mercado y en la demanda.

Sin embargo, también existen algunos riesgos asociados con la

tercerización estratégica, como:

 la pérdida de control sobre la calidad

 la seguridad de los servicios prestados
 la dependencia de un proveedor externo.

Para mitigar estos riesgos, es importante que las empresas realicen una
evaluación exhaustiva de los proveedores potenciales y establezcan
contratos claros y detallados que incluyan medidas de seguridad y
garantías de calidad. Además, las empresas deben tener una
comunicación clara y continua con los proveedores para asegurarse de
que los servicios prestados se ajusten a sus necesidades y estándares.